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08-10-2013

A natureza do empreendedorismo A evoluo do pensamento em torno do empreendedorismo O cidado (e o Governo?) como empreendedor e como inovador

Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo


ISCTE Business School - Empreendedorismo

Empreendedorismo
A origem da palavra remonta ao sculo XVII, em Frana, onde um empreendedor era um indivduo que recebia comisso de pessoa com fundos para investir (o investidor), no sentido de aceitar um projecto comercial especfico (o projecto).

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Empreendedor
Empreendedor uma pessoa que combina factores de produo de forma inovadora para gerar valor econmico O Empreendedor recompensado atravs do rendimento econmico gerado enquanto retorno pelo risco assumido
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Pontos comuns das definies


Processo de criar algo novo assumindo os riscos e as recompensas

Empreendedor

Inventor

Visionrio

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A natureza do empreendedorismo
Das 90 definio analisadas no estudo da Gartner (1990), ressaltam 3 dimenses de caracterizao do empreendedor:
1. Gestor, que desenvolve uma actividade composta por tarefas especficas; 2. Agente econmico, que gera alteraes nos sistemas econmicos; 3. Indivduo, dotado de caractersticas pessoais, psicolgicas e de personalidade prprias.
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Perspectivas sobre o empreendedor


Econmica Funo do empreendedor Gesto Tarefas do empreendedor Psicolgica Personalidade do empreendedor Cumpre uma funo econmica desempenhando um conjunto de aces diferenciadas segundo o seu estilo pessoal
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A natureza do empreendedorismo
1. O empreendedor como Gestor: -Identificador de oportunidades de negcio -Fundador/Proprietrio de novas empresas - Introdutor de inovaes no mercado -Aplicador de conhecimentos e experincias -Lder de uma organizao
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A natureza do empreendedorismo
2. O empreendedor como alteraes econmicas Agente de

- Combinador de factores de produo - Gerador de eficincia de mercado - Tomador de riscos - Maximizador de retorno de investidores - Processador de informao de mercado
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A natureza do empreendedorismo
3. O empreendedor enquanto Pessoa Grande pessoa Desajustado social Tipo de Personalidade Traos de Personalidade Modelos de desenvolvimento social fundamental ter presente que a existncia de uma personalidade empreendedora que predispe ao sucesso empresarial est longe de ser clara e bastante controversa.
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O Governo como empreendedor e inovador


- O Governo desempenha um papel muito importante no sistema econmico na generalidade dos pases de economia de mercado - Atravs de medidas de poltica econmica, e de iniciativas mobilizadoras, pode o Governo desempenhar tambm um papel empreendedor e de facilitador do aparecimento de inovaes
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O Governo como empreendedor e inovador


Exemplos de iniciativas mobilizadoras em Portugal: Hiper-cluster do Mar Energias Renovveis Simplex Rede de carregamento de baterias para veculos elctricos
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Envolvente Personalidade empreendedora Opo empreendedora Tipos de empreendedores

Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo


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Classificao de empreendedores
Uma das abordagens possveis classifica os empreendedores entre: os que criam oportunidades (Craft), privilegiando o lucro ou o crescimento (numa lgica orgnica ou por via de aquisies) os que exploram oportunidades (Oportunistas) Outra abordagem possvel classifica os empreendedores entre: Nascentes Novios Actuando em Srie Actuando em Portfolio
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Empreendedores, risco e inovao


Alto INOVAO Baixo
Incrementais Precipitados Sonhadores Verdadeiros empreendedores

Baixo RISCO

Alto
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

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Empreendedorismo vs pequenos negcios


Potencial de crescimento

Empreendimento / Empresa

Pequeno negcio Inovao

Objectivos estratgicos ISCTE Business School - Empreendedorismo

Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Empreendedorimo e inovao
A Inovao uma combinao de:
Novos tipos de produtos ou servios Novos benefcios para o consumidor Novas formas de distribuio Novas formas de comercializao

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Empreendedorismo e objectivos estratgicos


Um negcio empreendedor implica a definio de objectivos de longo prazo: - Desempenho financeiro - Crescimento - Quota de mercado - Posio competitiva
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Empreendedorismo e potencial de crescimento


Um negcio empreendedor pode comear como um pequeno negcio mas tem de ter o potencial de vir a ser um grande negcio com impacto relevante no mercado de actuao

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Personalidade empreendedora: Problemtica


Ser que a Inclinao / Motivao / Sucesso do empreendedor resulta de algum trao especfico de personalidade?
Esta relao foi testada por Oswald & Blanchflower (2000) com dados psicomtricos e de percurso de vida de 50.000 indivduos

Resultado: No foi encontrada nenhuma correlao com a experincia de vida ou traos de personalidade
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Personalidade empreendedora: Estrutura meta-terica


Factores (externos) AMBIENTAIS Interaco Factores (internos) INERENTES
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Pragmatismo

Comportamento e Desempenho Empreendedor

Personalidade

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Instrumentalizao Instrumentalizao da personalidade do empreendedorismo ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Meta-teorias da personalidade empreendedora


- Teorias da funo empreendedora
Clssica Schumpeteriana Estruturalista Viso baseada nos recursos

- Teorias da personalidade - Pragmatismo terico - Ontologia da personalidade


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Teorias da funo empreendedora


- Clssica
- Empreendedor = No empreendedor

- Schumpeteriana
- Empreendedor = Inovador

- Estruturalista
- Empreendedor = Estratega

- Viso baseada nos recursos


- Empreendedor = Lder humanista
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Teorias da personalidade
Fenomenolgica Disposicional Psico-analtica Neo-analtica Bio-determinada Evolutiva Educacional Cognitiva Atribucional
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Pragmatismo terico
As teorias descritivas defendem uma correlao entre personalidade e desempenho
Empreendedor
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Personalidade

Desempenho

Correlao
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Pragmatismo terico
As teorias normativas sustentam que os empreendedores com uma personalidade especfica tero um desempenho especfico
Empreendedor
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Personalidade
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Desempenho

Pragmatismo terico
As teorias prescritivas sugerem que os empreendedores que perseguem um dado desempenho devem adoptar um estilo de personalidade
Empreendedor
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Personalidade

Desempenho

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Estatuto ontolgico da personalidade


Realista existe no mundo observvel Lgico-positivista existe se for empiricamente observvel Instrumentalista uma construo terica til
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Dinmica do stock empreendedor


Arranque

Empregos convencionais

Empreendedorismo

Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Queda
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Opo empreendedora
A disponibilidade de empreendedores determinada por: 1. Pull factors, que promovem o empreendedorismo como uma opo positiva: - Remunerao financeira - Liberdade de trabalhar para si prprio - Realizao profissional - Liberdade para perseguir inovaes - Desejo de asceno social
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Opo empreendedora
2. Push factors, que retiram pessoas do mercado de trabalho convencional: - Desemprego - Insegurana no emprego - Bloqueio de promoes e despromoes - Desajustamento organizacional - Liberdade limitada - Excluso econmica
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Opo empreendedora
3. Factores de inibio, que desencorajam a opo empreendedora: - Identificao de uma oportunidade de negcio - Incapacidade para obter capital inicial - Elevado custo de arranque - Elevado risco do meio envolvente - Restries culturais - Restries legais
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Tornar-se empreendedor
Necessidades de desenvolvimento pessoal Conhecimento Necessidades de desenvolvimento pessoal

Possibilidade Necessidades sociais Risco Necessidades econmicas Valncia Satisfao num Satisfao no ISCTE Business School - Empreendedorismo emprego convencional empreendedorismo Necessidades econmicas Necessidades sociais
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

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Mercado de empreendedores
Oferta Recompensa para Empreendedores

Procura
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Nmero de Empreendedores
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Opo empreendedora
Disponibilidade de empreendedores: Os gestores decidem-se pelo empreendedorismo depois de considerarem a forma como a opo por uma carreira empreendedora pode satisfazer necessidades econmicas, sociais e de desenvolvimento pessoal. A deciso de iniciar um projecto tem estado sobre escrutnio e est a ser explorada sob as perspectivas econmica, psicolgico-social e psicolgico-cognitivo. Vrios modelos foram propostos. Mazzarol (1999) desenvolveu um modelo que observa a interaco de factores da envolvente (network social, disponibilidade de capital, apoio poltico, disponibilidade de informao) com factores da personalidade (background social, etnia, gnero, ...) para modelar a intencionalidade que est prxima da deciso de iniciar o projecto.
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Opo empreendedora
Quem se torna empreendedor?

Na ausncia de uma personalidade ou caractersticas inatas que identificam / geram um empreendedor, haver que identificar um conjunto de histrias ou experincias de vida que encorajam um indivduo a seguir um caminho de empreendedor:

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O inventor; O gestor no totalmente realizado; O Gestor dispensado; O Jovem profissional; Os Excludos.


