Mantenimiento Esbelto

El Mantenimiento Esbelto se ha convertido en la nueva filosofa puestoque, agrupa todas aquellas estrategias utilizadas que han sido pilar fundamental en la ejecucin de los planes de mantenimiento, entre lasfilosofas que agrupa el Mantenimiento Esbelto tenemos el TPM, MCC, 5`S, Kaizen, AMFE, SMED, anlisis de Criticidad, entre otros, todas estas bien utilizadas ayudan a mejorar la vida til de los equipos y la calidad del bien o servicio producido.

PROPSITOS DEL MANTENIMIENTO ESBELTO

Obtener una mejora continua de los procesos. Reducir los costos del mantenimiento. Aumentar la confiabilidad operacional y mantener la disponibilidad de los activos. Mantener el margen de utilidad. Anulacin de los mandos y elremplazo por el liderazgo. Aumentar los mrgenes de calidad de los equipos. OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO ESBELTO Emplear el valor ms alto de efectividad y eficiencia en las actividades de mantenimiento a fin de asegurar la disponibilidad de los activos y explicar la implantacin de mejores prcticas para as manejar eficientemente los mantenimientos. PASOS PARA LA IMPLANTACIN DEL MANTENIMIENTO ESBELTO

Los pasos para la implantacin de un mantenimiento esbelto conlleva una serie de filosofas que hacen de este un modulo completo para as obtener las mejores prcticas. PASO 1 ORGANIZACIN DEL DPTO. DE MANTENIMIENTO. Para crear un buen ambiente en la gestin de mantenimiento se debe tener un organigrama general o por departamento que defina las diferentes funciones con sus correspondientes asignaciones de responsabilidades. La base cero del organigrama se realizara de acuerdo a la carga de trabajo. Lder de Operaciones: Se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente, los servicios que requiera el Centro en materia de mantenimiento preventivo, correctivo, entre otros, a las instalaciones. Entre las funciones que tiene el lder de operaciones estn: Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a las instalaciones, as como de la contratacin de la obra pblica necesaria para el fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles del Centro. Realizar visitas de supervisin a las instalaciones para detectar necesidades de mantenimiento preventivo, correctivo o adaptacin. Proporcionar o en su caso contratar los servicios de acondicionamiento de laboratorios, colocacin de mesas centrales, cubiertas de trabajo, pintado de interiores, armado de cancelera, pintado de inmuebles, deambulatorios, estacionamientos y reas verdes. Proporcionar o en su caso contratar los servicios de colocacin de nuevas Instalaciones para alumbrado y tendido de lneas, suministro de energa de emergencia ininterrumpida, mantenimiento preventivo correctivo a subestaciones elctricas y todo tipo de reparaciones de este gnero. Tiene como finalidad primordial Planificar y hacer cumplir a cabalidad todos los planes de mantenimiento que se elaboran estratgicamente para las reas fundamentales de la empresa. Entre las funciones que tiene el lder de planificacin estn:
Lder de Planificacin:

Es fundamentalmente Anticipativo y Proactivo. Observa durante un tiempo la cadena de causas y efectos relacionados con las decisiones que toma la direccin. Se centra en el anlisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el xito. Este puesto implica la revisin constante de los indicadores expuestos en el punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.
Lder de Control y Gestin:

Administrativo: Se encarga de gestionar todos los aspectos relacionados el presupuesto de mantenimiento y el personal que interviene en este. Lder

Entre algunas de sus Funciones Tenemos: Coadyuvar en la formulacin del plan de distribucin anual del presupuesto para gasto corriente e inversin fsica para su aprobacin, as como la contratacin de la obra pblica necesaria para el fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones fsicas de los inmuebles. Preparar la informacin mensual requerida del avance fsico financiero de la obra contratada. Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al rea de su competencia. Lder SHA: Su funcin principal es evitar accidentes que sean lamentables tanto a las personas como a las estructuras fsicas. Sus funciones son: Que la empresa presente un ambiente apropiado y seguro para el buen desenvolvimiento de las labores de los empleados. Ensear a los trabajadores como identificar los peligros existentes en la empresa y sentirse en la confianza de denunciarlos para as realizar un trabajo en condiciones laborales seguras. Concienciar al empleado y a la gerencia de que el buen funcionamiento de la seguridad e higiene les concierne a todos. Mantener todas las reas sealizadas. PASO 2 OBJETIVOS Y METAS Dentro de la organizacin de mantenimiento el personal debe tener presente los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos de mantenimiento, y el tiempo de realizacin de acciones de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma clara y detallada en un plan de accin. La gerencia de mantenimiento debe establecer una poltica general que involucre su campo de accin, su justificacin, los medios y objetivos que persigue para cada una de las acciones de mantenimiento, logrando as un compromiso total por parte de los trabajadores hacia la empresa. PASO 3 SISTEMA DE INFORMACIN La empresa debe contar con un sistema de informacin para la recoleccin, depuracin y almacenamiento, procesamiento y distribucin de los datos para la buena ejecucin del mantenimiento. Existen diversos sistemas de informacin que la empresa puede implementar para llevar el control de los mantenimientos y realizar las estadsticas de los costos que estos generan. Entre los mdulos para llevar el control de mantenimiento tenemos el SAP, Dataflow, Modulo de mantenimiento Empuries, entre otros, todos y cada

uno de ellos son herramientas verdaderamente factible para el control de los mantenimiento. Por otra parte, existe la limitante de que estos programas o software son extremadamente costosos y las pequeas y medianas empresas no lo pueden tener, debido a esta situacin la empresa puede utilizar herramientas como Excel o Project las cuales son menos sofisticadas pero altamente efectivas.
PASO 4 ADIESTRAMIENTO DEL PERSONAL

El adiestro del personal es la herramienta ms importante para la buena ejecucin de los mantenimientos, con esto logramos disminuir los tiempos de reparacin de los equipos logrando que la continuidad operacional de la planta se mantenga. Existen diversos adiestramientos que son estratgicos para el mejor desenvolvimiento del personal en las reas de trabajo, la mejor secuencia para realizar los adiestramientos es la siguiente: 1. Trabajo en Equipo: Este curso representa la integracin de los trabajadores, ocasionando un mejor ambiente laboral y aumentando su rendimiento en las jornadas de trabajo. ste da herramientas como: Anlisis FODA: Esta ayuda a los trabajadores a reconocer sus fortalezas y debilidades apoyndose en esto para que las fortalezas de uno contrarresten las debilidades de otros. Asignacin de Roles: Determina cuales sern las actividades que cada trabajador debe realizar, de tal manera que se pueda disminuir los tiempos de ejecucin de los trabajos suscitando la no duplicidad de funciones. 2. Planificacin: Este taller permite tener preestablecidas las actividades diarias, semanales, semestrales y hasta anuales que se van a realizar a los objetos de mantenimiento, asignando a los ejecutores responsables para llevar a cabo la accin de mantenimiento. 3. Determinacin de Parmetros: Consiste en lograr la efectividad del sistema asegurando la disponibilidad de objetos de mantenimiento mediante el estudio de confiabilidad y mantenibilidad. 4. Herramientas del mantenimiento: Este curso debe dar al personal todos los conocimientos acerca de las filosofas de mantenimiento, esto con el objeto de que el personal de mantenimiento posea habilidades al momento de la implantacin de algn cambio o mejorar las estrategias.
Mantenimiento Esbelto como nuevo enfoque para optimizar el mantenimiento

El mantenimiento esbelto (Lean Maintenance) es una operacin de mantenimiento proactivo que emplea actividades de mantenimiento planificado y programado a travs del mantenimiento productivo total (TPM), usando estrategias desarrolladas a travs de la aplicacin de la decisin lgica del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y practicada por equiposempoderados (autodirigidos), usando procesos de 5S, eventos de mejora Kaizen y mantenimiento autnomo, junto con tcnicos de mantenimiento con multihabilidades, a travs del uso comprometido de su sistema de orden de trabajo y su sistema computarizado de gestin del mantenimiento (CMMS: Computer Managed Maintenance System) o sistema de gestin de activos (EAM: Enterprise Asset Management).

Estos son soportados por un almacn de mantenimiento esbelto, que proporciona partes y materiales Justo-a-tiempo (JIT) basado y apoyado por un grupo de ingeniera de mantenimiento y confiabilidad que efecta el anlisis causa-raz (ACR) de fallas, la efectividad del proceso de mantenimiento, el anlisis del mantenimiento predictivo, y el anlisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones. En la actividad de Mantenimiento, se presentan prdidas o desperdicios por esperas, desplazamientos, reproceso, sobreproduccin, defectos, etc.; siendo muy relevante los tiempos de espera y transportes. Estos pueden presentarse cuando el departamento de Produccin (incluso el mismo departamento de Mantenimiento) debe esperar por elementos o servicios para atender un requerimiento que en muchos casos no dan espera. Esto elementos esperados pueden ser personal tcnico (interno o externo) o recursos relacionados con la actividad, tales como herramientas, repuestos, insumos, catlogos, informacin, instrucciones, aprobaciones, entre otros, que se encuentran muy distantes del sitio donde se requiere. En el mismo orden de ideas, adems de planificar y programar los trabajos de mantenimiento en coordinacin con produccin, es importante disponer de los elementos necesarios lo ms cerca del sitio de trabajo, lo cual ayuda a la gestin de Mantenimiento, evitando paros prolongados, disminucin de disponibilidad y confiabilidad de equipos, baja capacidad de reaccin ante urgencias y emergencias, esfuerzos improductivos, sobrecostos, riesgos, entre otros, que conllevan a prdidas de produccin y mal servicio al cliente. Esperar no es una actividad que agregue valor y debe eliminarse o reducirse lo ms que se pueda.

Definicin de Mantenimiento Esbelto

El Mantenimiento Lean (esbelto) es definido como la entrega de servicios de mantenimiento a sus clientes con el menor desperdicio posible o producir un resultado deseable de mantenimiento con los menos insumos posibles.

Resultados de la aplicacin del Mantenimiento Esbelto

Mano de Obra (de cualquier clase incluyendo la mano de obra del operador, del mecnico, del personal administrativo, del staff y del contratista) 2. Esfuerzo de la Administracin (reduce los Dolores de cabeza o las condiciones no estndares que requieren resultados especiales de la administracin) 3. Partes de Mantenimiento, materiales, suministros 4. Contratistas 5. Renta de Equipo 6. Contratos de servicios de cualquier tipo 7. Materia Prima 8. Energa 9. Capital 10. Gastos generales Insumos:
1.

1. 2. 3. 4.

Mejorar la Confiabilidad (tiempo productivo) Mejorar la calidad de los insumos Mejorar la repetitividad del proceso (menos variacin) Mejorar la seguridad para el personal, el pblico, y el medio ambiente Manufactura Esbelta y Mantenimiento Esbelto

La manufactura esbelta (lean manufacture) y el mantenimiento esbelto (lean maintenance) tienen como objetivo la identificacin y eliminacin de desperdicios a travs de mejora continua. El problema de lo activos con sub-mantenimiento a menudo se enfoca a travs de la eliminacin de prdidas y programas de mejora continua. Por comparacin, el problema del sobre-mantenimiento recibe poca atencin. Al dejar sin atender el sobremantenimiento de los activos, se despilfarran silenciosa y continuamente recursos preciosos de mantenimiento.

Manteniendo Sistemas Esbeltos Para Excelencia Operacional

Una increible cantidad de compaas al da de hoy, han decidido utilizar sistemas esbeltos como estrategia para eliminar desperdicios en sus operaciones y mejorar sus resultados financieros.

Han aplicado principios de organizacin en el lugar de trabajo, 5S, TPM (Mantenimiento Productivo Total) y SMED (Cambios de herramental de un solo dgito) para reduccin de tiempos de ajuste como base de su proceso.

Las compaas han aprendido la ventaja de reducir tiempos de ajuste con el objetivo de ser capaces de producir la mezcla de productos de acuerdo con la demanda del cliente. Sin embargo, an en esas compaas que han progresado y avanzado utilizando sistemas esbeltos, una junta tpica de produccin se desarrollara as: iniciaran revisando la demanda del cliente, tiempo disponible de equipo, cambios requeridos de modelo, tiempo requerido de ajustes, disponibilidad de herramental, disponibilidad de mquinas as como de personal para operar.

Durante la revisin, el gerente de mantenimiento checa sus notas e informa al programador de produccin que la prensa ocho no estardisponible el viernes debido a mantenimiento.

Juan el mecnico tiene que cambiar los rodamientos y re-alinear las prensa. Es un trabajo de ocho horas, todos lo entienden y lo aceptan. Si algo sale mal, la prensa podra esta detenida por semanas, an asel mantenimiento preventivo es necesario. El programador realiza los ajustes necesarios al programa de produccin de acuerdo al tiempo disponible.

Una transformacin esbelta es acerca de eliminacin de desperdicios. La pregunta es, las actividades de mantenimiento son desperdicio?. La respuesta puede encontrarse haciendo otra pregunta, esta dispuesto el cliente a pagar por las actividades de mantenimiento?. Por supuesto que la respuesta es No lo cual significa que desde un punto de vista esbelto, las actividades de mantenimiento son desperdicio.

Compaas que se han embarcado en el viaje de transformacin esbelta buscan la reduccin de desperdicio. Buscarn una reduccin de tiempo de ajuste, digamos, de 4 horas a 15 minutos, y an la misma compaa aceptar que la prensa este detenida por ocho horas debido a mantenimiento.

Esto sucede muy frecuente debido a que Manufactura Esbelta se interpreta nicamente para produccin, y que el papel de mantenimiento es nicamente como soporte para mantener las mquinas en funcionamiento para que produccin no pare. Tambin es una percepcinn en numerosas compaas esbeltas que el rol de mantenimiento es mejorar el tiempo de disponibilidad de equipo al llevar a cabo rigurosas rutinas de TPM y otras iniciativas. Mientras que el departamento de mantenimiento puede estar llevando a cabo estas actividades para soportar el viaje de transformacin esbelta, su verdadero rol y responsabilidad se encuentran en otra parte.

La metodologa Sistemas Esbeltos es exitosa e impacta los resultados financieros de la compaa cuando es utilizada como una Estrategia de Negocio para la eliminacin de desperdicio.

Esto significa que como resultado, sistemas esbeltos aumentarn la participacin en el mercado as como los mrgenes de utilidad. Una transformacin esbelta es acerca de la alineacin de una organizacin de tal manera que cada empleado se enfoca en la reduccin de desperdicios (o actividades de valor no agregado) y lo elimina a travsde actividades de mejora continua. Este alineamiento ocurre cuando logras que todos puedan ver los desperdicios y les enseas los principios o herramientas para reducirlo o eliminarlo.

En lugar de nicamente identificar el problema y solucionarlo, sistemas esbeltos utiliza una estructurada metodologa para crear cadenas de valor con flujo. La mejor manera de eliminar desperdicio es creando flujo. De tal manera que sistemas esbeltos busca la creacin de clulas y cadenas de valor que fluiran al ritmo de la demanda del cliente con el mnimo de desperdicio. Es un proceso permanente la eliminacin de desperdicio.

