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ACG-100-99 Analyse et prsentation de cas en gestion

Khalid El-Mellahi

Charg de cours

Sciences de gestion Universit du Qubec Rimouski (UQAR)

La mthode de cas en gestion

GUIDE PRATIQUE DANALYSE

Quest-ce que la mthode des cas ?

La mthode des cas a t dveloppe dans les annes 1920 par la Harvard Business School qui continue lutiliser pour la majorit des enseignements dispenss, estimant que cette mthode constitue le meilleur moyen pour former de futurs dcideurs. Elle est utilise principalement dans les coles de gestion. La mthode des cas est avant tout une mthode pdagogique, fonde sur un mode interactif denseignement, qui vise l'apprentissage des ralits organisationnelles et l'acquisition de comptences d'analyse, de synthse et d'action partir de situations concrtes sur lesquelles chacun agit, ragit, interagit et rflchit. La mthode recre en salle de classe une situation relle, vcue par les dcideurs dune entreprise un moment donn. Elle permet aux tudiants de mieux apprhender la complexit des ralits des entreprises (ou autres organisations).

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Qu'est-ce qu'une tude de cas ?

On vous engage comme consultant pour aider un chef d'entreprise viter une grve de son personnel, la proposition dune orientation stratgique ou dun dveloppement commercial, ou encore, vous avez le mandat de conseiller le directeur des oprations d'une grande compagnie connue qui doit appuyer l'implantation dun nouveau systme de gestion ... C'est vous de proposer des solutions ! Ces situations problmatiques, qu'on appelle des cas, sont labores partir de faits vcus pour vous sensibiliser des situations pratiques et concrtes. L'analyse, ou l'tude de cas, va cependant plus loin que la simple sensibilisation. Elle vous offre la possibilit d'appliquer des connaissances ainsi que des habilets telles que le raisonnement, l'esprit critique et la rsolution de problmes dans des situations spcifiques et aide combler le foss entre la thorie et la pratique.

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Comment analyser un cas de management ?


PRINCIPES GNRAUX

Adopter le point de vue dun consultant en gestion, extrieur la situation expose dans le cas :

Recul critique par rapport au point de vue des acteurs (ne pas adopter a priori le point de vue de lun des acteurs ou sa manire de formuler le problme)
Neutralit axiologique (pas de jugement de valeur par rapport aux comportements des acteurs et leurs opinions) Souci dempathie et de comprhension (se mettre la place des uns et des autres pour comprendre leurs raisons dagir) Souci de pragmatisme et defficacit (contribuer par vos suggestions prserver ou amliorer lefficacit de lentreprise ou du service considr)

Note 1: labor partir du Mmento de Yves-Marie Abraham, HEC Montral, hiver 2004) se rfrant : complment au texte de Anne Mesny : La prise de dcision et l'analyse de cas en management , HEC Montral, Cours de management BAC 1 (sance 2) .

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PRINCIPES GNRAUX

Respecter principalement deux tapes dans le traitement dun cas (dmarche comparable celle dun mdecin vis--vis dun patient : auscultation / prescription) :

Lanalyse en profondeur de la situation expose dans le cas

4 tapes intermdiaires : problme immdiat, diagnostic, analyse du problme de fond, formulation du problme de fond)

Llaboration dun plan daction adapt, si la situation savre problmatique

2 tapes intermdiaires : identification et analyse des solutions possibles; choix dune option et des modalits de mise en uvre

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Comment analyser un cas de management ?


PRINCIPES GNRAUX

Convaincre de la pertinence de votre analyse et de vos propositions :

Souci de cohrence logique entre les diffrentes tapes (le problme de fond doit tre fonction des faits pertinents ; la solution propose doit permettre de rsoudre le problme de fond et le ou les problmes immdiat(s)) Ncessit dargumenter vos choix, tant dans la partie analyse , que dans la partie plan daction ; votre argumentaire doit sappuyer, dans la mesure du possible sur la matire thorique du cours; Soigner la prsentation et la rdaction de votre document (les listes de points doivent tre compltes par des phrases explicitant votre raisonnement); la capacit de convaincre, habilet de gestion essentielle, passe par le souci accord la forme.

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GUIDE PRATIQUE DANALYSE : tape 1/6

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QUESTIONS SE POSER

FORME ET CONTENU DE VOS RPONSES

Y a-t-il des faits qui rvlent lexistence dun problme ?