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Opo empreendedora
Miner (1997) sugere quatro tipos de indviduos que se tornam empreendedores: O personal achiever: o indviduo que tem por objectivo vencer e que escolhe a opo empreendedora para o atingir. Caractersticas: objectivos claros, trabalhador e dedicado; O super-vendedor: Grande capacidade de entender a necessidade do cliente, e de comunicar a oferta de forma eficaz. Esto motivados para o empreendedorismo sobretudo pela capacidade de venda; O verdadeiro Gestor: Aquele que procura aplicar as suas capacidades de gesto num projecto seu; O gerador da ideia: Possui uma inovao, e segue o caminho empreendedor para a pr em prtica.
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A funo econmica do empreendedor Perceber e lidar com o (in)sucesso O empreendedorismo e o desenvolvimento (econmico)

Aula n 4 Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo

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Funo econmica do empreendedor


Os empreendedores so, em primeiro lugar e como ponto mais importante, actores que cumprem uma funo econmica Para a teoria econmica Neo-Clssica, qualquer gestor um empreendedor que far duas escolhas bsicas: - que produto (indiferenciado) vai oferecer - qual o volume de produo Sendo o preo determinado pelo mercado As
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teorias econmicas da competio significativamente esta abordagem:


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completaram

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Funo econmica do empreendedor


Escola Austraca Teoria da Procura Heterognea Teoria da Vantagem Diferencial Organizao Industrial (ou Teoria Estruturalista) Viso Baseada nos Recursos Viso Baseada nas Competncias Teoria dos Custos de Transaco Teoria da Evoluo Teoria da Ecologia Populacional Nova Teoria Institucional Teoria da Evoluo Organizacional Teoria da Comunidade Industrial
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Empreendedorismo e informao
A Economia clssica assume que todas as Partes de um Contrato tm o mesmo grau de conhecimento. Este pressuposto no sustentvel no mundo real e, bem assim, nos acordos empreendedor investidor (agente principal). Economics of Information revolucionou o pensamento acerca dos Contratos, na presena de assimetria de informao, ou seja, quando uma das Partes conhece algo que a outra desconhece. A assimetria de informao conduz a uma de trs situaes:
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Assimetria de informao
(i) Moral Hazard, quando o Principal no consegue
ver o que o Agente faz ou existe um elevado custo de monitorizao

(ii) Adverse Selection, quando o Principal no


consegue saber qual o tipo do Agente

(iii) Signalling, quando o Principal no consegue


saber qual o tipo do Agente mas este diz-lhe qual

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Tipos de assimetria de informao


Principal identifica projecto Agente rejeita o contrato Eventos fora do Controlo de Principal/Agente

Principal define o contrato

Agente aceita o contrato

Agente faz o projecto

Outputs do projecto

Adverse selection: Principal no sabe qual o tipo do Agente

Moral hazard: Principal no consegue ver o que o Agente faz

Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Signalling: Agente diz ao Principal de que tipo

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Empreendedorismo e desenvolvimento econmico


Existe uma correlao positiva significativa entre a taxa de crescimento do PIB per capita e a taxa de natalidade de empresas.

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Empreendedorismo e desenvolvimento econmico em Portugal

Publicado em: Sarkar, S. (2010), Empreendedorismo e Inovao, Escolar Ed. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Empreendedorismo e desenvolvimento econmico na U.E.

Publicado em: Sarkar, S. (2010), Empreendedorismo e Inovao, Escolar Ed.


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O empreendedorismo e o desenvolvimento
Os Empreendedores e o processo empreendedor so reconhecidos pelo desempenho de um papel crucial no desenvolvimento econmico de regies e pases. Existe no entanto alguma falta de clareza quanto ao exacto papel do empreendedor, devido a: Inexistncia de consenso quanto definio de empreendedor; Funo do empreendedor num sistema econmico (reconhecimento oportunidades?, assumpo de riscos?, criao de mercados?); Dificuldade em identificar causalidade: a existncia de empreendedores que gera riqueza ou a riqueza que gera empreendedores.
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O empreendedorismo e o desenvolvimento
Os Empreendedores tendem a desenvolver-se em melhores condies onde existe um Governo eficaz e aberto relativamente a:
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Fornecimento de um suporte legislativo adequado; Restries ao tamanho do sector pblico; Baixa carga fiscal e no geradora de distores; Apoio ao comrcio livre internacional; No discriminao contra etnias / religies; Tolerncia-zero com corrupo.
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O empreendedorismo e o desenvolvimento
O comportamento dos empreendedores influenciado, mas no determinado, por um conjunto de factores sociais e culturais. Claramente, por exemplo, um empreendedor americano tende a reagir de forma diferente de um asitico. No entanto, a influncia da cultura na inclinao empreendedora no deve ser exagerada (fenmeno universal), embora existam nuances culturais fornecidas por: Diferentes estruturas cognitivas; Crenas religiosas; Diferentes atitudes perante relaes interpessoais; Diferentes atitudes perante inovao; Existncia de diferentes tipos de redes sociais.
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Perceber e lidar com o (in)sucesso


Falhar um facto (estatstico) a possibilidade de FALHAR que d significado ao SUCESSO Falhar parte do processo de aprendizagem
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Perceber e lidar com o (in)sucesso


O sucesso de um projecto empreendedor pode ser melhor entendido (e avaliado) atravs de quatro dimenses principais que interagem entre si: O desempenho do projecto; Os intervenientes que tm expectativas do projecto: existem seis nveis A natureza dessas expectativas Resultados obtidos face s expectativas Os empreendedores mais eficazes definem objectivos de sucesso relativamente a todos os intervenientes no projecto (no apenas para os investidores) e operam com uma viso apurada de sentido de responsabilidade: Para um projecto ser bem sucedido, tem de atrair recursos, remunerar os investidores (no apenas financeiros) e ser financeiramente estvel.
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Perceber e lidar com o (in)sucesso


Factores de sucesso de um novo projecto: Um empreendimento bem sucedido se satisfaz as expectativas dos Stakeholders O projecto explora uma significativa oportunidade; A oportunidade a explorar est bem definida; A inovao em que o projecto se vai basear valiosa; O empreendedor aporta os recursos e qualidades adequados ao projecto; O projecto tem as pessoas adequadas; A organizao tem uma atitude de aprendizagem e os seus quadros uma atitude positiva; Utilizao efectiva da network; Recursos financeiros disponveis; O projecto tem objectivos claros e as suas expectativas esto assimiladas;
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Perceber e lidar com o (in)sucesso


Uma caracterstica verificada em muitos empreendedores de sucesso, a de que impuseram aos seus negcios que se desenvolvessem de acordo com um elevado padro de responsabilidade social; O projecto tem responsabilidades para com indviduos e grupos que com ele interagem. Todas as formas de empreendedorismo, social ou convencional, para serem bem sucedidas, tm de considerar os interesses de TODOS os players que interagem com o projecto, o que no significa que no haja latitude para o empreendedor priorizar grupos (que interagem com o projecto) em particular, em termos de estratgia de desenvolvimento, comunicao, recompensa e desenvolvimento cultural / social.

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Factores de insucesso
- Curto perodo de estudo - Capital inicial baixo - Ausncia de um Plano de Negcio - Falta de cuidado na composio da gama de produtos - Ausncia de pesquisa do mercado

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Falhas na gesto como factores de insucesso


rea financeira:
Falta de planeamento financeiro Falta de controlo financeiro Falta de capital prprio Excesso de imobilizado

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Falhas na gesto como factores de insucesso


Na rea de Marketing:
Erros estratgicos de targeting e posicionamento Mix de Marketing inadequado Falta de previso de vendas Gesto pouco centrada no cliente

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Falhas na gesto como factores de insucesso


Na rea de Recursos Humanos:
Falta de profissionais qualificados Falta de profissionais motivados Falta de formao e de especializao Falta de monitorizao da produtividade

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Falhas na gesto como factores de insucesso


Na rea administrativa:
Falta de aconselhamento Centralizao do poder Inexistncia ou debilidade da informao de gesto Falta de adaptabilidade s mudanas ou ao crescimento rpido

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A Longa Noite
Conselhos anti-lceras:
Aprender a gerir os Velhos do Restelo Ser comedidos nos Entusiastas Aprender a gerir a Desiluso Resistir persistentemente ao No Tentar contornar os Sim, mas Aprender a gerir o Falhano como uma oportunidade de crescer Your most unhappy customers are your greatest source of learning. Bill Gates (1955 - )
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A oportunidade de negcio

Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo


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O processo empreendedor
Oportunidade, Recursos e Organizao
Empreendedor Indivduo (ou equipa) que inicia, desenvolve e lidera um empreendimento Oportunidade Uma falha de mercado susceptvel de ser explorada para criar valor Recursos As coisas e as pessoas que os empreendedores utilizam para desenvolverem os seus empreendimentos Organizao Conjunto de recursos controlados pelo empreendedor

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O processo empreendedor
O processo empreendedor consiste assim na criao de valor atravs da identificao, pelo empreendedor, de novas oportunidades, atraindo os recursos necessrios para perseguir e prosseguir essas oportunidades, de forma inovadora (fazendo algo diferente e de forma diferente melhor), e construindo uma organizao para gerir esses recursos e fazer chegar a inovao ao mercado, de forma rentvel, satisfazendo a oportunidade.

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Processo

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Fazer a diferena
Empreendedorismo - Trazer mudana, fazer a diferena - Explorar a inovao de forma a criar valor - Criar algo NOVO, DIFERENTE e MELHOR - Identificar o potencial de mudana para melhor
Innovation distinguishes between a leader and a follower Steve Jobs (1955 - ) "Some people see things as they are and say why? I dream things that never were and say why not? Robert Kennedy / George Bernard Shaw
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A funo do empreendedor
- Procurar, Identificar e Analisar Oportunidades - Atrair, Moldar e Gerir Recursos - Liderar, Focar, Dirigir a Organizao

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Recursos
Os recursos podem ser: - Capital (dinheiro) - Pessoas - Activos - Informao E so caracterizados pelos seguintes atributos: - Utilidade = Cumprem uma funo - Valor = Tm um preo - Troca = Existem mercados para serem transaccionados
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O processo empreendedor
Quadro resumo de trs exemplos de negcios empreendedores globais:

Empresa Oportunidade

McDonalds
Desejo de comida rpida, conveniente, refeies consistentes Marca, Lojas, Localizao, Pessoas Produo em srie; Lojas Produo e distribuio standardizada nas Lojas; Financiamento e Marketing central Atitude positiva; Preocupao com a qualidade; Focus no cliente

The Body Shop


Desejo de artigo de higene pessoal em embalagem conveniente, com preocupao ambiental Marca, Lojas, Localizao, Pessoas Lojas Produo centralizada; Distribuio atravs de lojas; Promoo atravs da presena das lojas Attude de preocupao; nfase na responsabilidade social

Microsoft
Desejo de processar informao

Activos Estrutura Processo

Pessoas, Conhecimento, Patentes, Marca. Equipas de projecto in situ Desenvolvimento produto, produo, distribuio e marketing centralizados Inovadora e criativa; Gesto informal.