La pregunta es, a donde te llevara tu viaje de transformacin?. La respuesta a esta pregunta ser aquella que permita a la compaa alinearse, incluyendo el departamento de mantenimiento.

Es muy comn escuchar y decir que sistemas esbeltos es un viaje sin final, que el propsito es el viaje en si mismo, tal vez a nivel concepto puede que sea verdad; sin embargo, cada viaje necesita un mapa que le indique al menos si se avanza en la direccin correcta, una gua que muestre que se avanza en el camino correcto, y que se va progresando hacia donde se quiere ir. Una vez que todos tienen el mapa, la alineacin se vuelve ms fcil, y cada uno, incluyendo aquellos grupos de soporte, sabrn realmente cual es su papel en todo el proceso. Es una pregunta difcil, y cuando te la hagan, la

respuesta es muy simple. Tu viaje te llevar a la Excelencia Operacional. Buena respuesta, ahora, si solo tuvieramos una manera simple de definir excelencia operacional.

Pues bien, aqu est: Excelencia Operacional es cuando todos y cada uno de los empleados puede ver el flujo del valor hacia el cliente y puede repararlo cuando este se interrumpe.

En el mundo de Excelencia Operacional, mantenimiento entender sus actividades de manera similar a como lo hace el personal que realiza ajustes o cambios de modelo en una cadena de valor esbelta. Los ajustes son actividades de valor no agregado, los ajustes interrumpen el flujo. Estos son similares a un equipo de soporte en las carreras NASCAR cuando el auto entra a los pits. Imagina a un equipo de mantenimiento que tiene sus herramientas listas en un panel de sombras, en un carro transportable, todas al alcance para ser utilizadas. Tiene una lista de verificacin que indica lo que se puede hacer cuando la mquina esta en operacin y lo que debe hacerse cuando est detenida. Todos trabajan de una manera sincronizada siguiendo un estndar de trabajo preestablecido. Hay un reloj digital monitoreando cuanto toma la actividad en proceso. Constantemente estn verificando el reloj y si se estn retrasando, tienen a su alcance una alarma de ayuda la cual activan para obtener recursos que les permitirn regresar al tiempo. Si el flujo se rompe, existe un registro visible que muestra el nivel de responsabilidad (tal vez un letrero) indicando el problema exacto, la accin inmediata y la accin correctiva permanente para evitar que vuelva a presentarse. Cualquiera que pase por el rea sabr que el flujo se detuvo, que existi una falla con un componente, que el mecnico esta trabajando para restablecer el flujo y que estar nuevamente funcionando a las 3:00pm. Esto permitir tambin el generar un sistema de monitoreo de fallas as como sus causas lo cual generar hojas de diagnstico que permitirn identificar causas races y resolverlos de tal manera que no vuelvan a suceder.

Todo esto es parte de una organizacin alineada hacia la Excelencia Operacional, donde el personal de mantenimiento puede ver el flujo del valor hacia el cliente, y repararlo, an antes de que se interrumpa.

La organizacin de mantenimiento de hoy, como muchos departamentos, esta bajo una presin continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misin de la organizacin. Despus de todo, son expectativas lgicas desde el punto de vista del negocio.

La operacin evolutiva del mantenimiento ha recibido la responsabilidad de apoyar los esfuerzos ms amplios de la Manufactura de Clase Mundial, tales como Seis Sigma, Manufactura Esbelta y otras grandes iniciativas de calidad. La habilidad de ser exitoso en esta responsabilidad est dentro de las prcticas y sistemas que constituyen la funcin de mantenimiento. Nos es solo lo que hacemos, es qu tan bien lo hacemos.

De hecho, sin importar quin realice el mantenimiento, ya sea un tcnico especializado o con mltiples habilidades, o un altamente entrenado operador/mecnico, las prcticas slidas de mantenimiento son el pilar principal para el Mantenimiento de Clase Mundial, que conduce a las Operaciones de Clase Mundial.

De acuerdo a Paul Thomlingson, en "Mantenimiento de Efectividad", los objetivos de una buena funcin de mantenimiento son:

Apoyar las operaciones mantenimiento el equipo de produccin en buena condicin para que las metas de produccin puedan ser alcanzadas Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la planta y sus edificios, servicios, y pisos en un estado atractivo y funcional Dirigir proyectos de ingeniera como modificacin de equipos, construccin, instalacin y reubicacin Desarrolla un programa para llevar a cabo sus servicios Organizarse a s misma para apoyar las necesidades de mantenimiento de equipo de produccin mientras se conducen proyectos de ingeniera esenciales Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente Desempear trabajo de calidad Anticipar y prepararse para trabajo futuro. Alcanzar mejora contina por medio de evaluar desempeo, tomar acciones correctivas y medir el progreso. Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y organizndose flexiblemente.

Todo esto sera adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia de fallas. El Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prcticas de Mantenimiento. Estas prcticas incluyen las siguientes doce reas: 1. Despliegue de Liderazgo y Poltica
2. Estructura Organizacional 3. Control de Inventario 4. Sistemas Computarizados de Administracin de Mantenimiento 5. Mantenimiento Preventivo 6. Mantenimiento Predictivo 7. Planeacin y Programacin 8. Flujo de Trabajo 9. Control Financiero 10. Participacin Operacional 11. Dotacin de Personal y Desarrollo

12. Mejoramiento Continuo

PRCTICA

BENEFICIOS

EJEMPLOS DE MEDIDAS

Misin Definida y accesible Entendimiento

Visin Definida y Despliegue de Compromiso accesible Liderazgo y de la Gerencia Polticas % Polticas Enfoque de desarrollad Prioridades as en la planta Claridad de responsabilida % Personal des Tcnico por Claridad en Zonas las relaciones Controles > del de reporte Estructura promedio Organizacional Cumplimiento %de Rotacin o Asegurado la desercin Responsabilid % Ausentismo ad Control Mejorado Devoluciones Menores Retrasos Nivel de Exactitud Menores Prdidas Nivel de Servicio de Menores costos % Tiempo perdido por Incremento de Falta de tiempo hbil Partes

Control Inventario

Ms rpidos % indicadores de Recursos CMMS controlados Sistemas de desempeo en CMMS Manejo Mejores anlisis Computarizado % Mdulos histricos de CMMS Mantenimiento Identificacin de Aplicados problemas % Exactitud

de Informacin capturada % PM respecto a actividad Ms bajos total costos de mantenimiento % Correctivo Mantenimiento Ciclos de vida ms Vs. Preventivo largos Preventivo (PM por sus tiempos % PM siglas Menos en perdidos Cumplimien ingls) to con Identificacin programa temprana de % PM Vs. problemas Emergencia s

Objetivo del Mantenimiento Esbelto

Emplear el valor ms alto de efectividad y eficiencia en las actividades de mantenimiento a fin de asegurar la disponibilidad de los activos y explicar la implantacin de mejores prcticas para as manejar eficientemente los mantenimientos.

Pasos para la Implementacin del Mantenimiento Esbelto

Los pasos para la implantacin de un mantenimiento esbelto conlleva una serie de filosofas que hacen de este un modulo completo para as obtener las mejores prcticas.

Paso 1: Organizacin del Dpto. de Mantenimiento.

Para crear un buen ambiente en la gestin de mantenimiento se debe tener un organigrama general o por departamento que defina las diferentes funciones con sus correspondientes asignaciones de responsabilidades. La base cero del organigrama se realizara de acuerdo a la carga de trabajo.

Lder de Operaciones: Se encarga de proporcionar oportuna y eficientemente, los servicios que requiera el Centro en materia de mantenimiento preventivo, correctivo, entre otros, a las instalaciones.

Lder de Planificacin: Tiene como finalidad primordial Planificar y hacer cumplir a cabalidad todos los planes de mantenimiento que se elaboran estratgicamente para las reas fundamentales de la empresa.

Lder de Control y Gestin: Este puesto implica la revisin constante de los indicadores expuestos en el punto anterior, y su mejoramiento y encausamiento en el momento de obtener cifras negativas.

Lder Administrativo: Se encarga de gestionar todos los aspectos relacionados el presupuesto de mantenimiento y el personal que interviene en este.

Lder SHA: Su funcin principal es evitar accidentes que sean lamentables tanto a las personas como a las estructuras fsicas.

Paso 2: Objetivos y Metas

Dentro de la organizacin de mantenimiento el personal debe tener presente los objetivos y metas en cuanto a las necesidades de los objetos de mantenimiento, y el tiempo de realizacin de acciones de mantenimiento para garantizar la disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma clara y detallada en un plan de accin.

La gerencia de mantenimiento debe establecer una poltica general que involucre su campo de accin, su justificacin, los medios y objetivos que persigue para cada una de las acciones de mantenimiento, logrando as un compromiso total por parte de los trabajadores hacia la empresa.

Paso 3: Sistema de Informacin

La empresa debe contar con un sistema de informacin para la recoleccin, depuracin, almacenamiento, datos para la buena ejecucin del mantenimiento. Existen diversos sistemas de informacin que la empresa puede implementar para llevar el control de los mantenimientos y realizar las estadsticas de los costos que estos generan. Entre los mdulos para llevar el control de mantenimiento tenemos el SAP, Dataflow, Modulo de mantenimiento Empuries, entre otros, todos y cada uno de ellos son herramientas verdaderamente factible para el control de los mantenimiento.

Paso 4: Adiestramiento del Personal El adiestramiento del personal es la herramienta ms importante para la buena ejecucin de los mantenimientos, con esto logramos disminuir los tiempos de reparacin de los equipos logrando que la continuidad operacional de la planta se mantenga. Existen diversos adiestramientos que son estratgicos para el mejor desenvolvimiento del personal en las reas de trabajo, la mejor secuencia para realizar los adiestramientos es la siguiente:

1. Trabajo en Equipo: Este curso representa la integracin de los trabajadores, ocasionando un mejor ambiente laboral y aumentando su rendimiento en las jornadas de trabajo.

2. Planificacin: Este taller permite tener preestablecidas las actividades diarias, semanales, semestrales y hasta anuales que se van a realizar a los objetos de

mantenimiento, asignando a los ejecutores responsables para llevar a cabo la accin de mantenimiento.

3. Determinacin de Parmetros: Consiste en lograr la efectividad del sistema asegurando la disponibilidad de objetos de mantenimiento mediante el estudio de confiabilidad y mantenibilidad.

4. Herramientas del mantenimiento: Este curso debe dar al personal todos los conocimientos acerca de las filosofas de mantenimiento, esto con el objeto de que el personal de mantenimiento posea habilidades al momento de la implantacin de algn cambio o mejorar las estrategias.

Paso 5: Planificacin del Mantenimiento

En el departamento de mantenimiento debe existir un personal encargado solo de la programacin y control de los mantenimientos. El objetivo de la programacin del mantenimiento consiste en determinar el orden en el cual se deben efectuar los trabajos planificados teniendo en cuenta:

Los grados de urgencia Los materiales necesarios La disponibilidad del personal

Los mtodos de programacin son: Programa diario Programa semanal Mtodos grficos de programacin

Paso 6: Control y Seguimiento a la Gestin de Mantenimiento

En el presente paso hay que hacer un verdadero esfuerzo, por que lo ms difcil de implementar un modulo de mantenimiento esbelto en las empresas, es la mantenibilidad en el tiempo de las estrategias ya establecidas. Para lograr que el esfuerzo de tener un departamento de mantenimiento de clase mundial, el cual me asegura que la continuidad operacional de la planta sea perdurable en el tiempo se deben realizar estrategias de incentivo para el personal y as lograr que este se sienta motivado e identificado con el

proceso. En las empresas es altamente importante que se les haga control y seguimiento a las rdenes de mantenimiento.

Las ordenes de Mantenimiento no es ms que una hoja que se le da al trabajador donde se tiene informacin acerca de qu tipo de actividad va a realizar, bajo que modalidad de mantenimiento, los recursos con los que cuenta (Personal, herramientas, repuestos y maquinaria), y el costo que se genera al realizar dicho mantenimiento.

Paso 7: Costos de Mantenimiento

Segn Carlos Prez, la finalidad bsica de la gestin de costos es estimular la optimizacin del uso de mano de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de paro; estableciendo objetivos atractivos desde el punto de vista de un beneficio potencial y el costo de mantenimiento.

En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informacin sobre las variables que miden el desarrollo de la operacin, se visualizan fcilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un alto grado de inters por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento.

La falta de inters en el control de los costos de mantenimiento en muchas de las empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia. El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo.

Tipos de costos de Mantenimiento

Costos Directos: Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservacin de los equipos es mejor; influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atencin que requiere. Estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo:

1. Costos de mano de obra directa y contratada 2. Costos de materiales y repuestos directos y contratados. 3. Costos de la utilizacin de herramientas y equipos directamente y con contratacin.

4. Costos de contratos para la realizacin de intervenciones.

Costos Indirectos: Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o trabajo especfico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo especfico. Por lo general, suelen ser: la supervisin, almacn, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administracin, servicios pblicos, etc.

Costos Generales: Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de funciones no propiamente productivas y que a su vez dan soporte a las reas que desempean labores que se relacionan directamente con el negocio.

Los costos de mantenimiento son muy difciles de estimar con anticipacin. La evidencia de los sistemas existentes muestra que los costos de mantenimiento son lo ms cuantioso del proceso de produccin.

Paso 8: Anlisis de Repuestos por Equipo para el Mejor Control del Stock.

La empresa debe realizar una data donde se refleje los repuestos que posee cada equipo, esto se puede realizar con cada una de las especificaciones que trae el fabricante, con estas especificaciones tambin se puede determinar la vida til de cada repuesto y en qu condiciones debe estar el repuesto.

Realizando esta data y la experticia del operador de la maquina podremos realizar un anlisis de criticidad con el cual sabremos que repuestos mantener en stock y cuales sern de baja rotacin.

Esto ayudara a una mejor control del inventario y que el mismo no genere costos de conservacin, puesto que el inventario que se tendr ser de alta rotacin.

Consecuencias Econmicas por la Ineficiencia del Mantenimiento

Destruccin de instalaciones y equipos. _ Prdidas de produccin _ Disminucin de la calidad del producto. _ Interrupciones en el proceso de produccin con sus costos econmicos.

_ Desgastes de los equipos _ Pagos de salario por mano de obra inactiva. _ Costos de capital por equipos improductivos. _ Perdidas Inducidas (secundaria). _ Prdidas de Divisas y desprestigio. Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que se relaciona con el personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas.

Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presente con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le apaguen el foquito a un trabajador estn desperdiciando dinero.

El concepto de Mantenimiento Esbelto implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el Liderazgo, es decir la palabra Lder es la clave.

Herramientas del Mantenimiento Esbelto

El Mantenimiento Esbelto agrupa una serie de metodos o herramientas principalmente enfocadas a minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios en los procesos de Mantenimiento a traves de equipos de trabajos.

Los Metodos o elementos son:

CONCLUSIONES

Dalila Pacheco

Las empresas deberan tener visin de implantar el mantenimiento esbelto ya que este es una operacin empleando actividades de mantenimiento planificado y programado a travs del mantenimiento productivo total (TPM), con el uso de estrategias a travs de la aplicacin del mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) y usando los procesos de la mejora continua conocidos como 5S, Kaizen, entre otros.

