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Royaume du Maroc ---MINISTERE DE LINDUSTRIE, DU COMMERCE DE LENERGIE ET DES MINES ---Dpartement du Commerce et de lIndustrie

LA QUALITE METHODES ET OUTILS

SOMMAIRE

thmes Introduction La qualit Lhistorique de la qualit Les cots de la non qualit Les processus Le management de la qualit Les normes ISO 9000 La mise en place dun systme qualit La documentation qualit Le manuel qualit Les procdures Laudit qualit Lamlioration de la qualit Les outils de la qualit

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INTRODUCTION

Dans le contexte conomique actuel marqu par la mondialisation des changes et lvolution des exigences de plus en plus croissantes des marchs internes et externes, les entreprises nationales sont amenes amliorer la qualit de leurs produits et services en vue de renforcer leur comptitivit. Les entreprises se sont adaptes en adoptant des approches qualit de plus en plus sophistiques et qui permettent de fournir des produits conformes aux attentes clients. Ces approches ont volu partir du contrle final de conformit des produits dans les annes 40, les mthodes statistiques dans les annes 60, en passant par lassurance qualit dans les annes 80 et en aboutissant aux mthodes de management de la qualit actuellement et plus prcisment la Qualit Totale. Ce document, destin aux personnes qui veulent connatre plus dans le domaine de la qualit, se propose dexpliquer les concepts, les mthodes et les outils utilises dans ce domaine.

LA QUALITE

La dfinition actuelle de la qualit est la suivante : Aptitude dun ensemble de caractristiques satisfaire des exigences (ISO 9000/2000) Note1 : Le terme qualit peut tre utilis avec des qualificatifs tels que mdiocre, bon ou excellent. Note 2 : intrinsque, par opposition attribu, signifie prsent dans chaque chose, notamment en tant que caractristique permanente. La dfinition de la qualit a volu selo n la version des la normes : ISO 8402 (1987) : Ensemble des proprits et des caractristiques dun produit ou dun service qui lui confrent laptitude satisfaire les besoins de lutilisateur ISO 8402 (1994) : Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites ISO 9000 (2000) : Aptitude dun ensemble de caractristiques satisfaire des exigences . Il est intressant de constater, au travers ces diffrentes dfinitions de la qualit proposes au cours du temps, cette volution vers une approche plus globale de la qualit avec : -la notion de satisfaction des clients et surtout celle des autres parties intresses est dsormais intgre dans la dfinition mme. -les aspects dexigences qui couvrent les besoins et attentes (la dfinition du terme exigence dans lISO 9000 est la suivante : besoin ou attente qui peut tre formul, habituellement implicite ou impose ).

LHISTORIQUE DE LA QUALITE

La qualit, cette notion minemment subjective, semble proccuper lhomme depuis quasiment son origine. Ce chapitre prsente les principales origines de la qualit en nous intressant particulirement aux divers vnements qui ont jalonn lintrusion progressive du thme Qualit dans la vie conomique. EVOLUTION DE LA QUALITE DANS LE TEMPS: La ncessit pour lhomme de rsoudre des problmes de plus en plus complexes, louverture des marchs aux produits et aux services, la croissance foudroyante des moyens de communication et dchange ont contraint lhomme intgrer une dmarche qualit au dveloppement des produits ou services quil conoit. Lvolution du concept de la qualit a t principalement marque par trois priodes: u Des annes 40 aux annes 60: Le souci essentiel des entreprises tait daugmenter leur capacit de production pour rpondre la demande du march. La disponibilit du produit primait sur la performance attendue. Les consommateurs ne revendiquaient pas ou peu leurs droits et lentreprise ralisait une marge de profit confortable pour assurer son dveloppement. Nanmoins, la guerre a jou un rle acclrateur dans le dveloppement de la qualit. En effet, le contrle statistique de rception ou dinspection finale sest dvelopp de faon dcisive sous limpulsion de larme amricaine pendant son effort de guerre des annes 40. Des procdures appeles Military Standard formalisent une mthode qui se diffusera lentement dans le reste de lIndustrie. Ces procdures sont bases sur lAQL: Average Quality Limit, traduit en franais par le NQA, Niveau de Qualit Acceptable qui reprsente le pourcentage dlments dfectueux. Grce ces travaux, certaines entreprises ont introduit des mthodes plus performantes pour contrler leurs produits. Le contrle statistique appliqu aux produits remplaait graduellement linspection classique. Les plans dchantillonnage permettaient destimer la qualit des lots produits partir dun chantillon reprsentatif du produit. u Des annes 60 aux annes 80: Cette priode peut tre classe comme celle dune recherche pour la matrise de la qualit. La croissance des capacits de production devenait suprieure celle de la demande des marchs intrieurs. Une relle concurrence sinstaurait alors entre les entreprises pour rduire les cots de production car accrotre la production sans matrise des cots devenait suicidaire. De plus, les consommateurs devenaient plus exigeants au niveau de la performance du produit, des dlais et des prix.

Les conditions conjoncturelles de cette priode devenaient favorables au dveloppement des approches qualit. Dans un premier temps, les techniques statistiques appliques aux produits ont t transposes aux processus de fabrication. Par la suite, la majorit des mthodes statistiques utilises aujourdhui fussent introduites, telles que les cartes de contrle pour les processus, les tudes de dfaillance, etc. On peut dire enfin que cette priode correspond celle de la recherche de la matrise des processus de production. u Des annes 80 aujourdhui: Durant cette priode la concurrence ne se joue plus sur des marchs intrieurs acquis. Les marchs se mondialisent. De plus, des alliances se crent pour rduire les cots de recherche, de dveloppement, de production et de distribution. Lobjectif est daccrotre la performance globale de lentreprise pour faire face la concurrence. Dautre part, les mouvements de consommation coordonnent leurs forces et rclament non seulement des produits techniquement performants, mais encore des produits scuritaires accompagns dun service. Ils sont fidles une marque tant quelle reprsente une valeur. La qualit a un prix, mais plus nimporte quel prix. Les conditions conjoncturelles de cette priode permettent dinnover au niveau des approches qualit. En effet, les deux concepts: assurance de la qualit et qualit totale deviennent une base importante pour la construction et le dploiement de la fonction qualit dans lentreprise. Lassurance de la qualit consiste tablir des mesures et des rgles dans un systme qualit qui englobe la majorit des activits dune entreprise. Il sagit de prvenir et de dtecter les problmes de non qualit et de dmontrer lefficacit des mesures prises afin dinspirer confiance au client au sujet de ses exigences. A cet effet, llaboration des normes ISO 9000 par lISO en 1987 et leur rvision en 1994 et 2000 a permis de rpondre aux attentes des entreprises industrielles et de service de disposer de rfrentiels sur le management de la qualit qui permettent damliorer leur efficacit, fonctionnement et performance conomique, ainsi que la qualit de leurs produits et services. Enfin, la qualit totale tend sa proccupation au fonctionnement global de lentreprise, en sintressant au management, la gestion, la comptitivit, mettant lhomme au centre vital de la dmarche. En conclusion, lvolution de la qualit peut se rsumer en trois ges: Lge du tri: les produits sont contrls, les bons sont accepts et les mauvais rejets. Lge du contrle: des contrles sont effectus en cours de fabrication sur certaines caractristiques du produit afin de permettre dadopter des actions correctives ds que des carts par rapport aux objectifs sont dcels.

Lge de lamlioration: des dispositions systmatiques sont prises pour obtenir une qualit plus rgulire et plus conomique. La figure ci-dessous traduit clairement cette volution.

Amlioration : - assurance qualit - qualit totale Contrle statistique Inspection

1940

1960

1980

2000

LES COUTS DE NON-QUALITE

Les cots rsultant de la non qualit reprsentent les pertes occasionnes quand la qualit nest pas bonne ds le premier coup. Leur estimation permet : - de connatre les gisements exploiter pour accrotre la comptitivit - dtablir des priorits pour les actions correctives - de mesurer globalement les progrs. les cots rsultants de la non-qualit se dcomposent en : -Cot de dtection ; -Cot de prvention. -Cot des anomalies internes : -Cot des anomalies externes ; Cot de dtection : exigences de qualit . dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux

Exemple : Contrle rception, en cours de fabrication, final, essais avant lancement production, laboratoire Cot de prvention : investissements humains et matriels engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies. Exemple : entretien prventif, formation, laboration des documents, assurance qualit, audit Cots des anomalies internes: frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences avant davoir quitt lentreprise. Exemple : dfauts fabrication, dfauts conception, dfaillances fournisseur, dclassement produits, retouches... Cots des anomalies externes: frais encourus lorsque le produit ne rpond pas aux exigences de qualit aprs avoir quitt lentreprise. Exemple : rclamation des clients, service aprs vente, retour marchandises, remplacement, perte client

LES PROCESSUS

Toute activit ou ensemble dactivits qui utilise des ressources peut convertir des lments dentres en lments de sortie peut tre considr comme un processus. Pour quun organisme fonctionne de manire efficace, il doit identifier et grer de nombreux processus corrls et interactifs. Souvent, llment de sortie dun processus forme directement llment dentre du processus suivant. Lidentification et le management mthodiques des processus utiliss dans un organisme, et puis particulirement les interactions de ces processus, sont appels lapproche processus. Chaque processus a des lments dentre (cahier des charges, matires premires, demande dachat,..) ; et des lments de sortie qui sont les rsultats du processus. Les lments de sortie sont des produits, matriels ou immatriels. Un lme nt de sortie peut tre, par exemple une facture, un logiciel, un combustible liquide, un dispositif clinique, un service bancaire ou un produit final ou intermdiaire. Le processus lui mme est une transformation qui ajoute de la valeur. Il implique un certain nombre de ressources, telles que les personnes, des matires et du matriel. Pour matriser un processus, il est ncessaire de raliser des mesures sur les lments dentre, et divers endroits du processus, ainsi que sur les lments de sortie.

lments dentre Exemple : Attentes clients Matires premires donnes

PROCESSUS

lments de sortie Exemple : Produit manufactur Facture

Une transformation ajoutant de la valeur et impliquant des personnes et dautres ressources