Cultura
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O processo empreendedor
Foco Oportunidade Ajuste

Empreendedor Recursos Organizao Configurao


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Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Foco, Ajuste, Configurao


- Foco = existncia de recursos, na devida proporo, para a oportunidade que se pretende explorar - Ajuste = existncia da estrutura, sistemas e processos apropriados para a explorao da oportunidade - Configurao = forma como os recursos so adquiridos, controlados e moldados
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A oportunidade de negcio
Gap deixado no mercado por aqueles que nele operam Fazer diferente / Fazer melhor (do ponto de vista do Cliente)

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A oportunidade de negcio
Ideias base: Uma oportunidade de negcio uma falha de mercado, que representa a possibilidade de criao de valor. a possibilidade de fazer de forma diferente (inovando) e de fazer melhor. As oportunidades so exploradas atravs de inovao uma melhor forma de realizar algo em benefcio de um cliente. E este o campo das oportunidades. De todas as possibilidades. Uma oportunidade de negcio assim a possibilidade de fazer algo de forma diferente (inovando) e melhor. A inovao a forma de fazer algo de forma diferente e melhor, combinando de forma inovadora os trs principais factores: matrias-primas/activos; trabalho e capital. Os empreendedores, como inovadores, so aqueles que combinam de forma diferente estes trs recursos, apresentando-os em seguida ao mercado.
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Factores Econmicos Primrios


MATRIAS PRIMAS E RECURSOS OPERACIONAIS CAPITAL

PESSOAS

Valor cria-se combinando estes 3 factores de forma a satisfazer necessidades humanas Inovao uma NOVA combinao destes 3 factores
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A oportunidade de negcio
reas de inovao com valor:
Novos produtos: Novos servios: Novas tcnicas de produo: Novas prticas operacionais: Novas formas de entrega do produto / servio ao cliente: Novas formas de comunicar com o cliente: Novas formas de gerir relaes na organizao: Novas formas de gerir relaes entre organizaes:

Embora a inovao seja definida como um aspecto-chave do empreendedorismo, os projectos empreendedores distinguem-se quanto ao grau de inovao que adoptam, conceito concretizado por Manimala (1999) 7 2 ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A oportunidade de negcio
Oportunidade e motivao empreendedora A oportunidade assim como vimos um espao de mercado ou a possibilidade de fazer algo de diferente e melhor; a inovao o meio de fazer algo de diferente que preencha esse gap, ou seja, o meio de prosseguir a oportunidade. Empreendedores e a oportunidade; A prioridade da oportunidade sobre a inovao; A necessidade de conhecimento para identificar oportunidades.
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A oportunidade de negcio
Empreendedorismo: Risco, Ambiguidade e Incerteza
Embora seja muitas vezes apontado aos empreendedores a tomada de risco, de facto, acabam por ser os investidores a assumir esse risco. Tal no impede, no entanto, que os empreendedores, efectivamente faam a gesto do risco, tomando decises, as quais, em funo do conhecimento subjacente relativo a actos e resultados, podero ser caracterizadas da seguinte forma: Decises em contexto de certeza Decises em contexto de risco Decises em contexto de incerteza Decises em contexto de ambiguidade Decises em ignorncia A maior parte das decises empresariais so tomadas em contexto de incerteza ou ambiguidade, e no em contexto de risco.
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A oportunidade de negcio
Empreendedorismo: Risco; Ambiguidade e Incerteza (cont.) O que os empreendedores fazem ser no tanto assumir risco directamente, mas transformar incerteza (e ignorncia) em risco (com probabilidade associada) em nome dos investidores, utilizando o seu conhecimento e experincia para clarificar os cenrios possveis. Em chins existe o caracter que representa crise e o caracter que representa mudana. Quando estes dois caracteres se juntam, formam a palavra oportunidade. Porque que isso acontece? Porque que quando a crise e a mudana se fundem existe uma oportunidade? Um economista responder que, nessas condies, existem desequilbrios, leis que mudam, situaes que se alteram, necessidades novas que se criam. Dirvos- de seguida que empreendedor aquele que aproveita e tira vantagem de semelhantes condies, quem abre portas onde outras se fecharam.
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A oportunidade de negcio
Empreendedorismo: Risco; Ambiguidade e Incerteza (cont.) Ser que tambm ns poderemos identificar e aproveitar oportunidades? A resposta positiva, com algumas condies que desfazem alguns mitos: S existe oportunidade se existir mercado; Ns no podemos criar a necessidade; Uma ideia no uma oportunidade embora no mago de uma oportunidade exista sempre uma ideia; O que oportunidade para uma pessoa pode no ser para outra; Um empreendedor empenhado detecta uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito tarde, ou demasiado cedo; Quantidade gera qualidade; As oportunidades representam desafios, uma forma diferente de pensar; Viva a sua vida, completa e plenamente como um empreendedor. No olhe apenas o que o rodeia: VEJA; A tarefa de encontrar oportunidades um processo continuo ao qual Vocs tm de se dedicar numa perspectiva de longo prazo; No espere que as oportunidades venham at si. Procure-as ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A Janela estratgica: identificar e analisar o GAP para o novo negcio


Porque que os negcios existentes deixam falhas / GAPS de mercado? Razes que explicam porque as empresas estabelecidas deixam espaos de mercado que, projectos empreendedores e inovadores, podero explorar: Empresas estabelecidas falham em detectar novas oportunidades As novas oportunidades so tidas por muito pequenas Inrcia tecnolgica Inrcia cultural Poltica interna Medidas governamentais de controlo da concorrncia Interveno governamental de suporte entrada de novos intervenientes no mercado As empresas de dimenso e estabelecidas, apesar das suas vantagens, deixam espaos (GAPS) de mercado, para os quais os novos players se podem mover, dada a subvalorizao por aquelas de novas oportunidades, serem complacentes para com as mesmas ou no terem capacidade de resposta devido s inrcias internas. Tambm os novos players (empreendedores) tendem a utilizar de forma mais exaustiva e agressiva os recursos de que dispem. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Detectar e aproveitar a janela estratgica


Varrimento (pesquisa de oportunidades) Posio (perceber o posicionamento dos concorrentes e escolher o da empresa) Medio (avaliar o potencial da oportunidade, bem como os riscos) Abertura da janela (arrancar com o negcio) Fecho da janela (barrar a entrada de outros, criando vantagens competitivas de longo prazo)

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Detectar Oportunidades (1)


Heurstica
Define-se procedimento heurstico como um mtodo de aproximao das solues dos problemas, que no segue um percurso claro mas baseia-se na intuio e nas circunstncias a fim de gerar conhecimento novo. o oposto do procedimento algortmico

Anlise de Problemas
O que podia ser melhor? Como resolver este problema?

Propostas do Consumidor
No seria porreiro se

Grupos Criativos Mapear o Mercado

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Detectar Oportunidades (2)


Esticar as caractersticas do produto
melhor, mais forte, mais bonito, mais rpido, mais divertido

Juntar caractersticas
Telefone, Agenda, Fotos, Rdio, etc

Mtodo Combinado

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Identificando a janela estratgica Scanning oportunidades


Nem todas as oportunidades so igualmente valiosas. Um negcio com recursos limitados no pode prosseguir todas as oportunidades detectadas. Tem de seleccionar as oportunidades que sero mais rentveis. As decises chave no screening e seleco de oportunidades so: Qual a dimenso da oportunidade? Qual a dimenso do mercado em que a inovao ser colocada? Qual a quota de mercado que expectvel de ser ganha? Qual a margem bruta susceptvel de ser obtida? Durante quanto tempo pode a oportunidade ser explorada? Qual o investimento necessrio para explorar a oportunidade adequadamente? Investimento inicial necessrio? (pessoas; activos; etc.) Investimento a prazo necessrio? O negcio tem acesso a capital necessrio? Se a oportunidade tem a dimenso esperada, o negcio tem capacidade de resposta ? Se no, poder expandir-se de forma rentvel / vivel? R.H necessrios? ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Identificando a janela estratgica Scanning oportunidades


Qual o retorno provvel? Estrutura temporal de proveitos e custos; Rentabilidade face ao investimento necessrio? Quais so os riscos envolvidos? Qual o grau de solidez dos pressupostos?; E se os clientes no acham a proposta to atractiva? E se os concorrentes so mais rpidos a reagir do que esperado? (foram todos avaliados?); At que ponto depende o sucesso do apoio e goodwill de terceiros / intermedirios? Qual a sensibilidade ao marketing-mix produto, preo, distribuio e promoo.; Podem ser feitos ajustamentos estratgia face experincia (qual o custo?); Podem ser mobilizados recursos adicionais se necessrio? Qual o efeito no cash-flow se vendas menores? Anlise sensibilidade Qual o efeito no cash-flow se custos maiores? Anlise sensibilidade Como se devem preparar os investidores para esta eventualidade? Em que circunstncias podem os investidores desejar sair? Como? ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Identificando a janela estratgica Scanning oportunidades


As oportunidades s tm significado relativamente s restantes (valor relativo). O empreendedor deve seleccionar as oportunidades no em face do seu valor absoluto mas em funo do seu valor relativo resultante da comparao entre elas. As oportunidades devem ser priorizadas e devem competir pela obteno dos recursos escassos e valiosos do empreendedor. O verdadeiro custo para o empreendedor por uma inadequada seleco de oportunidades ser, no tanto o custo de oportunidade pela utilizao dos recursos, mas os retornos potenciais perdidos por no se terem utilizados os recursos noutra oportunidade.

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Desenvolvimento do conceito de negcio

Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo


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Introduo
Qualquer oportunidade pode ser capitalizada atravs de uma variedade de conceitos de negcio diferindo segundo as competncias, capacidades e interesses do empreendedor que poder comear por se fazer a si prprio algumas perguntas:
Que competncias tcnicas tenho? Quais os meus interesses? O que sei fazer bem? O que gosto de fazer? Que servios ou produtos vou vender? A minha ideia acrescenta valor e preenche uma necessidade existente? Quem so os meus concorrentes? Qual a minha vantagem competitiva?
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Introduo
Critrios para um bom conceito de negcio: 1. 2. 3. 4. 5.
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nico; Abrangente; Internamente consistente; Exequvel; Sustentvel.


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Posicionamento
Localizar/posicionar a janela/projecto significa desenvolver uma posio / posicionamento para o novo projecto e a sua oferta no mercado. O posicionamento fornece uma ferramenta muito til ao empreendedor, quer para conhecer o enquadramento competitivo que o rodeia, quer para a tomada de decises.
Identificar janela de mercado; Posicionar o projecto; Estruturar o projecto com vantagem competitiva; Defesa de nicho de mercado.