Este mantenimiento trabaja con un almacn, que proporciona partes y materiales Justo-atiempo (JIT) en donde se efectan anlisis causa-raz (ACR) de fallas, efectividad del proceso de mantenimiento, anlisis del mantenimiento predictivo, anlisis de tendencias y resultados del monitoreo de condiciones.

De acuerdo a esto es que las empresas deberan implantar este modelo de mantenimiento ya que es bastante completo y tiene como norte trabajar con el TPM y RCM en conjunto con procesos de la mejora continua, es decir mantenimiento y calidad en conjunto.

Dilia Gonzlez

El diseo y aplicacin de un programa adecuado de mantenimiento en una Empresa constituye una de las opciones ms interesantes para intentar optimizar la eficiencia de su produccin. Esto se debe a la importancia que tiene el mantenimiento en la consecucin de unos altos niveles de Confiabilidad.

Adicionalmente, los costos de mantenimiento constituyen una parte muy significativa del costo total de produccin y normalmente se trata de un rea de actividad, en gran medida, bajo la planificacin y el control de la propia Empresa.

Inicialmente para implementar un Mantenimiento esbelto en las empresas generara gastos de recursos; sin embargo este a corto tiempo comenzara a generar beneficios tanto econmicos como productivos ya que la ejecucin de un mantenimiento con el menor desperdicio posible o la produccin de resultados deseable con los menos insumos posibles ha sido el sueo y objetivo de toda organizacin en la actualidad sobre todo si se habla de unificar los procedimientos del TPM, RCM con Calidad.

Hernn Snchez

La mayora de las Empresas no poseen una cultura organizacional sobre el mantenimiento de los equipos, en su mayora el mismo departamento de produccin realiza el mantenimiento con los operarios de cada mquina. Dichos mantenimientos son rutinarios o correctivos, esto debido, a la falta de una Estructura de Organizativa de Mantenimiento que soporte todos los planes de accin a largo y corto plazo.

Es por ello que el mantenimiento esbelto es lo que toda empresa buscaba para alcanzar su xito y disminuir costos y prdidas de tiempo, ya que este facilita la optimizacin del plan de mantenimiento en una instalacin industrial, poniendo especial nfasis en la priorizacin de sus equipos y en la seleccin de aqullos que convenga mantener.

Fidel Herrera La mayor parte de las estrategias empresariales de mantenimiento tienen dos objetivos primordiales: disminuir los costos (de mano de obra, material y contratacin) y mejorar la confiabilidad operacional de los equipos o de la gestin de los activos. Casi todas las empresas tienen grandes oportunidades de actuar en ambas reas. Es comn un gasto elevado en mantenimiento y los resultados de estas actividades son, muchas veces ineficaces, por mayores inversiones que se realicen.

Es por ello que es tan importante que las empresas consideren implementar sistemas esbeltos; ya que estos aumentarn la participacin en el mercado as como los mrgenes de utilidad, es decir una transformacin de este tipo garantizara la alineacin de una organizacin de tal manera que cada

trabajador se enfoque en la reduccin de desperdicios (o actividades de valor no agregado) y la eliminacin de estos a travs de actividades de mejora continua.

Este alineamiento se lograra en la medida en que todos los empleados de la organizacin puedan ver que los desperdicios pueden reducirse y hasta eliminarse a travs del empleo de los principios o herramientas de la mejora contina.

Karluzzy Flores

Toda empresa debera implementar el mantenimiento esbelto como la estrategia para eliminar desperdicios en sus operaciones y mejorar los resultados financieros a travs del mantenimiento planificado y programado (mantenimiento productivo total TPM), aplicando el RCM y los procesos de la mejora contina con sus respectivas herramientas.

Es decir implantar un sistema esbelto que sirva para el desarrollo del mantenimiento a travs de sus modelos y los de la mejora continua con la bsqueda de la calidad total.

Nayary Nieves

Cuando se toma la decisin de iniciara una transformacin a travs del Mantenimiento Esbelto se debe comenzar por la formulacin de los objetivos que se quieren lograr a partir de la situacin actual y no olvidar que la empresa esta constituida por personas y son estas las que realmente obtienen los mas altos niveles de productividad.

Por lo tanto un directivo de Mantenimiento comprometido con la puesta en marcha del Mantenimiento Esbelto en su organizacin debe tener una visin amplia de los procesos humanos sobre los que se desea actuar, para que se cumplan los objetivos y mejorar la productividad a travs dela eliminacin de desperdicios y el mejoramiento de los resultados financieros mediante el mantenimiento productivo total TPM, aplicando el RCM y los procesos de la mejora contina.

Autores: Dilia Gonzlez, Karluzzy Flores, Hernn Snchez, Dalila Pacheco, Fidel Herrera, Nayary Nieves.

Control estadstico de los procesos de mantenimiento.

Control Estadstico del Proceso La estadstica y los mtodos estadsticos siguen haciendo grandes progresos, pero no es necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la Gestin Empresarial, por el contrario, de hecho, puede ser perjudicial ensear demasiadas cosas, por ello la enseanza de los mtodos estadsticos debe realizarse segn el nivel de los usuarios, teniendo en cuenta las condiciones reales de los puesto de trabajo donde se vayan a utilizar. Los mtodos estadsticos se dividen en tres categoras de acuerdo con su nivel de dificultad y son: 1.- Mtodo Estadstico Elemental, las as llamadas Siete Herramientas Bsicas. Este est dirigido a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los operarios de base, pasando por los directivos medios. 1) Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales. 2) Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta estadstica). 3) Histogramas.

4) Diagrama de Dispersin.

5) Estratificacin. 6) Hojas de Verificacin o Comprobacin.

7) Grficas y Cuadros de Control. Las caractersticas que tienen en comn las Siete Herramientas de CONTROL DE CALIDAD (C.C). anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de grficos o diagramas. Se les llamo las Siete Herramientas del C.C. en memoria de las famosas siete herramientas del guerrero - sacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le permitieron triunfar en las batallas. Estas Herramientas se utilizan habitualmente, permitirn que se resuelva hasta un noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Por lo que las dos categoras restantes se necesitaran solamente para resolver un cinco por ciento de los casos. 2. Mtodo Estadstico Intermedio. Este est dirigido a los ingenieros en general y a los supervisores jvenes.

1) Teora del muestreo.

2) Inspeccin Estadstica por muestreo.

3) Diversos Mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas.

4) Uso del papel probabilstico binomial.

5) Correlacin simple y anlisis de regresin.

6) Tcnicas Sencillas de fiabilidad.

7) Mtodos de utilizacin de ensayos sensoriales.

8) Mtodos de disear experimentos. 3. Mtodo Estadstico Avanzado (con computadoras). Este est dirigido a ingenieros especialistas y a algunos ingenieros de Control de Calidad. 1) Mtodos Avanzados de disear experimentos.

2) Anlisis de multivariables.

3) Tcnicas avanzadas de fiabilidad.

4) Mtodos avanzados de ensayos sensoriales.

5) Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

6) Otros mtodos. Las Siete Herramientas Bsicas de la Calidad Las Siete Herramientas de C.C. son suficientes para solucionar la mayora de los problemas

que se pudiesen encontrar en una empresa, para los dems mtodos sera recomendable consultar textos especializados en ellos. Las Herramientas, tanto las siete bsicas como las siete nuevas, proporcionan una amplia gama de armas para el control de la calidad. Estas herramientas son aplicables por igual tanto a procesos de fabricacin como a los orientados al servicio. Algunas de estas herramientas son muy simples en cuanto a su uso, pero proporcionan datos de valor incalculable para toma de decisiones relacionadas con la calidad. Como resultado de su uso, las herramientas proporcionan una base para los procesos de mejora de calidad. 1- Las Siete Herramientas Bsicas de la Calidad 1.1- Diagrama de Pareto: Es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Mediante el Diagrama de pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minora vital aparece a la izquierda de la grfica y la mayora til a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, la cual siempre deber ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La grfica es muy til al permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos. Algunos ejemplos de tales minoras vitales seran: La minora de clientes que representen la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela. La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas.

La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventario. 1.2- Diagrama de Causa Efecto: Este diagrama se le conoce tambin como diagrama de espina de pescado, por su forma; como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio origen; y como diagrama de las cuatro M: Mquina (machine) Material (material) Mano de obra (manpower) Mtodo (meted) Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relacin entre las caractersticas (los resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones tcnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administracin y el mantenimiento forman parte tambin de las causas principales. A su vez, cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de trabajo podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la habilidad, las caractersticas fsicas, etc. El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso. 1.3- Histogramas: Presentacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia con que algo ocurre. El Histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso, y si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las discontinuidades que se producen en los datos. 1.4 -Diagrama de Dispersin: Es la forma ms sencilla de definir si existe o no una relacin causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relacin, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra. El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del proceso a controlar.

Los motivos ms comunes de este tipo de diagrama son analizar: La relacin entre una causa y un efecto. La relacin entre una causa y otra. La relacin entre una causa y otras dos causas. Un efecto y otro efecto. 1.5- Estratificacin: Es un mtodo que permite hallar el origen de un problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano "divide y vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos problemas". A veces, al analizar separado las partes del problema, se observa que la causa u origen est en un problema pequeo. En la Estratificacin se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenmenos, tipos de defectos (crticos, mayores, menores), en una serie de grupos con caractersticas similares con el propsito de comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor mas fcilmente, y as analizarla y confirmar su efecto sobre las caractersticas de calidad a mejorar o problema a resolver. 1.6- Hojas de Verificacin o Comprobacin: Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los records de pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas utilizadas para verificar. Para propsitos de control de procesos por medio de mtodos estadsticos es necesaria la obtencin de datos. El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y colectados debidamente. Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso de produccin, con propsito de control de calidad de productividad, las Hojas de Verificacin se usan para: Verificar o examinar artculos defectivos. Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de defectivos. Verificacin y anlisis de operaciones (A esta ltima puede llamrsele lista de verificacin) Las Hojas de Verificacin se utilizan con mayor frecuencia: Para obtener datos.

Para propsitos de inspeccin. La Hoja de Verificacin para la obtencin de datos se clasifican de acuerdo con diferentes caractersticas (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su frecuencia para construir grficas o diagramas. Tambin se utilizan para reportar diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersin de la produccin. Las Hojas de Verificacin para propsitos de inspeccin se utilizan para checar ciertas caractersticas de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean en el proceso o producto terminado.

GESTIN DE MANTENIMIENTO CALIDAD DEL PROCESO Y EL ANLISIS DE CAUSA RAZ Parte 2 Introduccin Si recordamos bien, hace veinte aos la mayor parte de nuestros esfuerzos de calidad estaban dirigidos hacia el producto final en las etapas de acabado y empaque. A esas alturas, si algo se hallaba defectuoso, tenamos que desechar un lote entero de productos. Ah lleg el TPM a establecer la importancia de la calidad en el proceso y se iniciaron las iniciativas de Control Estadstico del Proceso y el Control Estadstico de la Calidad, (SPC y SQC por sus siglas en ingls). Comenzamos a ver la calidad durante el proceso de produccin para asegurarnos que cuando el producto terminado saliera de la lnea, era un producto de calidad. Podremos hacer lo mismo con el (RCA), Anlisis de la Causa Raz? Tema Tomando el paralelo del TPM descrito arriba, veamos si se puede aplicar a procesos no de manufactura, como el RCA. A cualquier persona de mantenimiento que le preguntemos, nos dir que ellos estn haciendo Anlisis de Causa Raz. Hasta cierto punto, es la verdad, segn ellos. Depende del concepto que se tenga de Anlisis de Causa Raz. Es como si preguntamos: Llevas una vida sana?, la mayora responder enfticamente S. Sin embargo, qu significa una vida saludable para el que pregunta y para el que contesta? Para algunos, simplemente significa estar vivos, mientras para otros, puede representar llevar una dieta libre de grasas, hacer mucho ejercicio, e incluso hasta pueden estar pensando en vivir de acuerdo a su creencia religiosa. As que para algunos, RCA es pedir que un experto local les proporcione una solucin al problema, mientras para otros, representa el reunirse y discutir para llegar a una conclusin; para otros ms, RCA representa usar un proceso disciplinado de pensamiento hasta llegar a la verdadera causa original del problema. 1) Cuando nuestro experto proporciona una solucin, confiamos, hacemos un gasto para aplicar la solucin que propuso, y vemos si funciona. A veces s funciona, otras no. Esto equivale a la inspeccin de calidad a la salida de la planta. Es demasiado tarde si hay un error!

Figura 1.0 rbol de Disciplina Lgica como el de PROACT RCA 2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes. Estamos basndonos en opiniones. Quizs usaron un proceso formal como el diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del proceso, y no durante el mismo. 3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que las hiptesis sean desarrolladas para ver exactamente por qu ocurrieron las causas, y luego requiere tambin una verificacin para asegurar si es o no cierto, entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos a suposiciones y estar expuestos a la ignorancia. Para demostrar estos puntos, veamos el siguiente diagrama abreviado: Arriba se describe un proceso disciplinado de pensamiento llamado PROACT. Regresemos a nuestros anteriores escenarios de RCA. Si una bomba crtica fallara, dado el caso, trataramos que los mejores de nuestros tcnicos la fueran a ver. Quizs concluiran luego de sesuda discusin, que lo que se necesita es un rodamiento de trabajo ms pesado. Dadas las condiciones que hemos analizado en el diagrama, se resolvera el problema en forma permanente? Naturalmente no. O qu tal si todos nuestros tcnicos de mantenimiento se renen y deciden que lo que est mal es el tipo de lubricante que se est usando Tampoco con esa accin se resolvera el problema en

forma definitiva. En cambio si se usa el proceso disciplinado del diagrama, haremos examinar el rodamiento por un metalurgista o el fabricante, quien nos reportar (de manera cientfica) que hay evidencia de que existe fatiga en el material. Nos preguntamos entonces: qu puede estar causando esa fatiga en el rodamiento? Establecemos hiptesis: puede ser por vibracin excesiva. Verificamos nuestros registros y confirmamos que haba demasiada vibracin. Qu puede estar causando la vibracin? Hiptesis: Puede ser por desbalanceo, resonancia o desalineamiento. Le pedimos al mecnico que la aline la ltima vez que la alinee nuevamente. Observando la forma en que lo hace, nos damos cuenta que no sabe cmo hacerlo correctamente. Al preguntarle, nos enteramos que l no ha sido entrenado al respecto, sus herramientas no estn en buen estado, no existe un procedimiento a seguir. Ahora ya estamos en conocimiento de la REAL causa raz, as que podemos desarrollar las soluciones que, una vez implementadas, TRABAJARN!!! Usando el proceso disciplinado tipo PROACT estamos usando un proceso de calidad lo que genera un producto (en este caso un servicio de mantenimiento), de calidad. Sabemos que la solucin trabajar porque la obtuvimos por el proceso de calidad. Mientras los estilos indisciplinados de RCA son atractivos para las organizaciones por la rapidez de sus resultados, no siempre esos resultados son de calidad. El verdadero RCA requiere que tomemos el tiempo necesario para probar lo que decimos en vez de hacer el gasto o el esfuerzo y arriesgar a estar equivocados. POR QU NO SIEMPRE FUNCIONA EL ANLISIS DE CAUSA RAZ? Sinopsis Alguna vez ha realizado un Anlisis de Causa Raz (RCA) completo, disciplinado y exacto, para encontrarse con que las recomendaciones cayeron en odos sordos, o lo que es peor, que las aprobaciones no tuvieron un seguimiento?. Al realizar un verdadero. RCA, llegar a las causas es la parte fcil, lograr hacer algo para eliminar las causas es algo totalmente distinto. Imagnese la situacin: Ud. identific una falla que requiere RCA y determin la prdida total para la compaa en trminos de dlares gastados en mantenimiento, el gasto en mano de obra y la prdida de oportunidades de ganancia. Dicha falla est generalmente en un rango del (6) seis a (7) siete cifras. Ud. organiza estratgicamente un equipo teniendo en cuenta sus conocimientos y experiencia, y desarrolla un team charter (documentos??) y elementos de xito. El equipo desarrolla hbilmente estrategias para recolectar informacin apropiada sobre la falla respectiva. Se recolecta la informacin y se la presenta para ser analizada. Se utiliza un proceso lgico deductivo para asegurar que todas las hiptesis desarrolladas sean vlidas y se determinan varias causas races de origen fsico, humano y de organizacin. Se desarrollan recomendaciones para mitigar o eliminar las causas identificadas. Se presentan dichas recomendaciones a los responsables de tomar decisiones quienes autorizan su implementacin y eso es lo ltimo que se oye del RCA. Si esta situacin le resulta conocida, es un pecado capital de organizacin!

