UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

AO DE LA UNION CONTRA LA CRISIS MUNDIAL Facultad de ciencias empresariales E.P.A: CONTABILIDAD

CATEDRA:

CONTABILIDAD BASICA LUIS VICENTE TORRES ALVA

DOCENTE: INTEGRANTES:

MALDONADO ARANGO NURYS ZULLY MATAMOROS CONDORI JAIME MEZA QUISPE LUZ MERY MITMA QUINTO JOSE LUIS PAITAN LAIME BELISARIO ABDON PAITAN QUISPE GUSTAVO QUISPE CONDOR GARDENIA QUISPE RAMOS ANALY QUISPE ROMERO ROCIO CICLO: II SECCIN: B

HUANCAVELICA- 2009 1

Dedicamos este trabajo a nuestros familiares y nuestros amigos los cuales nos ayudaron con su apoyo incondicional a ampliar nuestros conocimientos y estar ms cerca de nuestros objetivos en nuestra profesin.

AGRADECIMIENTO El grupo de estudiantes de la Universidad Nacional de Huancavelica E.A.P. de Contabilidad del II ciclo seccin B, que teniendo la tarea de investigar y destacar en este trabajo de investigacin que es producto del esfuerzo de muchos compaeros, y a todos ellos, que, sin otro afn ms que, el contribuir al desarrollo de nuestra propia formacin profesional, nos apoyaron con todo el material intelectual el cual presentamos a continuacin

INTRODUCCIN

Este trabajo pretende establecer una relacin entre los antecedentes histricos de la contabilidad administrativa en el nivel internacional con el aumento de las habilidades competitivas de las organizaciones; asimismo, ofrece algunas reflexiones acerca del presente y futuro de la misma. Como es bien del conocimiento de La contabilidad que es un procedimiento en el cual se registran todas las transacciones de una empresa. Tambin es una herramienta indispensable para la buena administracin de una empresa. En el presente trabajo estudiaremos la contabilidad desde un punto de vista gerencial para poder darnos cuenta de qu tan importante es la contabilidad para la administracin de una empresa. Aqu detallaremos cmo, por medio de la contabilidad, la gerencia puede identificar, corregir, prevenir y planear propuestas de mejoramiento tanto a los errores como fraudes que pueden sufrir las empresas y que pueden impedir el buen funcionamiento y crecimiento de las mismas. El entorno actual de los negocios impone a las empresas condiciones cada vez ms hostiles para enfrentar la creciente competencia que priva en la mayora de las industrias. En respuesta a ese fenmeno, los administradores estn obligados a plantear nuevas estrategias que les permitan conservar o incrementar su nivel de competitividad. La mayora de los mercados funciona bajo esquemas de competencia monopolstica, en donde los participantes tienen escaso o nulo control sobre el precio de los bienes que se ofrecen, en virtud de que incrementos en el precio de venta pueden provocar reduccin de los niveles de demanda de los consumidores, que tendern a sustituir el producto con otro similar. Las empresas que participan en este tipo de mercados pueden optar, entre otras formas, por competir por medio de un enfoque de liderazgo en costos; esto es, manteniendo sus niveles de costos a niveles competitivos y logrando con ello incrementar sus mrgenes de utilidad manteniendo sus mismos precios de mercado. La contabilidad administrativa o contabilidad gerencial basada en datos e informaciones reales y actualizadas para una adecuada toma de decisiones en las distintas direcciones que conducen la visin de una empresa. El contenido se describe mediante los captulos que seguidamente se irn identificando y que tratan la siguiente informacin: El tema tambin es el reflejo de la importancia que tiene la actualizacin contable administrativa, ya que es la materia prima para una toma de decisiones slida ante la competitividad. As mismo lograr multiplicar las pericias y habilidades de los gerentes generales y otros niveles de gerencias o jefaturas que su funcionalidad implique la toma de decisiones para ganar negocios, incluso de los no comerciales. Evidentemente la actualizacin contable administrativa es una de las vitales para el manejo de una gestin, pero debe concedrsele igual apoyo de actualizacin a la contabilidad financiera y fiscal, segn convenga. Tambin es importante comprender que una contabilidad administrativa actualizada se convierte en un paradigma intil en la dinmica administrativa, si no se actualiza su informacin; por lo que el inters de mantenerse en la constante renovacin de su software, hardware, instalaciones, estilos de liderazgo, programas de capacitacin, polticas y procedimientos de seleccin y contratacin de personal a la cultura de la calidad contable administrativa. INDICE Capitulo I Antecedentes 5

El pasado de la contabilidad administrativa..............................................7 1 Orgenes................................................................................................7 1.1 siglo XIX. 8 1.2 siglo XX: 1900-1930... 8 1.3 El estancamiento: 1950-1980.10 Capitulo II 2 Marco terico

naturaleza de la informacin contable... 12 2.1 efecto de la informacin contable. 14

Capitulo III 3

Tema central

visin previa de conceptos de contabilidad. 15 3.1 3.2 3.3 conceptos de contabilidad administrativa.. 17 puntos de vista gerencial de la contabilidad.. 18 comparacin entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera18 3.4 objetivos de la contabilidad administrativa22 3.5 el desempeo contable en la administracin de empresas competitivas.. 23 3.6 el papel de la contabilidad en la planeacin...24 3.7 el papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo25 3.8 el papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones 25 3.9 actitudes ticas de los contadores que proveen la contabilidad administrativa.. 26 3.10 influencias principales sobre la administracin y la contabilidad administrativa. 28 3.11 la auditoria .. 29 3.12 control interno .. 34 3.13 prevencin de errores e irregularidades 44 3.14 ventajas y desventajas de la contabilidad administrativa. 45 3.15 futuro de la contabilidad administrativa 46

Capitulo IV 4

Ejemplos

ejemplos sobre contabilidad administrativa. 47 Conclusin.................................................................................. 50 Sugerencias. 51

CAPITULO I ANTECEDENTES 6

El pasado de la contabilidad administrativa 1. Orgenes La contabilidad administrativa surge en el momento en que los empresarios se percatan de que la situacin financiera de la organizacin no puede ni debe darse como respuesta ante los cambios en el entorno. En el siglo XIX, las empresas se administraban mediante un concepto reactivo: los cambios en la produccin, en los niveles de precios y otras variables de la empresa se decidan como respuesta a los cambios en el medio ambiente del negocio. La contabilidad administrativa surge cuando los empresarios deciden actuar internamente en sus organizaciones para dirigirlas tanto financiera como operativamente. En la actualidad, un porcentaje de las empresas desarrolla planes de accin expresados en trminos monetarios conocidos como presupuestos. stos contemplan la creacin, implementacin y desarrollo de las estrategias que la empresa debe llevar a cabo para lograr la consecucin de sus objetivos. En la antigedad, las organizaciones no llevaban a cabo procesos formales de planeacin. El objetivo primordial era el de incrementar la produccin para no perder ventas. Se daba escasa atencin a los costos, los cuales se calculaban de forma muy simple, y al uso eficiente de recursos. Durante la Revolucin Industrial los empresarios se percataron de los beneficios que podan obtener mediante la reduccin de costos y el incremento en la eficiencia de sus procesos. Estos empresarios descubrieron la utilizacin del concepto de economas de escala, el cual significa la obtencin de reducciones en los costos de produccin cuando un producto se fabrica en masa. 1.1 Siglo XIX

Dentro de los antecedentes modernos de la contabilidad administrativa figura el sistema de costos establecido en Lyman Mill, un molino textil de Nueva Inglaterra, que en 1855 permiti a los directivos de la empresa controlar la de los costos de conversin, con base en libros de contabilidad por partida doble y que arrojaba informacin acerca del costo de los productos terminados, de la productividad de trabajadores, del impacto de los cambios de la distribucin de la planta, as como controles de recepcin y uso del algodn. El costo de produccin se calculaba adicionando nicamente el costo de la mano de obra a la materia prima utilizada. Se puede encontrar un antecedente interesante el sistema de costos implementado en 1865 por Andrew Carnegie a quien se le considera el introductor de la contabilidad de costos al mundo empresarial en su compaa Carnegie Steel Company El sistema que dise consisti en la recoleccin de datos de todos los costos que tenan relacin con los procesos de produccin. Al final, permita evaluar el desempeo de cada departamento. Estos controles sobre los costos permitieron a la empresa responder de manera ms oportuna a los cambios en los precios del acero, proporcionndole una ventaja sobre sus competidores (Johnson y Kaplan, 1987). Otra industria que contribuy en forma importante al desarrollo de la contabilidad de costos fue la ferroviaria, que presentaba el reto de calcular el costo de un servicio, independientemente de las diferentes distancias recorridas. En esa industria se gener el concepto de cuota por unidad de costo, al determinarse una cantidad de costo por cada tonelada transportada. La preocupacin central de los empresarios del siglo XIX era conocer su costo de produccin. La creciente complejidad en los sistemas de produccin deriv en una necesidad de contar con ms y mejor informacin financiera. A esta etapa se le conoce como "etapa de la administracin cientfica". De 1889 a 1895 Fredrick Taylor, uno de los pioneros del control de administracin industrial, 7

desarroll la contabilidad analtica, la asignacin de costos indirectos, el cronometraje y el seguimiento de los tiempos de mano de obra directa, los estndares, la asignacin de costos indirectos mediante los tiempos de mano de obra o de los tiempos mquina, la gestin de la existencia y la remuneracin al rendimiento. Entre los aos de 1890 y 1915 se llev a cabo un proceso de diseo de la estructura bsica de la contabilidad de costos mediante la introduccin de conceptos como el establecimiento de procedimientos de distribucin de los costos indirectos de fabricacin, valuacin de inventarios, estimacin de elementos de costo y contabilizacin de activos a valor de adquisicin. Durante la penltima dcada del siglo XIX, los ingenieros de la industria metalmecnica se dieron a la tarea de disear un sistema de contabilidad que tena como objetivo primordial el clculo de los materiales y la mano de obra requeridos durante un proceso de produccin. Esto es lo que posteriormente se denomin como "costos estndares". Para poder fijar esos costos predeterminados, se haca indispensable el contar con informacin histrica que, en forma de estadsticas, permitiera pronosticar el comportamiento de los costos futuros. I.2. Siglo XX: 1900-1930 Entre 1915 y 1920, Alexander Hamilton Church plante la necesidad de controlar los costos indirectos a travs de todo su recorrido por la empresa procedindose finalmente a su asignacin en funcin de referencias distintas a los costos directos. Church enunci que se deben relacionar los costos de todos los productos fabricados por la empresa con la suma de las utilidades obtenidas como consecuencia de las ventas de cada producto. Una limitante importante a las aportaciones de este investigador la constituy el hecho de haber omitido la utilizacin de los gastos indirectos de fabricacin. Con el advenimiento del siglo XX, las empresas mostraron una propensin a volverse generalistas en vez de especializarse en producir un solo artculo. No es sino hasta los primeros aos del siglo pasado que los empresarios se percataron de los beneficios que se derivaban de producir sus propias materias primas o, bien, de adquirir las empresas de sus proveedores; a este fenmeno se le conoce como integracin vertical. Adicionalmente, es en ese periodo donde se presenta la creacin de canales de distribucin para los productos que manufacturaban las empresas. Estas acciones permitieron a las empresas incrementar sus volmenes de utilidades, de tal forma que en 1907, y como resultado de un largo proceso de innovaciones iniciado en 1902, Donaldson Brown, colaborador de Pierre Du Pont de Nemours, invent una frmula que relaciona el ndice de rentabilidad del capital con el ndice de rotacin de dicho capital. As, cre un sistema presupuestal que incorpora la medida de desempeo conocida Return Over Investment (ROI) o Rendimiento sobre la Inversin (RSI) (DuPont, 2005). Cerca de 1920, Brown dej la compaa Du Pont para convertirse en el director de Finanzas de General Motors, bajo la direccin de Alfred Sloan. Bajo el liderazgo de ambos, esta empresa desarroll muchas herramientas de contabilidad administrativa que tenan como finalidad cumplir con la filosofa operativa de "control centralizado con responsabilidad descentralizada". El trmino "responsabilidad descentralizada" se refiere a la autoridad que los administradores de divisiones locales tienen para tomar sus propias decisiones sin tener que buscar una autorizacin superior en cuestiones de precio, mezcla de productos, relaciones con los clientes, diseo de productos, adquisicin de materiales y procesos operativos apropiados. Esto permite a los administradores la toma de decisiones oportunas que permiten aprovechar oportunidades repentinas. El control descentralizado para las operaciones implicaba que la informacin relativa a su rentabilidad divisional y a la operacin llegara en forma peridica a los administradores locales. Estos reportes permitan a la alta direccin corroborar si los esfuerzos administrativos de los mandos operativos se apegaban a la consecucin de las metas de la organizacin. 8

