Diagnostico Organizacional. Dimensiones del diagnostico organizacional.

Las organizaciones modernas se ven enfrentadas a una situacin de cambio constante y acelerado. Sus ejecutivos se quejan permanentemente de falta de tiempo y, cada vez ms, se realizan mediciones del xito organizacional que consideran el tiempo como un factor clave. Se habla de eficiencia, de productividad, de avances, de logros, de innovacin, de tecnologas que permiten ahorros de tiempo, etc. Todos estos conceptos tienen una raz comn, todos ellos estn enraizados en el tiempo. La organizacin actual busca formas ms eficientes de utilizar el tiempo. Al mismo tiempo, las jornadas laborales se reducen y se empieza a generar preocupacin por el uso del tiempo libre. El espectculo y la diversin se transforman en negocios lucrativos ante la creciente demanda de personas que desean maximizar sus ratos de ocio. El tiempo de que cada persona dispone se encuentra determinado por su vida. En ese sentido, dispone de todo el tiempo necesario: no tiene ms ni menos tiempo que el que vivir. Y, no obstante, parece hacerse escaso. Todos los seres humanos envejecemos al mismo ritmo. Hay una simultaneidad en nuestro devenir. Nadie puede permanecer en el pasado de otras personas o adelantar su ritmo vital, para ubicarse en su futuro. La escasez del tiempo aparece, en consecuencia, en el momento en que se necesita coordinar actividades de diversas personas. La gran complejidad de la sociedad moderna conduce a la necesidad de que se produzcan encuentros entre mltiples personas. Estos encuentros deben ser coordinados para ser posibles y, entonces, surge el tiempo como un factor que puede ser medido, graduado, ahorrado, invertido y por supuesto malgastado. El hombre moderno es un hombre organizacional y es un hombre carente de tiempo. Ve transcurrir su da en mltiples contactos pasajeros con otras personas, realizando numerosas tareas, recibiendo o haciendo incontables llamadas telefnicas, etc. El trabajo se va acumulando, el tiempo va transcurriendo velozmente y, al finalizar el da, hay una cierta cantidad de tareas atrasadas, que debern ser postergadas, cuando su urgencia no exige que sean resueltas en el hogar, en las horas que supuestamente se han reservado para el descanso y la familia. Pero este fenmeno no es uniforme. No todos los miembros de la organizacin sufren en la misma medida de la falta de tiempo. Para algunos, este problema es mucho menor, en tanto para otros se ha transformado en un mal crnico, que puede llevar incluso a enfermedades psicosomticas.

En efecto, la coordinacin racional de las actividades organizacionales, ha definido de diferentes formas la distribucin del tiempo, segn cules sean las actividades que es preciso coordinar. Las actividades ms referidas a la ejecucin tienen su tiempo estrictamente controlado y coordinado. Incluso se llegan a establecer ritmos de trabajo que se encuentran determinados, en muchos casos, por las mquinas con las cuales han de laborar estos trabajadores. El tiempo discrecional, el tiempo del que puede disponer voluntariamente este tipo de trabajadores es mnimo. Todo est controlado y previamente establecido. Se puede decir, sin gran exageracin, que estos trabajadores no tienen tiempo propio. Sin embargo, normalmente son estos trabajadores quienes no tienen quejas respecto a carencias de tiempo. En otras palabras, aunque no tienen tiempo del que puedan disponer, tampoco les falta el tiempo para cumplir todas sus tareas y atender a sus demandas. Las actividades relacionadas con la toma de decisiones, en cambio, suponen mayor flexibilidad de tiempo. En la medida que se asciende en la jerarqua, las personas van teniendo mayor disponibilidad sobre su tiempo y mayor capacidad de decisin. De hecho, como lo ha demostrado Simn (March y Simon, 1980), en la medida que se asciende en la jerarqua mayor tiempo se dedica a la toma de decisiones y menos a la ejecucin de tareas, en tanto, cuando se desciende jerrquicarnente disminuye el tiempo dedicado a la adopcin de decisiones y aumenta proporcionalmente el tiempo ocupado en tareas propias de la ejecucin de tareas. Precisamente, sin embargo, las personas que tienen mayor libertad para decidir y programar su tiempo son las que sufren de mayor escasez de tiempo. El poder, por otra parte, se encuentra reflejado en la misma jerarqua. Quienes sustentan los cargos ms altos dentro de ella son tambin quienes mayor poder tienen. Se puede, entonces, establecer una relacin entre poder y tiempo, de tal manera que los que gozan de mayor poder son quienes mayores problemas enfrentan con su tiempo. Sin embargo, el poder puede definirse desde el punto de vista del manejo de posibilidades; una persona tiene poder sobre otra cuando puede disponer sobre las posibilidades de sta ltima, lo que implica centralmente al tiempo. El poder ocurre en una situacin de doble contingencia. Esto quiere decir que tiene lugar como producto de una relacin en que ambos actores (Alter y Ego) tienen disponibilidad sobre alternativas de accin. Tanto uno como otro pueden actuar de formas diversas, pero, enfrentados a esta multiplicidad de posibilidades de accin, deben actuar selectivamente dado que no pueden hacer todo lo posible al mismo tiempo. La selectividad permite que se escoja una de entre todas las dems posibilidades, las que quedan suspendidas, como el trasfondo, el teln que permite destacar la alternativa escogida. Pero la definicin organizacional del poder y su relacin con el tiempo se han difundido enormemente en la sociedad actual. Es en nuestra poca sus