Considere los recursos empleados para realizar un trabajo lgico tan hermoso. Considere todo el anlisis, diligencia y dedicacin que requiri este proceso. Considere la anticipacin y expectativas de todos los participantes del equipo con respecto a sus recomendaciones. Considere cmo se sienten cuando no sucede nada como resultado de su trabajo. Lo intentara nuevamente? Como profesor y practicante de RCA, veo no solo los esfuerzos fsicos necesarios para tal esfuerzo sino tambin la psicologa que har esto posible o no. Al considerar todo el esfuerzo que requiere obtener causas races exactas y desarrollar recomendaciones razonables, por qu ha de ser tan difcil lograr hacer algo? Es irnico ver retornos promedio de un RCA de aproximadamente 800% a 1000%, y que nadie crea en estas cifras porque se las considera demasiado falsamente optimistas. Si los gerentes creyeran honestamente que dichos retornos pudieran lograrse, no deberan tener ningn problema en asegurar la ejecucin inmediata de dichas recomendaciones. El problema que veo es que ellos no lo creen. Algunas de sus creencias al respecto pueden tener un buen fundamento. Por ejemplo, quizs dichos esfuerzos en el pasado no produjeron lo que prometan, por lo tanto, por qu arriesgarse nuevamente? Algunas personas dicen que s hacen anlisis de causa RAIZ y todo eso. Esto es imposible!. Todava no he visto una sola compaa que pueda hacer un verdadero RCA en todo. Aqu es donde yace uno de los problemas, en lo que la gente define como RCA. Si los gerentes cuestionan si es econmicamente posible o no implementar soluciones como resultado de un RCA, no vale la pena realizar un RCA con respecto a esa falla. Un Verdadero RCA implica dejar de lado los componentes fsicos de la falla y analizar las acciones humanas que desataron la cadena de causa efecto que llev a la falla fsica. Tambin implica encontrar porqu hicieron eso. La mayora de la gente valora sus ingresos porque les brinda un medio de vida. Por lo tanto, la mayora no toma decisiones equivocadas en forma intencional que originen fallas. En la mayora de los casos que veo, las decisiones fueron realizadas con buenas intenciones, solo que fueron hechas con mala informacin. Esta informacin errnea proviene de lo que llamamos Races Latentes o races del sistema de gerencia. Estas son las reglas y regulaciones del ambiente en una planta. Son las polticas, procedimientos, especificaciones, sistemas de entrenamiento, sistemas de almacenaje, etc. Son las fuentes de informacin con las que se toman decisiones. Si estas fuentes de informacin tienen fallas, tambin las tendrn las decisiones que se tomen a partir de las mismas. Es muy comn,y un paradigma cultural, creer que cuando hemos reparado algo tangible (fsico) el problema desaparecer. An peor, algunos todava creen que la caza de brujas tambin evitar la recurrencia de fallas. No es verdad. Los gerentes, en general, se muestran satisfechos cuando una raz fsica ha sido resuelta. Sin embargo, esto evitar temporalmente la recurrencia de la falla. A menos que se corrija el proceso errneo de toma de decisiones, alguna otra persona utilizar la misma fuente de informacin errnea para tomar una decisin que dar como resultado una falla igual o similar. La gente est ms dispuesta a gastar dinero en cosas tangibles tales como un motor, o un acoplamiento en vez de hacerlo en la correccin de sistemas gerenciales, como ser, la

modificacin del procedimiento de puesta en marcha, el cambio de especificaciones de un sello mecnico o la capacitacin en prcticas eficientes de alineacin. La verdad de la cuestin es que las races fsicas tpicamente cuestan ms dinero que las races latentes. La parte difcil en el tratamiento de las races latentes es que son temas que implican a seres humanos. Siempre que se ahonden estos temas en RCA, se puede esperar que la poltica de la planta sea uno de los factores. La proteccin de la quintita, los sistemas de incentivos econmicos, las fechas de jubilaciones, futuras oportunidades de ascenso, etc , son algunos de los temas con los que nos encontramos al intentar que los gerentes acten sobre las races latentes. Qu hara Ud. si realizara un RCA completo y una de las races latentes fuera un procedimiento errneo que implement su jefe? Lo tapara y correra el riesgo de una recurrencia ,o estratgicamente planificara su presentacin de manera de proteger a su jefe y hacerlo parecer como el hroe de mente amplia? Estas son situaciones reales y difciles. Una vez que se desarrollan recomendaciones correctas, el equipo debe preparar estrategias con respecto al diseo y ejecucin de la presentacin. Lo ms importante que la gente debe entender es que no importa quin hizo qu, sino que lo que importa es el porqu. Si no tenemos en cuenta el POR QU, es probable que la falla surgir nuevamente. Por lo tanto, si hemos verificado ms all de toda duda la existencia de una raz latente, entonces es un hecho. Todos los hechos se deben considerar con recomendaciones. Al disear una presentacin a la gerencia, primero decida con todo el equipo lo que esperan lograr con la reunin. Defina claramente las acciones correctivas que quiere aplicar y trabaje hacia atrs desde all. Las presentaciones deben disearse para conectar los objetivos con las metas de la audiencia. Hacemos una prctica de entender claramente lo que tiene llegada a los responsables de tomar decisiones. Cmo se les pagan los incentivos? Cules son sus directivas y metas para el departamento? Cmo son sus personalidades, etc? Por ejemplo, en forma inevitable nos encontramos con egos que quieren protegerse en estas situaciones. Ese es el hecho. Esas son las cartas que nos tocaron y ahora debemos jugarlas lo mejor posible. La clave est en disear la presentacin de manera que se conecte con la mentalidad de los participantes en la audiencia. Le puedo asegurar que si los convence de que el gasto del dinero contribuir al logro de sus objetivos y metas, tendr mayores probabilidades de xito, y en forma ms rpida. Resumiendo, debe lograr que aquellos a quienes se est dirigiendo no queden mal para lograr lo que Ud. quiere. Parte de la presentacin fsica deber incluir alguna medicin cuantitativa con respecto al curso de accin que se aplicar al termino de la reunin. Demasiado a menudo, se hacen dichas presentaciones y se deja a los participantes preguntndose cmo anduvo la reunin. Este es un sentimiento vaco y no debera experimentarse. Con todo el trabajo realizado antes de la reunin, es bien merecido y de esperar, saber antes de dejar la reunin, cul ha de ser el curso de accin. Aun la decisin de no hacer nada es en s misma una decisin. Por lo menos, Ud. sabe donde est y es informacin en s misma. Como mnimo, cuando la parte de la presentacin termina en la reunin, debera surgir casualmente la pregunta: Hacia donde nos dirigimos a partir de aqu?. Antes de dejar la reunin el objetivo debera ser el logro de un compromiso de accin de una u otra forma.

Una vez que se haya logrado consenso sobre el curso de accin, se deber fijar un lmite de tiempo y asignar responsabilidades. Se deber asignar un lder de equipo para supervisar el cumplimiento del plan. En nuestra opinin el lder de equipo NO deber ser el principal analista de las fallas. Un verdadero analista de RCA deber ser solo eso, una persona que facilite la llegada a las causas races. Si esta misma persona fuera responsable de la implementacin de recomendaciones de todos sus RCA, no podra realizar muchos RCA en un ao. La implementacin de recomendaciones puede requerir una cantidad enorme de tiempo por la forma en que estn estructuradas las organizaciones actualmente. Tpicamente, la mayora de las recomendaciones de RCA terminarn siendo consideradas como un trabajo mejorado con respecto al urgente trabajo reactivo que plaga a la industria en la actualidad. Dnde encaja dicho mejoramiento del trabajo en su actual sistema CMMS? La mayora de los sistemas CMMS presentan variaciones de un sistema de prioridades donde un rtulo E es una emergencia, uno 1 requiere accin en un plazo de 24 horas y uno 2 requiere accin en un plazo de 72 horas y uno 3 muy probablemente nunca ser considerado. Segn mi experiencia en dichos sistemas, las recomendaciones de un RCA se incluyen en un sistema de ordenamiento de trabajo y se les otorga una prioridad 3. Si esto sucede, olvdelo!. Es probable que nunca se realizar porque todo el trabajo reactivo siempre tendr prioridad. Una vez o que la definicin china de la locura era hacer la misma cosa una y otra vez y esperar un resultado diferente. Creo que esto tiene aplicacin aqu. Si nada cambia con respecto al mejoramiento, es decir, otorgarle al trabajo pro- activo una posibilidad justa con respecto al trabajo reactivo, entonces dicho trabajo nunca se realizar. Algunas ideas exitosas que hemos visto consisten en asignar un cierto bloque de nmeros por trabajo pro activo y un cierto porcentaje de recursos para mantenimiento para completar dicho trabajo. Hemos visto a gente agregar una designacin de prioridad de una P por ejemplo. Esto representara Trabajo Proactivo y, nuevamente, su prioridad sera igualada a un rtulo E. Pilar Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Su nombre Mantenimiento de Calidad es conocido en Japn con el nombre Hinshitsu Hozen. La palabra Hinshitsu Kanri es muy conocida en la industria japonesa ya que significa "Control de Calidad. Definicin Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad. Mantenimiento de Calidad no es... Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento

Mantenimiento de Calidad es... Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos. Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a las situacin de anormalidad potencial. Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.

Mantenimiento de Calidad y Control de Calidad en el Proceso...no es lo mismo.. Lo importante no es mantener en funcionamiento el equipo (se supone que es altamente fiable gracias a otros pilares TPM). Se trata de mantener los ms altos estndares de calidad del producto controlando las condiciones de los elementos y sistemas de la maquinaria. El control de calidad en proceso se concentra en este, mientras que el MC se concentra en las condiciones de la maquinaria. Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son:

1.

Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.

2. 3. 4. 5.

Realizar un anlisis PM (Mantenimiento Preventivo) para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y valorar los resultados a travs de un proceso de medicin. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas. Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares.

Herramientas de anlisis en el Mantenimiento de Calidad Los principales instrumentos utilizados en el MC son: Matriz QA o Mantenimiento de Calidad Anlisis Modal de Fallos y Efectos Mtodo PM Tecnologas para medir las condiciones de los parmetros del equipo Tcnicas de Mejoras Enfocadas (Kobetsu Kaizen) Diagramas de flujo de proceso Diagramas matriciales Lecciones de un punto (LUP). Tcnicas de anlisis de capacidad de proceso

Tecnologas utilizadas en el Mantenimiento de Calidad para las mediciones Instrumentos de medida Galgas Indicadores de interferencia laser Mquinas de medicin por lser Visiogramas Medidores de tensin Vibrotensores Osciloscopios Medidores de potencia (Vatmetro) Termmetros Rayos X Medidores de ngulos Contadores de partculas Medidores de sonido y FFT (Fast Fourier Transform)

Etapas del Pilar Mantenimiento de Calidad El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del Mantenimiento de Calidad. Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM. Etapa 1. Identificacin de la situacin actual del equipo Etapa 2. Investigacin de la forma como se generan los defectos Etapa 3. Identificacin y anlisis de las condiciones 3M (Materiales, Mquina y Mano de obra)

Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar "Fuguais" Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar los resultados. Etapa 6. Realizar acciones Kobetsu Kaizen o de mejora de las condiciones 3M Etapa 7. Definir las condiciones y estndares de las 3M Etapa 8. Reforzar el mtodo de inspeccin Etapa 9. Valorar los estndares utilizados

LOS COSTOS EN LA FUNCION MANTENIMIENTO Introduccin La finalidad bsica de la gestin de costos es estimular la optimizacin del uso de mano de obra, cantidad de materiales, contratos y minimizar tiempos de paro; estableciendo objetivos atractivos desde el punto de vista de un beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Es decir si se enfoca el trabajo de mantenimiento adecuadamente, cada esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles, aunque satisfaga requerimientos de bienestar y mejoramiento de los recursos humanos y fsicos, debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del proceso. Por ello cada variable del sistema ha de estar representada y medida para poder estimar la contribucin de cada rea en el producto final. Por eso conocer indicadores tales como; el valor de un minuto de produccin, el costo de mantenimiento por cada metro cuadrado de rea, la distribucin porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto y el tipo de costo de mantenimiento, entre otros, permiten la comparacin con los indicadores de la organizacin. El concepto Costeo se refiere a un proceso que ocurre en un sistema de informacin y que lo refleja en una cifra que pretende mostrar el desempeo puntual de una gestin y que en el tiempo permite inferir una tendencia de utilizacin de recursos. En otras palabras el ejercicio y la realizacin de actividades de mantenimiento exige un consumo de recursos que afectado por tarifas estndar permiten obtener un valor que en s, no significa nada sino se contrasta o compara con unidades tipo que indican el concepto de bien, mal, mejor o peor; es decir el concepto costoso se debe referir tambin al resultado obtenido y a la respuesta en la operacin o produccin. Por ejemplo: Una OT puede consumir 10.000 unidades monetarias de mano de obra y 60.000 de repuestos; esto facilita sacar muchas conclusiones: Relacin repuestos /mano de obra: 6 a 1. Relacin repuestos/total: 6 a 7. Relacin mano obra/total: 1 a 7.

