UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

LISANDRO ALVARADO
















EVALUACION DEL CONTROL INTERNO EN LAS ASOCIACIONES
COOPERATIVAS DE PRESTACION DE SERVICIOS DEL ESTADO
YARACUY.











Autora: Lcda. Rinna Chacn.
Tutora: Msc. Solferina Unda.







Barquisimeto, abril de 2008
ii
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN DE CONTADURA MENCIN COSTOS














EVALUACION DEL CONTROL INTERNO EN LAS ASOCIACIONES
COOPERATIVAS DE PRESTACION DE SERVICIOS DEL ESTADO
YARACUY.



Trabajo Especial de Grado para optar al titulo de especialista en Contadura mencin
Auditoria







Autora: Lcda. Rinna Chacn.
Tutora: Msc. Solferina Unda.






Barquisimeto, abril de 2008
iii
EVALUACIN DEL CONTROL INTERNO EN LAS ASOCIACIONES
COOPERATIVAS DE PRESTACION DE SERVICIOS DEL ESTADO
YARACUY.







Por: Lcda. Rinna Chacn.






Trabajo especial de grado aprobado





Msc. Alexis Guerra
(Jurado 1)
Msc. Harold Mrquez
(Jurado 2)



Msc. Solferina Unda
(Tutora)







Barquisimeto, ____ de ______________ de 2008.
iv
DEDICATORIA

A Dios sobre todas las cosas, por ser el conductor del tren de mi vida,
garantizndome firmemente que cada da de mi vida este lleno de xitos y
bendiciones.

A mi mam, por apoyarme en cada uno de los xitos alcanzados a lo largo de mi
vida.

A mi papa y a mis hermanos que sin darse cuenta me ayudaron a seguir y alcanzar lo
deseado.

A mi esposo y compaero que nunca dudo que cumplira esta meta.

A mi prima Maria Jos que no me dejo desmayar alentndome a continuar, por
creer en mi y ser mi prima favorita.

Y en general a todos que de una u otra manera se involucraron y a quienes arrastr
conmigo en la elaboracin y consecucin de este hecho profesional y personal.


Rinna Chacn
v
AGRADECIMIENTO

A mis amigas Jenny Khawati y Noraima Bertomolde, por escucharme y motivarme
incondicionalmente en todo momento para el alcance de este xito importante de mi
vida. Se que sin sus palabras no hubiese culminado este evento de mi vida.

A mi tutora Solferina Unda, por haberme guiado sabiamente a lo largo de la
elaboracin de este trabajo especial de grado. Gracias.

A toda mi familia que annimamente me apoyo.

A mis compaeros y amigos de trabajo, por su solidaridad.

A la Superintendencia Nacional de Cooperativas (SUNACOOP), por apoyarme y
aportar todos sus buenos oficio para hacer realidad este trabajo especial de grado.





Rinna Chacn
vi
Rinna Gabriela Chacn
Avenida Alberto Ravell, Sector Cascabel, Numero 20,
Municipio Independencia, Estado Yaracuy.
Habitacin: 0254-2310810 / Celular: 0416-6518275
Email: rinnachacon@yahoo.com