Algunos de los elementos que contenan los sistemas de contabilidad administrativa en General Motors eran: 1. Un proceso de presupuestacin anual. 2. Reportes semanales de ventas y presupuestos flexibles mensuales. 3. Reportes de desempeo anuales incluyendo rendimiento sobre la inversin. El sistema de contabilidad administrativa de General Motors permita a una organizacin compleja planear, coordinar, controlar y evaluar las operaciones de divisiones operativas independientes como Chevrolet y Pontiac; tambin permiti a los administradores de esas divisiones perseguir tenazmente sus objetivos divisionales en tanto que se mantienen coherentes con las metas corporativas. Para 1930, Du Pont y General Motors haban logrado desarrollar sistemas de contabilidad administrativa que de forma muy competente daban resultados a las administraciones de las organizaciones. El autor considera que ese "liderazgo temprano" fue un factor determinante para posicionar a ambas empresas en la situacin que detentan en la actualidad. Los aos posteriores a 1930 se caracterizaron por el creciente inters mostrado por los empresarios en conocer sus costos de produccin. En aquellos tiempos en que los sistemas de procesamiento de datos eran muy rudimentarios, resultaba sumamente costoso el procesamiento de datos relativos a los costos de mltiples productos o lneas de productos. A raz de esto es que la contabilidad administrativa comenz a ser evaluada mediante el enfoque de "costo-beneficio". En esas fechas tambin comenz a generalizarse entre los empresarios la idea de tender a "profesionalizar" la administracin de sus negocios, contratando administradores profesionales para dirigirlos. Esto condujo a la implementacin de controles tales como la auditoria a la informacin financiera para evaluar el desempeo de los administradores. La mencionada complejidad en los procesos de costeo redund en la bsqueda de medios ms simples para calcular los costos. Ello condujo al desarrollo de los mtodos de valuacin de inventarios, los cuales se ocupan de controlar el costo de las materias primas. Se estaba dejando a un lado la incorporacin de los Costos Indirectos de Fabricacin (CIF) (Johnson y Kaplan, 1987). Debido a las necesidades de informacin, en las primeras dcadas del siglo XX todos los costos eran asignados como costos directos de produccin, siguiendo cada actividad desarrollada para producir un artculo; sin embargo, hay costos que no se pueden asociar directamente a la fabricacin de un producto. Esto fue reconocido por los administradores, quienes empezaron a asignar los CIF utilizando diferentes mtodos de prorrateo, tales como las horas de mano de obra utilizada o los metros cuadrados de planta. Durante la dcada de 1940, las escuelas de negocios enseaban a los estudiantes las tcnicas de valuacin de inventario como la nica actividad desempeada por la contabilidad de costos. I.3. EL ESTANCAMIENTO: 1950-1980 Segn Johnson y Kaplan en su obra Relevance Lost 1987), las empresas norteamericanas fueron lderes mundiales desde los inicios del siglo XX hasta la dcada de los setenta. En los setenta y en los ochenta, la administracin de la produccin norteamericana y la contabilidad de costos se volvieron obsoletas. Las empresas enfrentaban altos costos de produccin y prdidas importantes en la calidad. 9

Antes de 1950, los administradores en los Estados Unidos utilizaban la informacin de la contabilidad de costos, principalmente, para propsitos de planeacin, mientras que el control operativo se basaba en informacin ajena a los registros contables. Desde 1950, se present la tendencia de que los administradores se enfocasen en los resultados contables para efectos de control. Despus de la posguerra se hizo evidente la necesidad de dar "variedad" a la produccin (as lo demandaban los consumidores que queran productos que satisficieran sus necesidades personales). Se necesit de gran capacidad productiva para alcanzar economas de escala, pero sin provocar una expansin desmedida en los niveles de inventarios. Los CIF se incrementaron, aumentando su importancia y resultando en problemas de asignacin de costos. La solucin percibida fue incrementar el volumen de produccin para prorratear el costo fijo entre ms unidades y con ello reducir el costo unitario. Johnson y Kaplan hacen una severa crtica de la contabilidad administrativa norteamericana de la posguerra, pues la industria norteamericana no era competitiva para enfrentar los costos de produccin menores y la mayor calidad de los productos provenientes de Asia y Europa. Las industrias norteamericanas en la dcada de los ochenta eran prcticamente incapaces de producir artculos de alta calidad porque los competidores forneos eran capaces de dominar su mercado y de conducir a las empresas norteamericanas al fracaso. En la crtica de Johnson y Kaplan, la contabilidad administrativa fue parte del problema. De acuerdo con estos autores, el esquema tradicional de contabilidad de costos desarroll en los administradores "una mentalidad de contabilidad financiera", en la cual el enfoque en el inventario y el costo de ventas era ms importante que la informacin precisa de los costos de produccin. Las utilidades de corto plazo eran cruciales, pero a largo plazo no exista un enfoque en los clientes, empleados y proveedores. A principios del siglo XX, la mano de obra directa y los materiales directos representaban en promedio el 90% del costo de produccin, por lo que prorratear los CIF con base en la mano de obra directa pareca razonable. Al final del mismo siglo, la mano de obra directa representaba solo el 10% del costo total, mientras que los CIF ascendan en promedio al 60%, de tal forma que asignar los CIF tomando como base las horas de mano de obra careca de sentido. Adicionalmente, no era comn considerar el control de calidad total o la meta de cero defectos (prcticas comunes en el Japn). Hay una ancdota a este respecto que conviene mencionar y resulta sumamente curiosa. IBM, una empresa con niveles aceptables de calidad, firm un acuerdo para importar a los Estados Unidos componentes para computadoras fabricados en Japn. Dentro del clausulado del contrato mencionaban que era aceptable un lmite de tres componentes defectuosos por cada 10,000 correctos. Cuando se recibi el primer embarque vena acompaado con una nota que deca: nosotros los japoneses pasamos largo rato tratando de entender las prcticas comerciales en Norteamrica. De todas maneras los tres componentes defectuosos por cada 10,000 en buen estado han sido incluidos y estn empacados por separado Sin embargo, durante los periodos de calma de finales de la dcada de los ochenta, los Estados Unidos fueron los lderes mundiales en productividad. Muchas empresas eran exportadores netos, pero los problemas eran reales y severos: aproximadamente el 70% de las manufacturas norteamericanas enfrentaban competencia extranjera directa; exista un dficit comercial sustancial en acero, automviles, textiles y electrnica. Las empresas norteamericanas fueron completamente desplazadas en algunas industrias; la electrnica fue el ejemplo ms severo.

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CAPITULO II MARCO TERICO 2. NATURALEZA DE LA INFORMACIN CONTABLE

Es indudable que el concepto de contabilidad como tcnica de informacin ha logrado predominio absoluto y se ha eliminado el perjuicio de considerarla solo un registro de hechos histricos. Por fin, ha sido colocada en el sitio que le corresponde: el de herramienta intrnsecamente 11

informativa, que se utiliza para facilitar el proceso administrativo y la toma de decisiones internas y externas por parte de los diferentes usuarios. El mundo de los negocios, cada vez complejo, exige ms profesionalismo en la administracin de las empresas, si es que las organizaciones quieren alcanzar un lugar destacado dentro del desarrollo econmico del pas y de un mundo cada vez ms competitivo. Para lograr esta meta se requiere, entre otros elementos, contar con un sistema de informacin relevante, oportuna y confiable, generando mediante un buen sistema de contabilidad. En todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, el mejor sistema de informacin cuantitativo es la contabilidad, que constituye un verdadero supra sistema. De l emanan otros subsistemas de informacin cuantitativos que deben satisfacer las necesidades de los diversos usuarios que acuden a la informacin financiera de las empresas, para que cada uno, segn sus caractersticas, tome las decisiones ms adecuadas para su organizacin. De acuerdo con lo anterior, se puede definir a la contabilidad como una tcnica que se utiliza para producir sistemtica y estructuralmente informacin cuantitativa, expresada en unidades monetarias, de las transacciones que realiza una entidad econmica y de ciertos eventos econmicos identificables que la afectan, con objeto de facilitar a los interesados La toma de decisiones en relacin con dicha entidad econmica. Como se ha explicado, la contabilidad sirve a un conjunto de usuarios. Existen diversas ramas de la contabilidad, todas integrantes del mismo supra sistema de informacin; entre las ms importantes estn la contabilidad financiera, la fiscal y la administrativa, a las cuales se puede definir como sigue: Contabilidad financiera: es un sistema de informacin orientado a proporcionar informacin a terceras personas relacionadas con al empresa, como loa accionistas, instituciones de crdito, inversionistas y otros. Contabilidad fiscal: tambin es un sistema de informacin para cumplir las obligaciones tributarias de las empresas. Contabilidad administrativa: es un tercer sistema de informacin orientada a ofrecer datos a la administracin de manera pragmtica par la toma de decisiones. En esta rama es donde la empresa con un buen dominio puede provocar ciertas ventajas competitivas tanto en el costo, como en la diferenciacin.

Desde que naci, la contabilidad administrativa siempre ha estado atenta a las demandas del entorno que viven las empresas. A principios del siglo XIX exista una fuerte preocupacin por medir y cuantificar los costos indirectos de fabricacin aunados a la mano de obra, necesarios para transformar la materia prima en producto terminado. El objetivo era claro: controlar lo mejor posible los costos incurridos en dichos conceptos y de esta manera obtener ms utilidades. Esta situacin se vivi mucho en los talleres textiles mecanizados. A fines del siglo XIX las grandes compaas, sobre todo en el ramo del acero, iniciaron el costeo a travs de rdenes, con el fin de conocer lo mejor posible el costo de cada orden para fijar el precio correcto y utilizar al mximo la capacidad instalada. As, una vez ms, la contabilidad respondi a una necesidad especfica de los administradores.

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En la ltima dcada del siglo XX se destaco una fuerte competencia. Ahora se compite en una arena mundial y los cambios se producen en Europa, en Asia y en Amrica. La adopcin del euro como moneda nica en la mayora de pases de la comunidad europea y la firma de tratados y acuerdos de libre comercio entre pases, aunada a nuevas formas de comercializacin como el comercio electrnico y las operaciones de negocio a negocio, atreves de Internet y de manera automtica, han combinado la perspectiva de los negocios y han trado nuevos retos para la contabilidad administrativa. Por mencionar alguno, el esquema de negocios globalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de un mejor sistema de informacin para la determinacin de los costos. En la actualidad, todava en muchas plantas se usa una solo tasa de aplicacin de los gastos de fabricacin indirectos que son absorbidos por todos los productos. Existe poca o nula cultura para determinar los costos incrementales que generan los pedidos de acuerdo con las especificaciones de los clientes, lo cual crea sistemas engaosos. De esta manera los administradores han pedido el control de los costos incrementales. En cambio los pases del Cuenca del Pacifico cuentan con metodologas adecuadas para medir los costos incrementales y los costos identificables con cada proceso o actividad especfica, con el fin de reducir los costos innecesarios y evitar el subsidio de lneas, clientes, zonas o rutas, cuyos costos exactos se desconocen debido al empleo de un sistema de costeo incorrecto, lo cual origina decisiones equivocadas Es as que se analizara el papel que desempea la contabilidad administrativa dentro del proceso de la administracin, especialmente en lo referente a las actividades de planeacin y control. En estas actividades se utiliza frecuentemente la contabilidad administrativa porque, de otra forma, sera muy difcil realizarlas y sus resultados serian muy pobres. Se analizara tambin la forma en que la contabilidad administrativa facilita el proceso de toma de decisiones, tanto en el corto como en el largo plazo, en los diversos niveles de la administracin. Tal como se dijo, las nuevas tendencias en la administracin de los negocios exigen que la contabilidad administrativa responda a los retos que enfrentan las organizaciones para poder ser competitivas; por ello es necesario que al utilizar cualquier herramienta de este campo de la contabilidad, se tomen en cuenta dichas tendencias, de tal forma que los sistemas de informacin administrativa cumplan con su misin: proporcionar a los usuarios internos informacin relevante, til y oportuna. Ha surgido una corriente en la profesin contable que afirma que la misin y el objetivo principal de la contabilidad debe ser modificar el comportamiento humano; es decir, se debe promover el mejoramiento continuo al planear, al tomar decisiones y al controlar, de tal forma que al contar con un excelente sistema de informacin se logre transformar a las organizaciones en empresa de clase mundial. 2.1 EFECTO DE LA INFORMACIN CONTABLE A Perspectivas de la informacin financiera

En su calidad de herramienta de la administracin, la informacin financiera seguir siendo un medio indispensable para evaluar la efectividad con que la administracin logra mantener intacta la inversin de los accionistas y obtener adicionalmente un rendimiento justo. La informacin financiera seguir siendo el mejor apoyo para la toma de decisiones de los negocios; es necesario recordar que a mejor calidad de informacin corresponde mayor probabilidad de xito en las decisiones. Pero para lograr dicha calidad, esta deber contar con datos que satisfagan 13

las necesidades de los diferentes usuarios. En la actualidad, los parmetros o subsistemas que ms interesan a cualquier usuario son la liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad. La variable ms importante de la informacin financiera es la utilidad, concepto esencial para evaluar la actuacin de los administradores. Por ello la mejor definicin de utilidad es la diferencia, en trminos reales, entre el patrimonio final de un periodo en el que se tena al comienzo del mismo. La exigencia mnima de un administrador es mantener el capital y generar en forma adicional un rendimiento justo. A raz de los cambios econmicos experimentados, el Instituto mexicano de Contadores Pblicos a travs de la Comisin de Principios de Contabilidad, elaboro y promulgo a partir de enero de 1988 el boletn A-11. Dicho documento es de gran valor, debido a que en l se plasman definiciones esenciales, de tal forma que los usuarios de los estados financieros dispongan de informacin de mayor calidad y por lo tanto ms til para la toma de decisiones.