Exemples de mise en forme : Plusieurs faits paraissent rvlateurs de lexistence dun problme au sein de : (liste) Le fait le plus proccupant est sans doute

I Identification du problme immdiat

Quels sont les symptmes de lexistence dun problme, ncessitant une intervention ? Parmi ces faits, ces symptmes, lequel est le plus vident, le moins contestable, le plus inquitant ?

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GUIDE PRATIQUE DANALYSE : tape 2/6

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QUESTIONS SE POSER Quels sont les faits importants du cas, compte tenu du problme immdiat que jai repr ? Qui sont les principaux acteurs de la situation ? Quest-ce qui se passe dimportant (les vnements clefs) ? Quels sont les principaux points de vue exprims par les acteurs sur la situation ? Quelles sont les caractristiques principales du contexte ? (lentreprise, lenvironnement) Quel est le mode de gestion des dirigeants, quelle perspective ? Quelle structure organisationnelle ? A-t-on suffisamment dinformations pour utiliser tout ou partie du ttradre stratgique ? Si oui, y a-t-il ou non cohrence entre les quatre dimensions de la situation ?

FORME ET CONTENU DE VOS RPONSES tablir une liste ordonne des faits importants , au regard du problme immdiat que vous avez identifi : 1. les principaux acteurs de la situation (fonctions) 2. les principaux points de vue exprims par les acteurs 3. les principales caractristiques du contexte (utilisation partielle ou complte du ttradre stratgique ) 3.1. lentreprise : mission, philosophie de gestion, forces et faiblesses, comptence distinctive 3.2. lenvironnement : contraintes, opportunits et menaces (clients, fournisseurs, distributeurs, concurrents, produits substituts, barrires lentre et la sortie, etc.)

II Diagnostic de la situation (Les faits pertinents)

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GUIDE PRATIQUE DANALYSE : tape 3 /6

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QUESTIONS SE POSER

FORME ET CONTENU

Quelles sont les causes probables du problme immdiat repr lors de la premire tape de lanalyse ? Quelles sont les consquences probables du problme immdiat repr lors de la premire tape de lanalyse ? Quels sont les faits pertinents (tape 2) qui me permettent de formuler et dtayer mes hypothses quant aux causes et aux consquences du problme immdiat que jai repr ? En quoi la thorie et les exemples vus en cours peuvent maider tayer mes hypothses sur les causes et les consquences du problme immdiat ? Si le ttradre est utilisable : Les incohrences que jai repres dans la stratgie de lentreprise expliquent-elles le problme immdiat ? Et comment expliquer ces incohrences dans la stratgie de lentreprise ? Mission mal dfinie ? Philosophie de gestion inadapte ? Problme de mise en uvre de la mission (choix de ressources inadquat, par ex) ?

Rdiger trois paragraphes (phrases et listes de points): 1. Lun des faits les plus rvlateurs de lexistence dun problme est sans doute 2. Pour expliquer ce fait, on peut faire les hypothses suivantes (distinguer les causes directes et indirectes = chane causale)

III Analyse du problme de fond

3. Les consquences effectives ou prvisibles de ce fait sont les suivantes (distinguer les consquences directes et indirectes)

Note 1: labor partir du Mmento de Yves-Marie Abraham, HEC Montral, hiver 2004) se rfrant : complment au texte de Anne Mesny : La prise de dcision et l'analyse de cas en management , HEC Montral, Cours de management BAC 1 (sance 2) .

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GUIDE PRATIQUE DANALYSE : tape 4 /6

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QUESTIONS SE POSER

FORME ET CONTENU

Comment qualifier, dfinir le problme ?

IV Formulation du problme de fond

Quel processus de gestion (planification, organisation, direction, contrle) est en cause? Un seul processus ? Plusieurs processus de gestion? Ma dfinition du problme nest-elle pas trop large ? Nest-elle pas trop troite ?

Au terme de cette analyse, on peut considrer que cette entreprise (ce service, cette division, cette quipe projet) est confronte un problme de (exemples : dfinition des tches, type de management, structure, organisation, planification, stratgie, contrle)

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GUIDE PRATIQUE DANALYSE : tape 5 /6

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QUESTIONS SE POSER

FORME ET CONTENU

V Identificatio n et analyse des solutions possibles

Quelles sont les diffrentes solutions envisageables pour rsoudre le problme de fond et le problme immdiat que jai identifis ? Quels sont les avantages et les inconvnients de chacune des options envisageables ? Quel est leur degr de cohrence par rapport aux lments de contexte identifis l'tape 2 (diagnostic/faits pertinents) ? Quelles sont les contraintes prvisibles et les ressources ncessaires pour assurer la mise en uvre de chacune de ces options ?