Vrification et validation

Donnes dentre

Paramtres du processus
Schma dun processus

Donnes de sortie

Les indications suivantes sont donnes pour faciliter lentreprise la mise en place de lapproche processus. a) Identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit et leur application tous les niveaux de lorganisme. Quels sont les processus ncessaires notre SMQ ? Certains de ces processus sont- ils sous-traits ? Quels sont les lments dentre et les lments de sortie de chaque processus ? Qui sont les clients des processus ? Quelles sont les exigences de ces clients ? Qui est le propritaire du processus ? b) Dterminer la squence et linteraction de ces processus. Quel est le flux densemble de nos processus ? Comment pouvons-nous le dcrire (cartes ou diagrammes de processus) ? Quels sont les interfaces entre les processus ? De quelle documentation avons-nous besoin ? c) Dterminer les critres et les mthodes ncessaires pour assurer lefficacit du fonctionnement et de la matrise de ces processus. Quelles sont les caractristiques des rsultats attendus et inattendus du processus ? Quels sont les critres de la surveillance, de la mesure et de lamlioration ? Comment incorporer ces lments dans la planification de notre SMQ et de nos processus de ralisation du produit ? Quels sont les enjeux conomiques (cot, temps, perte, etc.) ? Quelles sont les mthodes convenant au recueil des donnes ? d) Assurer la disponibilit des ressources et des informations ncessaires au fonctionnement et la surveillance de ces processus. Quelles sont les ressources ncessaires pour chaque processus ? Quels sont les canaux de communication ? Comment donner une information extrieure et intrieure sur le processus ? Comment obtenir des retours dinformation ? Quelles donnes devons- nous recueillir ? Quels enregistrements devons-nous conserver ? e) Surveiller, mesurer et analyser ces processus. Comment pouvons-nous surveiller la performance dun processus (capacit du processus, satisfaction du client) ? Quels mesurages sont- ils ncessaires ? Comment analyser au mieux les informations recueillies (techniques statistiques) ? Que nous apprend le rsultat de cette analyse ?

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f ) Mettre en uvre les actions ncessaires pour obtenir les rsultats planifis et lamlioration continue de ces processus. Comment pouvons-nous amliorer le processus ? Quelles actions correctives et/ou prventives sont-elles ncessaires ? Ces actions correctives et prventives ont-elle t appliques ? Sont-elles efficaces ? Documentation des processus Il incombe chaque organisme de dterminer quels processus doivent tre documents sur la base des exigences du client et des exigences rglementaires ou lgales applicables, de la nature de ses activits et de sa stratgie globale dentreprise. Pour identifier les processus documenter, lorganisme peut souhaiter tenir compte de facteurs tels que les suivants : effets sur la qualit ; risque dinsatisfaction du client ; exigences rglementaires ; risque conomique ; efficacit et efficience. Lorsquil est jug ncessaire de documenter des processus, il est possible dadopter plusieurs mthodes diffrentes, telles que reprsentations graphiques, instructions crites, listes de contrle, organigrammes, mdias visuels ou mthodes informatiques.

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LE MANAGEMENT DE LA QUALITE

La direction et le fonctionnement dun organisme avec succs ncessite de lorienter et de le contrler mthodiquement et en transparence. Le succs peut rsulter de la mise en uvre et lentretien dun systme de management conu pour une amlioration continue des performances tout en rpondant aux besoins de toutes les parties intresses. Le management de la qualit est une composante du mana gement dun organisme. Le management de la qualit se dfinit comme lensembles des activits permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit. Ceci inclut gnralement ltablissement dune politique qualit et dobjectifs qualit, la matrise de la qualit, lassurance de la qualit et lamlioration de la qualit. Le management de la qualit possde huit principes qui peuvent tre utiliss par la Direction pour mener lorganisme vers les meilleures performances. 1-orientation client les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc quils en comprennent les besoins prsents et futurs, quils satisfassent leurs exigences et quils sefforcent daller au devant de leurs attentes. Avantages cls :
Augmentation

des recettes et des parts de march rsultant de la souplesse et de la rapidit des ractions face aux opportunits du march. Efficacit accrue dans lutilisation des ressources de lorganisme pour augmenter la satisfaction du client. Plus grande loyaut des clients conduisant un renouvellement des relations daffaires. Aspects dcoulant de lapplication du principe 1 Orientation client: Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client. Assurer que les objectifs de lorganisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client. Exposer les besoins et les attentes du client dans tout lorganisme. Mesurer la satisfaction du client et agir sur les rsultats. Grer mthodiquement les relations avec le client. Assurer, dans la dmarche visant la satisfaction de la clientle, une approche quilibre avec autres parties intresses (notamment les propritaires, les employs, les fournisseurs, les financiers, les collectivits locales et la socit dans son ensemble).

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2-leadership les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme. Avantages cls: Les buts et objectifs de lorganisme sont compris par le personnel et le motive. Les activits sont values, alignes et mises en uvre de faon unifie. Les dfauts de communication entre les diffrents niveaux dun organisme sont rduits au minimum. Aspects dcoulant de lapplication du principe 2 Leadership: Prendre en compte des besoins de toutes les parties intresses notamment les clients, les employs, les fournisseurs, les financiers, les collectivits locales et la socit dans son ensemble. Etablir une vision claire du futur de lorganisme. Dfinir des objectifs et des cibles ralisables. Crer et entretenir des valeurs communes et des modles de comportement fonds sur lquit et lthique tous les niveaux de lorganisme. Etablir la confiance et liminer les craintes. Fournir au personnel les ressources et la formation ncessaires et la libert dagir de manire responsable. Susciter, encourager et reconnatre les contributions des individus. 3-implication du personnel les personnes tous les niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorganisme. Avantages cls: Personnel motiv, impliqu et engag pour lorganisme. Innovation et crativit pour atteindre les objectifs de lorganisme. Membres du personnel responsables de leurs performances individuelles. Personnel soucieux de participer et de contribuer lamlioration continue. Aspects dcoulant de lapplication du principe 3 Implication du personnel: Le personnel comprend limportance de sa contribution et de son rle dans lorganisme. Le personnel identifie ce qui freine ses performances. Le personnel accepte dtre responsabilis et dassumer sa part de responsabilit rsoudre les problmes. Le personnel value sa performance par rapport aux buts et objectifs individuels. Le personnel recherche activement des occasions daccrotre sa comptence, ses connaissances et son exprience. Le personnel partage librement le savoir- faire et lexprience. Le personnel dbat ouvertement des problmes et des questions.

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4-approche processus un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus. Avantages cls: Cots et dures de cycle rduits par lutilisation efficace des ressources. Rsultats amliors, cohrents et prvisibles. Focalisation sur les opportunits damlioration et classement par ordre de priorit. Aspects dcoulant de lapplication du principe 4 Approche processus: Dfinition systmatique des activits ncessaires pour obtenir un rsultat dsir. Etablissement de responsabilits claires pour la gestion des activits cls. Analyse et mesure du potentiel des activits cls. Identification des interfaces des activits cls avec et entre les diffrentes fonctions de lorganisme. Focalisation sur les facteurs : notamment les ressources, les mthodes et les matriels qui amlioreront les activits cls de lorganisme. Evaluation des risques, des consquences et des impacts des activits sur les clients, les fournisseurs et dautres parties intresses. 5-management par approche systme identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs. Avantages cls: Intgration et alignement des processus qui permettront datteindre au mieux les rsultats dsirs. Aptitude focaliser les efforts sur les processus cls. Confrer aux parties intresss la confiance dans la cohrence, lefficacit et lefficience de lorganisme. Aspects dcoulant de lapplication du principe 5 Management par approche systme: Structuration du systme pour atteindre les objectifs de lorganisme de la faon la plus efficace et efficiente. Comprhension des interdpendances entre les processus du systme. Approches structures avec harmonisation et intgration des processus. Assurer une meilleure comprhension des rles et des responsabilits ncessaires pour raliser les objectifs communs et rduire ainsi les blocages interfonctionnels. Comprendre les possibilits organisationnelles et tablir avant dagir les contraintes lies aux ressources. Cibler et dfinir comment devraient soprer des activits particulires au sein dun systme. Amlioration continue du systme par le biais de mesures et dvaluations.

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6-amlioration continue il convient que lamlioration continue de la performance globale soit un objectif permanent de lorganisme. Avantages cls: Avantage concurrentiel grce des capacits organisationnelles amliores. Alignement des activits damlioration tous les niveaux par rapport aux objectifs stratgiques de lorganisme. Souplesse et rapidit de raction face aux opportunits. Aspects dcoulant de lapplication du principe 6 Amlioration continue : Utilisation dune approche cohrente lensemble de lorganisme en vue de lamlioration continue des performances de lorga nisme. Assurer la formation du personnel aux mthodes et outils damlioration continue. Lamlioration continue des produits, processus et systmes devient un objectif de chaque individu dans lorganisme. Etablir des buts afin dorienter lamlioration continue et des mesures pour en assurer le suivi. Reconnatre et prendre acte des amliorations. 7-approche factuelle pour la prise de dcision les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations. Avantages cls: Dcisions bien informes. Meilleure aptitude dmontrer lefficacit des dcisions antrieures par rfrence des donnes factuelles enregistres. Augmenter laptitude examiner, mettre en cause et changer les opinions et les dcisions. Aspects dcoulant de lapplication du principe 7 Approche factuelle pour la prise de dcision: Garantir que les donnes et les informations sont suffisamment exactes et fiables. Rendre les donnes accessibles ceux qui en ont besoin. Analyser les donnes et les informations laide de mthodes valides. Prises de dcisions et actions fondes sur une analyse factuelle, quilibre par lexprience et lintuition. 8-relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur.

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Avantages cls: Aptitude accrue crer de la valeur pour les deux parties. Souplesse et rapidit des ractions face lvolution du march ou des besoins et des attentes du client. Optimisation des cots et des ressources. Aspects dcoulant de lapplication du principe 8 Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs: Etablir des relations qui quilibrent les gains court terme et des considrations long terme. Mise en commun des acquis et des ressources avec les partenaires. Identifier et choisir les fournisseurs cls. Communication claire et ouverte. Partage dinformation et des plans futurs. Etablir des activits communes de dveloppement et damlioration. Inspirer, encourager et reconnatre les amliorations et les ralisations des fournisseurs.