CAPITULO III TEMA CENTRAL CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 3. VISIN PREVIA DEL CONCEPTO DE CONTABILIDAD

El concepto de Contabilidad se puede asentar en una serie de aspectos fundamentales: 1 Conjunto de conocimientos rigurosamente elaborados a travs de los cauces de la metodologa cientfica ms avanzada. 14

2 Conjunto de conocimientos que tiende a la proyeccin prctica (metodologa de aplicacin de los principios cientficos) mtodo de la Partida Doble. 3 Tanto el conjunto de conocimientos cientficos como las tcnicas de aplicacin de los mismos, tienen que ver, fundamentalmente, con la elaboracin de la informacin econmica. 4 Esta informacin econmica no se elabora para quedar oculta, sino para ser comunicada a diferentes destinatarios (propietarios o socios de la empresa, la Administracin Pblica del Estado, entidades financieras, etc.) 5 El campo del conocimiento contable abarca tambin aquellas tcnicas que persiguen la verificacin de la informacin (auditora de cuentas), llevada a cabo por profesionales independientes de la empresa. 6 La Contabilidad incluye dentro de sus conocimientos y tcnicas, el anlisis e interpretacin de la informacin que elabora. Un banco, por ejemplo, no solo lee la documentacin contable que le proporciona el solicitante de un crdito, sino que la interpreta para ver si ste va a ser capaz de devolverlo llegado el vencimiento. De acuerdo con todo lo anteriormente indicado, podemos formular la siguiente definicin para la CONTABILIDAD: Es el conjunto de conocimientos y funciones que tienen por objeto la elaboracin, comunicacin, auditoria y anlisis e interpretacin de la informacin relevante acerca de la situacin y evolucin de la realidad econmica y financiera de la empresa, expresada en su mayor parte en unidades monetarias, con el fin de que, tanto las terceras personas interesadas como los directivos de la empresa puedan adoptar decisiones. La Contabilidad de Empresas se circunscribe en definitiva a la informacin relevante acerca de la situacin y evolucin de la realidad econmica y financiera de la empresa. Puede considerarse, por otro lado, como un subsistema del sistema integrado de informacin para la gestin, es decir, un sistema que conecta todo tipo de informaciones que se producen en la empresa, tales como estadsticas, previsiones, facturacin, nminas, etc. con la Contabilidad, en un tratamiento conjunto. En este aspecto, los avances logrados en los ltimos aos son espectaculares gracias a los medios informticos y teleinformticas que hoy en da existen. La contabilidad administrativa es la rama de la contabilidad que tiene por objeto la captacin, medicin y valoracin de la circulacin interna, as como su racionalizacin y control, con el fin de suministrar a la organizacin informacin relevante para la toma de decisiones empresariales. Tambin llamada contabilidad gerencial, diseada o adaptada a las necesidades de informacin y control a los diferentes niveles administrativos. Se refiere de manera general a la extensin de los informes internos, de cuyo diseo y presentacin se hace responsable actualmente al contralor de la empresa. Est orientada a los aspectos administrativos de la empresa y sus informes no trascendern la compaa, o sea, su uso es estrictamente interno y sern utilizados por los 15

administradores y propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de la entidad a la luz de las polticas, metas u objetivos preestablecidos por la gerencia o direccin de la empresa; tales informes permitirn comparar el pasado de la empresa, con el presente y mediante la aplicacin de herramientas o elementos de control, prever y planear el futuro de la entidad. Tambin puede proporcionar cualquier tipo de datos sobre todas las actividades de la empresa, pero suele centrarse en analizar los ingresos y costos de cada actividad, la cantidad de recursos utilizados, as como la cantidad de trabajo o la amortizacin de la maquinaria, equipos o edificios. L a contabilidad permite obtener informacin peridica sobre la rentabilidad de los distintos departamentos de la empresa y la relacin entre las previsiones efectuadas en el presupuesto; y puede explicar porque se han producido desviaciones.

La contabilidad Gerencial (administrativa) involucra el desarrollo o interpretacin de la informacin contable con el deseo de ayudar especficamente a la administracin en la marcha de los negocios. Los gerentes usan esta informacin en el marco de las metas totales de la compaa evaluando la gestin de los departamentos e individuos decidiendo si se introduce una nueva lnea de productos y virtualmente, tomando todo tipo de decisiones gerenciales. Gran parte de la informacin de la Contabilidad Gerencial es financiera por naturaleza, pero ha sido organizada en relacin directa con decisiones inmediatas. No obstante, la informacin contable financiera a menudo incluye evaluaciones de factores no financieros tales como la poltica y las consideraciones del medio, la calidad del producto, la satisfaccin del cliente y la productividad del trabajo.

3.1 CONCEPTOS DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Para Ramrez Padilla

Para Barfield

Para Horngren

para Warren

Para Torres Salinas

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es un sistema de informacin al servicio de las necesidades de la administracin, con orientacin pragmtica destinada a facilitar las funciones de planeacin, toma de decisiones y control12.

considera que la contabilidad administrativa se aboca a satisfacer las necesidades internas de informacin y a proporcionar informacin acerca del costeo de los productos para los estados financieros externos

la contabilidad administrativa mide y presenta informacin financiera y no financiera que ayuda a los gerentes a tomar decisiones para cumplir con las metas de una organizacin

la informacin de la enfoca desde la contabilidad un punto de administrativa vista ms incluye datos pragmtico al histricos y concluir que es estimados que el conjunto de son utilizados tcnicas por la gerencia utilizadas para para llevar a generar cabo operaciones informacin til cotidianas, a los planear administradores operaciones para la toma futuras y de decisiones desarrollar estrategias generales de negocios

En sentido general, las tcnicas usadas por la contabilidad administrativa generan informacin cuantitativa para determinar la mejor accin entre dos o ms alternativas.

La contabilidad gerencial, administrativa o de empresas tiene la capacidad de otorgar la informacin que puede trascender al exterior de la unidad econmica, pero normalmente slo es utilizada internamente para que tomen decisiones sus gestores. Cualquier empresa para llevar a cabo su actividad ha de consumir materias primas, electricidad, mano de obra, utilizar determinadas mquinas e instalaciones... Gradualmente, mediante la realizacin de distintas actividades, todos estos factores que han intervenido en el proceso productivo se han ido transformando hasta lograr los productos o servicios deseados. Ms tarde, estos productos o servicios se colocarn en el mercado a travs de su venta. La contabilidad de costes conocida tambin como analtica, industrial o Internacional proporciona a la organizacin datos peridicos sobre las materias primas empleadas, el desgaste experimentado por las mquinas, las horas de mano de obra empleadas, tiempos ociosos, precios de venta, stocks existentes en almacn en su proceso productivo, etc. De este modo, los responsables de la empresa podrn conocer el coste de los productos fabricados o de los servicios prestados, los costes correspondientes a cada departamento y seccin, as como los resultados logrados por cada lnea de productos y en cada departamento. Esta informacin pretende medir la productividad lograda por la unidad empresarial en un intervalo de tiempo y orienta a los responsables de la misma ante cuestiones como: si debe aceptar o no un pedido, si sera rentable lanzar un nuevo producto o comercializar en nuevos mercados, etc. En las ltimas dcadas, el entorno econmico ha experimentado profundos cambios (por competencia, progresiva descentralizacin y profesionalizacin, globalizacin, etc.), realidad que ha provocado que la contabilidad de costes, al centrarse en los costes, resulte indiferente a la direccin de la empresa de cara a establecer polticas eficaces que reduzcan sus problemas y le permitan gestionar adecuadamente sus recursos. Para una conveniente planificacin y correcto control, se hace patente la necesidad de sistemas de control y direccin ms avanzados que garanticen a la unidad 17

econmica su supervivencia en el entorno fluctuante en que nos vemos inmersos. Por ello, se desarrolla la contabilidad administrativa, cuyo ncleo viene constituido por la contabilidad de costes, pero cuyo contenido se expande ms all de las fronteras de la contabilidad interna y, en cierta medida, como consecuencia de su evolucin. 3.2 PUNTOS DE VISTA GERENCIAL DE LA CONTABILIDAD

La contabilidad debe proporcionar informes y estados contables preparados en diferentes formas, de acuerdo con muchas reglas distintas. Sin embargo, mientras satisface estas variadas obligaciones, la contabilidad no puede ignorar la razn principal por la que existe. Esta razn principal es la ayuda que brinda a la gerencia. La contabilidad debe colaborar con ella proporcionndole datos que se reflejen en informes y estados contables. Adems, debe proveer la base para interpretaciones financieras que asistan a la gerencia en la preparacin de determinadas decisiones polticas, as como en el control de las operaciones corrientes. Esta clase de informacin interna para la gerencia puede requerir la recoleccin y presentacin de informaciones en forma completamente distinta a la que se sigue para las informaciones a terceros. Lo necesario en los informes destinados a los accionistas, lo legal para impuestos o aquello que requieren ciertas agencias gubernamentales, puede ser informacin contable incapaz de satisfacer y ayudar a la gerencia para la direccin de una empresa. Por cambios en el nivel de precios, con el objeto de que se mejore el anlisis del desempeo durante un determinado periodo. Tambin puede ser deseable utilizar el costeo directo para un mejor anlisis de las polticas de precios y la planificacin futura. Los ajustes a los estados contables por nivel de precios y el empleo del costeo directo son considerados no ortodoxos por muchas personas, pues hasta el momento no han sido reconocidos como principios contables generalmente aceptados. Sin embargo, la gerencia puede estar convencida de que semejantes innovaciones son necesarias con el fin de que la contabilidad maximice su estimacin en el momento de la toma de decisiones. 3.3 COMPARACIN ENTRE CONTABILIDAD FINANCIERA LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y LA

Aunque la contabilidad financiera y la administrativa brotan de un mismo sistema de informacin, cuyo objetivo es la toma de decisiones de los usuarios, tienen diferencias y similitudes que son necesarias tomarlas en cuenta. Las principales discrepancias son:

18

Aspecto a Considerar
Uso de la informacin Enfoque Limitacin en el uso Objetivo

Contabilidad Administrativa
La administracin. Al futuro. Opcional. Mayor importancia a los datos cualitativos y los costos necesarios. Se enfoca en reas especficas. Se auxilia de disciplinas. otras

Contabilidad Financiera
Terceras personas. Al pasado (hechos histricos). Obligatoria. Determina la utilidad con precisin y exactitud. Ve a la empresa como un todo. No usa otras disciplinas en su quehacer.

rea de Accin Otras disciplinas

La contabilidad administrativa se auxilia de otras disciplinas como la estadstica, la economa, la investigacin de las operaciones, las finanzas, entre otras para completar los datos, con el fin de obtener la solucin a los problemas de la empresa. Para Horngren las principales diferencias se revelan en el siguiente cuadro: Aspecto a Considerar
Usuarios principales Libertad de eleccin Implicaciones en comportamiento Enfoque de tiempo Horizonte de tiempo Presentacin de los Informes Descripcin de actividades el

Contabilidad Administrativa
Internos (Administradores). Enfoque costo beneficio. Necesidades de la gerencia. Inters por la influencia de las medidas tomadas en el comportamiento gerencial. Orientada al futuro. Flexible: hasta 15 aos Inters por los detalles (Productos, departamentos). Campo de accin menos preciso en su definicin. Uso intenso de disciplinas afines.

Contabilidad Financiera
Internos y externos. Limitado por los PCGA y las NICs. Inters por la forma de medir y comunicar fenmenos econmicos. Orientada al pasado. Menos flexible: u n trimestre o un ao. Inters en la entidad como un todo. Campo de accin ms preciso en su definicin. Uso menos intenso de disciplinas afines.

Otras diferencias que sealan otros autores entre estas dos ramas de la contabilidad son detalladas en el cuadro que sigue a continuacin: Aspecto a Considerar Informacin de los reportes Contabilidad Administrativa Objetiva y subjetiva. Contabilidad Financiera Objetiva.

19

Preparacin de informes Peridicamente o segn requiera. Alcance

se

Peridicamente. Limitado a los estados financieros. Parcial (por segmentos). Histrica, cuantitativa, monetaria y comprobable.

Estrategias, presupuestos, polticas, pronsticos especiales, entre otras. Integrada (agregada). Actual o pronosticada, cuantitativa o cualitativa, monetaria o no monetaria, oportuna y razonablemente estimada. Relevancia situacional (nivel de utilidad), costo-beneficio y flexibilidad. Formal e informal.

Principal enfoque organizacional Caractersticas de informacin la

Criterios principales

PCGA, consistencia comprobabilidad. Formal.

Registro

Las principales similitudes que comparten son: a) La contabilidad administrativa est organizada para producir informacin de uso interno de la administracin. Por ejemplo: Formula, mejora y evala polticas para la empresa.

Conoce las reas de la empresa que son eficientes y aquellas que no lo son a travs, por ejemplo de la cadena de valor.