Rdiger un paragraphe par option identifie : Description prcise de loption

Principaux avantages
Principaux inconvnients Contraintes prvisibles dans la mise en uvre Ressources ncessaires dans la mise en uvre

Rappel : vous devez absolument envisager plusieurs options

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GUIDE PRATIQUE DANALYSE : tape 6/6

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QUESTIONS SE POSER

FORME ET CONTENU

Quelle est loption (ou la combinaison doptions) que je retiens ? Est-elle cohrente avec les tapes prcdentes de mon analyse ? Est-elle vraiment une rponse au problme de fond que jai identifi ? Rdiger deux paragraphes : 1. Loption X est prfrable pour les raisons suivantes

VI Choix dune option et des modalits de sa mise en uvre

Ma solution est-elle cohrente avec les autres aspects de la situation de lentreprise?


Ne risque-t-elle pas de crer de nouvelles incohrences ? De susciter des problmes plus graves que ceux quelle est cense rsoudre? Dans quelle mesure peut-on dire que la solution que je propose combine les apports des trois perspectives thoriques vues en classe ? Comment la mettre en uvre pratiquement et concrtement ? Quand la mettre en uvre ? Dure de la mise en uvre ? A qui en confier la mise en uvre et le suivi ? Comment sassurer que les objectifs de lintervention seront effectivement atteints ?

2. La mise en uvre de cette solution peut tre concrtement envisage de la manire suivante Qui ? Quand ? Comment ?
CONSIGNE : tre aussi prcis, concret et pragmatique que possible Le processus de changement est au moins aussi important que le contenu du changement. Une trs belle ide peut conduire la catastrophe si elle est mise en uvre de manire maladroite.

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Cas de management
LVALUATION

L'valuation dune analyse de cas na rien voir avec l'valuation dun problme dalgbre. Il ny a pas une bonne solution trouver. Ce qui compte ici, c'est essentiellement la cohrence de votre analyse. Quest-ce quune analyse cohrente ?

Cest une analyse qui aboutit une solution susceptible de rsoudre le problme immdiat (tape 1) et le problme de fond (tapes 3 et 4), sans trop risquer de crer de nouvelles difficults, ventuellement plus graves que celles que vous cherchez initialement liminer ou rduire (viter de couper le bras dun patient qui vient se faire enlever une verrue sur le coude). Vous aurez dautant plus de chances de produire une analyse cohrente, que vous aurez t rigoureux dans les quatre premires tapes de la dmarche : 1) problme immdiat; 2) diagnostic complet de la situation (faits pertinents); 3) analyse du problme de fond ; 4) formulation du problme de fond. L'tape 2 est particulirement dcisive. Elle vous permettra notamment de ne pas ngliger certaines forces ventuelles de lentreprise.

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Cas de management
LVALUATION

Une bonne solution suppose aussi une mise en uvre adapte (le processus de changement compte autant que le contenu du changement). Ne ngligez donc pas la dernire tape de la dmarche (tape 6; choix dune option et des modalits de sa mise en uvre). La qualit de votre analyse dpendra galement de votre capacit mobiliser de faon pertinente la matire thorique de vos cours et des exemples analyss lors de nos sances dencadrement (tudes de cas).

Dernier critre important : la qualit de la prsentation de votre analyse. Une analyse gniale mais illisible perdra beaucoup de son impact Il faut donc soigner votre orthographe et la mise en page de votre travail. Noubliez surtout pas vos apprentissages sur lart de communiquer et son impact sur votre auditoire.

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Cas de management
LVALUATION

En consquence, lvaluation de votre tude de cas prendra en considration les principaux critres suivants
1.
2.

La qualit de la prsentation et de lexpression crite et verbale


La cohrence gnrale de lanalyse et la qualit (richesse et rigueur) de largumentation La qualit (rigueur et richesse) de lanalyse de la situation (tapes 1 4) La qualit (rigueur et richesse) de la recherche dune solution (tapes 5 et 6)

3. 4.

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