Sin embargo, todo esto puede ser poco atractivo para una organizacin si esa inversin en 70.000 unidades monetarias en una labor de mantenimiento, no se traduce en un beneficio mucho mayor para la empresa. Por eso los costos de mantenimiento son tiles en dos sentidos: Para evaluar resultados internos de una organizacin de mantenimiento, y Para comparar la inversin con los resultados operativos de la empresa. Es decir, si se considera que por medios diferentes a un sistema de informacin de mantenimiento se conoce que en un perodo determinado se emplearon N miles de unidades monetarias en el mantenimiento y que se dividen en M miles en materiales, O miles en mano de obra y P miles en herramientas y puede tambin conocer que us Q miles en la administracin de estos recursos, no por eso se conocen los costos de mantenimiento, pues un modelo de los mismos busca conocer distribuciones internas, consumos puntuales, picos, partes intervenidas con frecuencia, causas de las fallas y sobre todo tratar de encontrar una relacin accin-causa-efecto que logre unir conceptos administrativos y tcnicos que expliquen el origen de los trabajos de mantenimiento. Si se expresa de otra manera: El mrito de mantenimiento no es conocer esos totales sino poder precisar su distribucin por diferentes conceptos tales como: rea operativa. Equipos o conjuntos. Familia de equipo. Partes de equipo. Causa de falla. Tipo de trabajo. Origen del trabajo. Por asignacin contable de los consumos del repuesto. Oficios o Especialidades y por Especialistas. Por intervencin a componentes. (causa de falla, sntoma y accin tomada). rea de responsabilidad. Zona geogrfica. Cuadrilla. Perodos de tiempo. Sistemas o subsistemas. Estas relaciones son obtenibles de un sistema de informacin e integrados pueden proporcionar tambin los siguientes reportes: Costos por unidad producida. Relacin a los costos de operacin totales. Relacin a las ventas. Si lo logra, entonces s conoce sus costos y con los resultados en un perodo puede establecer metas y objetivos. La finalidad bsica de una gestin de costos es estimular la optimizacin del uso

de mano de obra, cantidad de materiales y tiempos de paro; estableciendo objetivos con diferentes bases de comparacin, los objetivos son puntos de equilibrio (compromisos) entre un beneficio potencial y el costo de mantenimiento. Aunque el capital no es el nico factor a considerar en el acontecer del Mantenimiento, muchas de sus estrategias deben manifestarse como dinero; con lo cual la toma de decisiones es fuertemente influenciada, pues slo planes que realmente impliquen beneficios tangibles tiene presentacin; es decir si se enfoca el trabajo de Mantenimiento globalmente cada esfuerzo que se haga para mejorar los procesos y controles aunque satisfaga requerimientos de bienestar y mejoramiento de los recursos humanos y fsicos-, debe estar respaldado en un aumento cuantificable de la efectividad del proceso; es por ello que cada variable del sistema debe estar representada y medida para poder estimar la contribucin de cada rea en el producto final. Conocer el valor de un minuto de produccin, el costo de cada metro cuadrado de rea, distribucin porcentual de los servicios, mano de obra y materias primas en el producto, facilitan la visualizacin de las incidencias de las diversas estrategias que se quieran aplicar en la organizacin. 1. Importancia de los Costos de Mantenimiento. En las empresas organizadas, en donde existen buenos sistemas de informacin sobre las variables que miden el desarrollo de la operacin, se visualizan fcilmente los costos de mantenimiento y manifiestan un alto grado de inters por el costo mismo y la rapidez de su crecimiento. La falta de inters en el control de los costos de mantenimiento en muchas de las empresas del medio, es fruto solo de su ignorancia. En otras, sin embargo se conocen las sumas invertidas en el Mantenimiento. Pero no se conoce en que rubros : correctivo?, sistemtico?, mano de obra?, en repuestos?, y tampoco las posibilidades de su reduccin. Algunas Gerencias tienen la sensacin desafortunada y algunas veces acertada de que grandes cantidades de dinero se desperdician en Mantenimiento; en algunos casos un gran porcentaje de los costos de mantenimiento pueden reducirse sustancialmente. El manejo adecuado de los costos de Mantenimiento puede ayudar a vislumbrar para muchas empresas la barrera entre la competitividad y la ruina, como ha sido el caso de empresas que han perpetuado anacrnicos equipos y las que han innovado tecnolgicamente sin estar preparadas para el reto de asimilar los nuevos conocimientos y procesos. La infraestructura bsica que permite adelantar tareas para controlar costos necesita de algunos elementos que faciliten el tomar acciones concretas. Un elemento fundamental es el sistema de informacin que permite conocer los costos a tiempo, con exactitud y veracidad; adems de ello, la informacin debe ser oportuna, es decir, es

necesario disear el flujo de datos para que, tan rpidamente como sea posible, ellos sean procesados y tambin rpidamente sean analizados para tomar acciones correctivas. Otro elemento es la comunicacin y el ambiente propicio que genera una organizacin adecuada y comprometida, se requieren controles precisos, personal calificado, capacitacin, objetivos claros, y gerentes competentes con capacidad para administrar una de las ms difciles operaciones de produccin: El Mantenimiento. Cualquier persona dentro de la organizacin debe estar muy conciente de la responsabilidad de velar por los costos, permaneciendo informado de su estado y de su contribucin para controlar el sistema de ordenes de trabajo documento fundamental en el sistema de control de costos -, pues debe diligenciarse con la mayor exactitud posible porque la sumatoria de sus datos permite conseguir la informacin necesaria en el sistema. 2. Enfoque del Negocio del Mantenimiento: El rea de mantenimiento es tratada, desde el punto de vista de costos, como un ente de servicio con criterio de costo cero. Es decir, mantenimiento debe cobrar sus servicios a los usuarios de forma que al final de un perodo dado, el valor cobrado tienda a ser igual al costo total de mantenimiento incurrido en ese perodo. O de otro lado, la diferencia entre lo facturado y lo invertido es prdida para mantenimiento, que puede ser conocido para mejorar la productividad. El conjunto de costos directos e indirectos en que incurre Mantenimiento durante un perodo por la prestacin de sus servicios debe recuperarse a travs de las ordenes de trabajo en el mismo perodo. O sea la totalidad de costos presupuestados al inicio del perodo debe distribuirse en las OT que se ejecuten en el perodo (est referido al monto total). Mantenimiento es un rea de servicio con criterio de costos cero. Este punto se debe ampliar bajo el principio de que todo se distribuya entre los clientes. Pero eso es aumentar el valor del servicio prestado y dicho aumento realmente significa improductividad, ineficiencia o desperdicio que en la empresa se puede trasladar al cliente, pero que necesita conocerse para disminuirse como elementos de mejoramiento. Los resultados que se obtienen al final del perodo despus de comparar los presupuestos y los valores reales de los costos no coinciden generalmente y esto es un signo de la necesidad de mejorar los procedimientos de presupuestacin o un mejor desempeo y utilizacin de los recursos con un adecuado esquema de programacin y planeacin de mantenimiento. El mantenimiento no debe generar utilidad econmica para s mismo. El valor que se carga a las ordenes de trabajo tiene como fin distribuir el costo del rea de mantenimiento a las diferentes reas usuarias del servicio. Los modelos de costos de mantenimiento son herramientas para la administracin de los mismos que se han diseado para asistir a los directores de mantenimiento en el proceso de toma de decisiones.

Para el caso Empresa el mantenimiento es una herramienta de gestin sin incidencias contables. La fuente primaria de costos es la orden de trabajo: Toda intervencin de mantenimiento emplea recursos internos y externos y debe estar respaldado por una orden de trabajo (OT) y as todo recurso planeado, programado y empleado dentro de una OT debe referirse con su cantidad consumida; la OT facilita la aprobacin de la actividad porque posibilita la estimacin y en la posterior ejecucin permite que se asocien sus insumos o elementos utilizados lo que permite involucrar un costo al liquidar estos recursos con tarifas establecidas. Todo presupuesto de un contratista debe indicar claramente los montos de mano de obra directa, materiales, herramientas y de AIU (porcentaje de utilidad y costos administrativos). De la misma forma, toda factura resultante de un servicio prestado debe estar igualmente estructurada. La aplicacin de esta medida permitir la comparacin elemento a elemento con el costo interno y midiendo la competitividad de la organizacin de mantenimiento. Tarifas estndar: El costeo del mantenimiento se basa en tarifas horarias estndar para los diferentes elementos de costo (mano de obra, herramientas y costos indirectos),excepto los materiales, los cuales se cargan al costo que se mantiene en el sistema de materiales; en cada caso se har una detallada discusin de como logran dichas tarifas, que en la medida que se reflejen la globalidad y totalidad de su cobertura, expresarn de manera real la inversin en que incurra la empresa para realizar esa labor. Costos diferidos: Los costos de mantenimiento se aplican en el perodo en que se causan y se pueden diferir en el tiempo de acuerdo a polticas empresariales, de tipo contable o administrativo, no obstante desde el punto de vista de gestin de mantenimiento se debe analizar los costos en el momento en que realmente se cargaron a un equipo. El objetivo de diferir es netamente contable con el propsito de no afectar los costos de operacin en un perodo de tiempo determinado. Cuando se practica un mantenimiento cuyo costo es demasiado elevado como para aplicarlo en un solo perodo, lo general en algunas empresas es diferir durante varios perodos a fin de suavizar su impacto en el precio de la operacin. En un modelo de costos esto no se aplica por que el objetivo no es dispersar los picos en los costos de mantenimiento, sino el de dotar a la empresa de criterios de costos plenamente identificados en su periodo de incurrencia. En el caso de una parada mayor o reparacin total que logra un valor que aumente el valor del activo o el bien capital, la empresa puede cambiar la orientacin fiscal valor invertido -, pero eso no cambia el costo que haya causado en un perodo definido porque los recursos realmente se consumieron en esa fecha y desde el punto de vista de la gestin de mantenimiento es mejor conocer ese pico para proyectar mejores compras, cuadrillas, herramientas y equipos auxiliares que se traducen en menor consumo de recursos y ofrecer un costo menor a la empresa como un mejor empleo de insumos.

 Definicin de criterios de anlisis: Se deben agrupar y analizar los costos que se cargan a los equipos, con la asociacin de todo equipo a un centro de costos, sistema, reas, parte intervenida, causa de intervencin, origen del trabajo, tipo de labor y as el modelo permite el obtener informacin con el grado de detalle que se desee, esto facilita diferentes mecanismos de anlisis y diferentes distribuciones de un mismo valor global. 3. Tipos de Costos Involucrados en el Mantenimiento El Mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos y generales. 3.1 COSTOS DIRECTOS: Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la conservacin de los equipos es mejor; influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atencin que requiere. Estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los equipos, comprendiendo: Costos de mano de obra directa y contratada. Costos de materiales y repuestos directos y contratados. Costos de la utilizacin de herramientas y equipos directamente y con contratacin. Costos de contratos para la realizacin de intervenciones. 3.2 COSTOS INDIRECTOS: Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o trabajo especfico. En Mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo especfico. Por lo general, suelen ser: la supervisin, almacn, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administracin, servicios pblicos, etc. 3.3 COSTOS GENERALES: Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o de funciones no propiamente productivas y que a su vez dan soporte a las reas que desempean labores que se relacionan directamente con el negocio. Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de anlisis, se deben clasificar con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del variable, que en algunos casos se asignan como directos o indirectos. Generalmente, los costos asignados a las reas de mantenimiento por influencias indirectas de reas de apoyo no son considerados pues sobre estos -segn unos modelos de anlisis -, la administracin de mantenimiento no tiene ninguna accin, sin embargo a la hora de prestar el servicio, no habra infraestructura de administracin del dinero, seguridad, etc. Es cierto que los costos que asumen las reas de mantenimiento por concepto de costos de administracin se denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad que van ms all de las reas de mantenimiento. Y tambin que generalmente estos costos no se consideran, debido a que ellos no son controlables por la organizacin de mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de informacin y su determinacin es dispendiosa.

Este punto es discutible porque si bien es cierto que generalmente no se tiene en mantenimiento dominio sobre estos aspectos, tambin es verdad que mantenimiento consume de esos recursos para poder ejercer su funcin. Una manera de visualizar esto es la abstraccin de que mantenimiento es una empresa, por lo tanto sino tuviese ese apoyo, lo tiene que asumir y adquirir para poder funcionar. Vale la pena reconocer la dificultad para prorratear o calcular la contribucin global de mantenimiento en ese empleo de recursos. Existe la siguiente posibilidad: determinar cunto de ese costo global corresponde a mantenimiento y en ese punto lo mejor es hacer una distribucin proporcional, por ejemplo: Por persona: Es razonable pues, as se tiene como un factor de posesin del recurso un valor que exige la administracin, relacionado con el nmero de personas de mantenimiento respecto al total. Eso permite posteriormente que se pueda asociar al trabajo as: Por actividad: Es bastante apropiado, por que se implica sobre un consumo global, la idea es hacer una relacin directa del costo de la realizacin de la OT y distribuir los costos generales con base en un valor de los costos totales.

4. El Mantenimiento como Fuente de Rentabilidad

Para evaluar la gestin del mantenimiento, se han de definir claramente los objetivos que el mantenimiento pretende conseguir. Estos objetivos se fijarn en funcin de los objetivos de la empresa (rentabilidad, en mercados competitivos). La mejor manera de saber si dichos objetivos se consiguen o no y cmo contribuyen a mejorar la competitividad de la empresa es cuantificarlos en trminos monetarios. Hoy en da, las estrategias del mantenimiento estn encaminadas a garantizar la disponibilidad y eficacia requerida de las unidades, equipos e instalaciones, asegurando la duracin de su vida til y minimizando los costos de mantenimiento, dentro del marco de la seguridad y el medio ambiente. Los factores crticos de xito de la gestin del mantenimiento son la Disponibilidad y la Eficiencia, que van a indicarnos la fraccin de tiempo en que las unidades o equipos estn en condiciones de servicio (Disponibilidad) y la fraccin de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la produccin. La disponibilidad se ha de tener slo cuando se requiere, lo cual no quiere decir que haya de ser por igual en todos los recursos (unidades), pues depende mucho de la criticidad de los mismos, y esa criticidad puede variar segn las condiciones del mercado. Tener una disponibilidad demasiado elevada en recursos (unidades) que no la necesitan slo ocasiona un exceso de costos, al hacer un uso excesivo de los recursos de mantenimiento.

La mejora en los dos ratios de Disponibilidad y eficiencia y la disminucin de los costos de mantenimiento suponen el aumento de la rentabilidad de la empresa y por tanto tiene influencia directa sobre las utilidades.