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LES NORMES ISO 9000

Au cours des quelques dernires annes, le commerce international a fortement progress grce au dveloppement rapide ralis dans les domaines du transport, des communications et de linformatique. Ce mouvement va sacclrer sous leffet de la rduction des barrires qui sopposaient au commerce international. Par ailleurs, les industriels dans les pays dvelopps utilisent des composants et des soussystmes provenant dentreprises situes dans divers pays, ce qui va rendre la demande des produits de consommation fabriqus par les entreprises des pays en dveloppement de plus en plus forte. Cependant ces entreprises ne pourront tre acceptes en tant que fournisseurs que si elles sont en mesure de donner des preuves tangibles de leur capacit respecter leurs engagements en matire de qualit et de dlais de livraison. Dans un tel environnement rgi par les rgles du march, il a t jug essentiel de disposer dun systme uniforme dassurance qualit permettant aux fournisseurs de biens et de services de fournir des preuves objectives de lexistence et du fonctionnement dun systme dassurance qualit mme de garantir une complte conformit aux exigences de leurs clients en matire de qualit. A cette fin lISO a adopt les normes de la srie ISO 9000 en 1987 et les a rvises en 1994 puis en 2000. La premire rvision des normes en 1994, considre comme un toilettage par de nombreux experts, les retours dexpriences des diffrents utilisateurs ont confirm la ncessit d'une deuxime rvision (phase 2) plus approfondie des normes de la srie ISO 9000. Cette rvision phase 2 des normes de la srie ISO 9000 vise mettre la disposition des utilisateurs des outils de management simples de comprhension, accessibles par leur approches et refltant la ralit des pratiques des organismes en matire de management de la qualit et surtout, utiles pour les organismes en termes dimpacts sur la satisfaction de leurs clients et sur laccroissement durable de leurs performances, tout en assurant une continuit avec la version 1994 des normes de la srie ISO 9000. La rvision a aussi comme objectif damliorer la cohrence des textes des normes ISO 9001 et ISO 9004, de rechercher une compatibilit accrue avec les autres normes de systme de management, de simplifier la rdaction afin de faciliter la lecture et la comprhension des textes, dtre adapt aux quatre catgories gnriques de produits (matriels, produits issus de processus continus, services et logiciels) ainsi qu toute taille dorganisme, et deffectuer un vritable lien entre les processus de lorganisme et son systme de management.

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Cette nouvelle version des normes ISO 9000 comprend les normes suivantes : I. La norme ISO 9000, Systmes de management de la qualit- Principes essentiels et vocabulaire Cette nouvelle norme ISO 9000 correspond la fusion de deux normes actuelles : -ISO 8402 (1994) Management de la qualit et assurance de la qualit-Vocabulaire ; -ISO 9000-1(1994) Normes pour le management de la qualit et lassurance de la qualit Lignes directrices pour leur slection et leur utilisation et, plus prcisment, de la partie relative aux concepts de la qualit. II. La norme ISO 9001 Systmes de management de la qualit Exigences La norme ISO 9001 prsente sous forme de spcifications ( ce quil faut faire ) est utilise par les entreprises dans le cadre de leurs relations contractuelles, soit dans les relations clients/fournisseurs (premire et deuxime partie), soit dans le cadre de la certification du systme qualit par tierce partie. La norme ISO 9001 (2000) porte essentiellement sur le management des processus ncessaires pour satisfaire les besoins et exigences du client en assurant la conformit durable du produit. Il est important de constater la rvision du titre par rapport la version 1994 qui ne comporte plus le terme assurance de la qualit . Ceci implique que les exigences relatives au systme de management de la qualit ne sont plus uniquement centres sur lassurance de la qualit visant la conformit dun produit. Elles incluent dornavant la ncessit pour un organisme de dmontrer son aptitude satisfaire le client. En plus de la satisfaction du client, la norme ISO 9001(2000) prsente galement de faon explicite deux autres objectifs : -la prise en compte des aspects rglementaires lis aux produits (dans la version 1994, ils ntaient traits que dans les donnes dentre de la conception), -lamlioration continue. Elle vise ainsi donner plus de confiance au client par le biais dune organisation qualit dynamique qui samliore delle mme. En termes de structure, la norme ISO 9001 (2000) est donc base sur le modle de processus. La norme ISO 9001 (2000), qui correspond la fusion des trois modles dassurance de la qualit ISO 9001 de la version 1994, prsente un modle complet de systme de management de la qualit depuis lidentification des exigences du client jusqu lobtention de sa satisfaction.

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III. La norme ISO 9004 Systmes de management de la qualit Lignes directrices pour lamlioration des performances La norme ISO 9004 (2000) est conue sous forme de recommandations dcrivant de faon complte un systme de management de la qualit et les processus le composant. Comme son titre lindique, elle vise lamlioration des processus dune entreprise lui permettant daccrotre sa performance. La norme se prsente sous forme de conseils et de bonnes pratiques destins uniquement un usage interne et ne peut tre donc utilise pour la certification par tierce partie ou dans un cadre rglementaire ou contractuel. Par ailleurs, elle ne constitue pas un guide dapplication de lISO 9001. Cette norme est globale dans le sens o elle couvre lensemble des processus contribuant la satisfaction des clients et des autres parties intresses : -le personnel, -les actionnaires, -les fournisseurs, -et la socit (pouvoirs publics, collectivits, associations, citoyens, etc.) Destine aider les managers dans la conception, le dveloppement et la mise en place du systme de management de la qualit le plus adapt l'entreprise, la norme ISO 9004 (2000) est fonde sur les huit principes de management de la qualit dont lapplication permet daccrotre les performances dun organisme. En terme de prsentation, chacune des exigences de la norme ISO 9001 (2000) est intgre sous forme dencadrs dans les parties correspondantes de la norme ISO 9004 (2000). Cette mise en forme met en vidence la cohrence entre les deux textes. Pour lutilisateur, elle permet de mieux comprendre le sens de lexigence de la norme ISO 9001 qui spcifie les seules dispositions ncessaires pour assurer la conformit du produit et viser la satisfaction du client. Paralllement, il est essentiel de rappeler que les recommandations de lISO 9004 ne constituent en aucun cas une interprtation de lexigence correspondante de lISO 9001 pour viter toute confusion ou toute drive en particulier lors des audits de certification. Lun des rles de la norme ISO 9004 (2000) est de pouvoir constituer une passerelle avec les rfrentiels des prix qualit afin de rpondre aux besoins des entreprises qui souhaitent dpasser les exigences de conformit, valuer leurs performances et sengager progressivement dans la voie de lexcellence. Pour parvenir cet objectif, lannexe A de la norme ISO 9004 (2000) fournit un outil dautovaluation. Il se prsente sous la forme dune srie dune quarantaine de questions ouvertes pour aider lentreprise valuer ses performances. Ces questions sont structures selon le plan de la norme.

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LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME QUALITE

Le systme qualit se dfinit comme Lensemble de lorganisation, des procdures, des processus et des moyens ncessaires pour mettre en uvre le management de la qualit . Le systme qualit ISO 9000 se base sur le principe de la satisfaction du client en vitant la nonconformit toutes les tapes dapprovisionnement, de fabrication et de livraison du produit. Ce systme peut porter sur tout ou partie de l'activit de l'entreprise. Il doit comprendre l'ensemble des dispositions permettant de maintenir et de rendre constante la qualit des processus, activits, services ou produits concerns. Ceci suppose une organisation interne charge de grer et matriser la qualit, de l'intgrer dans l'entreprise, d'laborer des moyens documentaires tels que ceux dcrivant les dispositions gnrales, les principes, les rgles et la politique (Manuel Qualit et/ou Plans Qualit) et ceux relatifs au fonctionnement (procdures, instructions et enregistrements relatifs la qualit). Cette dmarche s'intgre parfaitement dans la logique de l'entreprise : -Engagement de la Direction, politique ; -Identification des besoins du client et programmation efficace de leur satisfaction ; -Ralisation/fabrication dans des conditions matrises. Tout ceci en vue d'apporter des preuves, de satisfaire le client, de se dvelopper sur le march et de s'amliorer en permanence. Ce systme qualit doit tre adquat avec les objectifs recherchs et adapt la taille de l'entreprise, sa structure, la nature de ses activits et au degr de complexit du processus de production. DEMARCHE DE MISE EN PLACE La dmarche propose pour la mise en place d'un systme qualit comporte 5 tapes: 1- Engagement de la Direction; 2- Evaluation de la situation actuelle ; 3- Elaboration dun plan d'action ; 4- Mise en uvre du systme qualit; 5- Vrification interne de limplantation du systme qualit 6- Confirmation externe de limplantation du systme qualit

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1- Engagement de la Direction La mise en place du management de la qualit est un projet important pour lentreprise; elle ncessitera du temps, de largent et surtout une adhsion de tous. Lengagement personnel du Directeur est donc primordial pour la russite dun tel projet. Sil nest pas convaincu de lintrt de la dmarche ou sil ne souhaite pas mettre les moyens ncessaires, il est prfrable de ne pas engager lentreprise dans cette voie. La Direction de l'entreprise doit d'abord prciser les objectifs, connatre les exigences applicables, dfinir le domaine couvrir par le systme qualit, identifier les moyens et choisir la dmarche adapte. Puis elle doit prciser la politique qualit de l'entreprise et s'engager mettre en place les moyens pour russir. Elle doit galement dsigner ce stade son reprsentant en matire de qualit (chef de projet) charg de piloter le processus permettant d'atteindre les objectifs fixs. Ce reprsentant doit avoir une bonne connaissance des systmes qualit et des rfrentiels applicables (par exemple les normes ISO 9000) et une formation ou exprience suffisante dans les activits et les techniques de formation, de motivation, de communication, d'animation, de coordination, de pilotage, d'audit, d'valuation et de mise en place de systme. Dans le cas des entreprises de taille importante, il est recommand, ce stade, de dfinir la mthodologie gnrale d'intervention. En s'appuyant sur la connaissance de la structure et de l'tat initial, il s'agit par la suite de dfinir : - Le projet de certification : structures certifier, les champs de certification, planning gnral, etc... ; - La structure documentaire du systme global (Manuel Qualit global puis une dclinaison par secteur d'activit ou par entit conomique) ; - Une rgle de dclinaison par secteur et par entit; - Un planning (secteur/entits/dlais) ; - Une rgle gnrale de lancement (runions de sensibilisation et d'approbation, etc...) applicable aux secteurs et aux entits concerns; - La structure centrale de coordination et de pilo tage du projet, ainsi que les reprsentants et intervenants par secteur et par entit. 2- Evaluation de la situation Une phase d'valuation et de prparation peut s'avrer ncessaire. Soit pour s'assurer que le systme qualit appliqu correspond aux exigences requises, soit pour se mettre niveau. L'valuation de l'tat de dveloppement du systme qualit dans l'entreprise permet d'apprcier son aptitude rpondre aux exigences du rfrentiel retenu et par la suite de proposer un plan d'action adapt en vue d'apporter les amliorations ncessaires. 3- Elaboration dun plan d'action Dans le cas o l'valuation rvle des faiblesses et des pistes d'amlioration, un plan d'action doit tre labor en concertation et en collaboration avec les diffrents responsables concerns.