comienzos se pueden rastrear en la industrializacin- que el tiempo se ha hecho escaso. Como todo factor escaso, se ha transformado en un preciado smbolo de status. No otorga status a quien ms tiempo posee, sino a quien posee un tiempo socialmente ms valioso. Esto queda en evidencia, por ejemplo, en los tiempos de espera: el poderoso puede hacerse esperar. El tiempo slo puede ser administrado eficientemente cuando se lo entiende como un recurso que debe ser utilizado en diferentes actividades, todas las cuales tienen derecho a una asignacin proporcional de este recurso. El tiempo slo se hace escaso cuando se debe restar en algunas actividades para asignarlo a otras. Si se distribuye, en cambio, de tal manera que haya tiempo para el trabajo y tiempo para el descanso; tiempo para decidir y tiempo para actuar; tiempo para planificar y tiempo para ejecuta. La utilizacin eficiente del tiempo es probablemente una de las primeras preocupaciones que orientaron el estudio de las organizaciones y de su diseo Cultura organizacional. El concepto de cultura organizacional ha sido definido y utilizado de muy diversas maneras. Es probable que la definicin ms influyente sea la de Edgar Schein, por ser este autor el que mayor difusin ha dado al concepto. Segn Schein, la cultura de una organizacin se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los miembros de una organizacin. Ellas operan en forma inconsciente, definen la visin que los miembros de la organizacin tienen de sta y de sus relaciones con el entorno y han sido aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la integracin interna de la organizacin. La cultura organizacional extrae parte importante de sus premisas de la sociedad en que la organizacin se encuentra inserta. De esta manera, se produce una coherencia bsica entre la organizacin y su entorno. Una organizacin, cuyas premisas fueran contradictorias con las de la sociedad global, tendra que hacerse un nicho, o buscar un manto protector (Rodrguez, 1981; 1982), o insertarse en una subcultura, que le permitieran subsistir. Sin embargo, no todas las premisas de la cultura organizacional provienen de la sociedad global. Algunas son importadas desde el exterior, a veces conscientemente, con el intento explcito de copiar modelos extranjeros que parecen mejores que los nacionales, otras veces en forma inconsciente, con valores y normas que vienen solapadamente ocultos en esquemas organizacionales importados, que parecen libres de valores, universalmente vlidos y que, no obstante, traen supuestos culturales incorporados. Estas premisas provenientes del exterior, sin embargo, nunca son institucionalizadas en la cultura organizacional en la misma forma que tuvieron en su lugar de

origen. Ellas son transformadas, adoptadas, pero tambin adaptadas al modo de ser de la propia organizacin. As, resultan irreconocibles si se las mira con los parmetros de su lugar de procedencia. Cualquiera que sea el origen de las premisas de decisin que conforman la cultura de una organizacin, se llegan a constituir en parte integrante de la cultura organizacional en el proceso histrico particular del devenir de cada organizacin concreta. Surgen, por lo tanto, en el quehacer divisional que es hacer organizacin. El estudio de la cultura de una organizacin reviste ciertas dificultades, por cuanto es necesario develar aspectos no conscientes, que no son vistos desde el interior de la organizacin debido a la caracterstica de transparencia propia de la cultura que la hace invisible para quienes se encuentran inmersos en ella: el pez no sabe que est mojado y no tiene concepto para hmedo. Por esta razn, una persona que pertenece a un determinado sistema, no podr ver ciertas caractersticas de ese sistema, a menos que salga de l y luego vuelva, para encontrar que lo que a ella le pareca natural, no lo es, sino slo una forma posible -entre otras- de estructurar un sistema. Esta salida de la persona no necesita ser una salida fsica. El diagnstico de culturas organizacionales es sumamente reciente. Si bien pueden reconocerse algunos antecedentes en trabajos comparativos transculturales, tales como los de Udy (1959), Berger (1957), Abegglen (1958) y otros, stos estaban ms bien interesados en comprender diseos organizacionales y cmo stos eran afectados por variables culturales, antes que en tener un concepto para la cultura propia de cada organizacin. Diagnostico del clima organizacional El ambiente externo exige a las organizaciones ser competitivas, para ello es imprescindible implantar medidas que les permitan brindar un mejor servicio y/o producto. Para que las organizaciones puedan ser competitivas deben comenzar por mejorar internamente sus procesos laborales, pues el xito que una organizacin tenga a nivel interno se ver reflejado al exterior. Valdez Rivera, (1998) comenta que el concepto de diagnstico se inscribe dentro de un proceso de gestin preventivo y estratgico. Se constituye como un medio de anlisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada direccin; por otro lado es un proceso de evaluacin permanente de la empresa a travs de indicadores que permiten medir los signos.

