GESTIN POR COMPETENCIAS

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NET WORKING: Red de contacto; agenda electrnica. Facilita el BENCHMARKING (estudio comparativo a nivel de mercado; ejercicio donde consultamos al mercado cmo se lleva a cabo determinada prctica en otras empresas). ASSESSMENT CENTRE: entrevista de carcter grupal, se utilizan para ver cmo acta el candidato en medio de un grupo. HEADHUNTER: cazador de talentos/cabezas PIRMIDES ACHATADAS: empresas que poseen personal profesional, individuos certificados por una casa de estudio. Esta es la principal diferencia con el personal, el individuo idneo. Muchos profesionales. PIRMIDES CLSICAS: muchos idneos que aprenden de un profesional. Pocos profesionales. Lo que sucede en el mundo, a largo o a corto plazo termina impactando en la organizacin. TENDENCIAS DE RECURSOS HUMANOS A PARTIR DE LOS AOS 80, 90 (A) DOWNSIZING: Fines de los aos 70, principios de los 80. Consiste en la Sistematizacin de los Procesos de Gestin. Las computadoras, las tecnologas, irrumpen masivamente. Se hace una analoga con la Revolucin Industrial 150 aos atrs con la mquina a vapor. Por qu? Porque en ambas ocasiones se da la MOVILIZACIN DE LAS MASAS. Tanto las computadoras como las mquinas a vapor reemplazan al hombre. Como consecuencia los hombres tienen que RECONVERTIRSE LABORALMENTE. Cmo? Cambiando sus APTITUDES laborales. As se volver apto para desempear una nueva tarea. Para comenzar con todo este cambio, 1 COMUNICAR: fundamentalmente el POR QU. Las organizaciones no cambian por capricho; cambian por necesidad porque pertenecemos a un mundo tecnolgicamente dinmico; necesidad de adaptarse a lo que sucede en el mundo, en el contexto donde habitan. Sino seguimos su ritmo nos quedamos afuera. Explicar los beneficios del cambio. 2 CAPACITAR: las compaas tienen un rol en este reconvertirse, le deben dar las herramientas necesarias para poder reconvertirse laboralmente y modificar sus aptitudes. Utilizan herramientas como: capacitacin, coaching, movilidad (NO rotacin), comunicacin, etc. 3 COLABORAR: depende del querer y poder de las personas. Estas pueden querer y no poder o pueden pero no quieren. Aquellas que quisieron y pudieron, la empresa seguro pudo reubicarlos en otra posicin. Uno debe estar dispuesto a modificarse, a un aprendizaje permanente, ser tolerantes al cambio, asumir ciertas frustraciones para prevenir un amesetamiento. Aquellas que quisieron y no pudieron o que no quisieron, quedan expuestos a que la empresa pueda tomar decisiones claves sobre su futuro Las personas somos artfices de nuestro propio destino En tal caso, hay que resolver la situacin de la persona (despedir o desvincular). De dnde viene el trmino DOWNSIZING? Hablamos de una situacin de achicamiento (down) por la reduccin de infraestructuras en consecuencia de lo ocurrido. Se reduce el HEADCOUNT (n de empleados) Debemos resolverles la situacin llevando a cabo el Proceso de Desvinculacin. Cmo? Brindando la indemnizacin que les corresponde: Sueldo por cada ao trabajado o fraccin mayor a tres meses, Vacaciones, Aguinaldo, Etc. Una empresa es socialmente responsable cuando ofrece o da por arriba de lo que exige la ley; cuando hacen cosas que no estn obligadas a hacer. RSE: Responsabilidad Social Empresarial 3 dimensiones: -Comunitaria: acciones hacia afuera. Ej: donaciones, pintar escuelas, trabajos voluntarios, etc. -Ambiental: acciones hacia afuera. Ej: limpiar terreno de la esquina -Laboral: puertas adentro. la calidad bien entendida empieza por casa Ej: bono, + beneficios, doble aguinaldo, da libre de cumpleaos, etc A la hora de resolver la situacin de un empleado, acciones de RSE puede ser: pagar obra social, ofrecerle descuento en auto de la compaa, celular, notebook, pagar 100% indemnizacin, etc. Todas estas representan bienes tangibles y como NO tangible, se le puede brindar un programa de Outplacement. Las empresas tienen programas de asistencia tanto para entrar como para salir de la misma. El programa de Jvenes o Nuevos Profesionales sirve para entrar mientras que el de OUTPLACEMENT para salir. Es un proceso de desvinculacin asistida. Ambos programas sirven para cruzar la puerta. El primero es para cruzar el puente entre el mundo acadmico y el laboral. El OUTPLACEMENT fundamentalmente lo primero que brinda es contencin psicolgica. Se lo brindo a quienes se estn desvinculando pero no por motus propio, sino por despido o jubilacin. Sus ETAPAS son: 1 CONTENCIN: reconstituir emocional y psicolgicamente a la persona.