Duas abordagens complementares em termos de posicionamento:


Posicionamento estratgico: observa de que forma o projecto (como um todo) se distingue, com valor, dos seus concorrentes no apport de valor ao mercado / clientes; Posicionamento de mercado: observa a forma atravs da qual a oferta gerada pelo projecto (produtos e servios) se distingue dos seus concorrentes; 8 7 ISCTE Business School - Empreendedorismo

Posicionamento estratgico
Identificar o posicionamento estratgico um aspecto crucial no processo de planeamento de um projecto. O posicionamento estratgico a forma como o projecto, como um todo, se posiciona face aos seus concorrentes, no mercado competitivo. Abell (1980) sugere que o espao competitivo pode ser definido em quatro dimenses:

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Fase na cadeia de valor; Segmentos de mercado abordados; Necessidades de clientes satisfeitas; Meios para a satisfao de necessidades
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Posicionamento de mercado
O posicionamento de mercado descreve a forma como os produtos / servios da empresa se posicionam no mercado face concorrncia. A primeira etapa na avaliao do posicionamento de mercado a de compreender os critrios pelos quais os consumidores distinguem os diferentes produtos e at que ponto so substituveis: Preo; Qualidade percebida; Imagem demogrfica; Performance; Nmero e tipo de caractersticas; Imagem de marca; Servio e apoio; Atitude perante o fornecedor;
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Diferentes clientes daro prioridade a estes factores de forma diferente.


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Posicionamento de mercado
Outra forma de pensar o posicionamento o de considerar trs aspectos do produto oferecido, designadamente quanto forma como o consumidor se relaciona com o produto: 1- Funo core 2- Sensao induzida pelo produto 3 - Benefcios emocionais O objectivo do posicionamento de mercado o de reduzir a possibilidade de o consumidor percepcionar que o produto/servio substituivel pelos produtos concorrentes, ou seja, focalizando a oferta nas necessidades do cliente de uma forma nica e efectiva, e procurando, assim, evitar uma concorrncia directa com players estabelecidos.

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Exemplo

Para mulheres que querem o melhor para a sua pele e que esto preocupadas com a sua falta de hidratao, se usarem Dove, em vez de outros sabonetes, obtm uma pele suave e hidratada, porque Dove tem de creme hidratante.

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STP Segmentation, Target, Positioning


Processo STP
Analisar as oportunidades de longo prazo no mercado Pesquisar e escolher os mercados-alvo Identificar as variveis de segmentao e segmentar o mercado Desenvolver os perfis dos segmentos resultantes Avaliar a atractividade de cada segmento Escolher o(s) segmento(s) alvo Target Identificar os conceitos de posicionamento em cada segmento-alvo Seleccionar, desenvolver e informar o conceito de posicionamento escolhido Elaborar as estratgias de Marketing Planear os programas de Marketing Organizar, implementar e controlar o esforo de Marketing

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Necessidade de informao
A informao pode orientar a aco. Todavia a ausncia de informao no deve servir de justificao para a inaco. Os empreendedores eficazes ponderam o valor da informao com o custo da sua obteno. A informao considerada um investimento no projecto.

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Anlise de mercado e aspectos-chave


Para serem bem sucedidos, os empreendedores tm de conhecer o mercado em que operam, uma vez que o sucesso depende da sua capacidade de servir esse mercado de uma forma mais eficaz e vantajosa do que os seus concorrentes. Existem um conjunto de questes sobre as quais o empreendedor deve estar informado para poder tomar decises eficazes sobre o seu projecto, as quais recaem em quatro categorias: Condies de mercado existentes e oportunidades que apresentam; Forma como os empreendedores podem inovar e oferecer algo com valor ao mercado atractividade da inovao; Forma como o empreendedor pode arrancar com o seu projecto e posicion-lo; Forma como os concorrentes iro provavelmente responder ao projecto.
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Anlise da oportunidade
Existem dois tipos de questes que devem ser efectuadas / colocadas para uma completa apreciao de uma oportunidade: Quem? O qu? Porqu? - Perguntas relativas natureza da oportunidade, qualidades e abordagens que podem ser utilizadas para a desenvolver. So melhor respondidas atravs de critrios qualitativos. Quanto? Quantos? Refere-se ao valor da oportunidade e ao esforo que deve ser colocado na sua explorao. Estas questes devem ser respondidas atravs de critrios quantitativos.

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Anlise e planeamento formal


Um plano formal (business plan) representa um investimento no projecto e deve ser justificado pelo retorno que susceptvel de oferecer. Poder ser mais ou menos elaborado, recorrer a informao interna ou externa. Seis factores so susceptveis de determinar o nvel de formalidade do plano (e o correspondente investimento necessrio):

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Custo de start-up; Envolvimento de players externos; Disponibilidade e custo de informao; Percepo do risco de negcio e ambiguidade; Apoio externo nas actividades de planeamento; Estilo prprio do empreendedor.
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A proposta de valor

Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo


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O projecto empreendedor e a organizao empreendedora


O conceito de organizao
Uma das tarefas fundamentais do empreendedor a de criar ou modificar uma Organizao. Algumas conceptualizaes de organizao que so importantes para entendermos o empreendedorismo:

A Organizao como coordenadora de aces; A Organizao como um agente independente; A Organizao como um network de Contratos; A Organizao como um conjunto de recursos; A Organizao como um sistema; A Organizao como um processador de informao. Estas diferentes vises sobre a Organizao no so mutuamente exclusivas, sendo mesmo complementares, mas se os empreendedores querem compreender totalmente o seu negcio ento tero de saber compreender todas estas perspectivas para ganharem uma viso completa. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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O projecto empreendedor e a organizao empreendedora


Organizao e o controlo de recursos
Os empreendedores utilizam recursos para atingir os seus objectivos, combinando-os de forma inovadora e assim oferecendo valor aos seus clientes. O controlo desses recursos em parte assegurado pelo prprio empreendedor, e tambm pela Organizao, dependendo essa repartio da dimenso da empresa, tipo de recursos afectos, qualidade e tipo de r.h., etc. Alguns mecanismos de controlo:

Aco dirigida: Rotinas e procedimentos Estratgia organizacional: Cultura organizacional: Viso transmitida
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Hierarquia dos mecanismos de controlo de recursos


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O projecto empreendedor e a organizao empreendedora


Organizao extendida / agregadora
Os empreendedores podem criar valor ao construirem Organizaes de tipo Extendido ou Agregador. A Organizao Extendida aquela que utiliza os recursos de outras organizaes na sua Network para atingir os seus objectivos, atravs da construo de relaes de apoio mtuo, longo-prazo e mutuamente benficas. A Organizao Agregadora aquela que existe no tanto para ela prpria desenvolver aces (mantm normalmente uma estrutura residual), mas para agregar conjuntamente a actividade de outras Organizaes.
1 0 ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Viso empreendedora
O que a viso empreendedora?
A viso empreendedora uma fotografia do novo mundo que o empreendedor pretende criar, e o empreendedor motiva-se com a possibilidade da sua passagem realidade. A viso existe na tenso entre o que e o que pode ser. Esta viso uma poderosa ferramenta porquanto: Fornece uma direco (luz ao fundo do tnel?!); Ajuda o empreendedor a fixar metas; Guia a gerao de estratgia do projecto; Pode ser utilizada para atrair players para o projecto; Desempenha um papel crucial na estratgia de comunicao e liderana do projecto.
1 0 ISCTE Business School - Empreendedorismo

Viso empreendedora
Desenvolvimento da Viso
A viso assim o ponto de partida para dar forma e direco ao projecto, e assim poder constituir a base da estratgia do mesmo. A Viso desenvolve-se a partir da ideia de que a situao resultante pode ser diferente e melhor do que a situao actual. Mas, esta Viso tem de ser questionada, de forma a enfoc-la e de forma a perceber porque razo essa Viso oferecer um mundo de maior valor e como ir remunerar os players do projecto. Para tal a Viso pode ser questionada quanto a: Qual ser a fonte do valor a ser criado?; Quem estar envolvido (players do projecto)?; Porque que os players estaro melhor no projecto do que fora dele? Qual o retorno? Que relaes tero de ser criadas?

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Este questionar da Viso deve ser um processo contnuo, de forma a ajustar e refinar permanentemente o sentido do projecto.

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Viso empreendedora
Conhecimento e informao
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Viso Imagem de um mundo novo

Como que o valor vai ser criado?

Qem ser envolvido?

Porque que a vida deles vai melhorar?

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Viso empreendedora
A viso do empreendedor confere direco ao projecto e motiva-o no sentido de o desenvolver. Porm, para essa viso ser utilizada para captar players para o projecto, podero ser utilizadas algumas abordagens no sentido de comunicar essa mesma viso:
I have a dream...: Referir objectivos especficos: Referir estratgia; Contador de histrias; Forma como o mundo pode melhorar com o projecto; O que est no projecto para o player.

Estas abordagens podem ser complementares. A forma e capacidade de articular a Viso e de a comunicar de forma eficaz aos diferentes players constitui a base em que o Empreendedor constroi a sua Liderana e Poder. A noo de viso empreendedora sugere que este antecipa de alguma forma o futuro, o que implica ter capacidade de viso estratgica. Esta capacidade pode constituir-se como uma forte vantagem competitiva, ao permitir ao projecto antecipar oportunidades futuras e adoptar formas de as explorar minimizando riscos (ao antecip-los). ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Misso empreendedora
Uma Misso, uma declarao formal definindo a razo de ser do projecto e os seus objectivos, ou seja, definindo a natureza do projecto, o que pretende atingir e como o pretende atingir.

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Porque que uma Misso bem definida pode beneficiar o projecto? Articulao da viso do empreendedor; Fomenta a anlise do projecto; Define o mbito do projecto; Guia para fixao de objectivos; Clarifica opes estratgicas; Facilita a comunicao acerca do projecto com potenciais investidores; Agrega diferentes grupos accionistas dispersos; Funciona como ponto de referncia em perodos de mudana.ISCTE Business School - Empreendedorismo

Misso empreendedora
Uma Declarao de Misso pode definir O QUE que o projecto pretende atingir e OS VALORES que seguir enquanto desenvolve o seu negcio. A Declarao de Misso poder incluir os seguintes elementos: mbito do produto / servio; Grupos de clientes-alvo; Benefcios oferecidos / necessidades satisfeitas; Inovao em que o projecto se baseia e fontes de vantagem competitiva sustentvel; Expectativas do projecto.
1 0 ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Misso empreendedora
Desenvolvendo a Declarao de Misso
A Misso dever ser apropriada de acordo com a oportunidade que pretende explorar e a inovao que pretende utilizar. A Misso dever desenvolver o negcio mas ser consistente com as suas ambies, realista com a oportunidade que enfrenta e compatvel com as suas capacidades para explorar essa oportunidade.