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Ce plan d'action dfinit les moyens, le calendrier dtaill et les actions mettre en oeuvre pour laborer, amliorer ou mettre en place un systme qualit document et conforme aux objectifs de la politique qualit. Il doit comprendre: - La dfinition de la mthodologie de prparation ou d'amlioration - La constitution de la structure charge de concevoir, lancer, mettre en oeuvre et dvelopper le systme qualit document. Cette structure peut tre compose : d'un comit de pilotage charg du management du droulement du projet. Il est prsid par le Directeur Gnral. Ses membres sont les responsables des dpartements de lentreprise. Le responsable qualit en assure le secrtariat. Le comit doit tenir ses runions avec un ordre du jour fixe prvoyant, en particulier, lvaluation de ltat davancement du projet et le rajustement, si ncessaire, des plannings et des tches. Les responsables des dpartements sont les responsables des groupes de travail. Les responsabilits du comit de pilotage sont: -la formalisation du plan d'action, -linformation descendante et ascendante -llaboration de la documentation de niveau 1, dcrivant les dispositions gnrales, les principes, les rgles et la politique (Manuel Qualit et/ou Plans Qualit) ; -la constitution de groupes de travail; -ltude, lvaluation avec commentaires des projets de documents raliss par les groupes de travail; -et la mise en uvre du plan d'action (suivi de lancement, allocation et gestion des ressources, etc..) ; de groupes de travail assurant des tches de production ou d'amlioration des moyens documentaires relatifs au fonctionnement (procdures, instructions et enregistrements relatifs la qualit) et galement des tches de mise en uvre des actions. - La dfinition de la structure des moyens documentaires (Manuel Qualit, Procdures, Instructions et Enregistrements); - Les actions d'information, de sensibilisation et de formation du personnel aux concepts de la qualit, aux exigences du rfrentiel, sa dmonstration et sa mise en uvre ; - Les actions d'laboration ou de dveloppement des moyens documentaires du systme ; - Le planning dtaill de rpartition des tches. Le planning doit comprendre les tches principales effectuer, le nom des personnes responsables et la dure de chacune des tches principales. Lors de l'laboration du plan d'action, il est ncessaire de choisir les intervenants internes (animateurs) mais galement, si ncessaire, les intervenants externes (consultants et animateurs) et de dfinir leurs prestations : sensibilisation, formation, conseil, diagnostic, audit, revue documentaire, suivi...

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4- Mise en oeuvre du systme qualit La ralisation du plan d'action, adopt par la Direction de l'entreprise, s'effectue par une dmarche participative impliquant tout le personnel, et par le biais de missions de sensibilisation, de formation, de pilotage, de conseil, de revue documentaire et de suivi. Cette mthode aboutit : L'laboration ou l'amlioration des moyens documentaires du systme:

Llaboration de la documentation de niveau 1, dcrivant les dispositions gnrales, les principes, les rgles et la politique (Manuel Qualit et/ou Plans Qualit) est confie au comit de pilotage. Les groupes de travail assurent des tches de production ou d'amlioration des moyens documentaires de niveau 2 et 3 relatifs au fonctionnement (procdures, instructions et enregistrements relatifs la qualit) et galement des tches de mise en oeuvre des actions. La mise en oeuvre effective et le fonctionnement du systme conformment la documentation tablie.

Chacun des groupes de travail a la responsabilit de la mise en oeuvre, sur le terrain, des procdures et instructions. La mise en oeuvre comprend: -une formation des utilisateurs sur le contenu des documents; -une formation en situation de travail . 5- Vrification interne de limplantation du systme qualit Audits qualit internes Au fur et mesure que le systme qualit est install, il faut vrifier son efficacit par des audits internes raliss en vue de vrifier si le systme document est rellement mis en oeuvre comme stipul. Il faut former quelques membres du personnel raliser des audits internes. Revue de direction Enfin, la Directio n Gnrale doit examiner intervalles rguliers l'tat du systme qualit de son entreprise pour s'assurer qu'il est constamment appropri et efficace ( il apparat quune fois par an est un minimum). Cette dernire disposition se traduit en rgle gnrale, par la tenue, intervalles rguliers, d'une runion avec les principaux responsables concerns de l'entrepris. En pratique, la revue devrait comprendre lexamen des rsultats des audits (internes et externes), des enregistrements relatifs au fonctionnement du systme qualit et au niveau de la qualit des

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produits, les rclamations des clients; ladquation de la politique qualit et des objectifs aux besoins actuels. Chaque revue de direction donne lieu la rdaction dun compte-rendu (appel enregistrement dans la norme). 6- Confirmation externe de limplantation du systme qualit Audit externe de pr-certification Aprs la mise en place du systme qualit, il est ncessaire de raliser un audit de confirmation qui devrait fournir un degr de confiance pour dposer officiellement la demande de certification. Le but de cet audit est de s'assurer de la conformit du systme par rapport aux exigences applicables et de vrifier l'efficacit de son fonctionnement. Cet audit prfigurera l'audit de certification. Il est ralis par un auditeur qualifi et indpendant. Ce service peut tre fourni par lorganisme de certification. Mise en oeuvre du processus de certification 1- Demande de certification Elle est adresse lorganisme de certification en loccurrence le Ministre charg de lIndustrie. Elle doit prciser l'unit certifier ( raison sociale, adresse et effectif), les domaines dactivit, les autres units de la socit s'il y a lieu qui ne sont pas concernes par cette certification . Cette demande est accompagne du Manuel Assurance Qualit de lentreprise. 2- Audit de certification: Lquipe daudit ralise laudit conformment aux exigences de la nome NM ISO 10011-1. Lentreprise doit ensuite dfinir les rponses quelle compte apporter aux remarques et aux nonconformits ventuelles dtectes ainsi que le dlai de leur mise en oeuvre. Le responsable daudit prpare ensuite le rapport daudit dfinitif et lenvoie au SNIMA. Les rsultats daudit sont examins par la commission de certification concerne. 3-Dcision de certification: Aprs lexamen des rsultats daudit, la commission de certification dcide quant loctroi ou le refus du certificat. La dcision finale est galement notifie l'entreprise en motivant- s'il y a lieu le refus de certifier.

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LA DOCUMENTATION QUALITE

Objectifs de la documentation

Les principaux objectifs viss par la documentation d'un organisme, que celui-ci ait tabli ou non un systme de management de la qualit officiel, sont les suivants: a) Communication d'informations Outil de transmission et de communication d'informations. Le type et l'tendue de la documentation dpend de la nature des produits et processus de l'organisme, du degr de formalisme des systmes de communication, du niveau d'aptitude communiquer en interne dans l'organisme, de mme que de la culture de cet organisme. b) Preuve de la conformit Preuve dlivre que ce qui a t prvu est rellement accompli. c) Partage des connaissances Dissmination et conservation des expriences de l'organisme. Exemple type: une spcification technique qui peut tre utilise comme base pour concevoir et dvelopper un nouveau produit. Les documents peuvent se prsenter sous toute forme et sur tout type de support, et que la dfinition dun document donne dans lISO 9000:2000 au paragraphe 3.7.2 donne les exemples suivants : papier support magntique support lectronique ou disque optique photographie chantillon talon.

Il convient que llaboration des documents ne reprsente pas une fin en soi mais une activit valeur ajoute. 2 Types de documents qualit La mise en place dun systme qualit permet de rpondre aux attentes des clients, mais de nombreuses autres avantages peuvent en dcouler, savoir: - lamlioration des rsultats, de la coordination et de la productivit, - la satisfaction des exigences des clients, - la confiance de la direction sur le fait que la qualit recherche est obtenue et maintenue, 25

- la dmonstratio n aux clients actuels et potentiels des aptitudes de lorganisme, - la certification. Afin que ce systme qualit soit efficace, il convient de mettre en place un systme de gestion des diffrents documents utiliss. Les types de documents utiliss dans le systme de management de la qualit se prsentent comme suit : - documents fournissant des informations cohrentes, en interne et externe, concernant le SMQ, appels manuels qualit - documents dfinissant de quelle manire le SMQ sapplique un produit, un projet ou un contrat spcifique, appels plans qualit - documents formulant des exigences, appels spcifications - documents formulant des recommandations ou des suggestions ; appels lignes directrices - documents fournissant des preuves tangibles de la ralisation dune activit ou rsultats obtenus ; appels enregistrements La nature de ces documents, leur importance en nombre, leur typologie et leur mode dutilisation dpendent de la nature de lorganisme. La structure de la documentation qualit de lentreprise se prsente souvent comme une pyramide ou le ou les manuels qualit sont reprsents au sommet, suivis par les divers autres documents :

Manuel qualit

Procdures Organisationnelles

Autres documents oprationnels (instructions de travail, modes opratoires, etc...)

enregistrements fiches ou PV de contrle, rapports daudits internes, etc....

