Gouvernance du systme d'information

Problmatiques et dmarches

SEPTEMBRE 2002

LE CIGREF
Le Cigref, Club informatique des grandes entreprises franaises, existe depuis 1970. Sa finalit est la promotion de lusage des systmes dinformation comme facteur de cration de valeurs pour lentreprise. Il constitue un lieu privilgi de rencontre et dchange dinformations entre les responsables des grandes entreprises franaises ou europennes utilisatrices dimportants systmes dinformation. Ce partage dexpriences vise faire merger les meilleures pratiques. Chaque anne, le Cigref ralise des tudes sur des sujets dintrt commun. Rapports publis par le Cigref en 2001-2002 :

Alignement stratgique du systme dinformation ( paratre) Comment faire du systme dinformation un atout pour lentreprise ?

Comment le contrleur de gestion peut-il assister le DSI ?

E-learning et e-formation Du radar lagenda des DSI. Rapport Introductif

E-procurement et places de march Quels enseignements tirer lissue du projet IMP ?

Internet dans lentreprise Panorama des usages

Nomenclature 2002 Les emplois-mtiers du systme dinformation dans les grandes entreprises

Scurit des systmes dinformation ( paratre) Quelle politique de gestion globale des risques ?

XML, vers un format universel ? Fiche technologique. 2e dition

Ces publications peuvent tre obtenues en se connectant sur le site web du Cigref : www.cigref.fr

PARTICIPANTS
Un groupe dtude a t constitu au Cigref, avec la participation active des personnes et entreprises suivantes :

Frdric Aubey, Mdric Viviane Baudry, La Poste Bruno Brocheton, Euro Disney Patrick Brunel, Danone Jean Buffet, Axa Marc Coffy, Gnrale des Eaux Philippe Crosnier, CNCE Patrick Dailh, Unedic Michel Delsaux, Air France Pierre Dichamp, Altadis Benot Faller, Winterthur Philippe Galas, Alstom Marie-Claire Gobillot, Axa France Assurance Chantal Leveque, Retraites Unies Patrice Lohard, Dassault Aviation Mohamed Marfouk, Danone Olivier Maupat, Essilor

Gilles Mawas, BNP Paribas Bernard Molland Jacques Mougenot, PMU Monique Moutaud, Socit Gnrale Philippe Pepin, Crdit Lyonnais Jean-Ren Rames, Axa Philippe Rouaud, Radio-France Sophie Ruderand, GSIT Thierry Thouron, Danone Franois-Xavier Tual, Air Liquide Clarisse Valente, Axa France Assurance Francis Vallet, Air France Philippe Vasseur, Alcatel Ren Vayssier, Framatome ANP Emmanuel Vignes, Suez Dominique Viteau, Caisse des Dpts Jean-Paul Yan, Schneider Electric

Ltude a t rdige par Renaud Phelizon et Stphane Rouhier, chargs de mission du Cigref.

SOMMAIRE
1. AVANT-PROPOS 7

2.

RSUM POUR LE DCIDEUR

3.

QUEST-CE QUE LA GOUVERNANCE DU SYSTME DINFORMATION ? Dfinition de la gouvernance Les apports pour lentreprise Pourquoi le systme dinformation a-t-il besoin de gouvernance ? Les enjeux de la gouvernance du systme dinformation Gouvernance interne et gouvernance externe Gouvernance du systme dinformation et Corporate Governance Lapport de la gouvernance dentreprise Dcalquer la gouvernance du SI sur la Corporate Governance ?

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3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 4.

METTRE EN PLACE UN MODLE DE GOUVERNANCE DU SI Les quatre piliers de la gouvernance du systme dinformation Gouverner, cest anticiper et connatre Gouverner, cest dcider Gouverner, cest communiquer et suivre Gouverner, cest adapter Dmarches possibles : une vision syncrtique Grille de lecture Le problme cl du pilotage : la dmarche indicateurs Principe Avantages Questions Limites Outils Vision de la gouvernance Le problme cl de la rgle : la dmarche constituante Principe Avantages Questions Limites Outils Vision de la gouvernance Le problme cl de la rgle : la dmarche lgislative ou bonnes pratiques Principe Avantages Questions Limites Outils Vision de la gouvernance

4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.3.6 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 4.5.6

4.6 4.6.1 4.6.2 4.6.3 4.6.4 4.6.5 4.6.6 4.7 4.7.1 4.7.2 4.7.3 4.7.4 4.7.5 4.7.6 4.8 4.8.1 4.8.2 4.8.3 4.9 4.9.1 4.9.2 5.

Le problme cl de la responsabilit : la dmarche processus Principe Avantages Questions Limites Outils Vision de la gouvernance Le problme cl du pouvoir : la dmarche structurelle Principe Avantage Questions Limites Outils Vision de la gouvernance Problmes communs aux diffrentes dmarches Faire respecter la dmarche Rviser la dmarche Faire accepter la dmarche Porte et limites du modle Les limites de la gouvernance dentreprise Les limites de la gouvernance du systme dinformation

25 25 26 26 26 26 26 27 27 27 27 28 28 28 28 28 29 29 31 31 31 33

POUR NE PAS CONCLURE

ANNEXE 1 : LEXIQUE

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ANNEXE 2 : RESSOURCES

39

ANNEXE 3 : TYMOLOGIE DU TERME GOUVERNANCE

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1. AVANT-PROPOS
Ce livre blanc est particulirement destin aux : directeurs gnraux ; directeurs des systmes dinformation ; responsables de lorganisation ; matres douvrage ; responsables de la qualit ; auditeurs. Il sadresse tous ceux qui souhaitent bien comprendre les enjeux et la problmatique de la gouvernance du systme dinformation et en aborder concrtement les dmarches. Le Cigref remercie lensemble des participants du groupe dtude qui ont largement contribu la rdaction de ce livre blanc.