Existem duas abordagens para o desenvolvimento da Misso: Desenvolvimento por consenso; Desenvolvimento por imposio. Para ser til e eficaz como ferramenta, a Misso dever ser / incluir: nfase no que distingue o projecto; Informativa; Clara e no ambgua; Deve ter impacto; ISCTE Business School - Empreendedorismo Memorvel.

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Componentes da misso empreendedora


Aspiraes Universo Mercado Benefcios Desejado

Universo Produto
Extenso desejada

Inovao Valores

Necessidades servidas
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

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A estratgia para o projecto


O que uma estratgia de negcio?
De uma forma genrica, estratgia pode ser definida como um conjunto de aces que a empresa desenvolve no sentido de alcanar os seus objectivos. Uma distino bsica consiste em separar entre: 1. o contedo da estratgia (o que o negcio faz realmente); 2. o processo estratgico que a empresa adopta para manter essa estratgia, e 3. o contexto estratgico no qual a empresa tem de se movimentar. O contedo estratgico engloba trs aspectos: Gama de produtos; Mercado-alvo (clientes); Abordagem competitiva. As decises relativas ao contexto estratgico devero ser consistentes, quer internamente com a misso, recursos, objectivos -, quer externamente (condies de mercado; situao competitiva). ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A estratgia para o projecto


Processo estratgico na empresa empreendedora O processo estratgico a forma como a empresa toma decises sobre o conteudo estratgico que pretende desenvolver. Este processo estratgico, ou a forma como a empresa toma decises sobre o conteudo estratgico, pode adoptar duas formas: Deliberada / planeada Emergente A abordagem empreendedora gesto distinta ao nvel do processo estratgico, mas no do seu contedo. No o que o empreendedor faz (negcio em que est) que relevante para classificar um gestor como empreendedor, mas sim a forma como organizam o projecto e o utilizam para inovar e aportar valor ao cliente, de uma forma que os players existentes no so susceptveis de facilmente conseguir.
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A estratgia para o projecto


Controlo do processo estratgico no projecto / empresa
Se o empreendedor pretende manter controlo da organizao e foc-la na explorao de oportunidades detectadas / a detectar, ento ter de controlar a sua estratgia, quer no que se refere ao seu CONTEDO quer quanto ao PROCESSO. As decises fundamentais que o empreendedor ter de tomar relativamente ao desenvolvimento e controlo do processo estratgico incluem as seguintes categorias: Decises relativamente ao desenvolvimento da misso; Decises relativamente ao desenvolvimento da estratgia; Decises relativas ao controlo de recursos; Decises relativas forma como os objectivos iro ser estabelecidos, monitorizados e recompensados. Estas decises sero determinantes na forma, estrutura e sistemas da Organizao, ao influenciarem a sua Cultura. Consequentemente, tm de ser objecto de constante reviso medida que a empresa se desenvolve. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A estratgia para o projecto


Porque que uma estratgia bem definida pode beneficiar o projecto / empresa?
O desenvolvimento, anlise e comunicao da estratgia representa um INVESTIMENTO, ou seja, para se alcanar uma estratgia bem definida requer-se tempo, esforo e capital. O investimento no desenvolvimento e comunicao da estratgia pelo projecto empreendedor pode benefici-lo da seguinte forma: Encoraja os empreendedores a analisar e articular a sua viso Assegura auditoria / controlo da Organizao e da sua envolvente Ilumina novas possibilidades / abrangncia Fornece focus organizacional Guia na estruturao da Organizao Actua como um Guia para tomada de deciso Constitui um ponto de partida para a fixao de objectivos Funciona como liguagem comum como os stakeholders ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A estratgia para o projecto


Estratgias empreendedoras de entrada no mercado
Os projectos empreendedores adoptam um conjunto de estratgias genricas no sentido de se estabelecerem no mercado. Estas diferem na forma como os projectos aportam novo valor ao mercado e no mercado que pretendem atingir. Contedo Estratgico 1. Domnio Produto Mercado O empreendedor tem de seleccionar o domnio Produto Mercado onde pretende estabelecer o seu projecto.O empreendedor tem genericamente cinco estratgias genricas de entrada no que se refere ao Domnio Produto Mercado: Entrada enfocada Diversidade produto para um segmento mercado definido; Diversidade cliente / mercado, com apenas um ou reduzida gama de produtos; Adjacente: Oferta de vasta gama de produtos a uma vasta gama de segmentos de mercado, mas em que os segmentos so adjacentes, ou seja, as caractersticas dos segmentos relaccionam-se entre si; Diversificado no adjacente: variedade de produtos e segmentos de mercado, em que os segmentos no so adjacentes. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A estratgia para o projecto


Contedo Estratgico (cont.) 2.
Abordagem competitiva Refere-se forma como o projecto atrai clientes oferecendo-lhes uma proposta de valor no oferecida pelos seus concorrentes. Oferta de um novo produto ou servio; Oferta de maior valor- Value for money; Maior flexibilidade; Oferta de maior capacidade de resposta. Estes dois aspectos da estratgia genrica de entrada (domnio produto-mercado e abordagem competitiva) existem numa perspectiva interactiva entre eles, pelo que a escolha da abordagem competitiva ir depender das caractersticas do domnio produto mercado e dos recursos e capacidades da empresa

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Business Plan Uma ferramenta empreendedora


Planeamento e Performance
Um Business Plan deve ser visto como um investimento no projecto, e, assim, deve ser justificado em termos do retorno que oferece ao projecto. Requer tempo e capital para a sua elaborao.

O papel do Business Plan


Significando a elaborao de um B.P. o consumo de capital e recursos, dever haver uma apreciao sobre a forma como a elaborao deste documento pode funcionar como uma ferramenta para o projecto. Existem quatro mecanismos nesse sentido: Como uma ferramenta de anlise; Como uma ferramenta de sntese; Como uma ferramenta de comunicao; Como um incentivo aco. 1 1 ISCTE Business School - Empreendedorismo

Business Plan Uma ferramenta empreendedora


O que deve conter o Business Plan
O tipo e mbito de informao que pode ser includo num BP poder ser o seguinte: Misso: Declarao de misso que define o projecto; Resumo Objectivos-chave; Caracterizao do Mercado; Caracterizao da Estratgia (Produto; Preo; Distribuio; Promoo; networking); Projeces financeiras; Actividade; Recursos Humanos. No sentido de sintetizar uma estratgia original, o empreendedor tem de responder s seguintes questes: Como que o projecto ir corresponder s necessidades dos consumidores?; Porque que a oferta do projecto ir corresponder melhor s necessidades dos clientes do que a concorrncia?; Como que a procura ser estimulada?; Porque que o projecto poder aportar a sua gama de produtos ao mercado satisfazendo necessidades, que o resto da concorrncia no pode?; Porque sero os concorrentes incapazes de imitar o projecto? 1

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Business Plan - PEA


NDICE GERAL 1 INTRODUO 2 SUMRIO EXECUTIVO 3 BREVE APRESENTAO DO PROJECTO, IDENTIFICAO DOS PROMOTORES E EXPLICAO DA ESTRATGIA EM QUE O PROJECTO
SE INSERE

CARACTERIZAO TCNICO-ECONMICA DO PROJECTO - DADOS DE BASE


4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Produto e Mercado Dimensionamento Localizao Aspectos tcnicos e tecnolgicos Materiais e outros fornecimentos Organizao e estrutura de funcionamento Planeamento e implementao Financiamento Impacto ambiental Anlise econmica Anlise financeira Anlise de sensibilidade e risco Consistncia e fiabilidade da informao Anlise de viabilidade global

AVALIAO DO PROJECTO

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CONCLUSES E RECOMENDAES ANEXOS ISCTE

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Business Plan

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Business Plan Uma ferramenta empreendedora


Estruturando o BP O Princpio da Piramide de Barbara Mintos.
Princpios da piramide de Barbara Minto: Deve-se considerar uma mensagem chave que o recipiente ir manter (dado que o ser humano s retm uma ideia-chave devemos control-la); Segundo, deve-se ordenar a informao de uma forma hierrquica (pirmide)

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Exemplo: O Princpio da Piramide de Barbara Mintos


Ponto-chave Questes de suporte Existe um GAP no mercado para este produto/servio? Individuos tm estas necessidades relativamente a esta categoria de produto; Oferta actual falha em satisfazer estas necessidades; Recentes desenvolvimentos nesta categoria de produto ainda deixam estas necessidades por satisfazer Este mercado tem potencial? Ponto chave: Invista neste projecto Porque que esta inovao ir preencher o GAP? A inovao satisfaz as necessidades do consumidor melhor do qq outro produto. Capacidades tcnicas e organizacionais a postos para fornecer produto ao mercado Pode esta inovao ser fornecida de forma rentvel e com risco aceitvel? Preo suficiente para cobrir custos de produo; Lucros de LP sustentaro investimento necessrio Rota de distribuio disponvel; Efectuados planos e Or. de promoo; Risco foi avaliado O projecto tem um futuro de longoprazo? Projecto tem uma vantagem competitiva sustentvel; Est a fornecer algo com valor, de uma forma nica; Vantagem ser ganha em termos de custos, activos estratgicos, capacidade de inovao; Opes para futura expanso foram consideradas. Anlise estratgica do projecto e concorrentes; Explicao de como a vantagem competitiva ser ganha e mantida. Os promotores so as pessoas adequadas para o desenvolver? Experincia de gesto, capacidades e motivao.

Argumentos

Pressupostos acerca do mercado; Procura neste sector alta e com tendncia crescente; Condies de mercado oferecem potencial de novas entradas.

Evidncia

Estudo de mercado Anlise de concorrncia; Avaliao de produto

Racional para definio de mercado; Estudo de mercado: dimenso, taxa crescimento, estrutura Estrutura de fornecimento existente

Estudo de mercado; Teste produtos e ofertas; Evidncia de capacidades tcnicas.