pyramide documentaire

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2-1 Manuel qualit et plan qualit: Manuel qualit: Le manuel qualit est le document spcifiant le systme de management de la qualit dun organisme ISO 9000/2000 Plan qualit: Le plan qualit est un document spcifiant quelles procdures et ressources associes doivent tre appliques par qui et quand, pour un projet, un produit, un processus ou un contrat particulier ISO 9000/2000 Cest le document qui dcrit les dispositions particulires prises pour raliser un produit ou une prestation donne. Lexamen dun tel plan doit donc montrer que lentreprise matrise vraiment la qualit du produit en cause. Le plan qualit est ncessaire lorsque le travail qui doit tre accompli requiert une planification dtaille qui va au del de ce qui est dj planifi par le systme qualit. Par exemple, il se peut que le contrat spcifie des normes ou des exigences particulires auxquelles lentreprise doit rpondre et il faut alors ajouter des clauses celles qui sont dj spcifies dans le systme qualit. Il faut dfinir les documents spcifiques produire, les contrles et essais raliser et les ressources utiliser. 2-2 Procdures: La procdure est une manire spcifie daccomplir une activit ou un processus ( ISO 9000/2000). Une procdure crite comprend gnralement: lobjet et le domaine dapplication dune activit, ce qui doit tre fait et qui doit le faire; quand, o et comment cela doit tre fait; quels matriels et quels documents doivent tre utiliss; et comment cela doit tre matris et enregistr. Les procdures seront traites de manire dtaille plus loin. 2-3 Documents oprationnels divers: Dune manire gnrale, on peut distinguer: des documents prparatoires ncessaires : la dfinition des exigences: cahier des charges, normes, spcifications, lexcution des activits: instructions, modes opratoires (qui dfinissent la succession dtaille des actions pour effectuer une opration) ou gammes (qui dfinissent les oprations lmentaires pour raliser un produit); Les instructions de travail dcrivent gnralement la faon dont une tche doit tre ralise. Elles font rfrence un quipement, des locaux, des activits ou des procds

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spcifiques qui peuvent avoir une incidence sur la qualit du produit ou du service. A titre dexemple: Dessins, spcifications des procds, instructions de fabrication, critres de contrle et dessai.... Il est prfrable que les utilisateurs ou les oprateurs rdigent eux - mme les instructions. des enregistrements ncessaires la dmonstration dobtention de la qualit requise: fiches ou procs-verbaux danalyse ou de contrle, rapports daudits internes, etc.... les enregistrements doivent tre gards en vue dassurer la traabilit et en tant quoutils pour des actions correctives et prventives. Ils fournissent entre autre les types dinformation suivantes: dans quelle mesure lobjectif qualit a t atteint, le niveau de satisfaction ou dinsatisfaction du client par rapport au service, les actions correctives entreprises et leur efficacit, les comptences et la formation du personnel. des documents dinterface avec des clients ou organismes externes, tels que les normes, les plans et spcifications clients.... Certains documents peuvent prendre la forme denregistrements informatiss. Pour que le systme qualit soit efficace, mais conomique, il faut absolument viser: - le ncessaire: des documents utiles et rigoureux aux endroits prvus, - le suffisant: des documents clairs et concis. 3 Matrise des documents

La matrise des documents commence lorsque les documents sont crs et continue jusqu' leur retrait. Lefficacit du systme qualit nest possible que si lon dispose en tout lieu o lon a identifi une activit ayant une influence sur la qualit, des documents applicables tous les niveaux dutilisatio n. Ce but ne peut tre atteint au moindre cot que grce la mise en place dun systme de gestion documentaire adapt aux activits concernes et qui permet de sassurer que tous les documents et donnes de sortie appropris pour les oprations effectives du systme qualit de lentreprise sont examins et approuvs, avant leur diffusion , par le personnel autoris. Il est donc important de tenir jour une liste des documents applicables pour toute activit ayant une incidence sur la qualit. 3-1 Nature et choix des documents matriser: Lorsquon veut mettre en place un systme qualit, il faut commencer par inventorier les documents existants et valuer leur importance en matire de qualit afin de construire la pyramide des documents qualit sur la base des documents appliqus. Il ne faut pas vouloir matriser tous les documents en vigueur sous peine dalourdir le systme. Il, faut faire la slection des documents qualit en les classant par type (manuels,

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procdures, instructions, gammes, etc...) auxquels correspondront des rgles de prsentation, dapprobation et de diffusion. Les rsultats de ce travail dorganisation seront pris en compte dans une procdure matrise et de gestion des documents. Cette procdure doit aussi identifier clairement les services/dpartements chargs de la prparation des divers types de documents. 3-2 Cration et rvision des documents qualit : On dsigne en gnral par : le rdacteur, la personne ayant la responsabilit de rdiger un document qualit ; le vrificateur, la personne ayant la responsabilit de vrifier la qualit du document ; lapprobateur, la personne autorise application. approuver le document pour son

Pour dlimiter les responsabilits, il faudrait spcifier dans la procdure matrise des documents , le niveau hirarchique ayant autorit dapprouver les documents. De plus, la prparation de plusieurs documents peut requrir la participation de plusieurs services, auquel cas un service devrait tre dsign pour entreprendre la coordination interdpartementale et la prparation des documents en question. Ces documents doivent ensuite tre approuvs par toutes les parties concernes avant dtre mis en circulation. Concernant les modifications dun document, celui-ci ne doit tre modifi quaprs avoir t soumis une revue formelle par le service qui tait lorigine de sa prparation et de son approbation. Ceci garantit la continuit et permet de faire une complte valuation des implications des changements envisags qui ne peuvent tre examins objectivement si on ne connat pas parfaitement les bases sur lesquelles le document original a t labor. 3-3 Mise en application et diffusion des documents qualit : La mise en application dun document est de la responsabilit de lapprobateur. La diffusion est gre par le service metteur du document ou par un service darchivage. Elle peut tre prcise sur le document lui- mme ou effectue au moyen dun bordereau de diffusion ou de mise en application vis par lautorit concerne. On distingue: la diffusion matrise (ou contrle): dans ce cas les destinataires reoivent les mises jour successives des documents en diffusion contrle; la diffusion non matrise (ou non contrle): elle correspond aux documents diffuss seulement pour information.

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3-4 Prsentation et identification des documents: Tout document ayant une incidence sur la qualit doit tre soigneusement identifi, numrot, indic et pagin. Il est souhaitable dadopter une prsentation formalise identique pour chaque type de document en mentionnant: le type de document, son titre, lunit mettrice, un numro didentification chronologique, une date et un indice de rvision.

3-5 Gestion des documents techniques: Dans les organismes ayant matriser un grand nombre de documents techniques, dtude ou de fabrication, il convient de mettre en place une organisation centralise de gestion des documents techniques. 3-6 Archivage: Larchivage des documents doit assurer leur conservation dans les meilleures conditions de scurit et en respectant les rgles de la traabilit. Les types de documents archivs, leur lieu et dure darchivage sont dfinis dans la procdure de matrise et de gestion des documents.

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LE MANUEL QUALITE

Le manuel qualit est limage crite de lorganisme en matire de politique qualit et dorganisation mise en place pour respecter cette politique. Cest le document sur lequel sappuient tous les autres documents relatifs la qualit. Sa rdaction est donc une tape fondamentale dune dmarche de management de la qualit. Pour lusage interne, il est le document de base en matire de management de la qualit, servant de rfrence tous les niveaux hirarchiques. Il permet damliorer la communication entre les services et aide le personnel raliser ses tches plus efficacement et sans ambigut, en dfinissant le systme, en dsignant les responsabilits et en identifiant les responsables. De plus, cest une base pour les audits et les revues priodiques en vue de dterminer, en premier lieu faisons- nous rellement ce que nous disons faire? et en deuxime lieu: le systme rpond- il toujours nos besoins? Pour usage dans les relations client-fournisseur, cest limage de marque en matire de management de la qualit. Pour usage en matire de certification de systme qualit, cest le document de rfrence partir duquel sera conduit laudit dvaluation. En conclusion, le manuel qualit est le document dont la rdaction est la plus importante en matire de qualit, car il donne une image du niveau atteint dans la dmarche de management de la qualit, niveau confirmer ou amliorer par son application sur le terrain. 1 Principes de rdaction dun manuel qualit 1-1 Gnralits: Les principes qui suivent concernent aussi bien ltablissement dun manuel qualit tabli par lorganisme essentiellement pour ses besoins internes de management de la qualit, que celui dun manuel assurance qualit pouvant tre exig contractuellement ou mieux convenir la certification du systme qualit. La norme ISO 10013 comporte des lignes directrices pour llaboration des manuels qualit. Le but essentiel de cette norme est de favoriser lharmonisation des pratiques dtablissement et de gestion du manuel qualit de faon quil constitue le support efficace du systme qualit de lorganisme et une rfrence permanente et reconnue en ce qui concerne le fonctionnement optimal de celui- ci. 1-2 Phases dlaboration dun manuel qualit 1-2-1 Dcision et rle de la direction: La dcision dtablir un manuel qualit est prise au plus haut niveau de lorganisme. Cette dcision doit porter sur le type de manuel quil convient dtablir:

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Sil ny a pas de contrainte externe, la dcision peut tre, dans un esprit de bonne gestion interne de lorganisme, dtablir un manuel qualit sur la base des dispositions applicables de la norme ISO 9004/2000 en fonction de lactivit concerne. Si encore il sagit de rpondre des exigences contractuelles, ou de prparer lorganisme la certification de son systme qualit, le manuel devra rpondre aux exigences de la norme ISO 9001/2000. 1-2-2 Coordination dlaboration: Ds que la dcision dtablir le manuel qualit a t prise dans le cadre de lengagement du responsable de lorganisme en matire de politique qualit, il est recommand que la direction dsigne un responsable qualit ou une entit qui sera charg(e) de coordonner et de mener bien ltablissement du manuel qualit et de grer son volution ultrieure. 1-2-3 Formation, prparation et sensibilisation: Il sagit dans cette tape de sensibiliser le personnel limportance du manuel qualit. Des sances de formation seront donc utiles pour expliquer lobjet du manuel qualit ainsi que son rle dans lorganisation de la documentation qualit. 1-2-4 Rdaction: La rdaction des diffrents chapitres et paragraphes du manuel qualit est une oeuvre collective laquelle diffrents services de lorganisme doivent participer. Il convient que les chefs soient fortement impliqus dans cette rdaction, car ils sengagent eux- mmes appliquer les dispositions crites qui les concernent. 1-2-5 Revue et approbation: Avant la diffusion du manuel qualit, il convient de le soumettre une revue effectue par les responsables afin de sassurer de sa clart, de son exactitude. Une fois vrifi, le manuel est soumis lapprobateur. 1-2-6 Diffusion et mise jour: Le mode de diffusion du manuel en totalit ou en partie, doit donner lassurance que tous les utilisateurs y ont un accs appropri. Une diffusion et une matrise correctes peuvent tre facilites, par exemple, par une numrotation des copies lusage des destinataires. Concernant les mises jour, le responsable qualit doit veiller aprs chaque rvision diffuser lensemble des destinataires du manuel sous diffusion contrle la nouvelle version de celui-ci. 1-3 Conseils pour la rdaction du manuel qualit: Un reflet exact de lorganisme: le manuel qualit doit dcrire la ralit de lorga nisation et des dispositions prises dans lorganisme en matire de management de la qualit. Il importe donc que la rdaction mane des personnes