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EJERCICIO DE INTROSPECCIN: Una vez superado el duelo, es importante hacer un ejercicio de introspeccin para que la persona se conozca y se pregunte que quiere para su vida. Romper con historias pasadas. Identificar a qu puerta quiere llamar. 3 AYUDAR A QUE SE REINSERTE LABORALMENTE I. A donde presentar sus antecedentes qu tipo de empresa? II. Como presentar sus antecedentes (CV desactualizado en info y estructura) III. Como afrontar una entrevista (cmo comportarse, asesorar en temas laborales) VIDEO SEARCH: entrevistado, entrevistador y una cmara. Sirve para poder rever la entrevista. El trabajador tiene que ser avisado y hacerlo con consentimiento. En el caso de un jubilado, el Primer y Segundo se respeta, pero el Tercer Paso no. Lo importante es que en el Segundo paso, el jubilado encuentre actividades NO lucrativas que ocupen su tiempo. Este programa para jubilados es ms largo. Si son desvinculados por otros motivos, el programa es ms compacto. Por quienes se llevan a cabo? Se llevan a cabo por Licenciados en Recursos Humanos, Consultoras y tambin pueden colaborar psiclogos. Se puede desarrollar internamente, una parte y una parte o terciarizarlo por completo. (B) REINGENIERIAS: Fines de los 80 y Principios de los 90. Aparecen las redes mundiales de comunicacin (internet: mail). Fundamentalmente, estas redes acercan. El gran cambio se da con la aparicin del fax que es muy revolucionario. Cuando surge internet, el fax, de alguna manera, es desplazado. El acercamiento que produce internet lleva a que hoy en da hablemos de la GLOBALIZACIN. Esta nos permite hablar de una MERCADO MUNDIAL UNIVERSAL y no solo local, regional. Por lo tanto, las redes colaboran con el acercamiento. La globalizacin trae consigo un mundo dinmico, altamente competitivo y desregulado. Es dinmico porque queremos todo ya, no queremos esperar. Ansiamos soluciones al instante para no quedar fuera. Es regulado cuando se limita el mercado. El Estado es el principal encargado de regularlo. La regulacin puede traer consigo el cierre de varias puertas. El mundo est desregulado porque no hay un solo Gobierno capaz de controlarlo. Un pas que regula demasiado pierde competitividad. Las redes tientan a varias empresas a CRUZAR las FRONTERAS NACIONALES. Cmo lo hacen? I. Proceso de ADQUISICIN: Consiste en la compra de otras empresas. Claramente la primera condicin para que esto ocurra es que la organizacin est en venta. Sin embargo, aunque no est en venta, puedo formar parte de la empresa comprando acciones. Este Proceso de Adquisicin mediante acciones recibe el nombre de TAKE OVER: Proponerle a todos los accionistas una oferta del 100% de compra de la empresa. Obviamente a un mayor precio al que est cotizando en la bolsa. De esta manera tiento ms a los accionistas. Lo que puede suceder es que algunos quieran vender y otros no. Quienes llevan a cabo el Proceso de TAKE OVER seleccionan entonces si comprarle o no a los accionistas que aceptaron la propuesta. Deben respetar la suma ofrecida en un principio. De esta manera, si bien no se vuelven dueos de toda la compaa, si posee parte de la misma. Respecto al Proceso de Adquisicin es importante aclarar que es muy til ya que acelera el Proceso de Posicionamiento: en vez de poner la semilla y empezar desde cero, compro una organizacin. II. Proceso de FUSIN: Consiste en que si no puedo comprar una empresa, otra alternativa es fusionarme y aliarme con otra. Frente a estos procesos, no es necesario cambiar las aptitudes porque evidentemente las empresas venan funcionando bien hasta la fecha. Pero si las ACTITUDES porque cada una va a querer imponer su cultura. Lo actitudinal tiene que ver ms con querer que con poder. Cmo colaboran las empresas? El paso cero es COMUNICAR el POR QUE de esta adquisicin y/o fusin al fin. Explicarlo como algo lgico: Queremos ser ms grandes. Para eso compro o me fusiono con otros. Es por este motivo que hoy en da las organizaciones buscan gente que tolere cambios, sea emptico y tolere tambin incertidumbres. Si nuestro personal no posee estas caractersticas, una alternativa importante es capacitarlas para que finalmente posea estas cualidades. Otra posibilidad es brindar viajes para que se conozcan las dos caras de la nueva moneda, encuentros culturales o intercambios entre los pases (siempre y cuando haya capital). Adems se pueden expatriar empleados para que entiendan la nueva realidad. Lamentablemente, si hay empleados incapaces de cambiar su actitud, tendremos que recurrir a una desvinculacin. Cuando compramos una empresa, la compramos con todo a menos que el comprador aclare las condiciones para efectuar la compra al comienzo del proceso. De lo contrario, el comprador compra con todo. Por lo tanto, el vendedor se hace cargo de ciertos puntos siempre y cuando existan clausulas en el acuerdo al comienzo. De dnde viene el trmino REINGENIERA? El trmino REINGERNIERA viene de estos dos Procesos: el de Adquisicin y el de Fusin.