Stratgie SI

Gouvernance du SI Alignement fonction i Alignement fonction j Alignement mtier 1 Alignement mtier 2

Figure 1 : Schma densemble dune stratgie systme dinformation.

Ex : Banque de dtail

Urbanisation du SI

Ex : RH

Source : Cigref

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Sinterroger sur la stratgie et le pilotage du systme dinformation revient se pencher sur les concepts de gouvernance, dalignement stratgique et durbanisation du systme dinformation. Lalignement stratgique du systme dinformation avec les mtiers et les fonctions supports implique davoir une vision du modle et, avant, de bnficier en amont dune rflexion sur les modles de gouvernance. En aval, une dmarche dalignement stratgique peut dboucher sur une politique durbanisation. Les autres lments du pilotage sont dtermins par la combinaison de ces quatre lments.

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2. RSUM POUR LE DCIDEUR

Quest ce que la gouvernance du systme dinformation ? Quest-ce qui justifie dans mon entreprise une rflexion sur la gouvernance du systme dinformation ? Que faut-il en problme(s) ? attendre ? Une solution quel(s)

La gouvernance du systme dinformation peut apporter : une meilleure prise de dcision concernant lensemble du systme dinformation afin daccrotre son efficacit ; une clarification des rles des diffrents acteurs afin de crer des synergies ; une (ou une meilleure dfinition) des responsabilits des acteurs afin de faire prendre conscience des droits et des devoirs de chacun ; une meilleure connaissance des processus cls lis au systme dinformation afin de faire partager la comprhension de la complexit de leur mise en uvre. Quelle dmarche mettre en uvre ? Faut-il se rallier un standard ou inventer ses propres dfinitions et implmentations ? Quelles sont la porte et les limites du modle ? Les facteurs de blocage possibles de la gouvernance du systme dinformation : les enjeux de pouvoir entre acteurs ; la dfaillance dun acteur ; les changements de stratgie ; la rorganisation des fonctions de lentreprise.

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La gouvernance du systme dinformation ne couvre pas lensemble des questions lies au management et la place du systme dinformation au sein dune organisation. Une dmarche de gouvernance devrait saccompagner de rflexions et de plans daction concernant : lalignement stratgique du systme dinformation ; la valeur ajoute du systme dinformation ; lurbanisation du systme dinformation ; Sur ces diffrents thmes, le Cigref mne des travaux. Ce livre blanc constitue une premire partie des travaux et rflexions du Cigref sur cette thmatique. Le Cigref poursuit ses activits sur le sujet avec pour objectif de se concentrer lavenir sur les retours dexpriences et les dmarches oprationnelles.

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3. QUEST-CE QUE LA GOUVERNANCE DU SYSTME DINFORMATION ?

3.1 Dfinition de la gouvernance
Le concept de gouvernance est aujourdhui omniprsent : gouvernance mondiale, gouvernance europenne, gouvernance nationale, gouvernance dentreprise, gouvernance sectorielle, gouvernance dinternet. Chaque fois que diffrents acteurs veulent exercer un pouvoir sur un systme, quel quil soit, ils voquent la notion de gouvernance. Le terme de gouvernance1 sert dsigner lart ou la manire de gouverner un systme en le distinguant du terme gouvernement en tant quinstitution. Une dfinition large et descriptive de la gouvernance est de considrer quelle dcrit comment un systme est dirig et contrl. Cest cette dfinition que nous adopterons dans ce livre blanc. Ainsi dfinie, la gouvernance est lassociation du pilotage, cest--dire sassurer que les dcisions daujourdhui prparent convenablement demain, et du contrle, cest-dire mesurer lcart par rapport ce qui tait prvu. Une vision plus prescriptive considre la gouvernance comme les moyens par lesquels les parties prenantes peuvent sassurer de la prise en compte de leurs intrts dans le fonctionnement dun systme. Chaque fois quil est possible didentifier un systme, il est possible de parler de gouvernance.

Voir en annexe la note de Manuel de Oliveira Barata, traducteur de lUnion europenne, sur lorigine linguistique du mot gouvernance.

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3.2 Les apports pour lentreprise

3.2.1 Pourquoi le systme dinformation a-t-il besoin de gouvernance ? Un systme dinformation connat ncessairement un mode de gouvernance. Quelle que soit leur nature, il existe des rgles sappliquant ce systme. Et des mcanismes de contrle sont gnralement en place. Ainsi, il ne sagit pas de crer la gouvernance du systme dinformation, mais vritablement den faire un outil de pilotage et damlioration. Vouloir mettre en uvre une dmarche de gouvernance du systme dinformation, cest dabord admettre que le mode de gouvernance a un impact sur lefficacit du systme dinformation court et long termes. Les rflexions sur la gouvernance du systme dinformation portent sur la dfinition des dmarches et sur la recherche des bons principes mettre en uvre. Cest une recherche daccroissement de la performance et de rduction des cots et des risques. Les spcialistes des systmes dinformation ne dcouvrent pas le sujet la manire dun Monsieur Jourdain du pilotage du systme dinformation. Il est indniable que le sujet de gouvernance et lexpression IT governance ou gouvernance du systme dinformation profitent dun effet de mode important. Cependant, les questions poses sont certainement de bonnes questions, des questions essentielles la bonne marche dun systme dinformation. Profiter dun effet de mode pour (re)lancer un dbat interne nest pas forcment signe de suivisme. Par dfinition, cette mode ne va pas durer. Mais cest une occasion dont on peut profiter. La gouvernance est une notion essentielle pour le systme dinformation. Elle permet de rpondre beaucoup de questions cruciales que se posent aujourdhui de nombreux spcialistes des systmes dinformation, notamment : Quels doivent tre les modes de relation entre la direction gnrale et la direction des systmes dinformation ? Quel doit tre le partage des rles et des responsabilits entre les diffrentes directions grant et utilisant le systme dinformation de lentreprise ? Quels sont les processus cls de la DSI ? Comment sassurer dun usage efficient du systme dinformation ?