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directement concernes, quelle ne soit surtout pas une faade de papier pour rpondre des exigences externes. Elle ne doit donc pas tre sous-traite des personnes connaissant mal lactivit ou lorganisme. Un inventaire et un tat des lieux: au dpart de la rdaction du manuel qualit, il convient, dans chaque service concern, de faire linventaire des divers types de documents existants pouvant avoir une incidence sur la qualit. Il en ressort un tat des lieus quil faut dcrire tel quil est mme si cette opration permet de diagnostiquer des dysfonctionnements ou des amliorations apporter. Il faut se contenter dans un premier temps dune premire version raliste qui sera rvise en fonction de lvolution de lorganisation et des progrs accomplis. Une rdaction claire et concise: pour permettre une interprtation sans ambigut, la rdaction du manuel doit tre claire et concise, en faisant renvoi pour le dtail au procdures et tout autre document dapplication. Il faut viter dinclure dans le manuel des lments volutifs: par exemple, plutt que de citer des noms de personnes, il faut dsigner l es fonctions et faire rfrence des organigrammes nominatifs tenus jour. Il est aussi important de veiller la cohrence des diffrentes parties du manuel qualit et dviter les redondances. La mise jour: Le manuel qualit est amen voluer avec lorganisation et la nature des activits de lorganisme ainsi quen fonction de lamlioration de son systme qualit. Cette volution rsulte notamment: - des modifications de lorganisation oprationnelle et fonctionnelle; - des modifications des dispositions prises, procdures et documents dapplication, notamment suite aux actions correctives et prventives, des audits internes, des revues de direction... 2 Organisation du manuel qualit: 2-1 Prsentation: La prsentation du manuel doit tre spcialement tudie pour faciliter sa mise jour: classification et numrotation des diffrents chapitres et paragraphes. Cette prsentation et cette mise jour sont particulirement importantes pour un manuel assurance qualit destin un usage commercial, contractuel ou de certification de systme qualit. La premire page ou page de garde: elle doit comporter tous les indices de rvision, lobjet principal et la date de la rvision, les noms, fonctions et visas des rdacteurs, du vrificateur et de lapprobateur. Lindice de rvision: il est recommand que les modifications soient gres par chapitre; lorsquun chapitre est modifi, seul celui-ci est remplac et son indice de rvision modifi, ainsi que celui du chapitre qui comprend la fiche de mise jour qui donne pour chaque chapitre lindice en vigueur, la date de rvision ainsi que le motif de la modification. Numrotation des pages: afin de faciliter la gestion du manuel qualit, il vaut mieux numroter les pages par chapitre. Lajout ou le retrait dune page ne fait que modifier la pagination de la suite du chapitre.

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2-2 Prsentation de la politique qualit Cette prsentation doit indiquer les dcisions et les engagements de la Direction gnrale. Celle-ci doit: prsenter la politique qualit de lentreprise, expliquer les objectifs du manuel qualit, confirmer lengagement de la direction lgard de la politique qualit prsente, sassurer que les procdures prsentes dans le manuel qualit sont appliques.

2-3 Mise jour du manuel qualit: La feuille de rvision doit inclure: la date de la premire dition, les dates de rvision, ltat de rvision des chapitres avec leur date de rvision. 2-4 Gestion du manuel qualit: Il faut inclure une brve explication des tapes suivre dans lentreprise pour prparer, mettre jour, diffuser et archiver le manuel qualit. 2-5 Dfinitions et terminologie: Toutes les abrviations doivent tre dfinies. 2-6 Description de la structure organisationnelle de lentreprise et f ormulation des responsabilits et autorits: Cette section doit comprendre une description de la structure de lorganisme aux plus hauts niveaux (organigramme). Il est possible de donner les dtails relatifs aux responsabilits, autorits et corrlations du personnel qui gre, ralise, vrifie ou examine le travail relatif la qualit dans la section principale qui correspond la description du systme qualit. 2-7 Description des lments du systme qualit: Cette section doit dcrire les lments suivants : le domaine dapplication du systme de management de la qualit, y compris le dtail et la justification des exclusions les procdures documentes tablies pour le systme de management de la qualit ou la rfrence celles-ci une description des interactions entre les processus du systmes de management de la qualit.

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LES PROCEDURES

Une procdure se dfinit comme : Une faon de procder ; une manire dexcuter ou deffectuer quelque chose. Une action divise en tapes ; une ligne de conduite. Un ensemble de notes et de modes opratoires permettant la conduite des affaires. Il nest pas ncessaire quune procdure soit longue, dtaille et complexe. Il est bon, avant de commencer crire une procdure, de garder prsent lesprit quelques principes universels rgissant les procdures : Les procdures ont une tendance naturelle se modifier toutes seules. Plus une procdure est complexe, plus elle aura tendance se modifier. Plus une procdure est ancienne, plus on a de mal la reconnatre. Ces quelques principes inspirent la marche suivre ci-aprs : Revoir les procdures rgulirement et frquemment. Rdiger des procdures aussi simples que possible, qui soient faciles mettre jour. De plus, on a le choix entre deux faons dcrire les procdures : crire des procdures dtaille, ou crire des lignes directrices. Pour dterminer ce qui rpondrait le mieux aux besoins de chacun, il faut dabord bien connatre la nature de lactivit, ensuite savoir quel stade de maturit se trouve lentreprise en ce qui concerne la formation et le niveau de connaissances de ses employs. Comment rdiger une procdure ? Questions classiques : Comment devons- nous rdiger nos procdures ? Faut- il descendre dans le dtail ? De manire gnrale, les procdures doivent rpondre aux exigences spcifies (cas de la norme ISO 9001/2000). Une procdure crite couvre gnralement les aspects suivants: Objet de lactivit Domaine dapplication de lactivit Responsabilits: ce qui doit tre fait et qui doit le faire Processus: quand, o et comment? Quels sont les matriels, lquipement et les documents utiliser Documentation: la faon dont elle est matrise et enregistre.

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Etapes dlaboration de procdures: 1. Identification du be soin: Une procdure doit tre documente lorsque son absence pourrait avoir des effets ngatifs sur la qualit, par exemple: le systme qualit permet didentifier les procdures documentes requises la direction souhaite officialiser les activits critiques. 2- Autorisation de llaboration de procdures: Les personnes qui ont le pouvoir doivent autoriser llaboration de procdures spcifiques. 3- Dfinition du domaine dapplication: Lauteur doit tablir le domaine dapplication prcis de la procdure propose. 4- Collecte et rdaction des informations existantes: Il faut obtenir et rdiger les informations relatives aux procdures dj existantes sur lactivit. Il est important de comprendre comment chaque activit est ralise, comment chaque tape est aborde et comment on passe ltape suivante. 5- Prparation dun projet de procdure: Les personnes qui sont charges de la mise en oeuvre de la procdure doivent tre impliques dans la prparation de la premire bauche. Cela perme t de crer un sentiment de proprit et facilite ensuite la mise en oeuvre. La dfinition des procdures doit se limiter celles qui se rapportent lactivit dcrite. Celles relatives aux activits connexes peuvent tre traites dans des documents spars et mentionns dans la procdure en cours de rdaction. Une bonne procdure doit tre simple et facilement comprise par la personne qui lutilise. La premire bauche doit dcrire les procdures en cours et non celles que le rdacteur souhaiterait voir. Il ne faut rdiger les amliorations suggres que lorsquil est possible de les mettre en oeuvre rapidement. 6- Obtention de commentaires sur le projet de procdure et modifications apporter: Les personnes et les services concerns doivent examiner la premire bauche de procdure afin de voir si elle est ralisable. 7- Obtention de lautorisation pour lutilisation de la procdure: La personne concerne doit approuver la procdure une fois vrifie. Elle est ensuite diffuse. 8- Revue de procdure:

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Une fois la procdure mise en oeuvre depuis quelque temps, il faut lexaminer et lorsque cela est ncessaire il faut la rviser. 9- Retrait de procdure: Lorsque la procdure nest plus utile, il faut la retirer et en informer toutes les personnes. Format des procdures Chaque procdure doit normalement suivre le format suivant: But ou objectif : Il souligne lintention du document. Champ ou domaine dapplication: prsente le domaine, le service , le groupe ou le personnel qui sapplique la procdure. Documents de rfrence et dfinitions : liste des documents auxquels la procdure fait rfrence. Description de la procdure : la procdure doit dcrire lactivit. Elle doit galement identifier le personnel et les services impliqus. Documentation et enregistrements: Cette section doit prsenter une liste de tous les enregistrements raliser en tant que preuves de la mise en oeuvre de la procdure. Responsabilit: La procdure doit clairement indiquer quel est le personnel responsable de la ralisation de certaines tches spcifiques. Informations relatives la matrise: Dans la procdure, la page des informations relatives la matrise doit comprendre les points suivants: * Nom, division et section de lentreprise. * titre du document, * numro du document, * dates de rdaction, de vrification et dapprobation, * Noms du rdacteur, du vrificateur et de lapprobateur De combien de procdures doit on disposer? Cela dpend de la taille de lorganisme et de la complexit des processus. La norme ISO 9001/2000 exige 6 procdures documentes : 4.2.3 Matrise des documents 4.2.4 Matrise des enregistrements 8.2.2 Audit interne 8.3 Matrise du produit non conforme 8.5.2 Action corrective 8.5.3 Action prventive

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2- LOGIGRAMMES: 2-1 Gnralits: Le logigramme est un processus prsent sous forme de dessin. La documentation des procds par des logigrammes est frquemment utilise car elle permet aux personnes concernes de dcrire ou danalyser leur conception du procd travers le schma tabli, des opportunits damlioration pourront et devront tre proposes. 2-2 Comment tablir un logigramme? Une des mthodes les plus faciles pour documenter un procd ou une procdure consiste le reprsenter sous forme de logigramme. Il existe six symboles de base pour dcrire diffrentes actions. Les dfinitions suivantes sont donnes titre dexemple: le rectangle signifie gnralement une action ou une opration; le losange indique quune dcision doit tre prise. Ses sorties sont invariablement un oui ou un non; le cercle peut signifier un contrle; un triangle invers indique le stockage de quelque chose; une flche signale un flux ou un transport de matriels ou dinformations; le rectangle aux coins arrondis dsigne un dlai ou une attente dans le procd. De plus, le logigramme doit indiquer les responsabilits pour la ralisation de chaque tche et les documents correspondants.

