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GESTION DE LA CALIDAD CALIDAD

Lic. Marco Capristn Campos

FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA a. En relacin al profesionalismo Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la ms alta competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele reconocerlos. b. El Japn es una sociedad vertical Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre los de arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las divisiones que participan directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseo y mercado de compras, son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son dbiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen odos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor. c. Sindicatos laborales En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los sindicatos funcionales son demasiado fuertes. d. Mtodo Taylor y el ausentismo Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso inters por su trabajo, en tales condiciones no es posible esperar productos confiables y de buena calidad. e. Elitismo y diferencias de clases Los japoneses dueos de empresas establecidas en Indonesia, antigua colonia de Holanda, no contrataban a los egresados de la universidad de Ikarta, ya que estos pretendan convertirse en gerentes de inmediato, sin tener experiencia y adems no les gustaba ensuciarse las manos, el elitismo hacia de ellos empleados, por lo mismo preferan contratar a los egresados de escuelas tcnicas y capacitarlos para convertirlos en mejores tcnicos e ingenieros. f. Sistemas de pagos ltimamente el Japn est introduciendo el elemento del mrito en su sistema de pagos con el argumento de que el dinero segn los mritos, hace que la gente trabaje. Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cambio de actitud en el trabajo que se ha efectuado en el Japn.

g. ndice de rotacin de empleados, despidos y el empleo vitalicio La modalidad de contratacin en el Japn es familiar, y en muchos casos vitalicios, si la fabrica es bien manejada, los empleados rara vez se van a otra. En ventas y en empresas de tamao pequeo y mediano, el ndice de cambio es bastante alto, lo cual crea problemas. Las empresas japonesas hacen hincapi en la educacin y la capacitacin, especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa. El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que digan: " no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo. h. Diferencia de escritura Los caracteres chinos empleados en la escritura kanji constituyen el sistema de escritura ms difcil del mundo. Las naciones que emplean la escritura kanji, tiene que esforzarse ms, es por eso que los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran inters por la educacin. i. Naciones homogneas, naciones multirraciales y trabajadores extranjeros. El Japn es una nacin que tiene una sola raza y un solo idioma, y con una poblacin de ms de 100 millones, puede tener un buen mercado nacional, en su produccin industrial cuenta con diversas ventajas sobre otras naciones. j. Educacin En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y aritmtica. En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos acadmicos de sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades solan llamarse guerras de examen, lo cual demuestra la seriedad del propsito que los animaba. En el caso del Japn, la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el nmero de nios que pasan de escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen adems buenas aptitudes matemticas. h. Religin En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia, principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo se produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japn se da la mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin de manufactura, esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de productos libres de defectos. k. Relaciones con los subcontratistas Hace 25 aos ms de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la categora de empresas medianas y pequeas. su tecnologa y operaciones estaban en mal estado. l. Democratizacin del capital. En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.

m. El papel del gobierno: control no, estimulo s. En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector privado, pero nunca controlarlo. FILOSOFIA OCCIDENTAL En los E.U.A. y en el occidente se hace mucho hincapi en el profesionalismo ven la especializacin. Por lo tanto, los asuntos de control de calidad llegan a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. En los pases occidentales cuando un especialista en control de calidad se vincula a una empresa, pasa directamente a la divisin de C.C.E. ese sistema es bueno para producir especialistas pero desde el punto de vista de la empresa en general es ms probable que forme personas de visin limitada. En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional, por ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operacin de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estn en huelga. Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las rdenes y las normas que se les han fijado. En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es un sistema que paga ms a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la edad, as como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En E.U. hay muchos grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa la mayora de las naciones estn formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus fbricas. En cuestin a la educacin los paises occidentales no hacen un gran nfasis por obligar a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la secundaria. En relacin con los subcontratistas, los paises occidentales pretenden producir todas sus piezas en la propia fbrica, en los E.U. las empresas piden a los subcontratistas el 50% de las piezas que necesitan. En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de capitalistas es dueo de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueos pueden manejar la empresa directamente. En aos recientes estn acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se espera que el presidente tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente. Si este no est a la altura de previsto el presidente pierde su puesto. En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales es muy fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nacin.

PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra: Disminuir los costos debido a menos reproceso. Menor nmero de errores. Menos demora y obstculos. Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales. I) ESTRATEGIAS DE DEMING: 1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer competitivos y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la prctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total. 5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn. 10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos anteriores. II. FILOSOFIA DE JURAN Planificacin de la calidad, control de calidad. La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir ms all de las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas. Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una realidad y por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros.

Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las personas involucradas. El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma. Muchas empresas tienen que hacer frente a graves prdidas y desechos, deficiencias del proceso de planeacin.