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En la etapa de REINGENIERIA se da bastante el programa de OUT PLACEMENT porque generalmente la casa central enva a representantes para que ocupen altos mandos. Por ende los viejos ocupantes de estos cargos, deben ser desvinculados con el programa de OUT PLACEMENT. Como empresa, debo tratar de que esas personas se vayan de la mejor manera posible de la empresa porque probablemente sean futuros socios/competidores/colegas en el mercado. (C) CALIDAD: En un mundo globalizado, dinmico, desregulado y altamente competitivo, las empresas tienen que salir a competir. Esto significa que deben diferenciarse del resto. Cmo? Aspirando a la excelencia aunque nunca pueda ser alcanzada porque es algo utpico (inalcanzable, solo Dios). Lo hacen mediante distintas prcticas. Dentro de las prcticas, las compaas acuden a Normas de Calidad que ayudan a transitar el camino hacia la excelencia para ser cada da un poco mejor. Las normas de calidad no se imponen, las empresas eligen tenerlas. Mundialmente tienen la potestad de certificar la calidad que las empresas buscan. Rotacin Movilidad ndice de ROTACIN: nmero de personas que abandona la organizacin por voluntad propia. ndice de MOVILIDAD: nmero de personas que cambian dentro de la organizacin, movimientos que se dan puertas adentro de la organizacin. Un ndice de Rotacin Alto es tomado como un mal indicio. Por el contrario, el ndice de Movilidad Alto es un buen indicio ya que representa las oportunidades presentadas a los trabajadores. Este ltimo ndice manifiesta que hay crecimiento vertical o desarrollo horizontal (no se escalan puestos pero si se presentan nuevos desafos que como profesionales nos hacen crecer). ISO International Standardsizing Organization ISO 9000: certifica Calidad Productiva (tenemos un proceso productivo con ciertos pasos). La empresa dice cmo hace el proceso productivo (cada paso) de acuerdo a las pautas que marca la ISO y cuando vienen a auditar, tiene que coincidir todo tal cual la organizacin dijo que lo haca y cmo lo haca. La org tiene que ser clara y precisa a la hora de declarar cmo es el proceso productivo. Es un proceso de mejora continua porque al cabo de un ao debo volver a validarlo y buscar mejorar aquellas cosas que tena bien y tambin todo aquello que no haba cumplido. Hay veces que se hacen simulacros con auditores internos propios de la empresa. La norma certifica el proceso NO el producto final. Para qu sirve esta norma? Para diferenciarme de la competencia, porque hay mercados que la exigen, clientes que la exigen dado que estamos en un mundo globalizado y por lo tanto ms exquisito (exigen cada vez ms cosas). HOY la mayora de los productos estn certificados con una norma ISO 9000, entonces se genera un equilibrio. Hay que buscar una norma nueva para lograr la diferencia.

ISO 14000: Certifican la calidad ambiental. Busca garantizar que cada uno de los pasos de mi proceso productivo no
haya daado el medio ambiente (no talar rboles, ensuciar ros, no vapores txicos, etc). Se describe lo actual y se busca mejorar. Aqu ya no son tantas las empresas que buscan el certificado porque saben que no estn haciendo las cosas como se debe porque no invierten en tecnologa para hacer los procesos menos dainos para el medio ambiente (implica un gasto muy grande). No todos los clientes o mercados la exigen. Se comparan los beneficios monetarios que trae tenerla o no.