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Quel doit tre le mode dorganisation de la DSI, en particulier dans le cas dun groupe ? Comment accrotre la prennit du systme dinformation ? Comment rduire dinformation ? les risques associs au systme

Lapparition de la problmatique de la gouvernance du systme dinformation va de pair avec le dveloppement des phnomnes suivants : lmergence dune DSI groupe ct des DSI branches et mtiers ; linterrogation sur la valeur ajoute du systme dinformation aprs une forte priode dinvestissement informatique ; la monte en puissance de valeurs telles que la transparence, la responsabilit et le principe de prcaution. 3.2.2 Les enjeux de la gouvernance du systme dinformation La gouvernance du systme dinformation a pour but, entre autres, dapporter des rponses trois questions : Comment sont prises les dcisions concernant le systme dinformation ? Comment faire pour amliorer et faire accepter la prise de ces dcisions ? Comment sassurer que ces convenablement mises en uvre ? dcisions seront

La gouvernance se mesure laune de la qualit des dcisions prises. Cest lenjeu majeur. Parmi les bnfices indirects possibles de la gouvernance, on peut citer : une meilleure connaissance des processus cls au sein de la direction des systmes dinformation ; une vision plus complte des rles des diffrents acteurs ; une dfinition plus fine des responsabilits ; une meilleure cohrence des architectures technique et fonctionnelle.

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3.3 Gouvernance interne et gouvernance externe

3.3.1 Gouvernance du systme dinformation et Corporate Governance La Corporate Governance est un mode de contrle externe des dcisions des dirigeants dune entreprise. Il sagit dun projet disciplinaire pour assurer ladquation ou la non-divergence entre les intrts dun principal (le mandant) et les actions dun agent (le mandataire). Le concept de gouvernance dentreprise (corporate gouvernance) a t relanc au dbut des annes 1990 pour recadrer les objectifs des dirigeants sur la cration de valeur pour lactionnaire (shareholders) mais aussi la prise en compte des intrts dautres acteurs porteurs denjeux (stakeholders). Aujourdhui, des formes de gouvernance internes apparaissent au sein des organisations. Les objectifs, ltendue, les modalits, les moyens affects, la porte de cette gouvernance sont linitiative des collaborateurs. Elle peut ou non tre relie la gouvernance externe. La gouvernance interne peut tre globale lorganisation ou ne concerner que certaines entits. Elle peut embrasser tous les domaines ou bien se focaliser sur un sujet ou un domaine particulier, par exemple les ressources humaines. Ces modes de gouvernance peuvent par exemple se traduire par des chartes listant les grands principes et les grandes valeurs devant guider les actions et donc les dcisions des membres de lorganisation. Il semble que la gnralisation des gouvernances par domaine (exemple : ressources humaines, achats, systme dinformation) dans les organisations entranera un besoin de cohrence et de convergence. Il est trs probable que les annes futures verront des phnomnes de refonte de toutes les modalits internes de gouvernance pour aboutir un systme unique de gouvernance de lentreprise pour assurer une cohrence globale de la rgulation.

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3.3.2 Lapport de la gouvernance dentreprise La littrature sur le sujet est devenue plthorique. Pour une bonne synthse des dbats et des enjeux, tant thoriques que pratiques nous renvoyons louvrage de Le Joly et Moingeon (voir annexe 2). Parmi les sources fondatrices, il faut citer : le rapport Cadbury (1992), sans doute le texte le plus influent, notamment dans le monde anglo-saxon ; les rapports Vienot I (1995) et II (1999), trs connus en France, ils expriment la position dorganisations en charge de reprsenter les entreprises franaises ; les lignes directrices de lOCDE, recueil de bonnes pratiques. Les principales recommandations manant des diffrents rapports portent sur : les missions du conseil dadministration ; la prsidence du conseil dadministration ; la composition du conseil dadministration ; la slection des administrateurs ; le nombre de mandats exercs par les administrateurs ; le nombre de mandats rciproques exercs par les administrateurs ; la dure de mandat des administrateurs ; la rmunration des administrateurs ; les comits ad hoc ; la formalisation des travaux du conseil ; linformation des administrateurs.