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LAUDIT QUALITE

Laudit qualit est un examen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et rsultats relatifs a la qualit satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon effective et sont aptes a atteindre les objectifs. Laudit est lun des outils essentiels de manageme nt pour atteindre les objectifs fixes par la politique gnrale de lentreprise. Laudit qualit est une activit documente et indpendante ralise en rapport avec les listes de vrification et procdures crites pour vrifier par examen et valuation objectifs qu'on a mis en uvre les lments d'un systme qualit conformment aux exigences spcifies. Les normes internationales de laudit Les normes internationales de laudit sont : ISO 10011-1 : lignes directrices pour laudit ISO 10011-2 : critres de qualification des auditeurs ISO 10011-3 : gestion des programmes daudit LOrganisation Internationale de Normalisation (ISO) publiera en 2002 la norme internationale ISO 19011 lignes directrices relatives aux audits de systmes de management qualit et/ou environnement qui remplacera les normes prcdentes ainsi que celles relatives laudit environnemental . Laudit qualit a pour objectifs de : - dterminer la conformit des lments du systme qualit aux exigences prescrites - dterminer l efficacit du systme qualit mis en uvre a satisfaire aux objectifs qualit prescrits - donner a laudit loccasion damliorer son systme qualit - satisfaire aux exigences rglementaires - permettre lenregistrement ou la certification du systme qualit de lorganisme audite - faire lvaluation initiale dun fournisseur pour tablir des relations contractuelles - vrifier que son propre systme qualit satisfait en permanence aux exigences prescrites - vrifier que le systme qualit dun fournisseur satisfait en permanence aux exigences prescrites Prparation de laudit qualit Laudit comprend quatre tapes principales : La planification La mise en uvre Le rapport Le suivi 39

Planification Il est ncessaire davoir une approche planifie de laudit pour couvrir toutes les parties du systme qualit et tous les processus. La planification doit prendre en considration la nature critique dun processus et il est possible daugmenter la frquence de laudit dans certains domaines. La planification est gnralement ralise par le reprsentant de la direction dont les responsabilits comprennent souvent la gestion dus processus daudit. La phase de prparation comporte les actions suivantes : - prise de contact avec lentit a auditer : dfinition des dates de disponibilit et lieu - demande ventuelle de documents - prparation du questionnaire daudit : celui ci peut tre communique a lentit audite - rdaction du plan daudit : dfinition du rfrentiel, de la dure, du primtre , du temps imparti par chapitre, demande de disponibilit des personnes concernes, identification des documents de rfrence, identification des membres de lquipe daudit le plan daudit est un document qui doit tre valide par lentit audite. il doit tre conu pour offrir toute souplesse dadaptation Pour le choix des auditeurs, il faut tenir compte des critres suivants : confidentialit objectivit, aptitude la communication et lcoute adaptation aux circonstances, capacit danalyse, justesse de jugement. formation dans les domaines de la qualit, les techniques daudit, les techniques dentretien et de communication, les codes, les rglements, les normes et, avoir une connaissance technique suffisante du domaine audit.

Mise en uvre La mission de laudit consiste tablir si les procdures slectionnes pour laudit sont suivies en pratique. Les auditeurs utilisent les mthodes suivantes pour vrifier cela : Observer, les auditeurs doivent observer le personnel afin de voir si son travail correspond la procdure Poser des questions, les auditeurs peuvent s(adresser au personnel afin de vrifier sil sait ce quil doit faire Vrifier les enregistrements, les auditeurs examinent les enregistrements qui constituent des preuves de ralisation des oprations

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Laudit se droule selon les phases suivantes : - Runion douverture prsenter les membres de lquipe identifier les interlocuteurs des entits audites rappeler lobjet de laudit prsenter la mthode confirmer lheure et la date de clture Investigation recueil des preuves (entretien, examen des documents, observation dactivit) toute information obtenue par entretien est vrifie par : (observation physique, relev, mesurage) documenter chaque observation informer le responsable concern

Chaque non conformit doit tre documente de faon claire, prcise, taye de preuves identifie par rapport aux documents de rfrence - Runion de clture remercier lassistance prsentation des rsultats : bilan des non conformits et des observations lauditeur doit viter les discussions laudit a la responsabilit de dterminer ltendue, les voies et les moyens pour la mise en uvre des actions correctives

Rapport daudit Les auditeurs doivent noter les rsultats de leur audit de faon dtaille (par exemple quel endroit ils ont rencontr une non-conformit, en donnant les dtails prcis des faits lis au problme constat, etc). A la fin de laudit, les auditeurs rdigent un rapport qui reprend les observations effectues lors de laudit et qui est transmis laudit. Le rapport daudit doit reflter lesprit et le contenu de laudit et comprend : objectifs et domaine dapplication plan daudit identification des participants date et lieu identification des documents de rfrence liste des non conformits et remarques aptitude du systme a atteindre un objectif liste de diffusion du rapport

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Suivi Aprs la ralisation de laudit, il est ncessaire de faire un suivi pour sassurer que des actions correctives efficaces ont t menes pour lever les remarques et non-conformits constates .

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LAMELIORATION DE LA QUALITE

La qualit des produits et services dun organisme est dtermine par la satisfaction des clients qui les utilisent et rsulte de lefficacit et lefficience des processus utiliss pour les produire. Lamlioration de la qualit sobtient par lamlioration des processus. Lamlioration de la qualit est une activit continue, qui sefforce datteindre des niveaux toujours plus levs defficacit et defficience des processus. Environnement pour lamlioration de la qualit : 1-responsabilit et rle de la Direction La responsabilit et la dcision de crer un environnement favorable lamlioration de la qualit incombent au plus haut niveau de la Direction. Ce nest que grce leurs propres actions, leurs constance et au dveloppement des moyens que les membres de la direction peuvent communiquer la volont et lengagement ncessaire la cration dun environnement propice lamlioration de la qualit. Les membres de la direction orientent lamlioration de la qualit en communiquant des buts et des objectifs , en amliorant constamment leur processus de travail, en encourageant un climat de libre communication, de travail en quipe et de respect de lindividu, et en donnant chacun les moyens damliorer son processus de travail au sein de lorganisme. 2-valeurs, attitudes et comportements Lenvironnement pour lamlioration de la qualit exige souvent un nouvel ensemble de valeurs, dattitudes et de comportements partags, centrs sur la satisfaction des besoins du client et fixant des objectifs de plus en plus ambitieux. Les valeurs, les attitudes et les comportements essentiels pour une amlioration continue de la qualit comprennent : -lattention centre sur la satisfaction des besoins des clients internes et externes -limplication de la totalit de la chane dapprovisionnement, du fournisseur au client, dans lamlioration de la qualit -la dmonstration de lengagement, du rle inspirateur et de limplication de la direction -la mise en vidence de lamlioration de la qualit comme tant un travail de chacun, que ce soit en quipe ou par le biais dactivits individuelles -lapproche des problmes par lamlioration des processus -ltablissement dune communication ouverte avec accs aux donnes et aux informations -la promotion du travail en quipe et le respect de lindividu -la prise de dcision fonde sur lanalyse de donnes.

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3- objectifs de lamlioration de la qualit Les objectifs damlioration de la qualit devraient tre tablis dans lensemble de lorganisme et intgrs aux objectifs globaux en se concentrant sur laugmentation de la satisfaction des clients et de lefficacit et lefficience des processus. 4- communication et travail en quipe La libert de communication et le travail en quipe liminent les obstacles organisationnels et du personnel qui sopposent lefficacit, lefficience et lamlioration continue des processus. Il convient que la libert de communication et de travail en quipe stendent toute la chane dapprovisionnement, y compris les fournisseurs et aux clients. La communication et le travail en quipe supposent une confiance mutuelle. Celle-ci est essentielle si lon veut que chacun participe lidentification et au suivi des possibilits damlioration 5- reconnaissance du mrite Les processus de reconnaissance du mrite encourage les actions qui sont en harmonie avec les valeurs, attitudes et les comportements ncessaires lamlioration de la qualit. Les processus efficaces de reconnaissance du mrite soulignent lenrichissement individuel et tiennent compte des facteurs qui influencent le rendement de lindividu au travail (par exemple chance de russite). De plus, les processus efficaces de reconnaissance du mrite exaltent la performance et la reconnaissance du groupe, et encouragent un retour frquent et informel des informations. 6- Education et formation Une ducation et une formation suivie sont indispensables chacun. Des programmes dducation et de formation sont importants, dans la mesure o ils crent et entretiennent un climat propice lamlioration de la qualit. Il convient que tous les membres dun organisme, y compris aux niveaux les plus hauts de la direction, bnficient de programme dducation et de formation relatifs aux principes et pratiques de la qualit, ainsi qu lapplication des mthodes appropries damlioration de la qualit. Ceci comprend lutilisation doutils et de techniques damlioration de la qualit. Les programmes dducation et de formation seront examins afin de sassurer de leur harmonie avec les principes et pratiques de la qualit et leur efficacit value rgulirement. 7- Pertes relatives la qualit Les occasions de diminuer les pertes relatives la qualit constituent un guide pour les efforts visant lamlioration de la qualit. Il est important destimer ces pertes relatives la qualit mme si elles sont difficile mesurer, telles que la perte de clientle et lincapacit utiliser pleinement le potentiel humain disponible. Ils convient que les organismes diminuent les pertes relatives la qualit, en exploitant toutes les possibilits damliorer la qualit.

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LES OUTILS DE LA QUALITE

Ce chapitre prsente la dmarche de rsolution des problmes qualit au sein de lentreprise ainsi que les outils utiliss pour traiter chaque tape de cette dmarche.