SUMMARIO
En fase de defensa de tesis de postgrado de contadura mencin auditara de la Universidad
Centro Occidental Lisandro Alvarado del Estado Lara, (UCLA). . Extensa experiencia laboral
como auditor de distintos centros asistenciales de salud y hospitales de los diversos
municipios en el Estado Yaracuy. Adjunto al Coordinador de Cooperativas y Desarrollo
Endgeno en la Secretara de Misiones y Participacin Ciudadana en la Gobernacin del
Estado Yaracuy. Amplia participacin en el diseo de polticas que favorecen la interaccin
de las asociaciones cooperativas con los organismos regionales del Estado. Excelente
habilidad en los distintos procesos de la auditoria (control previo, concurrente y posterior).
Capacitada en manejo de equipos multi-funcionales, reingeniera de procesos de trabajos y
gestin de mltiples asignaciones simultaneas. Fluente en Espaol, Bsico conocimiento de
ingls. Habilidades adicionales en:
Gestin de proyectos
Diseo organizacional
Manejo del cambio
Planificacin estratgica
EDUCACION
Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA) Estado Lara
Especializacin en Contadura, mencin Auditorio J unio 2003 En proceso.
Universidad Fermn Toro Estado Lara.
Licenciado en Administracin, mencin Gerencia.
Capacitacin.
I Seminario Nacional, Prevencin contra la Legimitacin de Capitales. Comisin Regional
contra el uso ilcito de drogas CORECUID. Estado Lara. 1998.
Operador de Windows, Word y Excel Avanzado. Micronet. Estado Lara, 1998.
II J ornada de Comercio Exterior. Universidad Fermn Toro, Estado Lara, 2001.
I Congreso Latinoamericano de Gerencia Empresarial y Planificacin Estratgica. Mrida
2001.
Diplomado en Auditoria. Universidad Centro Occidental Lisandro Alvarado, Estado Lara,
2005.
I J ornada Hacia La Participacin Popular Y Revolucionaria En El Proceso De Gestin
Pblica. Gobernacin del Estado Yaracuy, 2005.
Curso Introductorio de Ingles Instrumental. Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado, Estado Lara, 2005.
Curso Oratoria y Comunicacin Eficaz. Instituto IPECO. Gobernacin Estado Yaracuy,
2005.
Taller para la formulacin del Plan Operativo 2006. Gobernacin Estado Yaracuy 2006.
I Encuentro Nacional de Coordinadores Regionales de 2006. Sunacoop Central 2006.
vii
Reconocimientos.
Taller de Cooperativismo, dictado por la Secretaria de Misiones y Participacin
Ciudadana, Gobernacin Estado Yaracuy, 2005.
Foro de Cooperativismo, dictado al personal de Aguas de Yaracuy, Estado Yaracuy, 2005.
Foro de Cooperativismo, dictado a la Misin Robinson I y II, Estado Yaracuy, 2005.
Foro de Cooperativismo, por haber participado de instructor, Gobernacin del Yaracuy,
2005.
Organismo de Integracin Tucuabo RL., Estado Yaracuy, 2007.
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Superintendencia Nacional de Cooperativas (Sunacoop), 15/04/2006- hasta la
actualidad.
1 1. . S Su un na ac co oo op p R Re eg gi i n n Y Ya ar ra ac cu uy y- - F Fi is sc ca al l R Re eg gi io on na al l. .