Planea y controla las operaciones diarias.

Conoce los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el liderazgo en costos en su sector, etc.

La labor de administrar una organizacin requiere, por parte de su responsable, una serie de datos que no son los mismos que se presentan a los interesados externos relacionados con la organizacin, como los accionistas, las instituciones de crdito, etc. Esto obliga a que exista un sistema de informacin especializado para ayudar a tomar decisiones de todo tipo. La diferencia bsica radica en la forma en la que se presenta la informacin hacia el exterior, que difiere de la requerida para usos internos. La contabilidad administrativa nunca requiere de un modelo o formato especifico, como es el caso en la informacin financiera. b) La contabilidad administrativa est enfocada hacia el futuro, a diferencia de la contabilidad financiera, que genera informacin sobre el pasado o hechos histricos de la organizacin: obviamente, esta ltima informacin se utiliza como punto de referencia para planificar. La 20

contabilidad administrativa se orienta hacia el futuro, debido a que una de las funciones esenciales del ejecutivo es la planeacin, dirigida al diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia el porvenir. Para realizar dicho diseo de acciones es necesario contar con informacin histrica que diagnostique la situacin actual de la empresa e indique sus carencias y puntos fuertes, a fin de fijar las rutas y estrategias que permitan logar una ventaja competitiva. c) La contabilidad no est regulada por principios de contabilidad, a diferencia de la contabilidad financiera, porque la informacin que se genera con fines externos tiene que ser producida segn determinados principios o reglas, de tal forma que el usuario este plenamente seguro de que los estados financieros de las diversas empresas existe uniformidad en su presentacin y, por lo tanto, pueda comprarlos. Por ello es necesario que la informacin este regulada. En cambio, la informacin requerida por los administradores se ajusta a las necesidades de cada uno de ellos; por ejemplo, costos de oportunidad para aceptar o no los pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc. d) La contabilidad financiera es obligatoria, lo que no ocurre en la contabilidad administrativa, que es un sistema de informacin opcional. De acuerdo a nuestra legislacin mercantil, deben presentarse a la consideracin de la asamblea de accionistas los resultados de ejercicios tres meses despus del cierre de este, obligando de esta forma a que exista la contabilidad financiera. La misma informacin es requerida por las instituciones de crdito para llevar a cabo sus anlisis. En cambio, las empresas no necesariamente deben llevar la contabilidad administrativa; no existe obligatoriedad. Prueba de ello es que solo un pequeo porcentaje de las empresas mexicanas se ha dado a la tarea de disear un sistema interno de informacin para la toma de decisiones. e) La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la precisin de la contabilidad de financiera, ya que otorga ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las decisiones, que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa, por lo cual no es necesario preocuparse por la exactitud y precisin que regula la contabilidad financiera para determinar correctamente la utilidad. f) La contabilidad administrativa hace un hincapi en las reas de la empresa como clulas o centros de informacin (divisiones, lneas de producto, etc.) para tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen. Esto permite un proceso de mejoramiento continuo, a travs de un anlisis de las actividades o procesos que se efecten en las diferentes reas para incrementar la competitividad, ms que de toda la empresa vista globalmente, tarea que tiene a su cargo la contabilidad financiera al informar sobre los sucesos ocurridos en ella. g) la contabilidad administrativa, como sistema de informacin administrativo, recurre a disciplinas como la estadstica, la economa, la investigacin de operaciones, las finanzas, etc. Para completar los datos presentados, con el fin de aportar soluciones a los problemas de la organizacin; de ah que exista gran relacin con otras disciplinas, lo que no sucede en la contabilidad financiera. h) Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin: los dos parten del mismo banco de datos (sera ilgico e incosteable mantener un sistema de captacin de datos diferentes para cada rea). Puesto que cada una agrega o modifica ciertos datos, segn las necesidades especificas que se quieran cubrir.

21

i) Otra similitud es que ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos puestos en manos de los administradores: la contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor de manera global, mientras que la contabilidad administrativa lo hace por reas o segmentos.

3.4

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Despus de analizar la manera en que esta rama de la contabilidad ayuda a planear, tomar decisiones y controlar, podemos concluir que dentro sus principales objetivos se encuentran:

1. Proveer informacin para costeo de servicios, productos, y otros aspectos de inters para la administracin. 2. Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tanto tctica o a corto plazo, como a largo plazo o estratgica, que ante este entorno de competitividad es casa da ms compleja. 3. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con informacin relevante.

22

4. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente herramienta de retroalimentacin para los diferentes responsables de las reas de una empresa. Esto implica que los reportes no deben limitarse a sealar errores. 5. Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos de las empresas. 6. Diagnosticar sntomas que arrojen luz sobre reas problema o reas de aciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situacin o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar los focos conflictivos o de aciertos, utilizndose el control administrativo como un medio de prever, ms que de corregir apresuradamente bajo presin. El control administrativo est tambin bsicamente orientado a la prevencin de situaciones crticas, pretende diagnosticar a tiempo para evitar quiebras de empresas. 7. Comunicacin es otro de los objetivos bsicos de la contabilidad administrativa es proporcionar un medio de comunicacin entre las personas que integran la organizacin. Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. Tambin es un medio para que el subordinado conozca las pautas que servirn de gua y base para que su jefe evalu peridicamente su actuacin.

8. La contabilidad proporciona Informacin Econmica. La contabilidad ha sido descrita en forma sucinta y exacta como la medicin y comunicacin de datos financieros y econmicos. El contador es el canal por el cual fluye la informacin cuantitativa hasta la administracin. La posicin del contador administrativo es nica con respecto a la informacin sobre la empresa. Aparte de la direccin al mismo nivel, posiblemente nadie ms en toda la organizacin llegue a conocer ms a fondo todas las funciones del negocio. El contador administrativo se encuentra en una situacin muy especial con respecto a la informacin concerniente a la empresa. Nadie ms dentro de la organizacin, salvo la alta gerencia, podr conocer ms acerca de las funciones de un negocio determinado. El contador administrativo tambin debe recopilar informacin de cada funcin, rea y nivel de la empresa. Tambin debe estar siempre al tanto de lo que sucede fuera de la empresa en el mundo de los negocios. Pero, la recopilacin de informacin es solo el primer paso. Tambin debe analizarla. Es decir, debe desmenuzarla, filtrarla y organizarla en categoras que tengan significado. Debe evaluarla. Es decir, debe decir en primer lugar, qu cosas son relevantes y cuales irrelevantes, y hacer a un lado lo intrascendente, para lo cual debe clasificar lo relevante de acuerdo con su importancia para la administracin. Despus debe hacer un informe de lo relevante en forma inteligible, a fin de que pueda servir de foco de luz en las decisiones que tome la administracin responsable, y tambin las decisiones de personas interesadas fuera de la empresa. Se deja en claro que esta persona es mucho ms que un reportero de informacin, es un editorialista. En esta forma est en posicin de poder influir en los que toman decisiones con la esperanza de que se obtengan mejores resultados.

Motivacin requiere incentivos para que contribuya al logro de los objetivos de la compaa; pero tambin requiere que los objetivos de la empresa no se encuentren en 23

conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social. De haber oposicin de objetivos, los primeros objetivos perjudicados son los de la empresa. 3.5 EL DESEMPEO CONTABLE EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS COMPETITIVAS

La actual competitividad global que se vive en las organizaciones, implica innovadoras tomas de decisiones y esto afecta los registros contables y financieros que tradicionalmente han tenido estas empresas, por la inclusin de nuevos sistemas o mtodos de operacin administrativos, tales como: 3.6 Reingeniera Calidad total Benchmarking Otusorcing Normas ISO 9000 Clienting Otros EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA PLANTACIN

La actividad de planeacin se ha vuelto ms importante en la actualidad, debido a la globalizacin en la que se encuentran muchos pases ante el desarrollo tecnolgico, la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en las empresas. La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos: 1.-Para averiguar los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias. 2.- Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin. 3.- Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integren la empresa. Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se logra mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administracin . Entre las diferentes definiciones de planeacin, vale la pena elegir la siguiente diseo de acciones cuya misin es cambiar el objeto de la manera en que este haya sido definido De acuerdo con esta definicin, se pueden planear o disear acciones a corto y a largo plazo. Si se piensa en funcin de la dimensin temporal, la clasificacin anterior puede concebirse tambin como la planeacin tctica o de operacin, y planeacin estratgica. La planeacin que recibe la ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operacin de la empresa, mediante el empleo de las diferentes herramientas tales como los presupuesto, el modelo costo-volumen-utilidad, etc. Sin embargo, el costeo por actividades, apoyado en la filosofa de la concepcin de cadenas de valor, 24

brinda una gran ayuda en el proceso de planeacin estratgica para determinar cual cul debe ser la estrategia competitiva hacia la que debe orientarse la empresa, para lograr la ventaja competitiva que le d una posicin atractiva dentro del sector industrial donde se encuentra. Por su parte, el presupuesto puede ser definido como la herramienta que traduce un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta administracin, y cuyo es colocar la organizacin en determinada situacin financiera durante cierto periodo. Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren a otra herramienta esencial conocida como el modelo costo-volumen-utilidad, el cual permite a la direccin utilizar el mtodo de simulacin sobre los variables costos, precios, y volumen. Esta tcnica la eleccin de un correcto curso de accin ya que permite analizar los posibles afectos en las utilidades al tomar la empresa determinada decisin. Adems, tiene la capacidad de interrelacionar esas tres variables, fundamentales para una planeacin operativa adecuada. Un incremento de los precios o la modificacin de la estructura de costos como resultado de alguna decisin implican un anlisis profundo de la repercusin de esas acciones en las utilidades futuras y en el flujo efectivo. Este anlisis puede realizarse mediante un modelo de simulacin que relacione las variables relevantes, lo cual permite seleccionar las acciones para llevar a la empresa hacia su objetivo. Bsicamente, los presupuestos y el modelo costo-volumen-utilidad son los instrumentos que apoyan la planeacin desde el punto de vista informativo; no puede desconocerse, empero, que existen otras herramientas contables que tambin sirven a tales efectos. Aunque la ayuda de la contabilidad administrativa en la planeacin a corto plazo o tctica es ms notable, la informacin generada por la contabilidad es de vital importancia en la planeacin a largo plazo o estratgica con el fin de realizar proyecciones efectuar, mediante modelos economtricos, la planeacin de las organizaciones a cinco o diez aos. 3.7 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN EL CONTROL ADMINISTRATIVO La informacin que proporciona la contabilidad administrativa puede ser til en el proceso del control, de los siguientes aspectos: Como medio para comunicar la informacin acerca de lo que la direccin desea que se haga. Como medio de motivar a la organizacin a fin de que acte en la forma ms adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.

Como medio para evaluar los resultados, es decir, para analizar qu tan buenos resultados se obtienen. 3.8 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA EN LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones se define como la eleccin deliberada entre un conjunto de 25

cursos alternativos de accin, encaminada a lograr algn objetivo, es el corazn del proceso administrativo. Para tomar una buena decisin es necesario usar un mtodo cientfico. Este se resume de la siguiente manera: a. Anlisis b. Decisin

Reconocer que existe un problema. Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios. Obtener y analizar los datos.

Proponer diferentes alternativas o cursos de accin. Seleccionar la mejor.

c.

Puesta en ejecucin o prctica a. Poner en prctica la alternativa seleccionada. b. Realizar la vigilancia (supervisin o controlar el plan elegido.

auditorias)

necesarias

para

Para disear un buen sistema contable se deben tomar en consideracin los siguientes elementos: a. El balance costo - beneficio. Es la ponderacin de los costos estimados contra sus beneficios probables. Esta es la consideracin primordial para elegir entre diversos sistemas y mtodos contables. En la contabilidad debe existir una relacin directa entre la cantidad de tiempo y los fondos que la administracin est dispuesta a gastar en el anlisis de costos y el grado de contabilidad deseada. Los administradores debern usar el anlisis de costos y las tcnicas de control tan solo cuando los beneficios anticipados que se producirn al ayudar a lograr las metas de la administracin excedan a los costos b. Implicaciones en el comportamiento humano. Esto se refiere al efecto del sistema contable sobre el comportamiento (decisiones) de los administradores. El sistema debe proporcionar presupuestos exactos y oportunos e informes de desempeo de forma que sean tiles para los administradores, en caso contrario, estos informes no tienen ningn beneficio. La administracin es ante todo una actividad humana que debe concentrarse en cmo ayudar a las personas a que realicen bien su trabajo. Es evidente que la calidad de las decisiones de cualquier empresa est en funcin directa con el tipo de informacin disponible. A mejor calidad de informacin se asegura una mejor decisin. El modelo ideal de un sistema de informacin administrativo es el de la contabilidad por productividad, que consiste en usar todas las herramientas de la contabilidad administrativae integrarlas en un solo suprasistema de informacin cuantitativa.