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3.3.3 Dcalquer la gouvernance du SI sur la Corporate Governance ? Il semble dlicat dadopter pour un systme de gouvernance interne les prceptes et les mthodes dune gouvernance externe par les actionnaires. Cependant, il nest pas inutile de se demander ce que la Corporate Governance peut enseigner pour des modalits internes de gouvernance. La Corporate Governance peut tre une source dinspiration, positive ou ngative, pour concevoir le mode de gouvernance du systme dinformation. Deux lments peuvent tre mis en avant : 1. La sparation entre propritaires et gestionnaires Dans une organisation moderne, la spcialisation des personnes est trs pousse. Chaque groupe de spcialistes concourt la ralisation dune mission commune. Ces groupes grent un domaine ou une fonction de lentreprise. Mais les rsultats produits sont la proprit de toute lentreprise. Lexprience des systme dinformation suggre que les dcisions prises par les gestionnaires, spcialistes dun domaine (en loccurrence les directions des systmes dinformation), peuvent ne pas tre convergentes avec les intrts des propritaires (les autres directions de lentreprise : directions mtiers et fonctionnelles). En renforant la cohrence globale, une bonne gouvernance vise rduire ces risques de divergence. 2. Il nest pas ncessaire dattendre une catastrophe ou un scandale pour essayer de lviter. Les grands principes de la Corporate Governance ont t tablis suite des scandales financiers retentissants. Une mise en uvre relle dune gouvernance interne doit tre faite avant quun scandale ne survienne. Les scandales rcents2 ont suscit beaucoup danalyses et de commentaires. Il y a schmatiquement deux types de ractions contradictoires :

une demande accrue en terme de gouvernance ; un rejet complet de la notion de gouvernance.

Il semble que le respect des rgles de base aurait suffit viter ces affaires. Comme souvent, la solution nest pas dans plus de rgles mais dans une application effective des rgles en place.
2

Au moment o est rdig ce rapport, les journaux relatent les retentissantes affaires Enron et Worldcom.

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4. METTRE EN PLACE UN MODLE DE GOUVERNANCE DU SI

4.1 Les quatre piliers de la gouvernance du systme dinformation
Gouverner le systme dinformation suppose : un devoir danticipation : valuer des opportunits et des risques ; un impratif de dcision : raliser des choix ; une ncessit de communication : instaurer un dialogue de tous les acteurs concerns, avant, pendant et aprs les dcisions prises ; une obligation de suivi : suivre et rviser les actions mises en uvre. Ces quatre lments sont intimement imbriqus et ne doivent pas tre vus seulement comme un simple enchanement. Des itrations sont ncessaires. Il faut aussi penser ces quatre lments comme les piliers du systme de gouvernance, avec de fortes interactions entre eux.

Anticipation

Suivi

Dcision

Communication

Source : Cigref

Figure 2 : Les quatre piliers dune dmarche de gouvernance.

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4.1.1 Gouverner, cest anticiper et connatre Il faut connatre et prendre en compte diffrents lments : les orientations stratgiques de lentreprise, des mtiers et du systme dinformation (notion dalignement) ; ltat de lart technologique ; les cots et dinformation ; les dpenses associs au systme

les risques potentiels. Il nest pas possible de se contenter de ragir, il faut aussi tablir une vision cible du systme dinformation qui permette de communiquer afin danticiper sur les points prcdents. Notions cls : pro-activit, prospective, valuation et gestion des risques. 4.1.2 Gouverner, cest dcider Il nexiste pas de gouvernance sans prise de dcision. La gouvernance nexiste que par la concrtisation. Cela signifie galement de dfinir et de piloter les prises de dcision lies au systme dinformation. Notion cl : prise de dcision. 4.1.3 Gouverner, cest communiquer et suivre Il faut toujours sassurer que les lments de la dmarche sont compris, partags et suivis. La gouvernance ncessite un dialogue diffrents niveaux hirarchiques. Ce dialogue doit tre soutenu, rpt, vari dans ses formes mais cohrent dans ses objectifs. Notions cls : dialogue, communication. 4.1.4 Gouverner, cest adapter Il nexiste pas de vrit ternelle. Il faut toujours sassurer de la bonne adquation des modalits de gouvernance aux ralits de lorganisation, de son environnement et surtout de ses acteurs. Si ncessaire, il faut rviser voire repenser ces modalits. Notions cls : volution, adaptation.

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Toute dmarche de gouvernance, quelle quelle soit, doit respecter ces fondamentaux.

4.2 Dmarches possibles : une vision syncrtique

Les dmarches et les plans dactions mis en uvre sous une bannire de gouvernance du systme dinformation sont trs divers. Nous proposons ici un cadre de prsentation syncrtique, cest--dire une combinaison relativement cohrente mais qui mlange nanmoins des doctrines et des systmes diffrents. Une entreprise met en uvre une dmarche dominante qui cherche rsoudre un problme jug fondamental (le problme cl). Le choix de cette dmarche dominante et lidentification du problme cl dpendent de lhistoire de lentreprise, de sa structure, de son environnement, des personnes (leurs ambitions, visions et capacits) charges de dfinir ou en position dinfluer un moment donn la dmarche de gouvernance du systme dinformation. Cette dmarche dominante est gnralement complte par des lments issus dautres dmarches. Les dmarches ne sont ainsi pas exclusives lune de lautre. La liste ci-dessous ne prtend pas lexhaustivit. Par ailleurs, un certain nombre dlments prexistent la dmarche et la dfinition de la gouvernance du systme dinformation. Il est vident que des structures telles que le comit excutif et le conseil dadministration, des rglements et des procdures formelles, des habitudes de fonctionnement et des rapports de pouvoir interpersonnels sont antrieurs la rflexion sur la gouvernance du systme dinformation. La gouvernance du systme dinformation doit composer avec ces lments prexistants. Il ne faut pas nier quelle cherchera suivant les cas soit les renforcer soit les diminuer ou mme les supprimer. 4.2.1 Grille de lecture Pour chaque dmarche, une grille identique de prsentation est propose : principe : principe directeur de la dmarche ; avantages : des avantages supposs de chaque dmarche ; questions : problmes majeurs rsoudre ; limites : vocation des limites possibles ;

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outils : exemple doutils utilisables ; vision : chaque dmarche peut tre lue en posant les deux questions majeures de la gouvernance : comment le systme dinformation est-il dirig ? comment le systme dinformation est-il contrl ?