4.1 Evolucin del concepto de Mantenimiento

Antes de esta mirada a aspectos del mantenimiento revisemos algunas definiciones bsicas: Mantenimiento Preventivo: Tarea que involucra cambios/reconstrucciones de partes/equipo bajo una base regular, sin importar el estado de las mismas. Mantenimiento Predictivo: Busca mediante inspecciones peridicas determinar cuando cambiar o reconstruir una parte/equipo en funcin del estado actual de los mismos. Mantenimiento Detectivo: Busca detectar la ocurrencia de fallas ocultas en equipos de proteccin y/o respaldo. Mantenimiento Correctivo: Restitucin del equipo al estado operativo ptimo despus de la ocurrencia de una falla. Riesgo: Dado matemticamente por el producto de la probabilidad de ocurrencia de un evento y sus consecuencias El objetivo fundamental del mantenimiento, es preservar la funcin y la operabilidad, optimizar el rendimiento y aumentar la vida til de los activos, procurando una inversin ptima de los recursos. Este enfoque del mantenimiento es resultado de una evolucin importante a travs del tiempo. La literatura [1] distingue entre tres generaciones diferentes de mantenimiento. Cada una de las cuales representa las mejores prcticas utilizadas en una poca determinada. En los ltimos aos se ha vivido un crecimiento muy importante de nuevos conceptos de mantenimiento y metodologas aplicadas a la gestin del mantenimiento. Hasta finales de la dcada de los 90, los desarrollos alcanzados en la 3 generacin del mantenimiento incluan:

Herramientas de ayuda a la decisin, como estudios de riesgo, modos de falla y anlisis de causas de falla. Nuevas tcnicas de mantenimiento, como el monitoreo de condicin Equipos de diseo, dando mucha relevancia a la confiabilidad y mantenibilidad. Un cambio importante en pensamiento de la organizacin hacia la participacin, el trabajo en equipo y la flexibilidad

A estos usos, se han ido aadiendo nuevas tendencias, tcnicas y filosofas de mantenimiento hasta nuestros das, de tal forma que actualmente se puede hablar de una cuarta generacin del mantenimiento. El nuevo enfoque se centra en la eliminacin de fallas utilizando tcnicas proactivas. Ya no basta con eliminar las consecuencias de la falla, sino que se debe encontrar la causa de esa falla para eliminarla y evitar as que se repita. Asimismo, existe una preocupacin creciente en la importancia de la mantenibilidad y confiabilidad de los equipos, de manera que resulta clave tomar en cuenta estos valores desde la fase de diseo del proyecto. Otro punto importante es la tendencia a implantar sistemas de mejora continua de los planes de mantenimiento preventivo y predictivo, de la organizacin y ejecucin del mantenimiento. A parte de estas caractersticas descritas anteriormente, existen otros dos temas importantes dentro del mantenimiento actual cuya importancia ha aumentado de manera muy importante en los ltimos aos:

La Gestin del Riesgo: Cada da cobra ms importancia la identificacin y control de los posibles sucesos que presentan una baja probabilidad pero consecuencias graves, sobre todo en organizaciones que operan en industrias con riesgo. El mantenimiento se est viendo como un participante clave en este proceso. En el pasado, este tipo de sucesos se controlaban simplemente con una extensin de los Sistemas de Gestin de Seguridad y Medio Ambiente implantados en cada empresa. Sin embargo, existe una creciente percepcin de que la aplicacin de estos sistemas de gestin a los sucesos de baja probabilidad / consecuencias graves no es efectiva, por lo que es necesario desarrollar otras metodologas. Patrones de Falla: Las nuevas investigaciones estn cambiando muchas de las tradicionales creencias sobre la relacin existente en una mquina entre el envejecimiento y la falla. En particular, se ha demostrado que para muchos equipos existe muy poca relacin entre el tiempo de operacin y la probabilidad de falla. El enfoque inicial del mantenimiento supona que la probabilidad de que una mquina falle aumenta segn el tiempo de operacin, siendo mayor la probabilidad de falla en la vejez de la mquina. La segunda generacin de mantenimiento introdujo el concepto de mortalidad infantil. De esta forma la tasa de fallas de una mquina puede ser representada con una curva de baera, existiendo, por tanto, ms probabilidad de falla durante el principio y el final de su vida til

Sin embargo, en el mantenimiento actual se ha demostrado que podemos definir seis patrones diferentes de tasa de fallas, segn el tipo de mquina que estemos utilizando. Tener en cuenta el patrn al que se ajusta cada elemento es fundamental si se quiere conseguir una ptima planificacin del mantenimiento.

Debemos estar seguros de que el mantenimiento que ha sido planificado es el adecuado, ya que de nada sirve realizar el trabajo planificado de manera correcta, si ste no es el ms adecuado.

Figura 4.1: Nuevos patrones de tasas de falla. Para los patrones de falla A, B y C, la probabilidad de falla aumenta con la edad hasta alcanzar un punto en el que es conveniente reemplazar el componente antes de que falle y as reducir su probabilidad de falla. En el caso de los componentes que presentan una probabilidad de falla del modelo E, reemplazar el componente no mejorar en ningn caso su confiabilidad, ya que el nuevo elemento tendr la misma probabilidad de falla que el antiguo. Si el patrn de falla al que se ajusta el componente es el F, reemplazar el elemento a intervalos fijos por un componente nuevo, no slo no mejorar la confiabilidad, sino que aumentar la probabilidad de falla, ya que en lainfancia presenta ms mortalidad que en la vejez. En el grfico se observa que ms del 50% de los componentes presentan fallas en la infancia. Esto quiere decir que cada vez que se repara o reemplaza un equipo, las posibilidades de falla prematura debido a esa operacin de mantenimiento son muy elevadas. Alguna de las posibles explicaciones que se pueden dar a este hecho, son errores humanos, errores del sistema, errores de diseo o errores de piezas. Por lo visto anteriormente, est claro que el mantenimiento actual debe centrarse en reducir las operaciones de mantenimiento provocadas por fallas que se ajustan al modelo F. Es decir, fallas ocurridos en la infancia de los equipos. Para los elementos que ajusten su tasa de fallas a este patrn F, un mantenimiento planificado a intervalos fijos aumentar las posibilidades de falla, ya que el equipo nuevo presentar ms probabilidad de falla que el antiguo. Por ese motivo existe una tendencia generalizada a mantener lo mnimo posible,

debido a que cualquier operacin de mantenimiento realizada puede aumentar la probabilidad de falla. Otra posibilidad, es centrarse en reducir de manera global las probabilidades de falla sobre todos los modelos. La forma de realizar esto, es mediante la utilizacin de un Mantenimiento Proactivo, es decir buscar la forma de eliminar los fallas, ms que eliminar sus consecuencias. Para eliminar las fallas, hay que eliminar sus causas, lo que implica conocerlas. Existen herramientas como el Anlisis Causa-Raz que ayudan a identificar y eliminar las causas de los fallas, aunque en muchas ocasiones se utiliza como una herramienta reactiva ms que proactiva. A modo de resumen, en las siguientes grficas se presenta como han ido evolucionando las expectativas y tcnicas del mantenimiento durante el ltimo siglo:

Figura 4.2: Objetivos del Mantenimiento.

Figura 4.3: Evolucin de las Tcnicas de Mantenimiento.

4.2 Tcnicas de Mantenimiento

Hoy en da existen infinidad de diferentes herramientas, tcnicas, metodologas y filosofas de mantenimiento. Algunas de las ms utilizadas entre otras pueden ser:

Mantenimiento Autnomo / Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO) Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)// (MCC) Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR) Asset Integrity Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R) Anlisis Causa raz (ACR) Anlisis de Criticidad (AC) Optimizacin Costo Riesgo (OCR) Inspeccin Basada en Riesgo (RBI)(IBR)

En efecto los mtodos para mejorar la confiabilidad se podran dividir en dos:

Mtodos Proactivos: Buscan la mejora de la confiabilidad mediante la utilizacin de tcnicas que permitan la paulatina eliminacin de las fallas tanto crnicas como potenciales. Claros ejemplos son el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad y el Mantenimiento Productivo Total. Mtodos Reactivos: Buscan de una manera rpida y eficaz la solucin de problemas cotidianos y evitar repeticin de eventos mayores. En lneas generales se trata de mtodos sobre todo "post-morten". Actualmente su mejor exponente es el Anlisis Causa Raz. Nos referiremos a continuacin muy brevemente a algunas de ellas:

4.2.1 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)

Esta tcnica surge a finales de los aos sesenta como respuesta al incremento de costos y actividades del mantenimiento de las aeronaves (bsicamente preventivo). En esta industria demuestra ser muy valioso, no slo bajando los costos y actividades de mantenimiento, sino que adems mejora los niveles de confiabilidad, disponibilidad y seguridad. Estos xitos lo hicieron apetecible a otras industrias, como la militar, petrolera y de generacin de electricidad. Esta tcnica se basa en seleccionar mantenimiento slo donde las consecuencias de las fallas as lo requieren, para esto se necesita hacer un estudio exhaustivo de todas las funciones, fallas, modos y consecuencias de las fallas, para luego decidir donde y que tipo

de mantenimiento hacer. Establece un orden de prioridades: la seguridad y ambiente, produccin, costos de reparacin. Esto ha hecho que sea una herramienta valiosa en las industrias que requieren elevados niveles de seguridad, generando a cambio de los esfuerzos, buenos resultados. Bajo su enfoque tradicional resulta muy difcil de aplicar en grandes industrias debido a que no resuelve algunas interrogantes mayores como Cundo hacer el mantenimiento? y Cmo generar una jerarqua de implantacin? Es una tcnica bastante analtica, lo cual ha trado problemas de implantacin, debido a que a veces resulta difcil pasar del papel a la realidad. Conduciendo esto a fuertes perdidas de dinero y esfuerzos, degenerando al final en frustracin de los equipos de trabajo. Se trata de una prctica recomendada por el Energy Power Research Institute (EPRI) para sistemas elctricos.

4.2.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Conocido por los grandes beneficios que ha obtenido en empresas manufactureras. Demostr su poder en Japn y ha comenzado a diseminarse a lo largo del mundo. Hace un gran esfuerzo en el trabajo en equipos. Se apoya fuertemente en limpieza y lubricacin como fuentes que eliminan problemas crnicos. Requiere de una profunda cultura de trabajo en equipo y sentido de propiedad de los bienes por parte de los trabajadores. De no poseer estos se requiere de un fuerte trabajo en el cambio cultural. Est muy ligado a los conceptos de mejoramiento continuo de la calidad y filosofas cero defectos. Difcil de aplicar en empresas de procesos, debido en muchos casos a lo ambiguo que resultan los conceptos de calidad y defectos, por otra parte el problema cultural puede entorpecer la implantacin a niveles de frustracin. Donde se ha logrado su implantacin exitosa, se han tenido grandes logros respecto a seguridad, ambiente, confiabilidad, disponibilidad y costos de mantenimiento. Tampoco responde a las interrogantes Cundo hacer el mantenimiento? y Cmo generar una jerarqua de implantacin?

4.2.3 Anlisis Causa Raz (ACR)

Tcnica poderosa que permite la solucin de problemas, con enfoque a corto y mediano plazo. Usa tcnicas de investigacin bastante exhaustivas, con la intencin de eliminar las causas de los problemas/fallas. Su valor no slo reside en la eliminacin de grandes eventos, sino en la eliminacin de los eventos crnicos, que tienden a devorar los recursos de mantenimiento. Al eliminar paulatinamente los problemas crnicos y pequeos, este genera tiempo para anlisis ms profundos (RCM, por ejemplo).

4.3 Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO)

El mejoramiento en la confiabilidad operacional desarrollada en U.K. con la intencin de agrupar las mejores practicas de mantenimiento y operaciones con una orientacin al negocio. Reconoce las limitaciones que el mantenimiento como funcin tiene para lograr una confiabilidad adecuada de las instalaciones. La figura ilustra un poco mas la idea:

Figura 4.4: Confiabilidad Operacional.

Para mejorar los 4 sectores nombrados en la grfica anterior, el MCO divide las tcnicas de mejoramiento:

Diagnstico Aqu mediante uso de tcnicas asociadas al manejo de riesgo se cuantifican las oportunidades a corto plazo (reactivas) y mediano largo plazo (proactivas). Como resultado se obtiene una jerarqua de implementacin. Aqu se hace uso de herramientas de anlisis de criticidad y de oportunidades perdidas (a modo de ejemplo), estas permiten establecer las oportunidades de mejoramiento y que herramientas de control podran usarse para capitalizar las oportunidades halladas

Control Aqu se usa el RCM+ (que combina algunas ventajas del TPM con el RCM) como tcnica proactiva y el ACR como tcnica reactiva, tambin se puede hacer uso del IBR para equipos estticos. Como resultado se obtienen una serie de tareas de mantenimiento, operaciones, rediseo a ejecutar para mejorar el desempeo.

Estas tcnicas de control por lo general son tcnicas del tipo cualitativo y basadas en reglas fijas para la toma de decisin (por ejemplo: diagramas lgicos).

Optimizacin Aqu mediante el uso de herramientas avanzadas de clculo costo riesgo se hallan los intervalos ptimos de mantenimiento, paradas de planta, inspecciones, etc.

Se trata de tcnicas del tipo numrico e involucran el modelado de los equipos y/o sistemas. Los resultados de implementar estas herramientas de esta manera son impresionantes en diversas industrias, logrando en algunos casos incluso la transformacin de las empresas llevndolas a la implementacin de Gerencia de Activos (Asset Management) Grandes resultados se han encontrado en Centrales Elctricas con la implantacin del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad y con el Anlisis Causa Raz. Un requisito que no debe dejarse de cumplir es el establecimiento previo de prioridades antes de la ejecucin de ambas tcnicas (simultaneas). Se han desarrollado herramientas como el anlisis de criticidad y el anlisis de oportunidades perdidas que pueden resolver dicha inquietud eficazmente. Por otra parte normalmente ambas tcnicas generarn soluciones que podran ser agrupadas en:

Cambios de diseo. Tareas preventivas. Tareas de Inspeccin (Deteccin y Prediccin). Tareas correctivas.

La respuesta a cuando ejecutar dichas tareas no es simple, y en muchos casos no puede ser fijada por la ley del dedo. Grandes beneficios econmicos han sido reportados con el uso de software, que pueden calcular el punto de ejecucin con menor costo/riesgo posible para las tareas anteriores.

4.4 Inspeccin Basada en Riesgo

Un capitulo especial se abre con esta tcnica, que establece patrones de inspeccin de equipos estticos (calderas, lneas de transmisin, etc.) en funcin de su riesgo asociado, nuevas aproximaciones permiten usar software para tomar en cuenta tambin el estado actual del equipo, lo que desencadena una continua optimizacin por costo/riesgo y no una frecuencia de inspeccin fija. Los reportes econmicos han sido cuantiosos, adems de los beneficios por disponibilidad y produccin. Tambin es posible optimizar con este tipo de tcnicas la frecuencia de bsqueda de fallas ocultas (pesquisa de fallas, mantenimiento detectivo), dejndose de usar entonces formulas mgicas que no generan una frecuencia ptima por costo/riesgo, pudindose simular factores como probabilidad de xito de la prueba y probabilidad de destruccin del equipo probado.