26

La informacin que genera la contabilidad es usada por la administracin en la toma de decisiones, pero es importante aadir a todo esto el elemento humano, el que elige la mejor alternativa, ya que la experiencia profesional y sus conocimientos, junto con la informacin contable le permiten elegir correctamente. 3.9 ACTITUDES TICAS DE LOS CONTADORES QUE PROVEEN LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Hoy ms que nunca, la sociedad demanda un servicio profesional, apoyado profundamente en la tica, de tal manera que la informacin que se genere siempre cumpla con el atributo de objetividad, para que los usuarios puedan confiar en ella en la toma de decisiones. Por ello, creemos relevante enunciar las principales actitudes ticas que deben tener quienes proveen informacin sobre las organizaciones.

1.

COMPETENCIA

Implica estar atento en el campo de la contabilidad administrativa y dominar las tecnologas de este campo del conocimiento. Trabajar de acuerdo a las leyes trabajar de acuerdo a las leyes o dems regulaciones que deben respetarse, sobre todo en el proceso de toma de decisiones. Las recomendaciones que el contador sugiera deben basarse en un anlisis claro y profundo de la informacin.

2.

OBJETIVIDAD. para logar la confianza de los usuarios, es fundamental proporcionar informacin objetiva. proporcionar toda aquella informacin que se considere pertinente, debido a que puede influir en tomar tal o cual alternativa. INTEGRIDAD mantenerse imparcial ante discrepancias e intereses particulares que pudieren afectar a la empresa, segn la decisin que se tome. Aceptar o comunicar cuando se tienen determinadas limitaciones profesionales en ciertos campos del conocimiento, de tal forma que se consulte a un experto para tener una informacin ms completa para tomar decisiones.

3.

27

comunicar cualquier informacin favorable o desfavorable a los que deben tomar las decisiones. poner de manifiesto cualquier actitud o actividad que se este desarrollando que pueda afectar a la empresa, en cualquiera de las reas que apoya la contabilidad administrativa. CONFIDENCIALIDAD.

4.

Debe mantener en secreto toda informacin a la cual tenga acceso durante su trabajo, a no ser que se le autorice comunicarla. Nunca deber utilizar la informacin obtenida durante su trabajo para beneficio personal o de terceras personas. El responsable debe asegurarse de que los colaboradores y subordinados que trabajen con el mantengan la informacin confidencial, y que de ninguna forma la utilicen en perjuicio de la empresa. LA ADMINISTRACIN Y LA

3.10

INFLUENCIAS PRINCIPALES SOBRE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Temas principales Efecto sobre la administracin Efecto sobre la contabilidad del negocio administrativa Enfoque al cliente; Incremento Uso de medidas no financieras en de la combinacin con informacin abarca una perspectiva competencia contable innovadora y global. mundial. global. Un mayor enfoque de la mano de obra indirecta como elemento del Los empleados son Incremento costo y ya no tanto la mano de parte importante del de la obre directa. negocio, no solamente responsabilid trabajadores. ad e Medidas de desempeo basadas involucramie en equipos de trabajo. Incremento de los nto de los grupos de trabajo semi empleados. Controles y medidas personales, autnomos. reemplazan los controles estrictos y la administracin centralizada. La autoridad y responsabilidad se Desempeo de medidas de incrementan en los proceso, adems de las niveles bajos de la funcionales. organizacin. Incremento de la velocidad de los cambios. Cambio de la administracin funcional por una administracin por 28 La tecnologa de informacin que soporta sistemas contables ms complejos.

Incremento de la innovacin.

procesos. Tecnologa para conseguir informacin ms rpida y nueva. La tecnologa reemplaza la mano de obra. Disposicin de productos intangibles.

Las horas de mano de obra, son menos importantes, mientras que las horas-mquina adquieren mayor importancia. La justificacin para invertir en desarrollo de tecnologa, puede requerir herramientas nuevas de evaluacin financiera. Identificacin de costos de los productos de servicios. Identificacin de los costos de los proceso de servicio.

Surgimiento de la organizacin de servicios.

Administracin para procesos pobremente definidos.

3.11

LA AUDITORA A. LA AUDITORA PROFESIONAL Y LOS INFORMES DE AUDITORA.

La auditoria profesional es una disciplina intelectual; se basa en la lgica, porque la lgica tiene como fin el establecimiento de hechos y la evaluacin de las conclusiones resultantes, juzgando si son o no validas. La auditora puede definirse como la revisin objetiva de los estados financieros originalmente elaborados por la administracin. En el examen de los estados financieros, el auditor habr de aprender de: Los procedimientos del control interno del cliente.

La revisin de los registros contables y de las transacciones, las cuales descansaran en la evidencia que les dar el carcter de autenticidad y de validez.

La revisin de otros documentos financieros o no financieros y de sus registros, amparndose en la evidencia para que sean autnticos y valederos.

La evidencia que se obtenga de fuentes externas tal como la que se obtiene de bancos, clientes, acreedores, etc.

29

Con base en las 4 fuentes de informacin antes mencionadas, se puede discernir que la base para cualquier decisin en el ramo de auditora descansa en la evidencia proporcionada por un cliente o bien obtenida de otras personas. Resumiendo, podemos decir que la auditora es una profesin privada que presta un servicio plenamente pblico. La auditora profesional tiene mayor influencia y eco que cualquier otro ramo profesional.

La auditora no es una rama o sub-divisin de la contabilidad, puesto que la auditoria mide y evala los resultados de las aplicaciones contables en los negocios. Por lo tanto, la auditoria es independiente de la contabilidad. La auditoria no mide, ni informa acerca de datos financieros de los negocios; revisa e informa acerca de la correccin o incorreccin de las mediciones y de la comunicacin de las operaciones financieras llevadas a cabo por la administracin.

B.

OBJETIVOS

Los objetivos inmediatos de una auditoria son el asegurarse de la confiabilidad de los estados financieros y el de rendir una opinin acerca de la razonabilidad en la presentacin de dichos estados. Normalmente los estados financieros auditados son: el Balance de Comprobacin, el Estado de Resultado y el Estado de Cambios en el Capital Neto de Trabajo. C. LOS DISTINTOS ENFOQUES DE LA AUDITORA

Segn el objetivo que se persiga o en funcin de la importancia que se d a ciertos aspectos se puede hablar de uno u otro tipo de auditora, los ms comunes son: Financiera: La auditora financiera es una revisin de los estados financieros similar a la auditora externa. Su objetivo es expresar una opinin sobre si las cifras del balance y la cuenta de resultados presentan razonablemente la situacin actual de la empresa de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.

Verifica: El objetivo de la auditora verifica es la revisin de la ejecucin y puesta en prctica de los sistemas, polticas y procedimientos establecidos por la direccin.

Operativa: Es ms bien una actitud mental del auditor. Se trata del control sobre las actividades desarrolladas por una sociedad. Es un enfoque de la auditora encaminado a examinar los datos como medio para mejorar las actividades de la empresa.

Especial: La direccin general u rgano competente fija en concreto el objetivo y el alcance del trabajo de la auditora. 30

D.

AUDITORA EXTERNA

Una auditora externa es aquella que es llevada a cabo por una persona independiente o firma de contadores pblicos. El auditor independiente no es un empleado del cliente. Su relacin con la administracin no es otra distinta a una relacin profesional. A.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORA EXTERNA

Los objetivos inmediatos de una auditora externa independiente son: 1- Juzgar si lo que presenta la administracin en los estados financieros es correcto. 2- Rendir una opinin profesional e independiente respecto a la condicin financiera y resultados de operacin en la empresa auditada. Derivado del trabajo de auditora realizado para lograr estos objetivos, lgicamente se habrn de corregir los errores y se habrn de detectar los fraudes. Si bien se seala con insistencia que la auditora de estados financieros no persigue el detectar fraudes, la verdad es que en realidad existen los fraudes. Cuando existe un fraude (con o sin la complicidad de la administracin) el auditor no podra alegar su cumplimiento con su trabajo si no intentara descubrirlo y revelarlo. Como otro resultado de una auditoria, el auditor independiente est capacitado para aconsejar y orientar a su cliente cuando ste solicita servicios de consultora administrativa. Los resultados de los servicios de consultora administrativa (recomendaciones, procedimientos, conclusiones, etc.) no se incluyen en el informe de auditora debido a que los servicios de consultora administrativa constituyen un trabajo distinto, debiendo presentarse un informe por separado. E. AUDITORA INTERNA

Una auditora interna es aquella llevada a cabo por los empleados de una misma negociacin y dependiendo de la administracin de dicha empresa. La auditora interna es una funcin consultiva. El auditor interno crea y evala procedimientos financieros y de operacin, revisa los registros financieros y contables y los procedimientos de operacin, evala el sistema de control interno existente, realiza la suma peridicamente los resultados de una investigacin continua, hace recomendaciones para mejorar los procedimientos e informa a la alta gerencia acerca de los resultados de sus hallazgos (bien sea al presidente o al consejo de directores). El rendir informacin financiera y de operacin a la administracin deber dar un particular nfasis a los efectos futuros de los planes y decisiones. El auditor interno no es independiente de la administracin, aun cuando la actitud mental del auditor interno de una compaa deber ser la de independencia. An cuando la naturaleza del trabajo del auditor interno difiere en muchos sentidos al trabajo del auditor externo, en un sentido amplio los objetivos de un auditor interno y de un auditor externo son similares, o sea el evaluar e informar acerca de los estados financieros y de la confiabilidad que se puede tener en los datos all presentados, determinando adems la exactitud e integridad de los registros. E.1 OBJETIVOS DE LA AUDITORA INTERNA

31

El objetivo principal es ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionndole un anlisis objetivo, evaluaciones y recomendaciones pertinentes sobre las operaciones examinada, tambin hay que decir que la labor del departamento de auditora interna facilita y simplifica el trabajo de la auditora externa. Todo esto es cumple a travs de unos objetivos ms especficos como pueden ser los siguientes: a) Dirigir las investigaciones siguiendo un programa redactado de acuerdo con las polticas y los procedimientos establecidos y dirigido a cumplir los puntos siguientes: 1234Averiguar el grado en que se estn cumpliendo los planes prefijados.3 Revisar y evaluar la estabilidad, suficiencia y aplicacin de los controles operativos, contables y financieros. Determinar si los bienes del activo estn registrados y protegidos. Verificar y evaluar la veracidad de la informacin contable y otros datos producidos en la organizacin.

b) Realizar investigaciones especiales solicitadas por la direccin. c) Preparar informes de auditora acerca de las irregularidades que pudiesen encontrarse como resultado de las investigaciones, expresando igualmente las recomendaciones que se juzguen adecuadas. d) Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones contenidas en los informes emitidos con anterioridad. E.2 VENTAJAS DE LA AUDITORA INTERNA

Facilita una ayuda primordial a la direccin al evaluar de forma relativamente independiente los sistemas de organizacin y de administracin.

Facilita una evaluacin global y objetiva de los problemas de la empresa que generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos afectados.

Pone a disposicin de la direccin un profundo conocimiento de las operaciones de la empresa, proporcionado por el trabajo de verificacin de los datos contables y financieros.

Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias que generalmente se desarrollan en las grandes empresas. 32

Favorece la proteccin de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros. E.3 DEPENDENCIAS Y AUTORIDAD

El auditor interno no tiene ni debe ejercer ningn tipo de autoridad directa sobre otras personas de la organizacin.

Por otra parte debe de tener libertad absoluta para revisar y evaluar los mtodos, planes y procedimientos de la empresa.

Finalmente, la auditora interna debe de ser responsable ante una persona en la organizacin, que asegure la consideracin y actuacin adecuada de acuerdo con las conclusiones o recomendaciones presentadas. F. COORDINACIN ENTRE AUDITORA INTERNA Y EXTERNA

La coordinacin entre la auditora interna y externa es provechosa ya que por este medio se obtiene una mayor eficacia tanto en el trabajo del auditor interno como del externo. Esta coordinacin debe de ser cuidadosa para obtener la mxima ventaja en ambos aspectos y sin que los resultados afecten al carcter independiente que debe de marcar al auditor externo, para ello es importante tener en cuenta los siguientes aspectos: El auditor externo debe de asegurarse por medio de las pruebas de observacin que considere necesarias, de la eficacia del trabajo del auditor interno.

El auditor externo no debe comprometerse haciendo saber por adelantado qu cuentas actividades o informaciones va a revisar ni hasta que punto lo va a hacer.

Tanto el auditor interno como el externo deben de conservar su propia identidad, es decir no deben hacer el uno el trabajo que corresponda al otro.

G.

FUNCIN DE LA AUDITORA DENTRO DE LA EMPRESA

33

 Es difcil vigilar personalmente todas y cada una de las actividades de una gran empresa, por eso en estas existen varios departamentos y empleados responsables de todas sus actividades. La direccin de la empresa es la que se encarga de definir las polticas que seguir la empresa y los fines que esta quiere alcanzar, tambin deber seleccionar a los directores subordinados a los que delegara las responsabilidades de cada rea especfica.

La direccin siempre debe de estar segura de que tanto la poltica como los procedimientos, los planes y los controles establecidos a seguir son los ms adecuados y se ponen en prctica.

El auditor en definitiva es un analista que investiga el control de todas las operaciones expuestas anteriormente en su detalle y en su raz; sus anlisis y sus recomendaciones deben de ser una ayuda tanto para los subordinados como para la direccin en su propsito de alcanzar un control ms eficaz, mejorar la operatividad del negocio y, en definitiva, aumentar sus beneficios.