4.3 Le problme cl du pilotage : la dmarche indicateurs

4.3.1 Principe La gouvernance est vue comme principalement une question dexplicitation des (bonnes) choses faire. Le problme peru est une vision insuffisamment claire des objectifs atteindre, do un pilotage non pertinent. Lexplicitation des buts se traduit par une srie dindicateurs cls dobjectifs (Key Goal Indicators), dfinissant le but atteindre, qui saccompagnent dun ensemble dindicateurs cls de performance (Key Performance Indicators), dfinissant le degr datteinte des objectifs. 4.3.2 Avantages La gouvernance prend un caractre objectiv et oprationnel. Lexplicitation des choses faire libre les personnes dune ambigut souvent perue comme pesante et stressante. La dfinition des indicateurs de performance peut servir fixer les objectifs individuels et collectifs. 4.3.3 Questions Qui fixe les indicateurs ? La direction des systmes dinformation peut-elle fixer seule les objectifs atteindre par le systme dinformation ? 4.3.4 Limites La construction de tableaux de bord suppose une forte capacit dfinir des indicateurs de performance utilisables, rcoltables et qui peuvent tre consolids. Par ailleurs, la gouvernance risque de peser par lajout dun dispositif supplmentaire de reporting. Une objectivation trop forte risque de limiter la capacit dinnovation des individus. Dans une organisation faible culture dvaluation, les indicateurs de performance peuvent tre mal vcus.

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4.3.5 Outils Tableaux de bord IT Balanced Scorecard 4.3.6 Vision de la gouvernance Comment est dirig le systme dinformation ? La bonne dcision est prise parce que les individus peuvent la raccrocher avec une srie dindicateurs dobjectifs prcis qui servent donner les directions principales. Comment est contrl le systme dinformation ? Les indicateurs de performance permettent de connatre le degr datteinte des buts.

4.4 Le problme cl de la rgle : la dmarche constituante

4.4.1 Principe La gouvernance est dabord un problme de rgles de base qui doivent permettre de trancher et de dcider. Il faut donc dfinir quelques grands principes fondamentaux qui simposent tout le monde. Lide est quune bonne rgle entrane une bonne dcision. Ainsi, pour chaque dcision importante concernant le systme dinformation, il suffit de se rfrer ces grands principes. Ces principes peuvent tre runis et crits dans une charte ou une constitution. Ou bien, il peut sagir de principes informels et tacites, de type common law anglo-saxonne. Ces principes sont en petit nombre. En gnral, leur rvision est assez lourde. Ils peuvent mme tre prsents comme immuables pour une priode donne.

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Exemples de principes : La responsabilit dun projet systme dinformation est toujours assure par une personne dune direction mtier cliente ou de la direction gnrale, y compris un projet dinfrastructure. Toute solution technique doit respecter les standards du march. Aucun dveloppement spcifique au-del de x jourshommes. 4.4.2 Avantages Cette dmarche est relativement lgre si les principes se sont imposs avec le temps et sont bien admis et suivis. Elle peut favoriser ladaptation en ne limitant pas les options. 4.4.3 Questions Une structure de contrle spcifique doit-elle tre mise en place ? 4.4.4 Limites Capacit trouver des principes rellement gnraux. Capacit grer les exceptions. Ncessit de dfinir un bien commun que les principes permettent de servir. Ncessit dun engagement de la direction gnrale pour en tre le sponsor et promouvoir sa mise en place, sans doute plus que pour dautres dmarches. Rsistance au changement en cas dimposition ou de modifications brutales des principes en place.

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4.4.5 Outils Focus group Rsolution de problme, issue analysis 4.4.6 Vision de la gouvernance Comment est dirig le systme dinformation ? La bonne dcision est prise parce que les individus peuvent sappuyer sur des rgles claires et simples. Comment est contrl le systme dinformation ? Une bonne rgle entrane une bonne dcision, il nest pas ncessaire den contrler les effets.

4.5 Le problme cl de la rgle : la dmarche lgislative ou bonnes pratiques

4.5.1 Principe La gouvernance est faite dun ensemble de lois , qui font autorit : soit par mise en uvre de principes considrs comme bons ; soit par rfrence des bonnes pratiques : la loi est respecte parce quelle est bonne et valide par lexprience pratique, la dmarche devient alors bonnes pratiques . Dans les deux cas, la gouvernance passe par la constitution dun corpus de rfrences par grands domaines ou grands processus du systme dinformation. Une bonne pratique peut devenir un principe. Lnonc des principes peut sappuyer sur lexprience. Il ny a pas ncessairement dopposition entre une dmarche lgislative a priori et une dmarche bonnes pratiques a posteriori.