Elaboracin de cronograma mensual de fiscalizaciones de oficio y/o por denuncia a las
asociaciones cooperativas y bancos comunales.
Ejecucin de fiscalizaciones de oficio en los catorce (14) Municipios del Estado,
mediante la aplicacin de un instrumento y recoleccin de evidencias suficientes,
relevantes y pertinentes que permitan sustentar la informacin.
Realizacin de informes de fiscalizacin semanal.
Elaboracin de indicadores que permitan la construccin de una base slida de datos a
nivel nacional.
Preparacin y entrega de notificaciones a las asociaciones cooperativas, arrojando los
resultados de las fiscalizaciones efectuadas, enfocada en el cumplimiento de los
aspectos contables y sociales establecidos en la ley Especial de Asociaciones
Cooperativas y Providencias Administrativas.
Elaboracin de cuadro control de notificaciones, que persigue fundamentalmente
monitorear los avances de las cooperativas en relacin a la fiscalizacin ejecutada.
Contina capacitacin en el manejo de los libros sociales y contables a las asociaciones
cooperativas fiscalizadas.
Ejecucin de fiscalizaciones por denuncia a las asociaciones cooperativas y bancos
comunales, cuyo objetivo primordial es escudriar sobre el incumplimiento de la
norma y a partir de all sugerir los correctivos a los que haya lugar.
Preparacin de informes de gestin semestral y anual.
Gobernacin de Estado Yaracuy, 21/01/2003 -31/03/2006.
Comisin de Servicio Coordinacin de Cooperativas y Desarrollo Endgeno, Secretaria de
Misiones y Participacin Ciudadana, Gobernacin del Estado Yaracuy.
2 2. . A Ad dj ju un nt to o a al l C Co oo or rd di in na ad do or r: :
Alianza estratgica con Sunacoop Yaracuy, a objeto de agilizar los trmites inherentes
a las reservas de denominacin de nombres, asignacin de nmero de expediente,
actualizacin de las providencias administrativas e informacin en general beneficiosa
para el cooperativista.
Apoyo a las asociaciones cooperativas Vuelvan Caras en los programas sociales del
gobierno regional.
viii
Preparacin de convenios con los diversos organismos nacionales y regionales
(Fundacin del Nio, Aguas de Yaracuy, Misin Robinsn, Prosalud, Fondo Mixto de
Turismo) con la finalidad de orientarlos en materia de cooperativa.
Participacin directa en la elaboracin del decreto regional publicado en fecha 17 de
mayo de 2005, en Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela, numero
188 Disposiciones temporales para el desarrollo, y establecimiento de categoras,
montos y contratos reservados para las asociaciones cooperativas, el cual persegua el
reimpulso de las asociaciones cooperativas ajustndolas a derecho bajo la supervisin
del rgano rector (Sunacoop) y su contratacin con los organismos regionales.
Prosalud- Unidad de Auditoria Interna, Gobernacin del Estado Yaracuy.
3 3. . A Au ud di it to or r: :
Planificacin, organizacin, direccin y control de las distintas auditorias (financiera,
operativa, informtica, gestin, integral y control perceptivo) en los centros
asistenciales de salud, hospitales y ambulatorios a lo largo de los catorce (14)
municipios del Estado Yaracuy.
Planificacin, organizacin, direccin y control de auditaras financieras en todos
departamentos (compras, laboratorio, administracin, entre otros) de Prosalud.
Organizacin Privada, 22/04/2002-31/12/2002
Inromur C. A. - Administracin.
4 4. . A An na al li is st ta a d de e C Cr r d di it to o y y C Co ob br ra an nz za a: :
Supervisin de la rendicin de cuentas de los vendedores.
Responsable de los mdulos de Costos, Inventario y Ventas del sistema corporativo
(Premium Soft Administrativo).
Mantenimiento de los libros de Compras y de Ventas y preparacin de la informacin
suministrada al departamento de contabilidad.
Otras experiencias profesionales y pre-profesionales:

2007, Tesis de postgrado Evaluar el Control Interno de las Asociaciones Cooperativas
para determinar la Eficacia de la Gestin, Estado Yaracuy.
2004, asesor de asuntos contables, trmites bancarios, cuentas por pagar, cuentas por
cobrar y gestiones administrativas en la OCV Las Palmas, San Felipe Yaracuy.
2002, Tesis de pre-grado Anlisis de las Actitudes frente al Cambio Organizacional
del Personal Administrativo adscrito en el Ministerio de Infraestructura ( (M MI IN NF FR RA A) ),
San Felipe Yaracuy
2001, Informe de Pasantias Anlisis Departamental en el Banco Plaza Agencia
Barquisimeto - Grupo Ocean Bank.
ix
NDICE

Pg
DEDICATORIA..
AGRADECIMIENTO.
RESUMEN CURRICULAR DEL TUTOR......
DICE DE CUADROS
NDICE DE ILUSTRACIONES.
RESUMEN...
INTRODUCCIN......
iv
v
vi
x
xii
xiv
1
CAPITULO
I






II



III




IV

V

LA SITUACION
Planteamiento de la Situacin.....
Objetivo..
General.....................
Especficos.
J ustificacin e Importancia.....
Alcances y Limitaciones..
MARCO TERICO
Antecedentes.........................................................................
Bases Tericas......................................................................
Bases Legales...
Definicin de Trminos Bsicos...........................................
MARCO METODOLGICO
Diseo de la Investigacin..
Poblacin y Muestra....
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos......
Validez del Instrumento...
Confiabilidad del Instrumento.
Sistema de Variables..
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS
RESULTADOS.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones........................................................