4.5 Modelos de Optimizacin del Mantenimiento

Los modelos de optimizacin de mantenimiento se definen [3] como aquellos modelos matemticos cuyo objetivo es encontrar el equilibrio ptimo entre los costos y beneficios de ste, tomando en cuenta todo tipo de restricciones. En casi todos los casos, las ventajas del mantenimiento consisten en ahorros de costos en los cuales de otro modo se incurrira (por ej, menor costo de fallas). Esta definicin no incluye todos los modelos de investigacin de operaciones aplicados en el mantenimiento. La programacin de interrupciones de plantas de energa elctrica para mantenimiento no es considerada, a menos que los aspectos de mantenimiento tpicos (como el deterioro) sean modelados explcitamente. Se excluyen tcnicas de direccin de proyecto, aunque algunas sean usadas en la planificacin de cierre de instalaciones principales en la industria de proceso, cuando stos carecen de los aspectos costo-beneficio del mantenimiento. Tambin se excluye los modelos de reemplazo de repuestos cuando stos se enfocan principalmente en el control de inventario. En general, los modelos de optimizacin de mantenimiento cubren cuatro aspectos: 1. Una descripcin de un sistema tcnico, su funcin y su importancia, 2. Un modelado del deterioro del sistema en el tiempo y consecuencias posibles para el sistema, 3. Una descripcin de la informacin disponible acerca del sistema y las acciones dispuestas por la direccin 4. Una funcin objetivo y una tcnica de optimizacin que ayuda en el descubrimiento del mejor equilibrio. En [4] los modelos se clasifican segn la modelacin del deterioro en:

Modelos deterministicos Modelos estocsticos o En Riesgo o Bajo Incertidumbre

Ellos distinguen entre un sistema simple (componente unico) y un sistema complejo. La diferencia entre riesgo e incertidumbre es que en caso del riesgo se asume que una distribucin de probabilidad del tiempo de falla est disponible, lo que no ocurre en el caso de la incertidumbre. Este por lo tanto incluye modelos con polticas adaptativas. Los mtodos de optimizacin empleados incluyen programacin lineal y no lineal, programacin dinmica, mtodos de decisin de Markov, tcnicas de anlisis de decisin, tcnicas de bsqueda y metodologia heurstica. Los modelos de optimizacin de mantenimiento proporcionan varios resultados. En primer lugar, las polticas pueden ser evaluadas y comparadas con respecto a las

caractersticas de confiabilidad y rentabilidad. En segundo lugar, los resultados pueden ser obtenidos en la estructura de monitoreo(vigilancia) ptimas, como la existencia de una poltica optima en los lmites de control. En tercer lugar, los modelos pueden asistir en el aspecto del tiempo: con que frecuencia inspeccionar o mantener. Todos estos resultados se refieren al concepto de mantenimiento; el ltimo tambin se refiere adicionalmente a la planificacin del mantenimiento. Finalmente, los modelos tambin pueden ayudar en la determinacin efectiva y eficiente de programas y planes, tomando en cuenta todos los tipos de restricciones. Cuando la direccin de un departamento de mantenimiento se encuentra en una condicin de mantenimiento reactivo. Una de las mejores maneras de afrontar los inicios de la gestin para pasar a la condicin de mantenimiento planificado es utilizando mtodos sencillos de optimizacin de cadenas de valor como la teora de restricciones y los modelos de colas La teora de restricciones [5 ]se centra, bsicamente, en la bsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a travs de una cadena de valor balanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando as, bajar los costos de operacin, reducir los inventarios y aumentar las ventas. En el caso de un departamento de mantenimiento aplica todo lo anterior, ya que por un lado, la funcin mantenimiento no es otra cosa que un conjunto ordenado de actividades que agregan valor a un servicio prestado, desde una condicin inicial conocida hasta una condicin final que debe cumplir con los parmetros de calidad y seguridad establecidos o convenidos entre el ente encargado de agregar valor (Departamento de Mantenimiento) y el que lo recibe (clientes internos) en un tiempo determinado. Siendo el servicio prestado un bien intangible podemos tomar la solicitud de trabajo como elemento tangible del servicio en su condicin inicial, la orden de trabajo en proceso como elemento tangible del servicio en trnsito y la orden de trabajo culminada como elemento tangible del servicio en su condicin final. Por otro lado, en cuanto a los resultados esperados, podemos establecer una relacin directa, ya que, los costos de operacin son los gastos de mantenimiento, los inventarios estaran representados por las ordenes de trabajo (sin atender y en trnsito) y las ventas se pueden asociar directamente con el nivel de servicio (cantidad de solicitudes atendidas en una cantidad de tiempo determinada). Segn la teora de restricciones, el primer paso para la implantacin es identificar los cuellos de botella (estaciones de servicio que determinan la velocidad del flujo en el sistema), luego se asignan las prioridades a los trabajos a ser ejecutados y finalmente se balancea el sistema. Este proceso es reiterativo, ya que al cambiar las condiciones externas o internas del sistema, van apareciendo nuevos cuellos de botella, lo que trae consigo nuevas acciones correctivas. 4.6 Relacin entre Mantenimiento, Disponibilidad y Rentabilidad Anlisis de un caso particular 1

Relacin entre el Mantenimiento Programado y las salidas forzadas, su impacto Econmico en la eleccin de Metas de Disponibilidad [7]. Las tcnicas para estimar la Disponibilidad Optima Econmica (OEA) de una unidad generadora se ha enfocado en la comparacin del costo "frontera" [8] de la unidad por el porcentaje de mejora de su valor marginal. Aunque ha sido normalmente aceptado que la cantidad de salidas no planeadas que una planta experimenta es, en parte, una funcin de la cantidad del mantenimiento programado, aquella relacin no ha sido bien determinada. El estudio [7] explora aquella relacin y examina su impacto econmico en la eleccin de metas de disponibilidad. Anlisis Usando una base de datos del Edison Electric Institute (un predecesor del actual GADS system administered by the North American Electric Reliability Council) para grandes unidades carbn de 1971 a1978, fue deducida una relacin lineal entre la indisponibilidad planeada y la indisponibilidad no planeada. El coeficiente de correlacin fue 0.895, informando de una fuerte relacin. Como los datos tienen ahora ms aos y la disponibilidad de la industria ha mejorado considerablemente desde aquel tiempo, la constante en la ecuacin ya no es acertada o verdadera. Sin embargo, se considera que la pendiente (slope) de la curva permanece cerca del original calculado en un valor de -0.5897 [6]. Esto significa que por cada punto porcentual adicional que aumentamos nuestras salidas programadas (el total planeado, salidas por mantenimiento y derating equivalent) las salidas forzadas y derating equivalent decrecern en 0.5897 puntos porcentuales. Maximizar Disponibilidad Como se puede ver fcilmente, a fin de maximizar disponibilidad usando la ecuacin deducida de estos datos, se debera minimizar la cantidad de interrupciones programadas dado que, por cada punto porcentual que se reducen las interrupciones planeadas, se podra esperar un aumento de la disponibilidad de la unidad en 0.4103 puntos porcentuales (10.5897) (Obviamente este se aplica slo dentro de los lmites de los datos; fuera de aquellos lmites la relacin es probablemente no- lineal). Si maximizar disponibilidad fuera la tarea de una compaa de generacin, entonces este modelo o estrategia sera ptimo. Sin embargo, no se esta simplemente encargados de maximizar la disponibilidad, sino mas bien de minimizar los costos de producir y distribuir energia para satisfacer la demanda de los clientes (o maximizar la ganancia de la compaia en caso de sistemas desregulados). Aunque maximizar disponibilidad ha usualmente sido considerado sinnimo de minimizar costos, el anlisis siguiente demuestra que esta aseveracin no es necesariamente vlida. Minimizar Costos Ha sido siempre reconocido que una hora o da o un porcentaje de salida programada es normalmente mucho menos costoso (en trminos de reeplazar el costo de la energa) que una hora o da o porcentaje de estos de salida forzada, ya que una compaa de generacin

intenta programar sus interrupciones durante perodos de demanda mnima (o de costos minimos para la empresa- otra forma de verlo es en que lo que se deja de ganar sea minimo). Durante muchos aos algunas compaas de generacin han estado calculando estos costos por hora, diariamente, semanalmente y estacionalmente. Un anlisis de estos costos ha mostrado que para grandes unidades a carbn base-carga la razon"promedio" entre el costo de salidas forzadas y el costo de salidas programadas vara entre 3.0 y 4.5 (excepcionalmente durante condiciones ajustadas" entre la oferta y demanda esta razn puede ser mucho ms alta y la volatilidad puede ser mucho mayor durante peaks estacionales). Tambin, esta razn de costos para unidades cclicas y unidades de punta es mucho mayor (al menos uno a dos rdenes de magnitud mayor). Por lo tanto, cuando se calcula el costo de interrupciones y se usa la razn mas baja para grandes unidades de carbn, osea 3.0 segn lo dicho anteriormente, en efecto se cambia la pendiente de la ecuacin (en trminos monetarios, no porcentuales) en un factor de 3.0 de modo que ahora: Pendiente(Slope) = 3.0 x -0.5897 =-1.7691 Esto significa que por cada dlar que se "ahorra" reduciendo el mantenimiento programado, se puede esperar gastar o pagar" un promedio de 1.7691 dlares extra por efecto de interrupciones forzadas incrementadas. Entonces si el objetivo es minimizar el costo total se debera obviamente aumentar la programacin y salidas por mantenimiento a efectos de reducir nuestro costo de salidas no programadas, sin tener en cuenta el efecto que podra tener en nuestra disponibilidad. Nueva Medida Algunas compaas que han identificado el problema de utilizar el Factor de Disponibilidad Equivalente (EAF) para evaluar el rendimiento de la planta han comenzado a usar el trmino Disponibilidad Comercial (CA), anteriormente analizado, que intenta enfrentar el tema "ponderando o pesando" las medidas de disponibilidad tradicionales por algn indicador de costo marginal o costo de mercado. Entre tanto se mantienen estas grandes promesas de medir adecuadamente el verdadero impacto econmico de las interrupciones de una planta en el rendimiento financiero (rentabilidad) de la compaa, ninguna definicin nica ha sido adoptada por la industria y an hay otras implicaciones que no han sido totalmente resueltas [9]y[10].

Anlisis de un caso particular 2 Optimizar Costos de O&M para Maximizar Rentabilidad [11] A menudo en la proforma de una central elctrica propuesta, los costos O&M son tratados como un commodity (activo); un nmero para ser reducido tanto como sea posible. Sin embargo, varias estudios de la industria han mostrado que hay una correlacin directa entre un cambio en el gasto de O&M en una central elctrica dada y el resultante desempeo de aquella planta. El objetivo entonces, sera encontrar el nivel ptimo de

gasto O&M que minimice el coste TOTAL ($ diseo + $ O&M + $ desempeo) y que maximice la rentabilidad. Este proceso es muy difcil porque la relacin entre el gasto de O&M y el desempeo de la planta no esta bien determinado o cuantificado. Varios estudios han mostrado que numerosos factores afectan esta relacin, extendindose hacia atrs por todas partes a las decisiones iniciales de diseo (tecnologa, equipamiento, calidad y configuracin, tipo de combustible y calidad, etc.) y a travs de la construccin, puesta en servicio y operaciones de ciclo de vida y mantenimiento, y decisiones de renovacin o reemplazo. O&M es especialmente importante ya que como se mostrar, como el 75% de una variacin en la confiabilidad de la planta es inflluido por la calidad de la O&M, slo el 25% es inflluido por el diseo o modo de operacin. Todos estos factores interrrelacionados y la filosofia de O&M ptimo debe tomar en cuenta todas sus influencias, incluyendo factores near-term como ciclo de vida. Pero, no es suficiente determinar simplemente el mejor plan de O&M una vez que el diseo esta determinado. Debera haber un dilogo activo entre el equipo de diseo y el equipo de O&M para encontrar la mejor combinacin que producir el mxima beneficio para cualquier proyecto en particular. Antecedentes La Southern Company es una de las grandes compaias privadas de servicios en los Estados Unidos. Establecido en Atlanta, Georgia, tiene activos por sobre los 25 mil millones de dlares y opera aproximadamente 35.000 MW . En 1993, sus plantas generaron ms de 144 billones de kWh de electricidad con un 78 % de plantas de carbn , 17% nuclear, 14 %hidro y 1 % gas y petroleo. Sus unidades de carbn y nucleares tienen una confiabilidad promedio de 96 % (1- Indice de Interrupcin Forzado equivalente - EFOR), este valor experiment un incremento de 19 puntos porcentuales desde 1976 en que era de 77%. (Figura 1a)., Muchos factores se combinaron para conseguir esta importante mejora [12], un aumento significativo en gastos de capital en O&M y mejoras . Muchas de las plantas ms viejas experimentaron el mismo patron en distintos grados. Esto es, que al principio se disminuia el gasto en O&M, seguido por un deterioro en la confiabilidad; se disponia entonces el dinero para las mejoras de la planta e invertir en incrementar la confiabilidad, aunque amenudo los gastos se postergaban por aos. Esto condujo a analistas de la Compaa en un esfuerzo por intentar cuantificar la relacin gastos/confiabilidad de las centrales elctricas de la Southern Company. Unidad Beanchmarking par En 1991, el North American Electric Reliability Council (NERC) and Southern Electric Internacional (SEI) (el brazo desregulado de la Southern Company) desarroll una metodologa para determinar segn estadsticas las caracteristicas de diseo y operacin, mas significativas, para comparar el desempeo de unidades de generacin similares [13]

El proceso de la unidad par beanchmarking actualmente empleado en NERC/SEI join ventures es el resultado de una evolucin de ideas asociadas con el objetivo comn de predecir o pronosticar el desempeo de las unidades de generacin elctrica. Los sistemas de planificacin de las organizaciones confan en estas predicciones, y la exactitud o la inexactitud de tales proyecciones pueden ahorrar o bien costar millones de dlares en utilidades. Por aos, el mtodo utilizado para hacer estas proyecciones en el Southern electric system fue una especie de fuzzy trending, donde los datos histricos y la informacin acerca de los planes de mantenimiento futuros de la unidad, modificaciones, y nivel de la utilizacin estan todos considerados en la prediccin del desempeo de la unidad en el futuro. En un paper presentado en 1988 en la American Power Conference titulado, "Trends in Generating Unit Performance and the 1990's Power System," la General Electric Company desarroll una ecuacin para predecir la disponibilidad de unidades trmicas basada en la operacin histrica y en la estructura o patron de gastos de mantenimiento. Este paper nos condujo a preguntarnos si una metodologa con una base matemtica estadstica podra producir resultados ms exactos que el mtodo fuzzy trending usado en el pasado. La ecuacin fue aplicada a datos a nivel de sistema del Southern electric systemcon buenos resultados; sin embargo, los resultados eran errticos cuando la ecuacin fue aplicada a datos a nivel de unidades. En un esfuerzo para conseguir datos mas adecuados a nivel de unidades, el siguiente paso fue desarrollar una nueva ecuacin usando anlisis de regresin y datos de 85 unidades termicas delSouthern electric system (25,000 MW). Ms que asumir desde el comienzo que los factores principales que afectan la disponibilidad de la unidad eran ya conocidos, el proceso que fue desarrollado evaluaba el desempeo de la unidad (EFOR) relativo a numerosas caractersticas de diseo y de operacin a fin de determinar los factores ms importantes. La ecuacin de regresin que resulta incluy algunos aos recientes y variables operacionales anteriores (EFOR, factor de servicio, y factor de interrupciones planeadas), algunas caractersticas de diseo (tipo de combustible, fabricante de la caldera, y fabricante de la turbina), y histricos desembolsos de O&M. Una comparacin de la exactitud de las proyecciones hechas con el nuevo modelo matemtico versus el viejo mtodo fuzzy trending mostr que el modelo matemtico fue superior. Aproximadamente el 80 % de las proyecciones del viejo mtodo fueron altas, mientras que las proyecciones con el nuevo mtodo fueron ms cercanas a valores reales tanto con estimaciones bajas como altas. Fue alentador que aun en sus inicios, el modelo matemtico apareci superior al mtodo previamente usado. (Fig. b y c) Hasta este punto, la metodologa result en una gran ecuacin que se aplic a todas las unidades incluidas en la base de datos. Adicionalmente, el mtodo usado para incorporar variables nominales en el anlisis de regresin, como tipo de combustible, fabricante de la caldera y fabricante de la turbina fue un proceso engorroso. Fue decidido que el mismo, o an mejor, los resultados podran ser logrados subagrupando los datos por variables nominales importantes y aplicando el anlisis de regresin a nivel de subgrupo. Este es el punto en cual la primera generacin de unidades benchmarking pares se desarrolla. NERC y SEI firmaron un joint ventur para dar servicio a clientes en benchmarking de desempeo de sus unidades versus el de las unidades par. Los grupos pares para las unidades del cliente fueron desarrollados usando el anlisis estadstico para determinar la caracterstica