SA 8000 SA: Social Accountability (Responsabilidad Social). Tres dimensiones:

Comunitaria: puertas afuera Ambiental: puertas afuera Laboral: puertas adentro Las SA 8000 nacen en el ao 2000. La adaptacin surge en 2011 ISO 27000. Comienzan en el 2000 en el Reino Unido porque se analiz que ms all de un buen proceso productivo y calidad ambiental, se estaba violando la dignidad humana con la esclavitud moderna. Trabajadores que trabajan a cama caliente, la mquina no para nunca y ellos duermen al lado. No estn registrados, no tienen condiciones fsico-mentales aptas, no tienen beneficios, etc entonces estas normas surgen para certificar que detrs de un producto no hay esclavitud moderna. Fundamentalmente buscan el Respeto de la Calidad Laboral Humana. No son muchas las empresas que poseen esta certificacin. De hecho, las normas estas corren en solamente 60 pases aproximadamente. Las Normas SA 8000 certifican en el domicilio del trabajador. Por qu? Primero para corroborar que el empleado tenga casa, chequear su domicilio, para que no sea influenciado por el empleador y porque auditan a la familia del mismo hacindoles preguntas que demuestren el tipo de trabajo.

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(D) OUTSOURCING: Surge durante los noventa. Gira alrededor de la TERCIARIZACIN. La idea es: Centrarnos como empresa, en el corazn de nuestro negocio (core business) y terciarizar lo importante pero secundario Tom Peters VENTAJAS Tengo mucha oferta por parte de las empresas que brindan servicios de terciarizacin (se pelean por uno) Tengo lo mejor, lo ltimo Tengo el menor costo posible Tengo siempre las posiciones ocupadas (si alguien falta, la organizacin contratada busca un reemplazo) Tengo siempre empleados bien predispuestos que trabajan al 100% para no ser despedidos, ms profesionales en lo que hacen HEADCOUNT: Si reducimos la cantidad de empleados, reducimos tambin los riesgos laborales y la infraestructura Me garantiza tener el mejor y completo servicio independientemente a mi empresa propia DESVENTAJAS Somos Solidariamente Responsables: no me exime en absoluto de lidiar con posibles damnificados por lo que me puede aumentar mi riesgo y costo laboral. Dejo de trabajar con un gremio para trabajar con varios Las Desventajas crean un REVISIONISMO: pensar nuevamente si conviene terciarizar o volver a internalizar. El outsourcing da la posibilidad de transformarse en emprendedor dejando de ser empleado para ser empresario. CONTROL DE CONTRATISTAS: Controlar a la PYME que contrato para terciarizar que todos sus recursos humanos estn trabajando bajo las condiciones que corresponde (Mejor prevenir que curar). Es importante que la PYME tenga su propia infraestructura edilicia. (E) DESARROLLO O MULTIPLICACIN DEL TALENTO: Qu hace una organizacin frente a la escasez de TALENTO? 1 Generar una buena marca productiva 2 Generar una buena marca empleadora: Esto incluye ofrecer un buen espacio laboral mediante: Buenas condiciones de trabajo Desarrollo personal y profesional Todo esto sirve para tentar al Capacitacin talento experto. Seduce, lo hace Beneficios (por sobre la Ley) sentir cmodo Horarios flexibles (por sobre la Ley) 3 Captar el Talento 4 Gestionar el Talento: mantener buenas relaciones y condiciones laborales. Actuar de manera proactiva, hacer las cosas de manera tal que la persona no se quiera ir (ofrecer feedback, formarlos, reconocimiento, motivacin, beneficios, inters, desarrollo, etc). No debemos RETENER porque el retener significa actuar una vez que la persona se quiere ir (reactivo). Gestionando conservo una continuidad. Reteniendo pareciera que no me anticipo y que me acord tarde de nuestro empleado. CAPITALES DE UNA ORGANIZACIN Financiero es lo que + abunda en el mundo. Aquellos que poseen dinero quieren invertirlo para poder obtener ganancias/rentabilidad (esto no es un problema hoy en da). Si hay un buen proyecto, el dinero aparece. Fsico no es difcil de obtener si tengo plata. Humano HOY crisis de talento experto, hay escasez de oferta y demanda significativa. Es muy importante retener y mantener el capital escaso (personas). No solo se lo debe cuidar sino enriquecer, estimular y desarrollar. (representa el 35% de una compaa).