03
09
09
09
10
11

13
15
79
103

108
109
112
114
115
117

118

143
146

REFERENCIAS BIBLIOGRFICA..
ANEXOS
A. Instrumentos de Recoleccin de Datos..


148

152
x
NDICE DE CUADROS


N Pg.
1 Elementos del Proceso Administrativo, Cuadro N 1. 31
2 Diferencia entre Eficacia y Eficiencia, Cuadro N 2... 77
3 Muestra Intencional, Cuadro N 3. .. 111
4 La Variable y su relacin con la Encuesta, Cuadro N
4..
117
5 Cuadro N 5 119
6 Cuadro N 6 120
7 Cuadro N 7 122
8 Cuadro N 8 123
9 Cuadro N 9 124
10 Cuadro N 10 125
11 Cuadro N 11 126
12 Cuadro N 12 127
13 Cuadro N 13 128
14 Cuadro N 14 129
15 Cuadro N 15 130
16 Cuadro N 16 131
17 Cuadro N 17 132
18 Cuadro N 18 133
19 Cuadro N 19 134
20 Cuadro N 20 135
xi
21 Cuadro N 21 136
22 Cuadro N 22 137
23 Cuadro N 23.. 138
24 Cuadro N 24.. 139
25 Cuadro N 25. 140
26 Cuadro N 26 141

xii
NDICE DE ILUSTRACIONES


N Pg.
1
2
3
4
5
6
7
8
Estructura Organizativa, Figura N. 1....
Funciones Administrativas, Figura N. 2.........
Funciones Administrativas, Figura N. 3....
Niveles J errquicos, Figura N. 4....
J erarqua de los Planes, Figura N. 5.......
Tipos de Planes, Figura N. 6..
Direccin, Figura N. 7............................
Funciones Administrativas Interrelacionadas, Figura N. 8..
25
28
30
33
38
39
45
48
9 Fases del Control, Figura N. 9............... 53
10 Sistema del Control de Gestin, Figura N. 10.. 59
11 Grafico N 1 120
12
Grafico N 2
121
13
Grafico N 3
122
14
Grafico N 4
123
15
Grafico N 5
124
16
Grafico N 6
125
17
Grafico N 7
126
18
Grafico N 8
127
19
Grafico N 9
128
20
Grafico N 10
129
xiii
21
Grafico N 11
130
22
Grafico N 12
131
23
Grafico N 13
132
24
Grafico N 14
133
25
Grafico N 15
134
26
Grafico N 16
135
27
Grafico N 17
136
28
Grafico N 18
137
29
Grafico N 19
138
30
Grafico N 20
139
31
Grafico N 21
140
32
Grafico N 22
141


xiv

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
DIRECCIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN DE COSTOS


EVALUAR EL CONTROL INTERNO EN LAS ASOCIACIONES
COOPERATIVAS DEL ESTADO YARACUY CARATERIZANDO LA
EFICACIA DE SU GESTION.


Autora: Lcda. Rinna Chacn.
Tutora: Msc. Solferina Unda

RESUMEN
En la presente investigacin se realiz la Evaluacin de Control Interno de las
Asociaciones Cooperativas del Estado Yaracuy caracterizando la eficacia de su
gestin. Para su logro, se desarroll la metodologa de estudio de campo. La situacin
planteada esta relacionada con el grado de actividad de las funciones bsicas,
administrativas y contables del control interno de las Asociaciones Cooperativas. Por
lo cual se llev a efecto la investigacin cuyas variables estn orientadas sobre el
proceso administrativo e igualmente existen elementos de eficiencia y eficacia hacia
los cambios relacionada con la actividad administrativa y contable. La naturaleza de
esta investigacin es de tipo descriptiva de campo con diseo de encuesta. La
poblacin y muestra esta comprendida por las Asociaciones Cooperativas del Estado
Yaracuy. En el anlisis de los datos se realiza la herramienta Estadstica general. En
relacin a la Evaluacin del Control Interno se lleg a la conclusin que existen
debilidad de conocimiento y comprensin de los procesos administrativos
enmarcados en la planeacin, organizacin, direccin y control, as como tambin
cierto desconocimiento de la importancia de los documentos normativos de la
Cooperativa en el marco del proceso, y por ltimo la poca importancia del control
interno como instrumento eficaz que facilita la gestin ptima de la empresa
cooperativa.