que tenia el mayor impacto en el desempeo de la unidad, y dividiendo la base de datos en subgrupos basados en esta caracterstica. El proceso fue seguido a niveles de subgrupo, con una divisin tras otra, hasta que ninguna caracterstica restante fuera significativa para aquella division, o hasta que el nmero de unidades de par en la division cayera a un nivel mnimo aceptable. El resultado divide las 1213 unidades trmicas de la industria en 19 grupos de unidades par generales, con las caractersticas ms significativas que son criticas, vintage, modo de operacin, tamao, tipo de diseo, tipo de combustible y el fabricante de caldera (Fig d). El diseo y los datos operacionales de las unidades de clientes fueron usados para localizar cada una de las unidades de clientes dentro de los 19 grupos de par, y fueron proporcionadas distribuciones mostrando el desempeo de las unidades del cliente con relacin a aquel de sus pares. Nuevas Perspectivas Cuando los resultados de los estudios anterior de benchmarking fueron examinados en profundidad, nuevas relaciones fueron reveladas. Cuando los mejores exponentes (EFOR) en cada grupo par (10 percentil ) fueron comparados uno a otro, la funcin densidad de probabilidad resultante tena una anchura relativamente estrecha ( Fig e) en otras palabras, la diferencia entre el mejor exponente en el mejor grupo par tena un EFOR de slo 5 puntos porcentuales ms abajo que el mejor exponente en el peor grupo par (la seleccin del grupo par esta basada slo en parmetros de diseo o modo de operacin). Si ahora comparamos a los exponentes ms pobres uno a otro (90 percentil) en cada grupo par, conseguimos la funcin de densidad de probabilidad mostrada en la Fig f. Finalmente, cuando sacamos el mejor exponente EFOR del peor exponente EFOR en cada grupo, podemos ver el rango o la variabilidad entre el mejor y el peor (Fig g). De esta curva, se puede ver que la diferencia entre los mejores exponentes y los peores con los mismos factores estadisticamente significativos de diseo/modo de operacin es de aproximadamente 20 %. Por lo tanto, la percepcin de los analstas es que slo entre el 20 y 25% de la variacin en la confiabilidad de unidades generadoras, en general puede ser explicado debido a diferencias en el diseo o modo de operacin. El 75-80% restante de la variacin es debido a otros factores. Se estima que la mayora de aquel impacto es debido a la calidad de los programas de Operacin y Mantenimiento de las unidades (entrenamiento, procedimientos, staffing lavels, herramientas, equipo, datos, etc.) as como los gastos de O&M. La relacin entre parmetros de diseo, operacin, y calidad de O&M debe ser bien entendida a fin de determinar la mejor combinacin que conducir al costo ms bajo del producto. Las figuras h e i muestran como esta interrelacin afecta el costo total y la rentabilidad de las plantas.

(d)

(h)

(i)

Figura 4.5: Southern Company SystemFossil Fired Units Reliability .

(a)

(b)

(c)

(e)

(f)

(g)

Figura 4.6: Southern Company SystemFossil Fired Units Reliability .

INTRODUCCION AL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR

El Anlisis por Causa Raz puede significar muchas cosas para la gente con diferentes experiencias. A travs de tus esfuerzos de consultora y presentaciones de seminarios puedes escuchar a la gente describir sus esfuerzos de ACR como el cumplimiento de los requisitos de su Confiabilidad de los Activos. Esta es una mala interpretacin bsica que debes aclarar. La Confiabilidad es mucho ms que la adopcin de la metodologa ACR. . Para que la Confiabilidad verdaderamente se convierta en una parte de una cultura, debe ser adoptada como responsabilidad de todos, no solamente de mantenimiento. Debe abarcar no solamente temas de los activos fsicos (mecnicos, elctricos, etc), deber cubrir temas relacionados a los procesos de produccin y a lo humano.

QUE ES EL ACR - ANALISIS CAUSA RAIZ

Es una metodologa disciplinada que permite identificar las causas fsicas, humanas y latentes de cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida til del proceso, mejora la seguridad y la confiabilidad del negocio.

PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR

Paso 1.- Enfoque & LEAP: Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisin como desviaciones de la norma de rendimiento. Ahora la pregunta es, cmo puedes transformar los problemas en oportunidades? La primera cosa que debes hacer es identificar los problemas especficos que te darn el mejor retorno en tu inversin. Para hacer esto es importante para nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemas con los que puedes enfrentarte; espordicos y crnicos. Los problemas o eventos espordicos son aquellos que causan una cantidad considerable de caos cuando aparecen, tienen ciertas caractersticas que son importantes que notemos, por ejemplo, por la naturaleza del problema capturan la atencin de todos ( incendios, explosiones, virus en las computadoras, huelgas...) Los problemas o eventos crnicos por otro lado, ocurren una y otra vez, y por las mismas razones aparentes. Ocurren tan frecuentemente que son aceptados simplemente como el costo

de hacer negocios. El estado normal se mantiene a pesar de su existencia continua. A diferencia de sus contrapartes espordicas, los problemas crnicos tienen una alta frecuencia de ocurrencia y generalmente no llevan mucho tiempo para ser corregidos. Paso 2.- Preservando la informacin del evento: Preservando los Datos del evento es una parte de nuestra metodologa ACR PROACT. Este es el punto en el que usted comienza a analizar un problema o evento especfico. La recoleccin de Datos en una parte integral del Anlisis de Causa Raz (ACR). Sin los datos, es virtualmente imposible descubrir las causas raz. Este escenario es anlogo a lo que sera un detective policial investigando la escena de un crimen. No se puede esperar que el detective resuelva el caso sin pistas. La primera razn es que la mayora de la gente no valora los datos para solucionar problemas. Esto es fcil de cambiar mediante la educacin de la gente con las razones por las cuales la informacin necesita ser recolectada y como la misma juega un rol en el anlisis. La segunda razn, y la que creemos de mayor frecuencia, es que la gente tiene miedo de ser culpada si de alguna manera los datos se relacionan con ellos. Esto es lo que se conoce como "cacera de brujas". Las organizaciones deben darse cuenta de que mediante la "cacera de brujas"; por ejemplo, el tener como objetivo un individuo, estn perdiendo el conocimiento de la causa raz real. Cuando uno disciplina a un individuo por haber contribuido con un error al problema, uno pierde informacin valiosa sobre los dems errores que llevaron al problema. Es muy simple, ACR no puede tener xito mediante el mtodo de la "cacera de brujas".

Paso 3.- Ordenado el Anlisis del evento: Ordenando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. La forma convencional de formar un equipo de anlisis es mediante la asignacin de un grupo de personas, que son expertos y tienen conocimiento relacionado directamente al evento que se est analizando. Una vez que el equipo ha sido formado, organizan un torbellino de ideas para poder deducir cmo ocurri el evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismo vuelva a ocurrir. Ante todo, los equipos de este tipo se forman en base a reaccin espontnea a un problema. Estn respondiendo a un "incidente" que generalmente no pertenece a los "Pocos Significativos". Reliability Center Incorporated sugiere una metodologa ms proactiva para la formacin de equipos de anlisis. Los equipos creados para resolver los problemas generalmente se forman utilizando gente tcnica que est muy familiarizada con el evento. Cuando esto ocurre, el mecanismo del pensamiento del equipo normalmente se limita a un cuadrante del cerebro. Esto no promueve el pensamiento "fuera de la caja" porque los miembros del equipo compartirn los mismos paradigmas. Es nuestra intencin que la posicin de Analista Principal sea una dedicada de tiempo completo.

Paso 4.- Analizando el evento:

Analizando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raz ms profundas latentes, usted necesita utilizar una metodologa disciplinada. Sin una metodologa disciplinada, Usted est destinado a descubrir las causas races incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones incorrectas a lo que en realidad est causando el problema. Los primeros dos niveles del rbol lgico tienen en cuenta todos los "hechos conocidos" del problema que se est analizando. Nos referimos a estos dos niveles como la Caja Superior y representan la definicin del evento. La formacin de la Caja Superior es un paso crtico en la creacin del rbol lgico, porque si el evento est definido incorrectamente, Usted definitivamente llegar a las causas incorrectas del problema que se esta analizando. El primer nivel de la Caja Superior es una declaracin del evento. El segundo nivel de la Caja Superior representa los modos del problema. Estos son los modos que histricamente han ocurrido en el pasado.

Paso 5.- Comunicando lo encontrado y emitiendo las recomendaciones: Comunicando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACT. Cuando el anlisis ha sido completado y se han determinado las soluciones a las races fsicas, humanas y latentes identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor. Para que el analista tenga xito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administracin sobre causas identificadas, primero deben darse cuenta la posicin de la administracin con respecto al anlisis. La administracin debe dar cuentas de la responsabilidad financiera de la empresa. Si invierten dinero, este debe tener una ganancia superior a la inversin. Sabiendo esto, es fcil darse cuenta de que la administracin tiene algn tipo de criterio en mente de cmo evaluarn las recomendaciones; puede no estar escrito, pero va a estar en sus mentes. Recuerde que una de las metas principales es incorporar el ACR como una parte de la cultura. Usted quiere que todos deduzcan lgicamente el porqu del problema. Para lograr apoyo de los dems en el proceso, usted necesita que participe tanta gente como sea posible y que sean reconocidos por sus contribuciones.

Paso 6.- Totalizando los resultados de las recomendaciones tomadas: Totalizando es otra parte de nuestra metodologa ACR PROACTIVA. El ACR es una actividad sin valor agregado si no se acta sobre las recomendaciones y las soluciones no son implementadas en el tiempo establecido. Generalmente, la gente es bien intencionada cuando se trata de implementar un plan de accin. Sin embargo, despus de que se desarroll el plan y los participantes vuelven a sus ambientes, tienden a volver directamente al surco reactivo; o sea, el problema del da parece siempre tener prioridad sobre el trabajo de mejora. Los jugadores siguen postergando diciendo: puede esperar. Pero realmente puede esperar? Si todo lo que se hace es trabajo reactivo, nunca habr progreso. Por lo tanto, es primordial que usted tome control de sus operaciones en vez de permitir que las operaciones tomen control de usted. Para poder obtener los recursos necesarios que usted necesita dedicar al trabajo de maana; o sea,

trabajo de mejora, usted debe analizar sus problemas hasta las causas raz y actuar de acuerdo a sus hallazgos.

Definicin de Confiabilidad: Se puede definir como la capacidad de un producto de realizar su funcin de la manera prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir tambin como la probabilidad en que un producto realizar su funcin prevista sin incidentes por un perodo de tiempo especificado y bajo condiciones indicadas. Anlisis de la Confiabilidad: La ejecucin de un anlisis de la confiabilidad en un producto o un sistema debe incluir muchos tipos de exmenes para determinar cuan confiable es el producto o sistema que pretende analizarse. Una vez realizados los anlisis, es posible prever los efectos de los cambios y de las correcciones del diseo para mejorar la confiabilidad del item. Los diversos estudios del producto se relacionan, vinculan y examinan conjuntamente, para poder determinar la confiabilidad del mismo bajo todas las perspectivas posibles, determinando posibles problemas y poder sugerir correcciones, cambios y/o mejoras en productos o elementos.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de ayudar a las personas a determinar las polticas para mejorar las funciones de los activos fsicos y manejar las consecuencias de sus fallas. Tuvo su origen en la Industria Aeronutica. De stos procesos, el RCM es el ms efectivo.

El Mantenimiento RCM pone tanto nfasis en las consecuencias de las fallas como en las caractersticas tcnicas de las mismas, mediante: Integracin de una revisin de las fallas operacionales con la evaluacin de aspecto de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la seguridad y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de mantenimiento. Manteniendo mucha atencin en las tareas del Mantenimiento que ms incidencia tienen en el funcionamiento y desempeo de las instalaciones, garantizando que la inversin en mantenimiento se utiliza donde ms beneficio va a reportar.

Objetivos del RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: El objetivo principal de RCM est reducir el costo de mantenimiento, para enfocarse en las funciones ms importantes de los sistemas, y evitando o quitando acciones de mantenimiento que no son estrictamente necesarias.

Ventajas del RCM Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya existente en la empresa, puede reducir la cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a 70%. Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado ser que la carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por mtodos convencionales. Su lenguaje tcnico es comn, sencillo y fcil de entender para todos los empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al personal involucrado en las tareas saber qu pueden y qu no pueden esperar de sta aplicacin y quien debe hacer qu, para conseguirlo.

Implantacin de un Plan de Mantenimiento Preventivo CRM: Seleccin del sistema y documentacin. Definicin de fronteras del sistema. Diagramas funcionales del sistema. Identificacin de funciones y fallas funcionales. Construccin del anlisis modal de fallos y efectos. Construccin del rbol lgico de decisiones. Identificacin de las tareas de mantenimiento ms apropiadas. Historia del Mantenimiento Productivo Total: El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas del ingls son PTM (Total Productive Maintenance), nace en los aos 70, 20 aos despus del inicio del Mantenimiento Preventivo.

Metas del Mantenimiento Productivo Total

- Maximizar la eficacia de los equipos.

- Involucrar en el mismo a todos las personas y equipos que disean, usan o mantienen los equipos. - Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo: - Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos. - Promover el PTM mediante motivacin de grupos activos en la empresa.

Medidores de la Gestin del Mantenimiento:

Los medidores fundamentales de la gestin de Mantenimiento son: - Disponibilidad: la fraccin de tiempo en que los equipos estn en condiciones de servicio.

- Eficacia: la fraccin de tiempo en que su servicio resulta efectivo para la produccin.

Objetivos del Mantenimiento Productivo Total:

- Cero averas en los equipos. - Cero defectos en la produccin. - Cero accidentes laborales. - Mejorar la produccin. - Minimizar los costes.

3 Razones para la palabra "Total":

- Bsqueda de la Eficacia Total de los equipos. - Plan de Mantenimiento para la vida TOTAL de los equipos. - Implicacin del TOTAL de la plantilla de las empresas en su desarrollo.

Inconvenientes del Mantenimiento Productivo Total: - Proceso de implementacin lento y costoso. - Cambio de hbitos productivos. - Implicacin de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.

Factores Clave para el xito de un Plan de Mantenimiento Productivo Total T.P.M.: - Compromiso e Implicacin de la Direccin en la implantacin del Plan TPM. - Creacin de un Sistema de Informacin y el Software necesario para su anlisis y aprovechamiento. - Optimizacin de la Gestin de recursos, como Stock, servicios, etc.