III. FILOSOFIA DE CROSBY. 1. Cumplir con los requisitos. 2. Prevencin. 3. Cero defectos. 4. Precio de incumplimiento. Etapas en el proceso de mejoramiento de la calidad 1. Compromiso en la direccin. 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Medicin de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Concientizacin de la calidad. 6. Equipos de accin correctiva. 7. Comits de accin. 8. Capacitacin. 9. Da cero defecto. 10. Establecimiento de metas. 11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento. 13. Consejo de calidad. 14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. IV. FILOSOFIA DE TAGUSHI. Propone la palanca de calidad. Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones de manufactura (ruido). La palanca de la calidad Diseo del producto Diseo del proceso. Produccin. Mejoras del producto. V. FILOSOFIA DE KAURO ISHIKAWA. 1. El Control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no sepamos qu hacer con ella. 4. El control de calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua para todos desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. Cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Proveer los posibles defectos y reclamos. 10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin. 11. Eliminase la causa bsica y no los sintamos

12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15.Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. CICLO ADMINISTRATIVO DE CALIDAD ( PHVA)

C.

Ciclos de Calidad o Crculos de Deming: El Dr. Deming (1900 -1993) nacido en Octubre en Sioux (E.E.U.U), consigui su doctorado en fsica matemtica en 1928. Trabajo posteriormente en el US Government Service varios aos. Despus de la guerra fue enviado al Japn como consejero del censo japons. Estuvo vinculado a la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Los miembros del Juse estaban fascinados con sus teoras y sus conocimientos que pensaron que les ayudara en sus esfuerzos de recuperacin. EI19 de Junio de 1950 ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce conferencias. En 1951 los japoneses para mostrar su aprecio establecen el premio Deming una medalla de plata el cual se otorgaba en dos categoras, aun individuo por sus conocimientos de teora estadstica ya una compaa por logros obtenidos en la aplicacin estadstica. Para 1980 treinta aos despus de ensearles sus mtodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos. a. DETERMINAR METAS Y OBJETIVOS (PLANEAR) El primer paso para el cambio radica en facilitar la visin interna, reconocer que hay cosas que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las medidas apropiadas. Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los problemas son superables, y que tiene derecho a otra actividad. Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr la responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades: . Establecer la poltica de calidad . Asignar los recursos necesarios . Planificar y orientar el proyecto. Evaluacin Previa Esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar: La fase de procedimientos escritos El incumplimiento de procedimientos Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la norma. Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa. b. DAR EDUCACION Y CAPACITACION (HACER) En esta fase es donde iniciamos el proyecto: .Aprobacin de la poltica de calidad .Elaboracin del manual de calidad .Aprobacin de los procedimientos y distribucin .Presentacin del sistema de calidad .Explicar el sistema de calidad

.La Direccin transmitir el compromiso y el apoyo a los nuevos cambios .Razonar los beneficios que se obtienen para la empresa y los trabajadores. .Dar confianza y seguridad ante el temor que puede suscitar los cambios. .Informacin sobre el proyecto a todos los empleados. .Desarrollo del plan de formacin Una vez aprobados y elaborados los procedimientos, se programan los cursos que se impartirn, pudiendo ser: .Formacin en herramientas humanas como motivacin, resistencia al cambio .Formacin en herramientas tcnicas referentes a la calidad total .Formacin para auditores internos. REALIZACION DEL TRABAJO Es el momento de plasmar en la realidad todo lo que se escribi en los procedimientos, siendo aqu donde se ponen de manifiesto las virtudes y defectos de los documentos redactados, adems de surgir las necesidades de cambio en dichos .documentos. El responsable de calidad debe coordinar estas actividades consensuado los cambios entre todo el personal involucrado, y asegurndose de que se llevan acabo las revisiones y aprobaciones correspondientes, teniendo que mantener informado al comit sobre la marcha de estas actividades. Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de ejecucin: .Trabas de los empleados para la utilizacin de procedimientos escritos .Imponer el cambio y no estimular esfuerzos y xitos .Olvidar que el sistema lo implantan personas, y que sin su participacin y colaboracin no ser posible. .Revisiones y cambios de procedimientos sin ser aprobados. c. VERIFICAR LOS EFECTOS DE LA REALIZACION (VERIFICAR): Controlar no es perseguir, sino contrastar que los objetivos se cumplen en la medida de lo proyectado; significa chequear si lo realizado se ajusta a lo previsto, y esto se realizara mediante las auditoras internas. Se requerir de cada departamento las posibles acciones correctoras para la mejora de la efectividad del sistema. Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de control: .No dar importancia a las auditorias ntimas .No determinar acciones correctoras d. TOMAR ACCION APROPIADA (ACTUAR) El sistema de calidad es un sistema vivo y dinmico, y si no se mejora da a da, no llega a ser til, ya que se convierte en un paso ms a realizar en el proceso, por lo que en esta fase se confeccionara una planificacin para implantar las acciones correctoras, estableciendo as las fechas de nuevas auditoras internas que verifiquen la efectividad de las acciones correctoras hasta que el sistema sea operativo. Cuando ya se hayan realizado todas las acciones correctoras, es conveniente programar una auditoria con una entidad externa. Llegado este momento se concierta una evaluacin formal con una entidad de certificacin, para la obtencin de un certificado de calidad del sistema empleado por la empresa. Cules son los errores ms frecuentes que se presentan en la fase de actuacin: .No llevar a cabo las auditorias interna .Informar a la entidad de certificacin cuando aun no se est preparado para la revisin del sistema.