3.12

EL CONTROL INTERNO a).ORIGEN Y ANTECEDENTES

El desarrollo econmico de los pueblos derivado de las conquistas de la ciencia en el campo industrial, ha permitido el establecimiento de grandes empresas. Esto ha dado por resultado una gran complejidad en la organizacin y administracin de esas instituciones. El comerciante antiguo no tena problemas de esa especie. En muchos casos, atenda personalmente la compra, guarda y venta de la mercanca, y, si en ocasiones ocupaba algn ayudante que le hiciera menos pesada su labor, segua invariablemente vigilando y atendiendo el negocio en la totalidad de sus operaciones. El industrial en pequeo trabajaba en forma semejante: el mismo instalaba su escasa maquinaria; adquira los materiales y objetos necesarios para la manufactura, y, en muchos casos, una vez fabricados algunos artculos, sala en persona a realizarlos. Estas personas no tenan necesidad de controlar sus operaciones, ellos mismos las efectuaban y si resultaba algn error estaban en condiciones de saber inmediatamente de donde provena. A fines del siglo pasado, cuando se inicio el desarrollo industrial que ahora estamos palpando, comenz a observarse la necesidad de control en los negocios. Por lo general, en esa poca las empresas se producan por s mismas y en cierta forma a merced de las circunstancias. No se hacan estudios previos para la promocin y organizacin de las compaas; en realidad, estas nacan por efecto de las necesidades ms imperiosas.

34

Como consecuencia, la administracin se encontraba en las mismas condiciones y segua la misma ruta de incertidumbre. No se conocan los medios ms convenientes para la eficiencia del trabajo; la contabilidad rudimentaria tena como nica funcin el registro (la ms de las veces incorrecto) de las operaciones del negocio, y la estadstica, desconocida o menospreciada, no se empleaba y si se empleaba, era en forma deficiente. A menos que el producto que se fabricara fuera de tal manera necesaria y pudiera realizarse a un precio tal que absorbera las prdidas causadas por la ineficiencia de la organizacin, el fracaso de la empresa era inevitable. El quebranto de capitales, los errores y el fraude eran el resultado, y en no pocos casos se careca de los elementos indispensables para descubrir y comprobar sus alcances y derivaciones. Como el perodo del crecimiento rpido de los negocios fue acompaado en gran parte por utilidades substanciosas, la administracin enfoco sus energas a la produccin y la expansin, haciendo caso omiso de la eficiencia de sus operaciones internas. Sin embargo, la situacin en los ltimos aos ha sido diferente. Hoy, debido a la mayor estabilidad de los negocios y a la lucha por los mercados, la importancia y trascendencia de la organizacin y administracin de las empresas estn fuera de toda duda. Las utilidades dependen en una forma ms directa del arreglo cientfico de las partes componentes de una empresa y de la buena administracin y eficiencia de las operaciones. El control interno est ntimamente relacionado con el estudio de la organizacin y administracin de los negocios, por lo que es necesario asentar, aunque sea en forma breve, lo que se entiende por estos dos ltimos conceptos, a reserva de que, posteriormente, se aclare lo que significa el control interno. La organizacin implica proyectar sobre bases cientficas la estructura de una empresa, de manera que las partes que la integran queden ordenadas lgicamente, a fin de que pueda realizar los propsitos para los cuales fue creada. La administracin, en cambio, se refiere al trabajo de dirigir, controlar y supervisar las operaciones de una empresa para alcanzar los objetivos previstos en la organizacin. Si bien la asignacin de funciones del personal representa una parte del estudio de la organizacin y administracin de empresas, en los tratados sobre estas materias el problema se enfoca desde un punto de vista muy impreciso, sin llegar a temas tales como la distribucin adecuada de trabajos entre funcionarios y empleados en el sentido de evitar, o dificultar cuando menos, los errores y los fraudes y, en general, ejercer un control eficaz sobre las labores del personal. Asimismo, la contabilidad, adems de tener como funciones el registro y la interpretacin de las transacciones que se realizan, debe ser uno de los instrumentos de control primordiales con que cuente la administracin para el logro de sus objetivos. Un sistema contable, por bien proyectado que se encuentre, no estar completo si no garantiza a la administracin que los datos que se le presentan en los estados e informes son correctos, y al mismo tiempo es necesaria la distribucin adecuada de las funciones del personal y el establecimiento de responsabilidades a travs de la contabilidad para evitar, en lo posible, los desperdicios, los errores y los fraudes y, en general, proporcionar los medios indispensables para el control efectivo del negocio en sus partes vitales. Esta es la funcin del control interno.

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b).-

DEFINICIN

Un sistema de control interno puede definirse como la coordinacin del sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera que el trabajo de un empleado llevando a cabo sus labores delineadas en una forma independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro empleado, hasta un determinado punto en que pueda erradicar la posibilidad de un fraude. c).IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO a) La necesidad de establecer sistemas de control interno seguramente no fue sentida mientras las negociaciones no adquirieron el crecimiento extraordinario que han experimentado en los ltimos 40 o 50 aos. como se ha dicho ya, la contabilidad y, despus el control interno, han sido una consecuencia del desarrollo econmico de las empresas.

b) De la misma manera, en los tiempos actuales, cuando un negocio ha ido creciendo desde pequeo hasta alcanzar un volumen respetable, su propietario o principal dirigente se da cuenta de que no le es posible atender un sinnmero de detalles que antes constituan su labor ms importante. Entonces piensa en la conveniencia de delegar sus atribuciones en manos de algunos ayudantes, para que la empresa pueda desenvolverse en forma satisfactoria; as vemos, suponiendo el caso de una industria, que nombra a funcionarios especialistas para las distintas actividades de la negociacin, tales como: un encargado de las compras de materias primas, un superintendente de la fbrica, un jefe de ventas y un jefe de contabilidad. Estos funcionarios, a su vez, necesitan de auxiliares para llevar a cabo las labores relativas a su departamento, implantndose as, la divisin del trabajo para el logro de un fin comn.

c) En estas condiciones, el director general o propietario, concreta sus esfuerzos a la coordinacin del trabajo de los funcionarios especialistas, lo cual constituye un verdadero problema cuya solucin se estima como la funcin ms importante de la administracin de una empresa. Adems, para la autoridad central, el conocimiento y control completo de las actividades que se desarrollan es primordial para lograr los objetivos sealados, entre los cuales son comunes a todos los negocios el de procurar la integridad del capital invertido y hacer producir a dicho capital un rendimiento proporcional al riesgo que lleve consigo y al esfuerzo que requiera.

d) La funcin de la contabilidad como instrumento de control administrativo esta unnimemente reconocida en los pases de gran capacidad comercial e industrial. No obstante, un sistema de contabilidad que no est apoyado en un control interno eficaz, es, hasta cierto punto, intil, puesto que no es posible confiar en los datos que arrojen los informes y estados financieros. Salta a la vista la importancia que tiene no solo para la direccin general, sino para los jefes de departamento, la seguridad de las informaciones que les proporciona el departamento de contabilidad; de otra manera, 36

probablemente, podran formarse juicios equivocados que redundaran en daos para la empresa.

e) Todava en la actualidad, y aunque parezca mentira, existen algunos hombres de negocios para quienes los mtodos de proteccin de sus intereses no los conmueven. Piensan que teniendo empleados de confianza estn a cubierto de los riesgos que se derivan del fraude. El tener confianza en los subordinados ser muy correcto, emotiva o espiritualmente, pero es necesario admitir que esta fe da lugar a exponerse a toda clase de fraudes. Basta decir que la totalidad de los manejos indebidos en los negocios se deben a empleados que se consideraban dignos de confianza. En consecuencia, esta es una razn de peso para insistir y subrayar el valor que posee el control interno para dificultar el que se cometan malversaciones o fraudes.

d).-

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

De cualquier modo conviene insistir en la interpretacin que debe darse al control interno. La costumbre ha hecho que uno se refiera al control interno como si tuviera una identidad separada y nica, pero de hecho no sucede as. Constituye simplemente los fragmentos del sistema de contabilidad juzgados y estimado desde un punto de vista especial, es decir, como estn proyectados y como operan a fin de producir los resultados que se desean. Los propsitos del control interno que vienen a constituir, de acuerdo con lo dicho anteriormente, el ndice de la eficiencia y la medida del valor de los procedimientos contables, pueden clasificarse en los siguientes principales: 1. Comprobacin de la veracidad de los informes y estados financieros, as como de cualquier otro dato que proceda de la contabilidad.

2. Prevencin de fraudes, y, en caso que sucedan, posibilidad de descubrirlo y determinar su monto.

3. Localizacin de errores y desperdicios innecesarios, promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la correccin al registrar las operaciones.

4. Estimular la eficiencia del personal mediante la vigilancia que se ejerce a travs de los informes de contabilidad relativos.

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5. En general, para salvaguardar los bienes y obtener un control efectivo sobre todos los aspecto vitales de un negocio. El trabajo montono y rutinario de asentar en los libros y registro de contabilidad las transacciones, tiene, como fin primordial, peridicamente la situacin econmica del negocio y los resultados obtenidos. La exposicin de datos a los administradores debe ser de tal manera que a primera vista pueda formarse un juicio del resultado de su gestin y estar en condiciones de trazar la poltica a seguir en el futuro. Del mismo modo, en las empresas que lo requieren, ser necesario que los jefes de los departamentos conozcan las consecuencias de las labores a su cargo con el de ratificar o rectificar los mtodos empleados. La misin del control interno constituye, en este sentido, la garanta de que los informes, estados y datos generales provenientes de la contabilidad sean correctos y estn formulados de acuerdo con las necesidades del caso particular de que se trate. En la mayora de los casos, la ocasin para cometer un fraude surge de la falta de un sistema de control interno adecuado. Sin embargo, no debe considerarse que un sistema de esta ndole por perfecto que fuera, evite en lo absoluto la coyuntura de los malos manejos. Siempre existe la posibilidad de la connivencia entre dos o ms empleados. Por otra parte, en caso de que llegara a cometerse un fraude, el mismo sistema de control tarde o temprano delatar al autor o autores, ms si se cuenta, como es de desearse, con revisiones peridicas de la contabilidad, ejecutada por auditores internos o contadores pblicos. Otros de los objetivos principales de los mtodos de control interno se refiere a que asen posible, en virtud del mecanismo implantado, la localizacin de errores involuntarios que pueden cometerse, y que en algunas ocasiones constituyen perdida de consideracin para las empresas. En resumen, si en una empresa existen sistemas de control interno debidamente instalados, y, en consecuencia, la rutina de las operaciones esta encauzada en forma conveniente, es posible obtener informes exactos y oportunos acerca de la explotacin en todas sus fases importantes; la negociacin se encuentra protegida en contra de los fraudes y errores, y, adems, se conoce la eficiencia que rinden cada uno de los departamentos o secciones. Solo en estas condiciones es factible obtener un control firme y ejercer una direccin completa y eficaz de ese mecanismo complejo que constituye un negocio moderno. e).e.1 PRINCIPIOS BSICOS DEL CONTROL INTERNO CONTABLE ELEMENTOS ESCENCIALES EN EL CONTROL INTERNO A) 12Con Respecto a la Organizacin: Definicin de lneas de responsabilidad y autoridad, a ser posible por escrito, a travs de manuales de organizacin, de organigramas, etc. Segregacin de funciones entre los departamentos o personas que llevan a cabo la autorizacin, ejecucin, contabilizacin, custodia y cobro o pago de una transaccin.

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34-

El nmero de empleados bajo la autoridad de un gerente, jefe, supervisor, etc., debe permitir una efectiva supervisin. Existencia de un departamento de auditora interna que dependa directamente de la gerencia y se responsabilice de una continua revisin, evaluacin y mejora del control interno. Con respecto a la autorizacin, ejecucin y control de las operaciones: Existencia de normas y procedimientos operativos claramente definidos y a ser posible reflejados en manuales de procedimientos, flujo gramas, etc. Establecer controles para hacer cumplir las normas y los procedimientos. Ninguna persona debe tener a su cargo todas las fases referentes a una operacin. Utilizacin de planes de cuentas normalizados. Implantacin de un sistema de formularios que permitan documentar correctamente todas las operaciones de la compaa. Utilizacin de archivos apropiados y seguros. Los activos deben encontrarse debidamente protegidos. Preparacin de presupuesto e implantacin de sistemas de costes fiables. Establecer sistemas de registro, seguros y operativos. Utilizacin de cuentas de control y aplicacin de cualquier otro procedimiento que permita comprobar la exactitud de la informacin contable (recuentos fsicos, conciliaciones, etc.).

B) 12345678910-

Estos elementos configuran una situacin ideal. Se pueden establecer sin dificultades en grandes compaas, pero resultan ms difciles de aplicar en las medianas y pequeas debido al elevado coste de implantacin que todo sistema de control interno implica. Cualquier empresa puede aplicar, como mnimo, los siguientes principios: Supervisin directa y efectiva de la gerencia. Este aspecto tiene una importancia fundamental en empresas pequeas, donde la eficacia del sistema pasa a depender de la supervisin de la gerencia.

Establecimiento de unas normas y procedimientos mnimos.