PRINCIPIO DE LA TENSIN CREATIVA: visin muy alejada de la realidad. 2 soluciones: 1. Renuncio a un par de sueos. 2. Intento modificar la realidad, elevar la realidad. Es decir, como personas, adquirir/desarrollar competencias. LEER DIAPOSITIVAS DE OUTPLACEMENT DADAS POR LA ADJUNTA OPC: Se originan en Estados Unidos principalmente para los cargos ms altos. Por qu? Porque son quienes posee importante informacin de la empresa. Por lo tanto es fundamental desvincularse y terminar en buenos trminos. De esta manera mantenemos una buena relacin y evitamos tanto malos entendidos internos como problemas externos. Es til remarcar, hacer una buena devolucin respecto a lo obtenido luego del anlisis psicolgico actual.

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Se recomienda que un consultor ajeno a la empresa sea quien lleve a cabo el Proceso de Desvinculacin. Suelen durar 1 hora y media, no ms. Importante saber que no es un espacio teraputico. Lo ideal es que con tres meses, una vez por semana alcance.

COMPETENCIAS
Las competencias son: Que acredita una persona Actitudes y pone de manifiesto en Comportamientos su trabajo. Conocimientos Habilidades David Mc Lealan se pregunta porque no todos los estudiantes formados con la misma educacin son capaces de ser exitosos. Plantea entonces la hiptesis del iceberg: la persona tiene 30% de Conocimientos, Habilidades y Destrezas. Estas son Competencias Tcnicas Visibles. El 70% que resta se compone de Actitudes y Comportamientos. Estas con Competencias Genricas No Visibles. Caractersticas de las Competencias Genricas La alta direccin define las competencias genricas Son de carcter transversal porque atraviesan toda la organizacin Alcanzan a toda la entidad por igual Se las pido a todos los integrantes. Lo que vara es el grado Son entre 8 y 15 Caractersticas de las Competencias Tcnicas Cada unidad de negocio define las competencias tcnicas (mandos medios) Son de carcter vertical Se diferencian entre unidades Son ms que las genricas, entre 40 y 50 Caractersticas fundamentales de las competencias Deben ser medibles. Hablamos de una escala de valoracin. Puede ser numrica, alfabtica o de smbolos Deben ser observables. Hablamos de comportamientos observables. Fijamos la escala de valoracin y evaluamos. Se va a puntuar segn lo observado. La idea es contrastar lo que observo con lo que est escrito en el manual y a partir de ah establecer un nivel. Modelo a aplicar a las competencias genricas. Elementos 1 Nombre. Ttulo 2 Definicin del Nombre. Ttulo 3 Escala de Valoracin: de carcter numrico, alfabtico o simblico 4 Definicin del Puntaje: qu significa cada puntaje o cada grado de la escala 5 Descripcin de Comportamientos Observables Modelo a aplicar a las competencias genricas. Elementos 1 Nombre. Ttulo: lo hacen los tcnicos 2 Definicin de la unidad 3 Utilizamos una Tabla Universal La diferencia entre las competencias y los factores est en que las competencias son medibles (escala de valoracin) y observables mientras que los factores NO, simplemente actan como referencia (nombre y descripcin).

Evaluacin por desempeo: evalo el presente Evaluacin de potencial: evalo el futuro Evaluacin de competencia: que tiene la persona adems de lo que demanda el puesto en el que est LEER EL MATERIAL ASIGNADO POR EL PROFESOR