Dados de custos e projeces financeiras; Pressupostos s/ volumes, preos, custos e condies de procura; Benchmark de custos da concorrncia e investimento; Anlise de cenrios.

CV managers; Evidncia de experincia relevante, qualificaes, conhecimento do sector e sucessos passados; Evidncia de capacidades de liderana.

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Business Plan Uma ferramenta empreendedora


Estratgia, Planeamento e Flexibilidade
comum os empreendedores considerarem que a realizao de um BP restringe as opes no futuro. Ao invs, este instrumento pode aumentar a flexibilidade, se enfocarmos a estratgia em termos de: Focus nos fins e no nos meios; Desafio aos pressupostos; Modelizar cenrios; Criao de flexibilidade estratgica; Deixar espao para aprendizagem Seis factores susceptveis de determinar o nvel de formalidade do plano (e o correspondente investimento necessrio): Custo de start-up; Envolvimento de players externos; Disponibilidade e custo de informao; Percepo do risco de negcio e ambiguidade; Apoio externo nas actividades de planeamento; 1 Estilo prprio do empreendedor. ISCTE Business School - Empreendedorismo 2

A proposta de valor

Aula n 9 Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo

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O projecto empreendedor e a organizao empreendedora


O conceito de organizao
Uma das tarefas fundamentais do empreendedor a de criar ou modificar uma Organizao. Algumas conceptualizaes de organizao que so importantes para entendermos o empreendedorismo:

A Organizao como coordenadora de aces; A Organizao como um agente independente; A Organizao como um network de Contratos; A Organizao como um conjunto de recursos; A Organizao como um sistema; A Organizao como um processador de informao. Estas diferentes vises sobre a Organizao no so mutuamente exclusivas, sendo mesmo complementares, mas se os empreendedores querem compreender totalmente o seu negcio ento tero de saber compreender todas estas perspectivas para ganharem uma viso completa. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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O projecto empreendedor e a organizao empreendedora


Organizao e o controlo de recursos
Os empreendedores utilizam recursos para atingir os seus objectivos, combinando-os de forma inovadora e assim oferecendo valor aos seus clientes. O controlo desses recursos em parte assegurado pelo prprio empreendedor, e tambm pela Organizao, dependendo essa repartio da dimenso da empresa, tipo de recursos afectos, qualidade e tipo de r.h., etc. Alguns mecanismos de controlo:

Aco dirigida: Rotinas e procedimentos Estratgia organizacional: Cultura organizacional: Viso transmitida
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Hierarquia dos mecanismos de controlo de recursos


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O projecto empreendedor e a organizao empreendedora


Organizao extendida / agregadora
Os empreendedores podem criar valor ao construirem Organizaes de tipo Extendido ou Agregador. A Organizao Extendida aquela que utiliza os recursos de outras organizaes na sua Network para atingir os seus objectivos, atravs da construo de relaes de apoio mtuo, longo-prazo e mutuamente benficas. A Organizao Agregadora aquela que existe no tanto para ela prpria desenvolver aces (mantm normalmente uma estrutura residual), mas para agregar conjuntamente a actividade de outras Organizaes.
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Viso empreendedora
O que a viso empreendedora?
A viso empreendedora uma fotografia do novo mundo que o empreendedor pretende criar, e o empreendedor motiva-se com a possibilidade da sua passagem realidade. A viso existe na tenso entre o que e o que pode ser. Esta viso uma poderosa ferramenta porquanto: Fornece uma direco (luz ao fundo do tnel?!); Ajuda o empreendedor a fixar metas; Guia a gerao de estratgia do projecto; Pode ser utilizada para atrair players para o projecto; Desempenha um papel crucial na estratgia de comunicao e liderana do projecto.
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Viso empreendedora
Desenvolvimento da Viso
A viso assim o ponto de partida para dar forma e direco ao projecto, e assim poder constituir a base da estratgia do mesmo. A Viso desenvolve-se a partir da ideia de que a situao resultante pode ser diferente e melhor do que a situao actual. Mas, esta Viso tem de ser questionada, de forma a enfoc-la e de forma a perceber porque razo essa Viso oferecer um mundo de maior valor e como ir remunerar os players do projecto. Para tal a Viso pode ser questionada quanto a: Qual ser a fonte do valor a ser criado?; Quem estar envolvido (players do projecto)?; Porque que os players estaro melhor no projecto do que fora dele? Qual o retorno? Que relaes tero de ser criadas?

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Este questionar da Viso deve ser um processo contnuo, de forma a ajustar e refinar permanentemente o sentido do projecto.

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Viso empreendedora
Conhecimento e informao
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Viso Imagem de um mundo novo

Como que o valor vai ser criado?

Qem ser envolvido?

Porque que a vida deles vai melhorar?

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Viso empreendedora
A viso do empreendedor confere direco ao projecto e motiva-o no sentido de o desenvolver. Porm, para essa viso ser utilizada para captar players para o projecto, podero ser utilizadas algumas abordagens no sentido de comunicar essa mesma viso:
I have a dream...: Referir objectivos especficos: Referir estratgia; Contador de histrias; Forma como o mundo pode melhorar com o projecto; O que est no projecto para o player.

Estas abordagens podem ser complementares. A forma e capacidade de articular a Viso e de a comunicar de forma eficaz aos diferentes players constitui a base em que o Empreendedor constroi a sua Liderana e Poder. A noo de viso empreendedora sugere que este antecipa de alguma forma o futuro, o que implica ter capacidade de viso estratgica. Esta capacidade pode constituir-se como uma forte vantagem competitiva, ao permitir ao projecto antecipar oportunidades futuras e adoptar formas de as explorar minimizando riscos (ao antecip-los). ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Misso empreendedora
Uma Misso, uma declarao formal definindo a razo de ser do projecto e os seus objectivos, ou seja, definindo a natureza do projecto, o que pretende atingir e como o pretende atingir.

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Porque que uma Misso bem definida pode beneficiar o projecto? Articulao da viso do empreendedor; Fomenta a anlise do projecto; Define o mbito do projecto; Guia para fixao de objectivos; Clarifica opes estratgicas; Facilita a comunicao acerca do projecto com potenciais investidores; Agrega diferentes grupos accionistas dispersos; Funciona como ponto de referncia em perodos de mudana.ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Misso empreendedora
Uma Declarao de Misso pode definir O QUE que o projecto pretende atingir e OS VALORES que seguir enquanto desenvolve o seu negcio. A Declarao de Misso poder incluir os seguintes elementos: mbito do produto / servio; Grupos de clientes-alvo; Benefcios oferecidos / necessidades satisfeitas; Inovao em que o projecto se baseia e fontes de vantagem competitiva sustentvel; Expectativas do projecto.
1 3 ISCTE Business School - Empreendedorismo

Misso empreendedora
Desenvolvendo a Declarao de Misso
A Misso dever ser apropriada de acordo com a oportunidade que pretende explorar e a inovao que pretende utilizar. A Misso dever desenvolver o negcio mas ser consistente com as suas ambies, realista com a oportunidade que enfrenta e compatvel com as suas capacidades para explorar essa oportunidade.

Existem duas abordagens para o desenvolvimento da Misso: Desenvolvimento por consenso; Desenvolvimento por imposio. Para ser til e eficaz como ferramenta, a Misso dever ser / incluir: nfase no que distingue o projecto; Informativa; Clara e no ambgua; Deve ter impacto; ISCTE Business School - Empreendedorismo Memorvel.

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Componentes da misso empreendedora


Aspiraes Universo Mercado Benefcios Desejado

Universo Produto
Extenso desejada

Inovao Valores

Necessidades servidas
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

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A estratgia para o projecto


O que uma estratgia de negcio?
De uma forma genrica, estratgia pode ser definida como um conjunto de aces que a empresa desenvolve no sentido de alcanar os seus objectivos. Uma distino bsica consiste em separar entre: 1. o contedo da estratgia (o que o negcio faz realmente); 2. o processo estratgico que a empresa adopta para manter essa estratgia, e 3. o contexto estratgico no qual a empresa tem de se movimentar. O contedo estratgico engloba trs aspectos: Gama de produtos; Mercado-alvo (clientes); Abordagem competitiva. As decises relativas ao contexto estratgico devero ser consistentes, quer internamente com a misso, recursos, objectivos -, quer externamente (condies de mercado; situao competitiva). ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A estratgia para o projecto


Processo estratgico na empresa empreendedora O processo estratgico a forma como a empresa toma decises sobre o conteudo estratgico que pretende desenvolver. Este processo estratgico, ou a forma como a empresa toma decises sobre o conteudo estratgico, pode adoptar duas formas: Deliberada / planeada Emergente A abordagem empreendedora gesto distinta ao nvel do processo estratgico, mas no do seu contedo. No o que o empreendedor faz (negcio em que est) que relevante para classificar um gestor como empreendedor, mas sim a forma como organizam o projecto e o utilizam para inovar e aportar valor ao cliente, de uma forma que os players existentes no so susceptveis de facilmente conseguir.
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A estratgia para o projecto


Controlo do processo estratgico no projecto / empresa
Se o empreendedor pretende manter controlo da organizao e foc-la na explorao de oportunidades detectadas / a detectar, ento ter de controlar a sua estratgia, quer no que se refere ao seu CONTEDO quer quanto ao PROCESSO. As decises fundamentais que o empreendedor ter de tomar relativamente ao desenvolvimento e controlo do processo estratgico incluem as seguintes categorias: Decises relativamente ao desenvolvimento da misso; Decises relativamente ao desenvolvimento da estratgia; Decises relativas ao controlo de recursos; Decises relativas forma como os objectivos iro ser estabelecidos, monitorizados e recompensados. Estas decises sero determinantes na forma, estrutura e sistemas da Organizao, ao influenciarem a sua Cultura. Consequentemente, tm de ser objecto de constante reviso medida que a empresa se desenvolve. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A estratgia para o projecto