1 Dmarche de rsolution des problmes qualit


Un problme peut tre dfinit comme un rsultat indsirable dun travail. La solution du problme vise amliorer le rsultat obtenu pour arriver un niveau raisonnable. Les causes du problme sont recherches sur la base des faits et non pas sur limagination. La mthode de rsolution des problmes comprend les tapes suivantes : 1-1 Dfinition du problme lister tous les problmes obtenir des informations factuelles et chiffres choisir le problme prioritaire 1-2 Recherches des causes possibles runir les personnes concernes et recueillir les faits( ou, quand, dans quelles conditions, pourquoi, que se passe t-il) brainstorming et recherche des causes documenter et hirarchiser les causes visualiser les causes relles 1-3 Recherche des solutions pour chacune des causes, recherche des solutions choix des solutions 1-4 Mise en place des solutions mettre en place les solutions retenues dfinir les actions entreprendre vrifier llimination du problme

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2 Les outils de la qualit Ce paragraphe prsente quelques outils et techniques utiliss dans la mthode de rsolution des problmes. 2-1 Le Brainstorming
Cet outil a pour objectifs de produire des ides en groupe, de favoriser la crativit et de faire merger des ides nouvelles. Pour pratiquer cet mthode, il y a lieu de respecter les rgles suivantes : 1- Tous les personnes sont gaux 2- Penser toujours de faon positive 3- Chaque participant met une ide la fois, lorsque c'est son tour 4- une ide n'est jamais farfelue ou nave 5- Aucune ide mise par un participant ne doit tre critique, ni par un geste, ni par un mouvement du corps 6- Aucune question ne doit tre pose pendant la sance de remue-mninges En pratique, il est conseill ce qui suit : -Groupe de 8-12 personnes -Informer pralablement chaque participant de l'objet, de la date, de lheure et du lieu de la runion -Prvoir une salle de runion accueillante et confortable -Afficher les rgles de remue-mninges et ne pas hsiter les rappeler si ncessaire -Ne pas limiter la dure de la sance

METHODOLOGIE La mthodologie de mise en pratique de cet outil se prsente comme suit : 1- Phase de rflexion (5 10 minutes) -Indiquer clairement l'objet de la sance de remue-mninges: -Rappeler, si ncessaire les rgles du remue-mninges -demander chaque participant de noter ses ides sur une feuille de papier 2- Phase d'expression des ides( 20 mn) -Inviter les participants s'exprimer une ide la fois -Noter chaque ide sur un tableau -Inciter les participants dire toutes les ides qui leur passent par la tte sans trop rflchir -Ne jamais carter une ide parce que l'on pense qu'elle a dj t exprime -Continuer jusqu' lpuisement total des ides -Faire un dernier tour de table pour s'assurer qu'il n'y a plus d'ides exprimer -Numroter chaque ide dans l'ordre ou elles ont t mises

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3- Phase de discussion et de classement des ides (10 mn) Les participants passent en revue l'ensemble des ides inscrites au tableau, liminent celles qui manifestement n'ont pas de relation avec le dysfonctionnement constat.

2-2 La fiche de relevs


Les fiches de relevs sont des formulaires utiliss pour saisir les informations suffisantes pour lanalyse de causes relles dun problme et pour la mesure de lefficacit des solutions. Pour ce faire, doivent figurer sur les feuilles de relevs les lments suivants, selon les cas: 1- Le but des relevs 2- Les lments objets des relevs 3- Les mthodes de relev 4- Les dates et heures des relevs 5- La personne qui les effectue 6- les lieux et les procds concerns 7- Les rsultats des relevs 8- Le chemin d'inspection Exemple: Feuille de relevs des dfauts Equipement oprateurs A machine 1 B Lundi AM PM ++ + * * + +++ ** *** ++ + * * ++ * + * Mardi AM PM +++ + ** +++++ +++ ** ** ++ +++ Mrcredi AM PM +++ ++++ *** *** +++++ ++++ ** * ++++ +++++ * +++ +++++ *

C machine 2 D

++

++ : dfaut de forme * : tat de surface : dfaut dimensionnel

2-3 La mthode QQOQCP


Cette mthode a pour objectif de rechercher les informations sur un problme ou la dfinition des modalits de mise en oeuvre d'un plan d'action.

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Elle se prsente comme la succession des questions QUOI? QUI? OU? QUAND? COMMENT? POURQUOI? METHODE Prciser clairement aux participants l'objectif de la sance de travail: Recherche d'informations sur le problme Rappeler les rgles du remue-mninges qui s'appliquent dans leur totalit cette session de travail Aborder systmatiquement les six questions, l'une aprs l'autre: 1- Pour la recherche d'informations sur le problme Quoi? Quelle est la nature du problme ? Quelles en sont les consquences, les quantits et les cots impliqus? Qui? Qui est concern par le problme? qui le subit? Ou? En quel lieu le problme apparat-il? Sur quelle machine ou quel poste de travail le dtecte-t-on ? Quand? A quel moment le problme a-t-il t dcouvert? Quelle est la frquence de son apparition? Comment ? De quelle faon arrive le problme? quels matriel, manire ou procdure sont concerns, Pourquoi? C'est la question que l'on doit poser aprs chacune des autres questions. Elle permet de confirmer chacune des rponses.

2-4 Le diagramme Causes-Effet


Il visualise de faon simple lensemble des causes potentielles concernant le constat d'un effet. Ce diagramme est aussi appel diagramme dIschikawa ou diagramme en artes de poisson. METHODE -Identifier le problme en terme d'effet, par exemple: laltration d'un produit -Inscrire le problme dans un cadre, puis tracer une flche horizontale dont la pointe rejoint le ct gauche du cadre. c'est la flche principale - Regrouper les causes potentielles en familles, les 5 M -Tracer les flches secondaires correspondant au nombre de familles potentielles identifies, et les raccorder la flche principale -Identifier chaque flche secondaire par le nom d'une des familles de causes potentielles -Inscrire sur des mini-flches les causes rattaches chacune des familles, toutes les causes doivent tre retenues -Vrifier que toutes les causes potentielles apparaissent sur le diagramme

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-Le diagramme ralis, il faut rechercher maintenant les causes relles du problme

CLASSEMENT EN 5 M Main d'oeuvre: personnel, qualification, formation, exprience.. Matriel: quipement, machine, vitesse, pression... Matire: matire premire, composant, matriaux, pice... Mthode: spcification, instruction, procdure... Milieu: Espace, lumire, bruit, vibration, chaleur, poussire, humidit

Main doeuvre

matriel

matire

Effet

mthode

milieu

2-5 Diagramme de Parto


Il met en vidence ce qui est important par rapport ce qui est trivial. Il oriente le choix prioritaire sur le principe du 20/80: 80% des effet sont dus 20% des causes. Le Diagramme de PARETO se prsente sous la forme d'un graphique 2 axes: Horizontal: lments constituant le sujet trait Vertical: donnes concernant chaque lment

METHODE - Les lments constituants le sujet sont exprims avec la mme unit -tracer un axe horizontal et le diviser en segment gaux au nombre d'lments concerns par le sujet -classer par ordre dcroissant les donnes sur l'axe horizontal -tracer un second axe vertical de 0% 100% -tracer les sommes cumules des donnes, en %

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Exemple : Parto sur les types de dfauts

100 % dfauts 80 60 40 20 0 A B C D

types de dfauts

2-6 Histogramme de frquence


Il permet de visualiser un ensemble de donnes relatif une caractristique mesurable, afin den dterminer la rpartition. Lanalyse de lhistogramme de frquences renseigne sur la valeur centrale des donnes, ce qui permet de les comparer la spcification dun produit.

METHODE - Identifier le max et min des donnes - Dterminer : ltendue de la distribution des donnes(max - min) nb de classes pour le groupement des donnes largeur de la classe, le centre de classe, les limites de chaque classe - tracer sur laxe vertical lchelle des frquences

Exemple :
60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Srie1

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2-7 Le Diagramme de dispersion


Permet dtudier la relation qui peut exister entre deux caractristiques mesurables. Lorsque cette relation existe, la connaissance dune donne permet destimer la valeur correspondante de la deuxime caractristique. METHODE -Enregistrer toutes les donnes dans un tableau 3 colonnes 1re colonne : identification de lchantillon 2me colonne: donnes de la 1re caractristique 3me colonne : // 2me // -Tracer 2 axes perpendiculaires reprsentant les 2 caractristiques xi et yi -Reprsenter les points (xi,yi) INTERPRETATION DU DIAGRAMME - corrlation positive : Nuage tir et mince montant - corrlation positive possib le: Nuage tir et large montant - aucune corrlation : nuage rond - corrlation ngative : Nuage tir et mince descendant - corrlation ngative possible: Nuage tir et large descendant Exemple :

30 25 20 15 10 5 0 0 5 10 Srie1 Linaire (Srie1)

2-8 La carte de contrle X r


La carte de contrle est utilise pour analyser la stabilit dun processus industriel en se basant sur la mesure continue des caractristiques dun produit. Exemple : longueur, poids, pression ...

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Elle se prsente comme un graphique avec des axes x et y et 2 limites de contrle, les valeurs mesures sont reprsentes sur le graphique et reprsentent ltat du processus. METHODE -collecter 100 donnes -prendre des sous-groupes de 4 5 valeurs -remplir une feuille de donnes : groupe 1 2 x1 x2 x3 x4 x5 x xbar R

TOTAL -calculer la moyenne xi : x = 1/5* xi) -// // des moyennes : x = 1/k * xk -calculer les limites de contrle carte x : ligne centrale = x limite suprieure de contrle : LSC = x + A2*R limite infrieure de contrle : LIC = x - A2*R carte R : ligne centrale = R limite suprieure de contrle : LSC = D4*R limite infrieure de contrle : LIC = D3*R Tableau des coefficients :

n 2 3 4 5 6

carte x A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483

D3 -

carte R D4 d2 3.267 1.129 2.575 1.693 2.282 2.059 2.115 2.326 2.004 2.534

COMMENT LIRE LES CARTES DE CONTROLE Lutilisation des cartes de contrle a pour but de suivre le processus de fabrication, en vue de dtecter les signes dinstabilit et pouvoir prendre les actions correctives ncessaires.

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Voici quelques situations anormales : 1-Points hors contrle : si des points sont en dehors des limites de contrle 2- Points en dehors de la ligne centrale : si 7 points conscutifs sont en haut ou en bas de la ligne centrale. 3- Tendance : si des points conscutifs forment une ligne continu montante ou descendante. 4- Priodicit : si la carte fait apparatre une tendance priodique en fonction du temps.

Exemple :

20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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