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HERRAMIENTAS PARA EVALUAR COMPETENCIAS DE UN POSTULANTE Competencias genricas: -test psicolgico: proyectivo se basa en dibujos, buscan profundizar en las caractersticas de las personas porque a travs de una imagen uno proyecta cosas de su interior Psicomtrico evalan la capacidad de raciocinio, anlisis lgico. Ej: test de matrices progresivas. -assessment center: miden actitudes de cmo una persona se maneja en grupo. -referencias -presentaciones -entrevista por incidentes crticos: se pone al postulante en una situacin especial/particular para ver cmo reacciona Competencias tcnicas: Por lo general, las empresas no pierden tiempo ni recursos en chequear lo que otros ya certificaron (escuela/universidadinstituciones certificantes). Les piden el certificado o el analtico para ver el nivel en que tienen la competencia requerida. Este tipo de evaluacin se realiza en el caso de aquellos que son Profesionales que poseen un conocimiento certificado. En el caso de los Idneos (conocimiento NO certificado), se le puede pedir un ttulo de secundario o pedir referencias. Se utiliza la tcnica Show me que la persona demuestre en la prctica que sabe hacer lo que dice que sabe hacer. La evaluacin de desempeo slo mide las competencias necesarias de un puesto (las que la persona aplica en el puesto actual pero NO otras que posea). Si deseo conocer el perfil de competencias con independencia del puesto, debo administrar una evaluacin de competencias. EVALUACIN DE COMPETENCIAS La ms sencilla es la AUTOEVALUACIN. El actor principal es el evaluado, se le pregunta qu competencias cree tener. Es sumamente subjetiva porque es juez y parte. Por s sola no es un mtodo recomendable. La alta subjetividad depende del ego. Pueden decir ms de lo que son o menos. Otro tipo de evaluacin es la JERRQUICA DESCENDENTE. El jefe es quien la realiza. Es jerrquica porque es el jefe quien la realiza y descendente porque claramente est por encima del evaluado. Es tanto objetiva como subjetiva. Siempre es subjetiva porque es la opinin de una persona pero por otro lado, tiene el sombrero de jefe entonces la organizacin le reconoce su objetividad al momento de tomar una decisin u opinar. La organizacin respalda la opinin del jefe. La combinacin entre los dos tipos mencionados previamente recibe el nombre de evaluacin MIXTA. Es muy utilizada. La ltima palabra la tiene el jefe. Algunas ventajas son comparar pensamientos, hacer un proceso de introspeccin, contrastar lo que uno percibe con lo que el otro ve. El colaborador puede llevarle al jefe algunos elementos que lo hagan reflexionar. La evaluacin de 180 involucra a los jefes, el sujeto evaluado y los evaluadores complementarios (pares, clientes internos, proveedores internos, ex jefes). Bsicamente hablamos de personas que estn en contacto con l evaluado y en condiciones de emitir un juicio. Los evaluadores complementarios son entre 3 y 4. Esta evaluacin MULTIFUENTE es subjetiva en la medida que son diferentes y varias evaluaciones individuales. Pero se torna objetiva al cabo de la sumatoria. La persona evaluada tiene la posibilidad de elegir a sus evaluadores para evitar conflictos (disconformidad en la imposicin de evaluadores). Adems es una manera de seleccionar a los que realmente tengan las herramientas y antigedad para evaluar porque el sujeto sabe quin lo conoce. Si el jefe no puede evaluar, recurro al anterior y sino al jefe de mi jefe. Respecto a los evaluadores complementarios, deben interactuar con el sujeto en un perodo no mayor a cinco aos y que deben tener la capacidad tcnica de emitir un juicio de valor. Si el sujeto evala incorrectamente a sus evaluadores, Recursos Humanos debe intervenir y darle a entender que debe elegir otros. RRHH es quien propone el mtodo, lo organiza, asiste y audita. Otra evaluacin MULTIFUENTE es la de 360. A todos lo descripto anteriormente se le agregan los colaboradores (profesionales de equipo, integrantes del grupo de trabajo). Esta evaluacin es JERRQUICA por la jerarqua y ASCENDENTE porque justamente estn debajo de sus jefes. La sumatoria de subjetividades desemboca en una Ley Universal Objetiva.

RECOMENDACIONES

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Para las PYMES, una MIXTA. Es una evaluacin tradicional porque est hecha por el jefe y al mismo tiempo enriquecida porque es auto evaluadora. Para las GRANDES EMPRESAS, una 180 porque no todas tienen colaboradores. La evaluacin 360 es muy difcil de encontrar universalmente. Es la mejor opcin para los altos mandos (gerenciales, de direccin y a lo sumo jefaturas) La experiencia demuestra que los evaluadores complementarios trabajan mejor que los jefes. Llama la atencin cuando un mismo evaluador califica igual de alto o bajo a varios evaluados. En esos casos recursos humanos puede pedir pruebas. Recursos Humanos puede ponderar los resultados de las evaluaciones de todos los actores evaluados. Distribuyo en porcentaje cunto vale cada evaluacin. Todo depende de lo que prefiera la organizacin. Por ejemplo: 50% jefe 15% evaluadores complementarios 15% evaluadores complementarios 20% sujeto PASOS (1) Seleccionar poblacin (2) Seleccionar evaluadores. Cada sujeto debe hacer esto por medio de formularios (3) Recolectar los formularios de los sujetos (4) Elaborar el formulario nico dnde los sujetos se auto evalan y evalan a quienes lo eligieron (5) Corroborar que cada sujeto posea el Manual de Competencias (6) Procesar los resultados comparando todas las evaluaciones de un sujeto. Obtengo el resultado ponderado o no (7) Brindar perfil de competencias mediante un informe. Recursos Humanos debe ser garante (de gran escucha pero de gran confidencialidad) Para que el informe sea ms completo, podemos contrastar lo que el puesto demanda con lo que el sujeto brinda o lo que precisa el puesto que deseamos que aplique con lo que el sujeto brinda. En estos contrastes pueden aparecer gaps.