Porque que uma estratgia bem definida pode beneficiar o projecto / empresa?
O desenvolvimento, anlise e comunicao da estratgia representa um INVESTIMENTO, ou seja, para se alcanar uma estratgia bem definida requer-se tempo, esforo e capital. O investimento no desenvolvimento e comunicao da estratgia pelo projecto empreendedor pode benefici-lo da seguinte forma: Encoraja os empreendedores a analisar e articular a sua viso Assegura auditoria / controlo da Organizao e da sua envolvente Ilumina novas possibilidades / abrangncia Fornece focus organizacional Guia na estruturao da Organizao Actua como um Guia para tomada de deciso Constitui um ponto de partida para a fixao de objectivos Funciona como liguagem comum como os stakeholders ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A estratgia para o projecto


Estratgias empreendedoras de entrada no mercado
Os projectos empreendedores adoptam um conjunto de estratgias genricas no sentido de se estabelecerem no mercado. Estas diferem na forma como os projectos aportam novo valor ao mercado e no mercado que pretendem atingir. Contedo Estratgico 1. Domnio Produto Mercado O empreendedor tem de seleccionar o domnio Produto Mercado onde pretende estabelecer o seu projecto.O empreendedor tem genericamente cinco estratgias genricas de entrada no que se refere ao Domnio Produto Mercado: Entrada enfocada Diversidade produto para um segmento mercado definido; Diversidade cliente / mercado, com apenas um ou reduzida gama de produtos; Adjacente: Oferta de vasta gama de produtos a uma vasta gama de segmentos de mercado, mas em que os segmentos so adjacentes, ou seja, as caractersticas dos segmentos relaccionam-se entre si; Diversificado no adjacente: variedade de produtos e segmentos de mercado, em que os segmentos no so adjacentes. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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A estratgia para o projecto


Contedo Estratgico (cont.) 2.
Abordagem competitiva Refere-se forma como o projecto atrai clientes oferecendo-lhes uma proposta de valor no oferecida pelos seus concorrentes. Oferta de um novo produto ou servio; Oferta de maior valor- Value for money; Maior flexibilidade; Oferta de maior capacidade de resposta. Estes dois aspectos da estratgia genrica de entrada (domnio produto-mercado e abordagem competitiva) existem numa perspectiva interactiva entre eles, pelo que a escolha da abordagem competitiva ir depender das caractersticas do domnio produto mercado e dos recursos e capacidades da empresa

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Business Plan Uma ferramenta empreendedora


Planeamento e Performance
Um Business Plan deve ser visto como um investimento no projecto, e, assim, deve ser justificado em termos do retorno que oferece ao projecto. Requer tempo e capital para a sua elaborao.

O papel do Business Plan


Significando a elaborao de um B.P. o consumo de capital e recursos, dever haver uma apreciao sobre a forma como a elaborao deste documento pode funcionar como uma ferramenta para o projecto. Existem quatro mecanismos nesse sentido: Como uma ferramenta de anlise; Como uma ferramenta de sntese; Como uma ferramenta de comunicao; Como um incentivo aco. 1 4 ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Business Plan Uma ferramenta empreendedora


O que deve conter o Business Plan
O tipo e mbito de informao que pode ser includo num BP poder ser o seguinte: Misso: Declarao de misso que define o projecto; Resumo Objectivos-chave; Caracterizao do Mercado; Caracterizao da Estratgia (Produto; Preo; Distribuio; Promoo; networking); Projeces financeiras; Actividade; Recursos Humanos. No sentido de sintetizar uma estratgia original, o empreendedor tem de responder s seguintes questes: Como que o projecto ir corresponder s necessidades dos consumidores?; Porque que a oferta do projecto ir corresponder melhor s necessidades dos clientes do que a concorrncia?; Como que a procura ser estimulada?; Porque que o projecto poder aportar a sua gama de produtos ao mercado satisfazendo necessidades, que o resto da concorrncia no pode?; Porque sero os concorrentes incapazes de imitar o projecto? 1

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Business Plan - PEA


NDICE GERAL 1 INTRODUO 2 SUMRIO EXECUTIVO 3 BREVE APRESENTAO DO PROJECTO, IDENTIFICAO DOS PROMOTORES E EXPLICAO DA ESTRATGIA EM QUE O PROJECTO
SE INSERE

CARACTERIZAO TCNICO-ECONMICA DO PROJECTO - DADOS DE BASE


4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Produto e Mercado Dimensionamento Localizao Aspectos tcnicos e tecnolgicos Materiais e outros fornecimentos Organizao e estrutura de funcionamento Planeamento e implementao Financiamento Impacto ambiental Anlise econmica Anlise financeira Anlise de sensibilidade e risco Consistncia e fiabilidade da informao Anlise de viabilidade global

AVALIAO DO PROJECTO

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CONCLUSES E RECOMENDAES ANEXOS ISCTE

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Business Plan

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Business Plan Uma ferramenta empreendedora


Estruturando o BP O Princpio da Piramide de Barbara Mintos.
Princpios da piramide de Barbara Minto: Deve-se considerar uma mensagem chave que o recipiente ir manter (dado que o ser humano s retm uma ideia-chave devemos control-la); Segundo, deve-se ordenar a informao de uma forma hierrquica (pirmide)

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Exemplo: O Princpio da Piramide de Barbara Mintos


Ponto-chave Questes de suporte Existe um GAP no mercado para este produto/servio? Individuos tm estas necessidades relativamente a esta categoria de produto; Oferta actual falha em satisfazer estas necessidades; Recentes desenvolvimentos nesta categoria de produto ainda deixam estas necessidades por satisfazer Este mercado tem potencial? Ponto chave: Invista neste projecto Porque que esta inovao ir preencher o GAP? A inovao satisfaz as necessidades do consumidor melhor do qq outro produto. Capacidades tcnicas e organizacionais a postos para fornecer produto ao mercado Pode esta inovao ser fornecida de forma rentvel e com risco aceitvel? Preo suficiente para cobrir custos de produo; Lucros de LP sustentaro investimento necessrio Rota de distribuio disponvel; Efectuados planos e Or. de promoo; Risco foi avaliado O projecto tem um futuro de longoprazo? Projecto tem uma vantagem competitiva sustentvel; Est a fornecer algo com valor, de uma forma nica; Vantagem ser ganha em termos de custos, activos estratgicos, capacidade de inovao; Opes para futura expanso foram consideradas. Anlise estratgica do projecto e concorrentes; Explicao de como a vantagem competitiva ser ganha e mantida. Os promotores so as pessoas adequadas para o desenvolver? Experincia de gesto, capacidades e motivao.

Argumentos

Pressupostos acerca do mercado; Procura neste sector alta e com tendncia crescente; Condies de mercado oferecem potencial de novas entradas.

Evidncia

Estudo de mercado Anlise de concorrncia; Avaliao de produto

Racional para definio de mercado; Estudo de mercado: dimenso, taxa crescimento, estrutura Estrutura de fornecimento existente

Estudo de mercado; Teste produtos e ofertas; Evidncia de capacidades tcnicas.

Dados de custos e projeces financeiras; Pressupostos s/ volumes, preos, custos e condies de procura; Benchmark de custos da concorrncia e investimento; Anlise de cenrios.

CV managers; Evidncia de experincia relevante, qualificaes, conhecimento do sector e sucessos passados; Evidncia de capacidades de liderana.

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Business Plan Uma ferramenta empreendedora


Estratgia, Planeamento e Flexibilidade
comum os empreendedores considerarem que a realizao de um BP restringe as opes no futuro. Ao invs, este instrumento pode aumentar a flexibilidade, se enfocarmos a estratgia em termos de: Focus nos fins e no nos meios; Desafio aos pressupostos; Modelizar cenrios; Criao de flexibilidade estratgica; Deixar espao para aprendizagem Seis factores susceptveis de determinar o nvel de formalidade do plano (e o correspondente investimento necessrio): Custo de start-up; Envolvimento de players externos; Disponibilidade e custo de informao; Percepo do risco de negcio e ambiguidade; Apoio externo nas actividades de planeamento; 1 Estilo prprio do empreendedor. ISCTE Business School - Empreendedorismo 4

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Recursos no projecto empreendedor

Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo


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Recursos
So os Inputs que o negcio converte para criar os Outputs para entregar aos clientes e gerar valor 1. Financeiros 2. Humanos 3. Operacionais
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Recursos disponveis para o empreendedor


Cooking... Existem trs tipos de recursos: Recursos financeiros; Recursos humanos; Recursos operacionais. As pessoas, o capital e os activos operacionais so os ingredientes fundamentais do projecto empreendedor. Os Empreendedores tm de atrair os recursos necessrios para os seu projectos, para poderem prosseguir as oportunidades de negcio detectadas. O projecto empreendedor construdo sobre uma combinao INOVADORA destes recursos, que so escassos, geram concorrncia pela sua deteno e que assim tm um valor, pelo que a sua deteno implica tambm que gerem um retorno maior do que o gerado pelos seus concorrentes. Se o empreendedor for capaz de gerar um maior retorno dos seus recursos, combinando-os de forma inovadora, ter maior capacidade de aceder aos melhores recursos e assim sucessivamente.
1 4 ISCTE Business School - Empreendedorismo

Recursos Financeiros
So os que assumem uma forma monetria, podendo ser p.e. os seguintes:

Liquidez; Linhas de overdraft (curto prazo); - a utilizar APENAS em emergncia; Emprstimos: assentes em garantias (ou no); Crdito concedido a clientes; gerir; PMP; efeito C. Flow; Investment capital capital aportado pelos investidores, cuja remunerao pode depender da performance do projecto; Investimentos em outras empresas - subsidiria; A realizao de investimentos estratgicos em clientes ou fornecedores podero fazer parte da dinmica de rede em que o projecto se insere;

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Necessidade de ponderar equilbrio financeiro, solvncia / liquidez; rentabilidade (equity); Os recursos financeiros tm um custo (explcito e de oportunidade), e so aqueles que, de per si, geram menos retorno. O capital valioso apenas se for posto a funcionar... Os empreendedores tm assim de construir um balano, ponderando os recursos necessrios (activos) versus os recursos financeiros necessrios, ponderando igualmente regras de equilibrio financeiro, liquidez, etc... ESTAS DECISES SAO CRTICAS. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Recursos Operacionais
Utilizados para gerar os outputs, podem dividir-se p.e. em. Incorpreos; Fbricas / instalaes; Veculos, Equipamentos; M.primas. Os recursos operacionais representam a capacidade de o projecto projectar a inovao no mercado. Podem ser adquiridos, ou alugados e representam sempre compromissos. O investimento em recursos operacionais deve ser efectuado com base na procura esperada para o projecto. Capacidade insuficiente traduz-se na incapacidade do projecto em corresponder s necessidades do mercado; capacidade em excesso traduz-se em custos fixos incompatveis com a sua passagem ao pricing do produto, gerando inviabilidade. De qualquer forma importante assegurar FLEXIBILIDADE nos compromissos assumidos (crescer por fases, ampliaes, evitar custos fixos em fases precoces do projecto, privilegiar subcontratao, etc.).