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Seleccin de personal de calidad. Toda empresa pequea requiere contratar personal responsable y de confianza que permita compensar, en parte, la falta de controles que objetivamente pudieran implantarse.

e.2

PRINCIPIO GENERAL RELACIONADO CON LA EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO:

El coste de implantacin y mantenimiento de un control interno debe ser siempre inferior a los beneficios que dicho control pueda proporcionar. Este principio puede resultar de difcil aplicacin, dado que no siempre es posible estimar los beneficios que el control proporcionar en el futuro. Todo control interno, por muy bueno y eficaz que sea, tiene una serie de limitaciones que son inherentes al sistema. En el funcionamiento de la mayora de los procedimientos de control existen posibilidades de error derivadas de falta de entendimiento de las instrucciones, errores de juicio, descuidos personales, fatiga, etc. Un buen sistema de control interno garantiza la informacin contable dentro de lmites razonables pero no con una exactitud total. El hecho de que el control interno sea dbil o deficiente tampoco significa que la informacin contable no sea veraz y exacta. f).CLASIFICACIN DEL CONTROL INTERNO

El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno contable. 1Control interno administrativo: mtodos, medidas y procedimientos que tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.

2-

Control interno contable: mtodos, medidas y procedimientos que tienen que ver principalmente con la proteccin de los activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad.

g).-

CARACTERISTICAS

Todo sistema de control interno debe contener las siguientes caractersticas: a) Organizacin: de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la responsabilidad relativas a las actividades de la empresa.

b) Autorizacin y registro operacional: de manera que sea de la atribucin del departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de mantener el control.

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c) Eficiencia: para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando menos tres personas para evitar fraude. h).REAS EN LAS QUE PODEMOS ESTABLECER UN CONTROL INTERNO

Activos Efectivo Ventas Caja chica Inventarios Otros. i).CONTROL DE LOS ACTIVOS FIJOS.

Los activos fijos estn formados por las propiedades de naturaleza relativamente permanente, que se emplean en una empresa para sus operaciones sin la intencin de venderlos. Los activos fijos pueden ser Tangibles o Intangibles. 1- Tangibles: si tiene sustancia corprea, es decir fsicos. Como por ejemplo: Edificios- sujetos a depreciacin; Bosques- sujetos a agotamiento 2- Intangibles: como las patentes, derecho de autor, su valor reside en los derechos que posee el propietario. Los activos estn sujetos a depreciacin lo cual no es ms que la distribucin equitativa del costo adquirido de un bien mas las inversiones realizada en este para usarse entre un perodo estimado de vida. La depreciacin puede realizarse por tres mtodos: Lnea recta, Unidades producidas, Horas trabajadas. Entre las medidas de control tenemos: a) Establecer su identidad, estableciendo grupos homogneos y describindolos. 1) Poseer una relacin detallada y actualizada 2) Ubicarlos para efectuar inventarios, realizar reparaciones, calcular depreciacin. 3) Hacer chequeo peridico de los mismos. 4) Establecer responsabilidad a la persona que utiliza los activos fijos. 41

j).-

CONTROL INTERNO DEL EFECTIVO.

El efectivo es el dinero que mantiene toda empresa en su cuenta de caja o en forma de depsito en un banco comercial. Valores en moneda curso legal o su equivalente contenido por: - Efectivo en caja. - Cuentas bancarias. - Todo aquello disponible para pagos sin restriccin. Las medidas de control interno de efectivo estn orientadas a reducir los errores y prdidas. La recepcin del efectivo, puede hacerse por tres vas: A) Operaciones en el mostrador (ventas). B) Ingresos ejecutados por cobradores. C) Remesas por correos. Las operaciones en el mostrador son realizadas por las empresas en la tienda. Entre las medidas de control podemos citar: 1) Uso de mquinas registradoras y facturas de manera que se facilite el cuadre diario de estos ingresos. 2) La conciliacin debe ser realizada por un solo empleado que no pertenezca al rea de caja. 3) Toda recepcin debe ser respaldada por un recibo de ingreso. 4) El cajero no debe tener acceso a los libros de contabilidad. Los ingresos realizados por cobradores se controlan manteniendo una vigilancia estricta a todos los cobradores de manera que: 1) Diariamente sea preparada una relacin de todas las facturas o documentos al cobro. 2) Que al final del da, estos entreguen el dinero cobrado junto con la relacin antes mencionada. 3) Que estos documentos estn bajo la responsabilidad de una sola persona o preferiblemente por el departamento de cobros y crditos. Las remesas recibidas por correo se le encomienda a una persona de confianza que los reciba y prepare una relacin la cual se mandar posteriormente al departamento de contabilidad. Podemos establecer que el rea de efectivo comprende: Caja y Banco La caja se divide en dos: 42

. Caja chica . Caja general La caja chica es el fondo que la empresa emplea para los gastos menores dentro de la misma que no requieren uso de un cheque.

La caja general es aquella donde se guarda todo el dinero diario recibido por diferentes conceptos.

Entre las medidas de control estn: 1) Tener volantes, ya sean de ingreso a caja o desembolso. 2) Que estos volantes estn numerados. 3) Manejados por una sola persona. 4) La caja general no debe utilizarse para propsitos y retiros operacionales, para esto fue creada la caja chica. 5) Depositar el dinero de la caja general. 6) Todo depsito debe tener anexo los recibos de caja. k).CONTROL INTERNO DE LAS VENTAS

Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en la instalacin de un sistema de contabilidad. El control interno de las ventas comprende procedimientos y mtodos con fines de lograr las polticas establecidas por la empresa. Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborrsele una factura. Al realizarse el pago el cajero deber elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para del almacn despachar la mercanca estos deben hacerlo mediante un conduce. Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son: 1- Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los trminos de pago al contado o crdito). 2-Nota de despacho o conduce 3-Recibo de ingreso a caja. Cada uno de estos formularios debe tener copias suficientes para ser distribuidas en los diferentes departamentos - clientes. La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, 43

sirviendo de base para la solicitud de divisas ( por ej.) por medio de la carta de crdito, crdito de suplidor, cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos. Carta de crdito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un cliente autorizando a una firma extranjera para que enve mercancas, segn trminos, y que ser pagada por el banco de acuerdo al crdito otorgado por el vendedor. El valor de la misma debe ser igual al de la factura comercial. Crdito de suplidor: llamada lnea de crdito es ofrecida por bancos comerciales a sus mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagars hasta el monto de este crdito para comprar sus mercancas. Puede renovarse anualmente. Sobre el control interno de las ventas podemos decir: 1) Que estas se realicen acompaadas del comprobante correspondiente. 2) Que al salir mercanca sea revisada por la persona encargada. 3) Que los comprobantes sean revisados y contabilizados. l).CONTROL INTERNO DE LOS INVENTARIOS

Los inventarios constituyen las partidas del activo corriente que estn listas para la venta. Mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas. El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deber gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras. 1- Mtodos para llevar el Control Interno de los Inventarios Existen varios mtodos para llevar el manejo y control de inventarios, los cuales son: PEPS (Primero en Entrar Primero en Salir) y UEPS (Ultimo en Entrar Primero en Salir) Mtodo PEPS: tipo de inventario perpetuo que detalla por medio de la Tarjeta de Control de inventario, las salidas y entradas de las mercancas. Establece que la primera mercanca que se compra es la primera en venderse o salir.

Mtodo UEPS: tipo de inventario perpetuo que estable que las ltimas mercancas que se comprar son las que primero se venden o salen. Entre las medidas de control interno tenemos: 1) Hacer conteos fsicos peridicamente. 2) Confrontar los inventarios fsicos con los registros contables.

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3) Proteger los inventarios en un almacn techado y con puertas de manera que se eviten los robos. 4) Realizar entrega de mercancas nicamente con requisiciones autorizadas. 5) Proteger los inventarios con una pliza de seguro. 6) Hacer verificaciones al azar para comparar con el libro contable. 3.13 PREVENCIN DE ERRORES E IRREGULARIDADES A). PREVENCIN CONTRA EL FRAUDE

El fraude se puede definir como la falsedad deliberada de hechos con la intencin de engaar a alguien. Si el propsito de este engao es la ganancia personal u ocasionar, dao a otro el fraude puede ser un acto criminal. Al analizar el papel del control interno en la prevencin de actos fraudulentos es til distinguir entre errores e Irregularidades en los registros contables. Los contadores utilizan el trmino errores para referirse a los errores no intencionales. Las irregularidades, por otra parte, se refieren a errores intencionales, que ingresan a los registros o informes contables para algn fin fraudulento. Las irregularidades se pueden sub-dividir aun mas segn se trate de Fraude de empleados o de Fraude de Gerencia. B). FRAUDE DE EMPLEADOS

El fraude de empleados se refiere a actos deshonestos realizados en contra de la compaa por sus empleados. Algunos ejemplos de fraude de empleados son el robo de activos o el cobro de precio de venta ms bajos a clientes Favorecidos el recibo de dinero de los Proveedores, la sobreestimacin de las horas trabajadas. El Relleno de cuentas de gastos y desfalco. (El desfalco es un robo de activos que se esconde mediante la falsificacin de los registros contables). C). PLIZA DE FIDELIDAD

Ningn sistema de control interno puede proporcionar proteccin absoluta contra prdidas originadas por empleados deshonestos. Por consiguiente muchas compaas exigen que los empleados que manejan dinero en efectivo u otro activo negociables estn comprometidos mediante una Pliza de Fidelidad es un tipo de seguro en el cual la compaa aseguradora acepta reembolsar a un empleador hasta cierto lmite una cantidad acordada por las prdidas ocasionadas por fraude o desfalco por parte de los empleados. D). FRAUDE DE GERENCIA

El fraude de gerencia se refiere a una falsedad deliberada hecha por la alta gerencia de un negocio a personas externas a la organizacin del mismo. Frecuentemente dentro de este tipo de fraude se incluye la elaboracin de estados financieros fraudulentos tendientes a desorientar a inversionistas y a acreedores. E). MAL USO DE LOS ACTIVOS DE LA COMPAA

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Otra forma de fraude de Gerencia se relaciona con la mala utilizacin de los activos de la compaa para el beneficio personal de la alta gerencia. F). IMPACTO DEL FRAUDE DE GERENCIA

El fraude de Gerencia difiere del fraude de empleados porque la alta Gerencia es un participante dispuesto en los actos fraudulentos. Una caracterstica del fraude de gerencia es que sta utiliza su posicin de confianza y de autoridad para pasar por alto el sistema de control interno y para enriquecerse a costa de la compaa y/o de personas externas. 3.14 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA 1.VENTAJAS

1.- Disponibilidad de informacin real para la toma de decisiones. 2.- Convivir laboralmente en una cultura de buena calidad. 3.- Mantener actualizada la informacin general de la empresa. 4.-Tener a la mano datos vitales para planificar y realizar proyectos. 5.- Darle ms importancia a la actuacin contable en la administracin general. 2.DESVENTAJAS

1.- Incrementos en el presupuesto por adquisicin de tecnologa para los controles contables. 2.- Mayor tiempo para las capacitaciones y por consiguiente nuevos costos. 3.- Dependencia de que los datos de los diferentes departamentos estn finalizados para disponer de resultados tiles. 4.- Escasa demanda laboral con experiencia en los sistemas administrativos contables. 3.15 FUTURO DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Tal como se mencion anteriormente, el papel de la contabilidad administrativa es el de proporcionar soporte a la toma de decisiones de la empresa, sa es su razn de ser; su utilidad se ver demostrada en la medida en que se logre su principal objetivo. La contabilidad administrativa se enfoca bsicamente al futuro de la organizacin; por ello, es indispensable establecer la relacin de la contabilidad administrativa con el proceso administrativo. La primera es una herramienta sumamente til para las fases de planeacin y control del mencionado proceso: en la etapa de planeacin, por medio de la utilizacin de sistemas de planeacin y control de utilidades (presupuestos); en la fase de control a travs de sistemas de medicin del desempeo como el "Tablero de control". Por lo anterior, consideramos que la contabilidad administrativa conservar incrementar en el 46