LAS HERRAMIENTAS PARA ADQUIRIR O DESARROLLAR COMPETENCIAS SON: 1- Capacitacin Aula: carcter presencial y terico. Sirve para desarrollar y adquirir competencias tcnicas y genricas. E-learning: carcter virtual y terico. Competencias tcnicas y genricas. On the job training: capacitacin en el puesto de trabajo. Carcter presencial y prctico. Competencias tcnicas (formarse haciendo). Out door: presencial, prctico, vivencial. Competencias genricas. 2- Auto aprendizaje No se planifica ni se sistematiza. Puede ser por medio de Lectura (competencias genricas/tcnicas) o por medio de actividades de expresin ej. Teatro (competencias genricas) 3- Movilidad Mover de un puesto a otro competencias tcnicas fundamentalmente y puede implicar genricas en cambios de zona geogrfica. 4- Programa de Voluntariado Corporativo Diseo de un marco de accin comunitario. La organizacin invita a los integrantes de la compaa a que realicen una accin solidaria. Sirve para desarrollar competencias genricas como: el trabajo en equipo, la iniciativa, la orientacin a resultados, liderazgo, orientacin a resultados, etc. Es un escenario donde se pueden desarrollar competencias a un costo cero para la compaa. 5- Comunidades de Prctica Profesional Sitio/espacio fsico o virtual donde convergen profesionales de una misma disciplina e intercambian conocimiento, comentarios, tcnicas, teoras, experiencias, etc. Sirve para desarrollar competencias tcnicas. Ej: un club especfico. Sacando las capacitaciones, no son herramientas de alto costo