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Exemples de domaines : Gestion de projet Politique dachats Standards et architecture technique Gestion de contrats de service Externalisation Relations avec les fournisseurs Gestion des services. Ces corpus peuvent tre relativement lgers (des livrets de quelques pages) ou bien tre un rfrentiel mthodologique assez important (une vritable infrastructure dappui et de formation). Cest loption prise par lOCDE pour la Corporate Governance. 4.5.2 Avantages La gouvernance est vcue comme une assistance et non une contrainte. Cest particulirement utile dans le cas dun turnover important du personnel. La gouvernance accompagne des dmarches de type gestion des connaissances. 4.5.3 Questions Quelle est la nature de lautorit de la loi ? Comment constituer et entretenir les corpus ? Comment adapter les corpus pour quils soient utilisables et utiliss au mieux ? 4.5.4 Limites Les bonnes pratiques peuvent limiter linnovation. Elles peuvent devenir des freins ladaptation si elles ne sont pas rgulirement challenges. Elles se transforment alors en dogmes rigides.

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La constitution et lentretien dun important corpus peuvent savrer des tches lourdes et plus coteuses que les amliorations obtenues par leur adoption. Des bonnes pratiques ne font pas une bonne dcision, la conformit mthodologique nest pas une condition suffisante de succs. 4.5.5 Outils Formation individuelle et collective Outils de gestion des connaissances Benchmarking Corpus de bonnes pratiques standardises (exemple : ITIL pour la gestion des services. 4.5.6 Vision de la gouvernance Comment est dirig le systme dinformation ? La bonne dcision est prise parce que les individus peuvent sappuyer et se laisser guider par des lois . Comment est contrl le systme dinformation ? Il faut sassurer que les individus suivent les lois.

4.6 Le problme cl de la responsabilit : la dmarche processus

4.6.1 Principe La gouvernance est perue comme un problme de dfinition claire des rles et des responsabilits de chacun. Cette dmarche est rsume ainsi : dfinition des processus (avec un dtail plus ou moins grand) ; dfinition des processus ; rles et des responsabilits lis aux

attribution des rles des acteurs (personnes). Cette dmarche se couple trs bien avec la dmarche indicateurs . Cest le type dmarche prconis par le Cobit.

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4.6.2 Avantages Cette dmarche donne la priorit de laction aux individus. Elle peut tre couple avec une dmarche processus globale et aux dmarches qualit damlioration continue. 4.6.3 Questions Quelle granularit faut-il adopter dans la cartographie des processus ? Comment bien distinguer les rles des individus en place (le rle sur mesure) ? 4.6.4 Limites La dmarche sappuie beaucoup sur la (bonne) volont des individus tenir leur rle. Un rle peut tre tenu par plusieurs acteurs et un acteur peut jouer plusieurs rles, parfois contradictoires. Il existe une difficult dfinir prcisment les rles. La dmarche favorise des comportements tactiques et politiques qui peuvent favoriser la survenue de conflits larvs. 4.6.5 Outils Cartographie ou rfrentiel de processus Outils qualit damlioration continue (dmarche kaizen) 4.6.6 Vision de la gouvernance Comment est dirig le systme dinformation ? La bonne dcision est prise parce que chaque personne sait ce quelle doit faire et ne pas faire. Comment est contrl le systme dinformation ? Des personnes sont en charge de vrifier que chacun respecte ses responsabilits.

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4.7 Le problme cl du pouvoir : la dmarche structurelle

4.7.1 Principe La gouvernance ncessite une rpartition du pouvoir de dcision et de contrle entre diffrentes structures ayant chacune un rle prcis. La dfinition des rles des structures peut viser un juste quilibre et une rpartition (contrepoids) du pouvoir. Les structures peuvent avoir un rle de dcision ou un rle de conseil. Cette dmarche privilgie les structures aux individus. En particulier, les structures concernes peuvent tre la DSI elle-mme (DSI groupe versus DSI business unit, sous structure DSI dans les mtiers) Ces structures peuvent reflter des grands principes (par exemple la sparation de la dcision et de laudit). Exemples de structures possibles : Comit de direction consacr au systme dinformation Comit daudit Comit darbitrage (gestion de portefeuille de projets) Comit durbanisation et darchitecture Matrise douvrage stratgique dans chacun des mtiers Cest le type de dmarche suggre par exemple par le rapport Vienot pour la gouvernance dentreprise. 4.7.2 Avantage La dmarche peut sappuyer sur des structures prexistantes. 4.7.3 Questions Comment dfinir qui sige dans les diffrentes structures ? Comment donner une vraie lgitimit aux structures ?

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4.7.4 Limites La dmarche peut favoriser des drives administratives ou bureaucratiques. Elle peut galement venir heurter des structures prexistantes. Cela pourra gnrer des conflits. Les dcisions de nature collgiale prises au sein des structures sont souvent influences par le charisme ou la personnalit dun ou plusieurs de ses membres. 4.7.5 Outils Organigramme 4.7.6 Vision de la gouvernance Comment est dirig le systme dinformation ? La bonne dcision est prise parce que les structures en charge des grands domaines tiennent leur rle. Comment est contrl le systme dinformation ? Une ou des structures sont en charge de sassurer du bon fonctionnement.

4.8 Problmes communs aux diffrentes dmarches

Toute dmarche de gouvernance se heurte trois problmes majeurs : le respect de lapplication de la dmarche ; la rvision de la dmarche ; lacceptation de la dmarche. 4.8.1 Faire respecter la dmarche Quelle que soit la dmarche, elle suppose le respect dun certain nombre de rgles et principes que les individus doivent appliquer. Cest la notion anglo-saxonne d enforcement . La non-application entrane gnralement au mieux linefficience, au pire au gaspillage.