futuro su grado de relevancia como elemento fundamental en la administracin organizacional, pero no nicamente como un sistema de registro transaccional, sino como un mecanismo de control de la administracin estratgica. Los contadores administrativos deben estar preparados para hacer frente a este cambio en el paradigma en el marco terico de la disciplina. Un factor de suma importancia es la necesidad de reorientar los planes de estudio de las instituciones educativas en materia de contabilidad administrativa, reforzando la enseanza de las nuevas tecnologas disponibles en la materia. Asimismo, el contador administrativo debe estar muy familiarizado con los avances que en materia de tecnologa de informacin se presenten en el rea. Sangster (1994) dice que se requiere de un esfuerzo educativo importante para concientizar a los contadores administrativos de los beneficios que les reportarn los sistemas de cmputo, tanto para llevar a cabo su labor como para auxiliarlos en el proceso de toma de decisiones administrativas. Kaye (2001) enuncia que el contador administrativo est tomando un rol emergente en la formulacin, desarrollo e implementacin de estrategias de informacin al interior de las organizaciones; en su opinin, los contadores administrativos se han adaptado a la tecnologa de la informacin y han estado activos en la explotacin de sistemas de procesamiento de datos desde la introduccin de los mismos. Las habilidades administrativas, aunadas al conocimiento de los sistemas de informacin, formarn poderosas herramientas que permitirn la participacin del contador administrativo en el desarrollo de estrategias de informacin. El desarrollo de una estrategia de informacin involucra la integracin de tecnologa, contenido informativo y actividad administrativa. Gary Cokins, autor de Activity Based Cost Management, An Executive's Guide. Coment en una entrevista: "La contabilidad administrativa evolucionar hacia una forma de economa administrativa. Los administradores del siglo XXI requerirn ms integracin con sus organizaciones. Debido a la introduccin de tecnologas que proporcionan informacin basada en actividades, el paso al cambio se ha dado". CAPITULO IV EJEMPLOS a) El dinero proveniente de las ventas de contado podr robarse al instante en que se efecta la venta. El dinero proveniente de las ventas, que se roba, no se registra en ninguna factura de las ventas, ni tampoco en una caja registradora. Este tipo de robo puede ser difcil de descubrirse, puesto que no existen registros. Es posible que solo una parte del precio de venta se registre en la caja, robndose el resto. Medidas de Control: Centralice las cajas y utilice cajas registradoras que permitan que el cliente se de cuenta del importe registrado. Entregue al cliente una copia de la factura o de la nota de venta, o bien el recibo que arroje la caja registradora. Utilice servicios de vigilancia policaca. Los mtodos que a continuacin se mencionan involucran manipulacin de registros. b) Se podr robar efectivo del dinero proveniente de las ventas, o bien de los cobros de las cuentas por cobrar a clientes. La cantidad correcta de efectivo habr de cargar a caja y acreditar a ventas o a cuentas por cobrar. Sin embargo, a la hora de sumar las columnas de cargos a caja y de crditos a ventas o a cuentas por cobrar en el diario de entradas de efectivo, se subestiman. Por lo tanto, una vez que se haya llevado a cabo la labor de pase a las cuentas del mayor general, el saldo de la cuenta de caja y bancos habr de concordar con el saldo del estado de cuenta que enva el banco, lo 47

que se ver una vez llevada a cabo la conciliacin bancaria. Si se robasen los cheques, ser necesaria una falsificacin de firma para poder cobrarlos. Por ejemplo: Si se recibiera un cheque por $10,000 y fuere posible robarse $1,000, pero el asiento contable se hiciere cargando a caja por $10,000 y acreditando a ventas por $10,000, el saldo de la cuenta de bancos en los libros de la empresa seria mayor en $1,000 al saldo segn el estado de cuenta bancario, despus de llevada a cabo la conciliacin. Sin embargo, si se sumara de menos en $1,000, tanto en la columna de cargos a bancos, como en la de crditos a ventas en el diario de entradas de efectivo, el saldo bancario segn los libros y segn el estado de cuenta habran de concordar, una vez que se llevara a cabo la conciliacin bancaria. Medidas del Control Interno: Separe las funciones de quienes reciban el efectivo y de aquellos que contabilicen dichas entradas. Verifique las sumas del diario de entradas de efectivo. Compare los cargos que la empresa haga a la cuenta de bancos, con los crditos que haga el banco conforme aparezca en el estado de cuenta que enva a la empresa. c) Es posible que en diario de entradas de efectivo, los descuentos sobre ventas que se otorguen a los clientes estn aumentados en relacin con los descuentos realmente aprovechados. Medidas de Control: Separe las funciones de quien reciba el efectivo y de quien lo registre. Revise los asientos del diario de entradas de efectivo en donde se cargue a la cuenta de descuento sobre ventas y coteje los descuentos contabilizados con los descuentos que se otorgan. Aparee los asientos en el diario de caja con el detalle de los depsitos conforme el estado de cuenta bancario. d) Es posible que el efectivo recibido de un cliente se cargue a una cuenta de gastos; el efectivo se habr de robar, pero la cuenta del cliente se acreditara correctamente. Medidas de Control: Rastree los crditos a la cuenta de clientes con los correspondientes cargos a la contra cuenta. Una variante al caso mencionado en este inciso es el que se cancele como incobrable la cuenta de un cliente solvente y cuando se reciban los fondos que ste remita para la liquidacin de su cuenta, apoderarse de dichos fondos. e) Cuando se efecta una venta a crdito se podr cargar a un cliente ficticio. Los cobros que se hagan al verdadero cliente no podrn registrarse, puesto que no existe una cuenta para l en los registros. La remesa se habr de robar. Posteriormente el saldo del cliente ficticio se carga a cuentas malas. Medidas de control: Separe las funciones de quien reciba efectivo y de quien lo contabilice. Conforme los saldos de clientes; las solicitudes de confirmacin enviadas a los clientes ficticios se habrn de regresar a quien las envo. Exija que todas las cuentas de clientes que se hayan de cancelar como incobrables sean autorizadas por un ejecutivo responsable para ello. Una variante de este mtodo de fraude es el cargarle una cantidad menor a un cliente en los registros; cuando el cliente enve su remesa de fondos, la diferencia entre la cantidad facturada y la cantidad previamente cargada al cliente en los libros, es robada. f) Encubrimiento o jineteo del efectivo recibido, involucra el retener el efectivo recientemente recibido sin correr asiento alguno en los libros. Al momento de una entrada de efectivo subsecuente, se corre el asiento por la primera remesa, omitindose el registrar de la segunda.

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Por ejemplo: El cliente A remite $100 para abono a su cuenta, el cajero, que a su vez hace las funciones de tenedor de libros, retiene los $100 y no corre asiento alguno. Despus, el cliente B remite $160 para abono a su cuenta. Al cliente A se le acredita $100 y al cliente B se le acredita $60. El faltante contina siendo de $100, pero el faltante en el cliente A ya esta cubierto. Posteriormente el cliente C remite $120 para abono a su cuenta. Al cliente B se le acreditara $100 y el cliente C no recibe crdito alguno. El faltante total es de $120. Estas manipulaciones podrn continuar en forma indefinida. Medidas de Control: Separe las funciones de quien reciba efectivo de quien contabilice esas operaciones. Compare las entradas de efectivo individuales con los crditos que se han hecho a las cuentas de los clientes. Confirme los saldos de cuentas por cobrar. Compare los depsitos bancarios con el listado detallado de las remesas de los clientes. g) Es posible que los cheques no reclamados por concepto de dividendos y sueldos sean robados.

Medidas de Control: No permita que el cajero o el contador tengan acceso a la correspondencia, evitando que puedan abrir la que es devuelta. No regrese los cheques no reclamados al departamento de contabilidad. Exija que los empleados firmen al recibir sus cheques por concepto de nominas. En forma independiente enve la forma W-2 a los empleados al finalizar el ao calendario o bien cuando concluya la fecha de terminacin del empleo. h) Se podr robar dinero de los fondos de caja chica u otros fondos. Esta forma de robo generalmente ira acompaada de la falsificacin de las autorizaciones de los vales de caja chica (u otros), o bien el alterar la cantidad que aparezca en el vale ya aprobado o bien, el alterar las fechas en los vales utilizados en un periodo previo de reembolso del fondo de caja chica. Medidas de Control: Los vales de caja chica ya utilizados debern mutilarse para evitar que se vuelvan a usar; esto tambin es valedero para vales de otros fondos. Una persona distinta al encargado del fondo de caja chica deber controlar los vales de caja no utilizados. Numere en forma consecutiva todos los vales. Todos los pagos que se hagan del fondo de caja chica debern estar amparados por vales debidamente autorizados. i) Los cheques podrn ser falsificados y cobrados. Estos cheques podrn ser destruidos una vez que el banco los haya cargado a la empresa y los devuelva (costumbre en los Estados Unidos de Amrica). Si se destruyen y no se corrieron asientos por dichos desembolsos, los totales de crditos a la cuenta de bancos en el diario de salidas de efectivo debern aumentarse; otra alternativa podr ser el no contabilizar algunos fondos que se reciban y que se depositen en el banco. Medidas de Control: Se deber llevar un control numrico de los cheques. La persona que prepara los cheques, o bien, quien los firma, no debern tener acceso a los cheques ya pagados por el banco y que los devuelve a la empresa. Se debern sumar las columnas del diario de entradas de efectivo, as como del diario de salidas de efectivo, rastrendose los planes al libro mayor. j) Es posible que se altere la fecha de una factura de un proveedor, que ya se haya pagado, o bien de una nota. Se habr de formular un cheque, robarlo y cobrarlo. Si se corre un asiento contable, se duplicara un cargo a una cuenta de gastos o a un activo. Si no se corre un asiento contable, la columna de crditos a la cuenta de bancos en el diario de salidas de efectivo deber sumarse de mas, de tal forma que el saldo segn los libros coincida con el saldo, segn el estado de cuenta bancario, una vez que se lleve a cabo la conciliacin.

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Medidas de Control Interno: Las personas que firmen cheques debern compararlos contra las facturas de los proveedores y sus respectivas cuentas por pagar. Las facturas debern ser selladas con la indicacin de pagadas. La fecha de pago deber anotarse en las facturas y en la documentacin que las acompae imposible de ser alterada. Los funcionarios encargados de firmar los cheques debern conocer los nombres de los proveedores. Debern examinarse los endosos extraos, tales como los endosos estampados seguidos por otros endosos, por lo general los de algun individuo. Los cheques debern ser enviados al correo por la ultima persona que los firme y bajo su responsabilidad. k) El traspaso de los cheques se presenta cuando un cheque girado contra un banco se deposita en un segundo banco, pero ningn asiento se corre reduciendo el saldo en efectivo en el primero. Este tipo de transaccin se realiza al final de un mes y no se registra plenamente para poder cubrir un faltante en el segundo banco. Si el cheque librado a cargo del primer banco no ha sido pagado al final del mes (pasado por la cmara de compensacin), el resultado habr de ser que el saldo en la cuenta de bancos habr de estar excedido. Medidas de Control: Compare los depsitos bancarios segn el estado de cuenta bancario con los cargos a la cuenta de bancos (en forma particular los movimientos de fin de mes). Obtenga directamente de los bancos con los cuales opere la empresa, estados de cuenta y cheques pagados, quiz una semana despus de la terminacin de un mes, si fuere posible (o esprese hasta que se reciba el siguiente estado de cuenta bancario) y compare los cheques pagados, devueltos por el banco, con los asientos registrados en el diario de caja. Sume las columnas del diario de salidas de efectivo y elabore una relacin de los diferentes saldos bancarios.

CONCLUSIN La contabilidad administrativa ha sido desde sus orgenes una herramienta sumamente til a la administracin de las organizaciones. A lo largo del proceso evolutivo de la contabilidad administrativa, ha podido adecuarse a la evolucin del entorno de negocios; no obstante, las nuevas tendencias de costeo, donde se evidencia el uso de los costos como herramienta estratgica. Que la contabilidad administrativa es efectiva ante la competitividad global, pero requiere de culturas eficientes en su contabilidad administrativa. La gestin administrativa requiere de fundamentos contables para el establecimiento de estrategias. Que es vital mantener actualizada la informacin contable del mbito fiscal, administrativo y financiero. La contabilidad administrativa en su momento desarrollo las tcnicas descritas a lo largo de este trabajo que obtuvieron una ventaja competitiva originada por la aplicacin de las mismas, la cual contribuy a su posicionamiento como lderes de mercado. La contabilidad administrativa con el uso de los costos como herramienta estratgica, la han vuelto a situar en un papel de total relevancia como una valiosa ayuda de las funciones de gestin y control. 50

Consideramos que el futuro de la contabilidad administrativa est ntimamente ligado a las ciencias computacionales. El desarrollo de paquetera de cmputo especializada que pueda ser comercializada en condiciones aceptables para las empresas pequeas y medianas contribuira a fomentar la aplicacin de los sistemas de contabilidad administrativa en las organizaciones, as como la implantacin de procedimientos de capacitacin que den a conocer las nuevas tcnicas de costeo y los beneficios que podran reportar a los administradores de las empresas. Asimismo, es necesario realizar investigaciones orientadas a desarrollar nuevos enfoques de administracin de costos que respondan a las necesidades especficas de las pequeas y medianas empresas mexicanas. Que es muy til disponer de otros recursos o herramientas diferentes de los tradicionales estados contables o financieros, para el control e implementaciones en las operaciones de las empresas.

SUGERENCIAS Que debe asignarse suficiente presupuesto a los esfuerzos de instalacin como de actualizacin de los medios que facilitan la informacin contable administrativa. Que los directores o gerentes generales, deben capacitarse ms en el ramo contable administrativo y financiero. Que los asistentes y colaboradores involucrados a las reas del control contable administrativo debe capacitrseles constantemente. Que deben direccionarse los Sistemas de Informacin Gerencial (SIG), para presentar toda la gama estratgica de informacin contable administrativo, financiera y fiscal.

BIBLIOGRAFA Biblioteca de contabilidad administrativa www.metabase.net/docs/ulacit-p/06191.html Qu es la contabilidad administrativa? www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/44/conadmin.htm La Contabilidad - Monografias.com www.monografias.com/trabajos5/contab/contab.shtml 51