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COMPETENCIA TCNICA/ FUNCIONAL Tipificacin: Personas dotadas con alta motivacin para el desarrollo de un trabajo especfico. Aplican sus habilidades en determinada rea y las desarrollan hasta alcanzar un nivel alto de excelencia. Sienten satisfaccin por saber que son expertos. Tipo de trabajo: Buscan desafos tcnicos. Se centran en el contenido del trabajo y no en el entorno. Remuneracin: Quieren que se les pague segn sus competencias tcnicas. Ms saben, ms valen. Promocin: Privilegian una carrera en secuencia dividida por etapas. Forma de reconocimiento: Prefieren el reconocimiento de sus pares que al de sus subordinados o sus superiores. Prefieren premios y distinciones a ms dinero. COMPETENCIA GERENCIAL Tipificacin: Orientados hacia dirigir. Inters en el poder y la gestin. Se diferencian de los Tcnicos Funcionales por tener varias especialidades para las cuales tienen aptitudes. Asumen responsabilidades para tomar decisiones y se hacen cargo del xito o el fracaso. Tipo de trabajo: Gustan de los trabajos que impliquen mucha responsabilidad, y desafiantes. Imaginan su carrera como una escalera. Cada peldao es un logro personal. Remuneracin: Ambiciosos. Esperan una alta remuneracin. Suean con jugosos bonos por resultado. Promocin: Las prefieren basadas en la obtencin de logros. Forma de reconocimiento: La mejor forma es el ascenso: Status. AUTONOMA/ INDEPENDENCIA Tipificacin: Les cuesta someterse a reglamentaciones, procesos, horarios, normas de vestimenta. Necesitan desarrollar su actividad a su propio modo y ritmo para aplicar en lo cotidiano su propio cdigo de valores. Requieren manos libres para la realizacin de las tareas. Tipo de trabajo: Trabajos por proyectos. Docencia. Consultora. Remuneracin: Prefieren pagos directos por proyecto. Pago inmediato. Promocin: La reconocen cuando se les otorga mayor grado de libertad. Forma de reconocimiento: Valoran ms las distinciones, diplomas, cartas de recomendacin o un pago extraordinario que un ascenso jerrquico en una organizacin. SEGURIDAD/ ESTABILIDAD Tipificacin: Dan mucha importancia a la organizacin de su desarrollo que les permita asegurar su futuro y sentirse libres de problemas. Necesitan un futuro previsible. Esperan que su empleador se haga cargo de su carrera. Tipo de trabajo: Dan ms importancia a las condiciones de contratacin que al contenido de la tarea. Remuneracin: Privilegian las remuneraciones con incrementos programados (antigedad). Le dan mucha importancia a los seguros de vida y los planes de pensin. Promocin: Les importa saber que sus promociones estn aseguradas por el paso del tiempo, si los resultados eran los esperados. Forma de reconocimiento: Gustan ser reconocidos por su lealtad y contribucin permanente a la organizacin. CREATIVIDAD EMPRESARIA Tipificacin: Necesidad crear su propio proyecto. Su creatividad se orienta hacia la creacin de organizaciones, productos o servicios. Son los conocidos como Emprendedores Tipo de trabajo: Necesitan tener logros concretos. Son creadores incansables. Buscan constantemente nuevos proyectos. Remuneracin: Ser propietarios constituye su meta principal. No valoran tanto la remuneracin como el ser dueo de la patente o parte importante del negocio. Promocin: No estn atentos al factor jerarqua. Desean tener posibilidades de llevar adelante una unidad de negocio completa. Forma de reconocimiento: Necesitan el reconocimiento pblico como emprendedor, esto se manifiesta cuando en el producto aparece su nombre, o se le reconoce que empez algo desde el inicio, cuando estaba todo por hacer y lo hizo. SERVICIO/ DEDICACIN A UNA CAUSA Tipificacin: Profesiones en las cuales ciertos valores personales pueden realizarse. Preocupados por mejorar el mundo que los rodea. Tipo de trabajo: Buscan actividades en las cuales puedan influenciar en la sociedad por medio de sus valores. Remuneracin: El dinero en si mismo tiene poca importancia para estas personas.

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Promocin: Una promocin a posiciones en las que pueda tener mayor influencia en ciertos proyectos es ms importante que un reconocimiento monetario. Forma de reconocimiento: Requieren ser reconocidos frente a sus colegas por un resultado ms trascendente que la propia tarea. Necesitan sentir que sus valores son comprendidos y no necesariamente compartidos por sus superiores. DESAFO PURO Tipificacin: Convencidos que en su carrera laboral tienen que salir vencedores. El xito est simbolizado por el sobrepasar dificultades y encontrar soluciones a problemas que ellos consideren complejos. Tienen la necesidad interna de demostrar su superioridad tanto a s mismos como a quienes los rodean. Tipo de trabajo: Necesitan tener logros concretos sobre altas exigencias. Debido a que son altamente competitivos deben sentir a la competencia como valor fundamental de la cultura de la empresa en que trabajen. Remuneracin: El desafo es el tema central de todo su accionar, consecuentemente el alcanzar altas metas supone importantes bonos. Promocin: La promocin en s misma no es lo ms importante. S lo es el lograr que se les adjudiquen cada vez proyectos ms difciles de alcanzar. Lo difcil cuesta un poco, lo imposible un poco ms. Forma de reconocimiento: Suelen automotivarse con los riesgos cada vez ms altos. Si lo que hacen carece de desafo se aburren y se tornan irritables. ESTILO DE VIDA Tipificacin: Imponen como condicin integrar en su trabajo su estilo de vida. Necesitan balancear sus necesidades personales, con las familiares y las profesionales. Tipo de trabajo: Necesitan flexibilidad en las condiciones de contratacin. O, que se cumplan estrictamente las pautas de relacin acordadas. Debe respetarse el tiempo para el trabajo, ocio y descanso. Remuneracin: Deben sentir que pueden satisfacer sus aspiraciones de estilo de vida. Trabajar para vivir y no vivir para trabajar. Promocin: La promocin no debe poner en riesgo su estilo de vida, su tiempo libre o tiempo para sus hobbies. Relegan una carrera ascendente en funcin del balance que hayan elegido. Forma de reconocimiento: Mantener las condiciones o mejorarlas siempre en funcin del equilibrio que est en el imaginario del colaborador.