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La transgression des rgles est presque invitable. Elle peut tre anticipe, en prvoyant notamment : des mcanismes de sanctions ou au contraire labsence de sanctions ; des situations dexception. Les dmarches sont plus ou moins sensibles au non-respect des rgles et principes. Certaines saccommodent dun respect minimal. Dautres exigent un respect strict. Pour donner vie et force ces rgles et principes, il faut gnralement dclencher et accompagner les changements. 4.8.2 Rviser la dmarche Aucune dmarche de gouvernance nest fige. Elle voluera ncessairement, ne serait-ce que de manire incrmentale, non voulue et plus ou moins imperceptible. Mais elle peut aussi tre soumise une rvision volontaire, programme ou non, selon des modalits prvues ou non. Une dmarche constituante peut par exemple prvoir les modalits de rvision, dajout ou de suppression des grands principes. Au contraire, elle peut ne pas lavoir prvue, mais connatre des modifications loccasion de changement de personnes (par exemple larrive dun nouveau DSI). 4.8.3 Faire accepter la dmarche 4.8.3.1 Dmontrer lintrt de la dmarche Au manager qui veut lancer une dmarche de gouvernance, les premires questions quon lui posera seront probablement : quoi cela sert ? Comment mesurez-vous les rsultats ? Qui finance ? Sans dtenir les rponses dfinitives, une prparation importante avant toute communication est prvoir. 4.8.3.2 Accompagner le changement Parce quelle va induire de nouvelles pratiques, rgles, obligations, une dmarche de gouvernance ncessite un accompagnement du changement. Leffort daccompagnement dpend de lampleur des changements et de la culture de

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lentreprise par rapport au changement. Un mauvais accompagnement peut mettre en chec une bonne dmarche. Lacceptation dune dmarche de gouvernance peut varier en fonction de la position des individus dans la structure de lentreprise. Schmatiquement, plus les personnes sont places haut dans lorganigramme, plus elles trouveront davantages la mise en place dune gouvernance qui cadrera les actions des individus situs en dessous deux. Cela nempche pas quelles chercheront leur niveau chapper certaines contraintes induites par la gouvernance. Une dmarche daccompagnement comprend une dose plus ou moins importante de : communication pralable et continue ; formations individuelles et collectives ; nouvelles incitations individuelles et collectives ; nouvelles modalits de rcompenses et de sanctions ; un dlai dadaptation des personnes et des structures. Nous ne dtaillons pas plus ce point. Nous renvoyons le lecteur limposante littrature sur laccompagnement du changement en lui recommandant tout particulirement le rapport du Cigref Acuit et ses complments. 4.8.3.3 viter leffet ciseau des contraintes amont et aval Avec lintroduction dune dmarche de gouvernance, les responsables vont avoir deux types de contraintes : prescriptions sur les modalits daction, contrainte amont ; engagements et incitations sur un rsultat final ( bottom line ), contrainte aval. Ce quil faut chercher viter, cest leffet ciseau, cest--dire lcart croissant entre les deux types de contraintes. Quand les contraintes viennent se tlescoper, il faut prvoir soit des mcanismes spcifiques (exemple : subvention du groupe vers les entits oprationnelles, mutualisation des budgets) soit tre en mesure de proposer une solution ad hoc. En particulier, les directeurs oprationnels proches du terrain sont engags et incits tenir un rsultat lev en change de grandes marges de manuvre pour latteindre. Ils peuvent

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rejeter une dmarche de gouvernance qui introduira une contrainte en amont. Par exemple, lapplication dun standard applicatif au niveau du groupe peut obliger une unit oprationnelle changer une partie de son quipement sans gain vident en contrepartie. Le surcot peut amener la non-tenue de son objectif final. En prvoyant davance la gestion de ces cas, une dmarche de gouvernance peut tre plus facilement acceptable.

4.9 Porte et limites du modle

4.9.1 Les limites de la gouvernance dentreprise Les vnements rcents3 questionnent profondment la notion de gouvernance dentreprise. Faut-il labandonner purement et simplement, la renforcer ou aller au-del ? Souvent pointe du doigt, la cration de valeur pour lactionnaire peut tre concilie avec dautres objectifs, comme le suggre par exemple le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard). La gouvernance doit sinscrire dans un processus de long terme, car la logique de court terme peut conduire certaines entreprises adopter des comportements de fuite en avant. Les scandales ne font que rappeler quaucun systme de gouvernance nest infaillible. 4.9.2 Les limites de la gouvernance du systme dinformation La gouvernance du systme dinformation doit constituer un principe actif au sein de lentreprise. Elle ne doit rester ni un discours ni mme un document thorique et formel. Comme toute dmarche de gouvernance externe ou interne, la gouvernance du systme dinformation est trs sensible au jeu des acteurs et leurs enjeux de pouvoir. La dfaillance dun acteur peut mettre en pril lensemble du dispositif. Cest dautant plus vrai si cet acteur joue un rle important et est dcideur en dernier ressort. Les volutions de lentreprise telles que les changements de stratgie, les rorganisations internes, sont de nature rendre inadquates et obsoltes les dmarches luvre.

Voir note 1.

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Lenvironnement de la gouvernance du systme dinformation, en particulier les dmarches dalignement stratgique du systme dinformation et celles durbanisation du systme dinformation, doit tre pris en compte et intgr au mieux. Souvent, des quipes diffrentes suivent ces sujets. Une bonne collaboration entre elles doit tre recherche.