Hellriegel, (2004) define el diagnstico organizacional como el proceso de evaluar el funcionamiento de la organizacin, departamento, equipo o puesto de trabajo, para descubrir las fuentes de problemas y reas de posible mejora. Para mejorar algo primero debemos medirlo. El realizar un diagnstico de clima organizacional nos permitir conocer cmo se encuentra la organizacin de acuerdo a diversas dimensiones, una vez que tengamos un panorama de la situacin actual podremos tomar medidas que nos permitan mejorar el ambiente en el que se desarrollan los empleados. Ventajas y Desventajas del Diagnstico Organizacional. Ventajas. Burke, (1988) seala que algunas ventajas de llevar a cabo un diagnstico organizacional dentro de una empresa son: se estimula el trabajo en equipo, a travs de este instrumento se pueden encontrar rpidamente problemas en el ambiente de trabajo, con bajos recursos y un corto tiempo. Desventajas. Algunas organizaciones no estn preparadas para un diagnstico organizacional, puede traer problemas entre los empleados y es susceptible de manipulacin. Importancia del Diagnstico de Clima Organizacional. Brunet, (1987) menciona que el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. As se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su organizacin para: Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin. Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones. Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan surgir. Definicin de Clima Organizacional. Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido por primera vez al rea de psicologa organizacional por Gellerman en 1960. Este concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de Gestalt y la escuela funcionalista.

Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en funcin de la forma en que perciben su mundo. La escuela funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptacin del individuo a su medio. Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno de una organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe en cada organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos. Caractersticas del Clima Organizacional En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago, das de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin de personal, cambio de directivos, etc. El clima organizacional se caracteriza por: El clima hace referencia con la situacin en que tiene lugar el trabajo de la organizacin. Las variables que definen el clima son aspectos que guardan relacin con el ambiente laboral. El clima de una organizacin tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organizacin, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional. El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa. Un buen clima va a traer como consecuencia una mejor disposicin de los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeo de sus tareas. Un clima malo, por otra parte, har extremadamente difcil la conduccin de la organizacin y la coordinacin de las labores. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral. Una organizacin que tenga ndices altos de ausentismo o una en que sus miembros estn

insatisfechos es, con seguridad, una organizacin con un clima laboral desmejorado. El cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en ms de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en una nueva configuracin. Formas de clima organizacional. Rensis Likert sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin influyen variables tales como la estructura de la organizacin y su administracin. Estas son variables causales. Otro grupo de variables son inteminientes y en ellas se incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicacin. Finalmente, Likert indica que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin. Likert llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: Sistema 1: Autoritario. desconfianza. Este tipo de sistema se caracteriza por la

Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular. Sistema 2: Paternalista. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema 1. Sistema 3: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. Sistema 4: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una participacin grupal.

Tcnicas para el diagnstico del clima organizacional.

Una medida rpida del clima de una organizacin puede conseguirse a travs de las tasas de ausentismo y rotacin. En efecto, una alta rotacin y niveles elevados de ausentismo son, con casi total seguridad, indicadores de un mal clima. Sin embargo, estos indicadores slo deben ser utilizados como una primera aproximacin. El clima de una organizacin es un complejo en el que intervienen mltiples variables, tales como el contexto social en que se ubica la organizacin, las condiciones fsicas en que se da el trabajo en la organizacin, la estructura formal de la organizacin, los valores y normas vigentes en el sistema organizacional. Likert ofrece instrumentos de consideran como dimensiones: medicin del clima organizacional que

I. Estilo de autoridad: forma en que se aplica el poder dentro de la organizacin. II. Esquemas organizacin. motivacionales: mtodos de motivacin utilizados en la

III. Comunicaciones: formas que adopta la comunicacin en la organizacin y estilos comunicacionales preferidos. IV. Procesos de influencia: mtodos utilizados en la organizacin para obtener adhesin a las metas y objetivos de la organizacin. V. Procesos de toma de decisiones: forma del proceso decisional, criterios de pertinencia de las informaciones utilizadas en l, criterios de decisin y de distribucin de las tareas decisionales y de ejecucin. VI. Procesos de planificacin: modos de determinacin de los objetivos y de los pasos para lograrlos. VII. Procesos de control: formas en que el control se distribuye y se realiza en la organizacin.