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Recursos Humanos
As pessoas so o recurso-chave no sucesso de um projecto.
Os recursos financeiros e operacionais no so nicos e, por eles prprios, so incapazes de conferir uma vantagem ao projecto. Para o fazerem, tm de ser utilizados e combinados pelas pessoas rh de uma forma nica e inovadora. Formas de apport dos recursos humanos:

Rh produtivos: Contribuio directa para a gerao de outputs; Rh especializados / tcnicos: Contribuio de conhecimento para com a organizao (p.e. desenvolvimento de um novo produto); Servios empresariais (p.e. Legal ou contabilidade); Capacidades de organizao funcional: apport de conhecimento em processos de deciso ou capacidades organizativas em funes produtivas como produo, logstica, etc. Capacidades de comunicao: marketing, vendas, etc. Capacidades de liderana e estratgia: Contribuio para a organizao de capacidades de liderana e direco. Envolve a gerao de uma Viso, a sua converso em estratgia e plano de aco, e liderar o projecto de forma a perseguir a Viso.
O empreendedor o ponto de partida e elemento fulcral da organizao e de rh. Tem de ter a capacidade de auto-anlise (determinar as suas competncias) e capacidade de atrair rh e de os motivar, dirigir e reter. No esquecer tambm que se tratam de custos fixos.

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Vantagem Competitiva
A via de inovao ao combinar recursos, visa, tambm, a criao de uma vantagem competitiva. Mas o que liga a ideia de recurso e vantagem competitiva? Em resumo, um recurso confere uma vantagem competitiva se preencher trs requisitos:

O recurso susceptvel de ser utilizado para aportar valor aos clientes; Esse recurso unico e pertence ao projecto; Os concorrentes encontram dificuldade em adquirir ou replicar esse recurso.
Exemplos: (i) a capacidade visionria e de liderana do empreendedor; (ii) cultura que encoraje e recompense a descoberta e explorao de novas oportunidades. Exemplos de uma vantagem competitiva: modelo Logoplaste?
1 5 ISCTE Business School - Empreendedorismo

Recursos, investimento e risco


Um negcio no est a ser competitivo quando (apenas) converte inputs em outputs para os seus clientes. S o quando realiza essa converso gerando mais valor do que os seus concorrentes. E para tal tem que maximizar a utilizao dos seus recursos. Embora o retorno de um projecto seja um aspecto fundamental, esse retorno (lucro) tem de ser ponderado face a outros dois factores: Custo de oportunidade (projectos alternativos); Risco (desvio-padro - risco / retorno). O custo incorrido com um recurso inclui no s o seu preo/custo mas tambm o custo de oportunidade de no aplicar esse recurso numa aplicao alternativa. Se o empreendedor utiliza os recursos da forma mais produtiva possvel, ento o valor gerado ser superior (em principio) ao gerado em aplicaes alternativas, pelo que o custo de oportunidade ser menor do que o valor gerado. Se assim no for, ento uma aplicao alternativa pode gerar maior retorno. O empreendedor tem de competir com outros projectos para manter os seus recursos, e para tal tem de os remunerar adequadamente. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Recursos, investimento e risco


O segundo factor a verificar para concluir se o empreendedor est a utilizar adequadamente os recursos o risco incorrido. Os investidores analisam o risco que vo incorrer ao investirem no empreendedor/projecto. Se o risco elevado, ento exigiro um elevado retorno. Na prtica, o empreendedor ter de ser capaz de gerar um retorno que o coloque na fronteira eficiente do portfolio do investidor, ou seja, que o investidor no encontrar melhor retorno para aquele nvel de risco, ou menor risco para aquele nvel de retorno. Em resumo, se um empreendedor identifica uma oportunidade que pode ser explorada de uma forma inovadora atravs da utilizao de recursos, e solicita apoio de investidores para financiar esse projecto, duas questes surgiro ao investidor: Como que os retornos esperados do projecto comparam com aplicaes alternativas disponveis?; Quais sero os riscos. Este raciocnio no se circunscreve aos investidores financeiros, aplicando-se aos que interagem e investem no projecto (nem que seja simplesmente tempo). ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Utilizao dos recursos


O sucesso dos empreendedores parece ser um paradoxo. Afinal eles no possuem o mesmo nvel de recursos das empresas estabelecidas, as vantagens competitivas dos incumbentes (custos,...) e tm de pagar mais pelos recursos (maior risco). A resposta para este paradoxo parece estar na maior capacidade dos empreendedores em extrairem maior valor e maior utilidade dos (escassos) recursos disponveis. Hamel e Prahalad (1999) sugerem que dez processos podem descrever a forma como esses recursos so utilizados: Convergncia;Focus; Extraco; Emprstimo;Blending; Balancing; Reciclagem; Cooption; Shieldind; Recuperao; O empreendedor tem de competir com outros projectos para manter os seus recursos, e para tal tem de os remunerar adequadamente. Os empreendedores intensificam e alavancam a utilizao dos recursos, face a concorrentes dotados de maiores recursos. ISCTE Business School - Empreendedorismo

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Recursos e vantagem competitiva


Alta
Commodities Recursos comercializveis

Facilidade de troca
Baixa
Recursos imitveis

Recursos competitivos

Alta

Baixa
Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Facilidade de imitao
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Resumo
Os empreendedores tm de atrair os recursos necessrios para os seu projectos, para poderem prosseguir as oportunidades de negcio detectadas. Estes recursos so os INPUTS que o projecto converte para gerar os OUTPUTS, que so subsequentemente canalizados para o mercado. Os recursos assentam em trs tipos: Recursos humanos; Activos operacionais; Recursos financeiros. O projecto empreendedor construdo com base numa combinao INOVADORA dos recursos financeiros, operacionais e humanos, susceptvel de gerar valor. A vantagem competitiva est mais segura quando baseada em activos dificeis de comercializar e dificeis de replicar. O empreendedor tem de competir com outros projectos para manter os seus recursos, e para tal tem de os remunerar adequadamente. Aplicar recursos num projecto expe o empreendedor a risco, pela possibilidade de o retorno desse projecto e bem assim atribuvel aos recursos, ser abaixo do esperado. Os empreendedores intensificam e alavancam a utilizao dos recursos, face a concorrentes dotados de maiores recursos.

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Aquisio / atraco dos recursos necessrios

Licenciatura em Gesto 3 ano Unidade Curricular: Empreendedorismo


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Funding
Apesar de todo o dinheiro ser verde, a importncia de analisar vrias fontes de financiamento no tem que ver com a fonte mas sim com o Preo pedido pelo capital e com os Servios que possam ser prestados pelo financiador

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Risco e Custo de Oportunidade

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Fontes e tipos de Capital de Investimento


Capital prprio dos empreendedores; Investidores informais ; Redes internas / network de Capital; Rentabilidade / Retornos retidos; Business Angels; Banca de Retalho; Banca de Investimento; Venture Capital; Colocao privada; Apoios Governamentais; Parcerias comerciais Micro-crdito Deciso quanto fonte de financiamento em funo do tipo de projecto, necessidades de capital, fase de desenvolvimento do projecto e riscos envolvidos.
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Fontes de capital de investimento


Alto
Pessoal

Private equity RISCO ACEITE Emprstimos bancrios Baixo Pequeno

Business angels

Capital de risco

Banca Investimento

Grande NVEL DE INVESTIMENTO

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Fonte: Adaptado de Wickham (2007)

Quid pro quo


Os empreendedores so apaixonados Os investidores so racionais

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Como que os Investidores / financiadores seleccionam os projectos?


Tyebjee e Bruno (1984) desenvolveram um modelo genrico do processo de investimento, que identifica cinco fases crticas do processo de investimento: Fase 1 Gerao do deal; Fase 2 Deal screening; Fase 3 Avaliao do Deal; Fase 4 Estruturao do Deal; Fase 5 - Actividade Ps-Investimento.
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Questes que os Investidores necessitam de ver respondidas


Questes chave acerca de projecto:
este projecto do tipo certo? Qual o investimento necessrio? Qual o retorno provvel? Qual a fase de desenvolvimento do projecto? Qual a aplicao em termos de projectos que ser dada ao capital angariado? Qual o potencial do projecto? Quais so os riscos do projecto? Como ser feita a aportao de capital? Como ser feito o desinvestimento? Que mecanismos ps-aquisio tero de ser implementados? Que mecanismos de controlo estaro disponveis? Capacidade de comunicao. Pag. 410 Top ten lies of entrepreneurs...
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Teoria dos Jogos


Resoluo prtica do dilema: Normalmente envolve cinco elementos inter-

relacionados: Repetio / reputao; Negociao; Contratao; Penalizao; Interveno externa

A teoria dos Jogos e o prisoners dilemma oferecem uma perspectiva das

interaces empreendedor investidor, e podem explicar a razo porque empreendedores e investidores muitas vezes no chegam a acordo em deals mutuamente vantajosos.

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Aplicao da teoria dos jogos s decises do empreendedor e do investidor


Investidor adere Projecto realista Empreendedor ganha E. Investidor ganha I. Empreendedor ganha e. Investidor ganha i. Investidor rejeita Empreendedor ganha E. Investidor ganha R. Empreendedor ganha e. Investidor ganha R.

Projecto optimista

e>E>e'>E'; I>R>i.
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Obteno do apoio dos stakeholders Captando o seu compromisso


Entrando e modificando a rede Relao com investidores; Relao com fornecedores; Relao com colaboradores; Relao com clientes. Captando apoio financeiro questes essenciais Captando o compromisso dos Recursos Humanos:

questes essenciais
Estabelecendo a presena dos empreendedores junto dos

Distribuidores
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