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5. POUR NE PAS CONCLURE

La gouvernance traite de problmes consubstantiels tout systme complexe mlant des individus dont les objectifs ne convergent pas ncessairement. Ces problmes ne peuvent tre rsolus et se posent sans cesse. Seules des solutions temporairement acceptables, rsultantes de multiples forces, sont possibles. Que des effets de mode le portent sur le devant de la scne ne signifie pas que ce sujet disparatra de lagenda des dcideurs. La combinaison du pilotage et du contrle est chose peu aise, que certains verront comme contradictoires. La capacit rendre effective leur articulation est une des cls de la performance ou non dune dmarche de gouvernance. La rgulation globale du systme dinformation est un enjeu fort pour chaque entreprise. Le directeur des systmes dinformation devrait la considrer comme une de ses prrogatives essentielles.

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ANNEXE 1 : Lexique

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Acteur : la personne qui tient un rle. quivalent : personne, individu. Un acteur peut tenir un ou plusieurs rles. CoBIT : Control Objectives for Information and related Technology. COBIT a t dvelopp comme un standard, gnralement applicable et accept pour de bonnes pratiques de scurit et de contrle du systme dinformation. Il fournit un cadre de rfrence pour le management, les utilisateurs et les professionnels du contrle, de la scurit et de laudit. Gouvernance dentreprise : la Corporate Governance est un mode de contrle externe des dcisions des dirigeants dune entreprise. Gouvernance du systme dinformation : dcrit comment un systme dinformation est dirig et contrl. Cest lassociation du pilotage, cest--dire sassurer que les dcisions daujourdhui prparent convenablement demain, et du contrle, cest--dire la mesure dun cart par rapport ce qui tait prvu. Processus : ensemble dactivits qui consomment des ressources et produisent des rsultats qui ont une valeur pour un client (utilisateur) identifi. Un processus met en jeu des rles qui sont tenus par des acteurs. Rle : ce qui doit tre fait pour quun processus fonctionne correctement. quivalent possible : fonction. Un rle peut tre tenu par un ou plusieurs acteurs.

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ANNEXE 2 : Ressources

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Sur la Corporate Governance. Le Joly K. & Moingeon B. (2001) : Gouvernement dentreprise : dbats thoriques et pratiques, Ellipses. Sur la gouvernance du systme dinformation. Paul Strassman (2000) Governance Management : Principles and concepts. Sur laccompagnement du changement. Cigref (1994) : ACUIT - Accompagnement du changement chez lutilisateur dinformatique et de tlcoms Cigref (1996) : Accompagnement du changement - Contribution complmentaire ACUIT. Site web de rfrence. IT Governance Institute (http://www.itgovernance.org) of Information

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ANNEXE 3 : tymologie du terme gouvernance

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Le verbe grec kubernn4 (piloter un navire ou un char) fut utilis pour la premire fois de faon mtaphorique par Platon pour dsigner le fait de gouverner les hommes. Il a donn naissance au verbe latin gubernare, qui revtait les mmes significations et qui, par le biais de ses drivs, dont gubernantia, a lui-mme engendr de nombreux termes dans plusieurs langues : franais : gouverner, gouvernement, Gouvernance, etc. anglais : govern, government, Governance, etc. espagnol : gobernar, gobierno, Gobernanza, etc. portugais : governar, governo, governao, governana, etc. italien : governare, governo, governamento, etc. Le terme dancien franais gouvernance a dabord t utilis au XIIIe sicle comme quivalent de gouvernement (art ou manire de gouverner) puis, partir de 1478, pour dsigner certains territoires du nord de la France dots dun statut administratif particulier5, avant de sappliquer aussi, dans un contexte purement domestique, la charge de gouvernante. Cest au XIVe sicle quil est pass dans la langue anglaise, donnant naissance au terme governance (action ou manire de gouverner). Le portugais governana drive galement du mot franais et a revtu des acceptions trs similaires dans les sphres politico-administrative et domestique. Lespagnol gobernanza (forme archaque : governana) daterait peu prs de la mme poque, mais il aurait surtout t employ au sens de gouvernement . Tous ces termes sont ensuite plus ou moins tombs en dsutude, dans certains cas (France, Portugal) parce quils taient associs lAncien Rgime. Le mot anglais governance a t remis lhonneur dans les annes 1990 par des conomistes et politologues anglo-saxons et par certaines institutions internationales (ONU, Banque mondiale et FMI, notamment), de nouveau pour dsigner lart ou la manire de gouverner , mais avec deux proccupations supplmentaires ; dune part, bien marquer la distinction avec le gouvernement en tant quinstitution ; dautre part, sous un vocable peu usit et donc peu connot, promouvoir un nouveau mode de gestion des affaires publiques fond sur la participation de la socit civile tous les niveaux (national, mais aussi local, rgional et international).

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Qui a donn le prfixe cyber (cyberntique, etc.). Baillages de l'Artois et de la Flandre.

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Cette rsurrection du mot governance a entran dans son sillage la rapparition du mot franais, qui semble simposer dans le monde francophone, et des quivalents portugais et espagnols, qui restent toutefois concurrencs par dautres termes proches signifiant aussi lart ou la manire de gouverner (comme governao en portugais). Litalien navait pas jusqu prsent dquivalent direct de gouvernance (cest--dire de terme construit avec le suffixe -anza). Le mot latin gubernare nayant pas non plus engendr dquivalent direct de gouvernance en allemand, nerlandais, danois, sudois et finnois, les solutions qui soffraient ces langues pour dsigner ce nouveau concept consistaient puiser dans dautres sources (autres racines latines ou saxonnes) ou officialiser le terme anglais, parfois dj majoritairement adopt par les chercheurs et les mdias. Le grec disposait dune traduction fidle, de mme racine que kubernn. Manuel de Oliveira Barata, service de traduction, Commission europenne.