Palabras claves: Control interno, eficacia, gestin, proceso administrativo.


INTRODUCCIN
En Venezuela, el movimiento cooperativo ha tenido un gran crecimiento en
los ltimos aos, producto de la facilidad que tienen hoy en da los solicitantes para
crear una cooperativa.
Las cooperativas en Venezuela se rigen por la Ley Especial de Asociaciones
Cooperativas y por las providencias administrativas emitidas por la Superintendencia
Nacional de Cooperativas que a su vez ofrecen al interesado herramientas bsicas
para el proceso contable y la elaboracin de los Estados Financieros.
Ahora bien, la investigacin titulada: Evaluacin del Control Interno de las
Asociaciones Cooperativas del Estado Yaracuy caracterizando la eficacia de su
gestin tiene como objetivo evaluar el sistema de control interno de las Cooperativas
de Prestacin de Servicio capacitadas en la Misin Vuelvan Caras del Estado
Yaracuy 2005, en el marco de las normas de control, y los nuevos paradigmas de
gestin y control; de tal modo que se obtenga informacin financiera, econmica y
patrimonial oportuna y razonable para una adecuada gestin institucional.
Asimismo, esta investigacin es importante por que evala el sistema de
control interno, para lograr la eficacia y economa de los recursos, que administran
las cooperativas del Estado Yaracuy.
En este sentido, se plantea una investigacin de campo para establecer
conclusiones sobre la actividad administrativas y contable del control interno de las
Asociaciones Cooperativas del Estado Yaracuy 2005, considerando los elementos de
planificacin, organizacin y control, efectividad, contabilidad y actitud hacia el
cambio. De igual forma, los resultados permiten la valoracin sobre los elementos
estudiados.
2
El Captulo I, presenta el resultado metodolgico que constituye la base del
trabajo de investigacin; el mismo que est desarrollado de la siguiente manera:
planteamiento de la situacin, se plantean los objetivos, general y especficos de la
investigacin, la justificacin, los alcances y las delimitaciones del mismo.
El Captulo II, contiene el marco terico de la investigacin. Especficamente
se refiere a los antecedentes relacionados con la investigacin, la resea histrica,
bases tericas, bases legales, definicin de Trminos Bsicos.
En relacin al capitulo III, este lo constituye el planteamiento del marco
metodolgico, orientado a investigacin de campo, contando con una poblacin y
seleccin de una muestra, adems cuenta, con el diseo de instrumento de recoleccin
de datos, procedimiento para la validacin y anlisis de los datos.
El Captulo IV, se presenta el anlisis e Interpretacin de la Informacin.
El Capitulo V, las conclusiones y recomendaciones.
Finalmente se presenta la bibliografa y los Anexos del trabajo de
investigacin.

CAPITULO I
LA SITUACION
Planteamiento de la Situacin
Los cambios internos de las organizaciones contemporneas, tanto pblicas
como privadas, han provocado la necesidad insoslayable de plantearse nuevas
alternativas estratgicas y estructurales o sencillamente redimensionar las ya
existentes, adecundose a la realidad que vive el pas, adaptndose a los mltiples
factores tales como: socio-culturales, polticos, sociales y econmicos, entre otros, a
objeto de propender hacia transformaciones positivas para la sociedad en general.
Es as, como el Estado promueve un nuevo escenario, lleno de drsticos
cambios y transformaciones importantes en la vida econmica, poltica y social del
pas, enfocado en la economa social, que prioriza las iniciativas de gestin colectiva
de los ciudadanos, fundamentada en asociaciones cooperativas, economa familiar,
democracia econmica, educacin, ciencia y tecnologa, para lograr alcanzar la
independencia econmica que el Estado se propone.
La crisis del modelo de desarrollo ha dado una nueva vigencia a
organizaciones que no pertenecen ni al sector privado tradicional ni al sector pblico,
estas organizaciones reciben diferentes apelaciones, tercer sector, economa solidaria,
economa social, economa popular, organizaciones de desarrollo social, entre otros.
De esta manera, y resumiendo la pgina Web. adesaregional.org. CAYAPA Revista
Venezolana de Economa Social plantea lo siguiente:

Las formas organizacionales que toman las Organizaciones Sociales de
Desarrollo (OSD) son variadas, en los pases del Sur, pueden reclamar su
4
participacin en una economa social y formar parte de la familia extendida
de las OSD. Por ejemplo, cooperativas de trabajadores accionistas, en los
pases del Sur bajo el vocablo de "economa popular.
(http://www.saber.ula.ve/cayapa/ Ao 1 N 1 Mayo 2001, p 12.)

Esta injerencia, se refiere fundamentalmente al nuevo rol que asume el
Estado conjuntamente con las comunidades, bajo la premisa de la participacin,
organizando a los ciudadanos alrededor de diferentes iniciativas, sobre todo de
actividades productivas desarrolladas por empresas asociativas, fundamentalmente de
cooperativas, empresas de la economa social y participativa, que tiene como primera
base legal a la Carta Magna. De acuerdo a la Constitucin de la Republica
Bolivariana de Venezuela de 1999, se establece lo siguiente:
La ley crear mecanismos abiertos y flexibles para que los Estados y los
Municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos
vecinales organizados los servicios que stos gestionen previa demostracin
de su capacidad para prestarlos, promoviendo: 3.- La participacin en los
procesos econmicos estimulando las expresiones de la economa social,
tales como cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas
asociativas, 5.- La creacin de organizaciones, cooperativas y empresas
comunales de servicios, como fuentes generadoras de empleo y de bienestar
social, propendiendo a su permanencia mediante el diseo de polticas en
las cuales aquellas tengan participacin. (Publicado en el N 5.453,
Extraordinario de la Gaceta Oficial de La Republica Bolivariano de
Venezuela: el viernes 24 de marzo de 2000, artculo 184, numerales 3 y 5)

Ahora bien, considerando lo antes planteado, las asociaciones cooperativas
presentan dos (2) modalidades, la primera son las particulares, es decir, aquellas que
mediante recursos propios o gestionados ante entes crediticios de forma personal y
conocimientos adquiridos en su formacin acadmica, desarrollan una actividad, la
5
cual esta contemplada en sus Estatutos Sociales, mientras que la segunda, objeto del
presente estudio, son educados en el rea socio-poltica por el Instituto Nacional de
Educacin Cooperativa Socialista (INCES) a travs de la Misin Vuelvan Caras,
donde el Estado gestiona ante los organismos de financiamiento otorga crditos a las
asociaciones cooperativas para que desarrollen una actividad, la cual esta
contemplada en sus Estatutos Sociales.

Ambas tienen como objetivo crear ncleos de Desarrollo Endgeno y Redes
Productivas, que permiten atacar problemas estructurales como la agricultura, los
sectores de comercio y servicios, entre otros, con el objetivo de poder construir una
empresa en la que todos tienen igualdad de derechos y en las que el beneficio
obtenido se reparte entre sus asociados segn el trabajo que aporta cada uno de los
miembros y a nivel econmico, la reduccin del precio de venta, de compra y mejorar
la calidad de vida de los participantes.

Domingo Hernndez Celis (2006), seala que, como toda organizacin, las
asociaciones cooperativas requieren del control de sus actividades y el registro de sus
operaciones diarias, es por ello que dentro de su legislacin, no existe una lnea de
mando, la toma de decisiones es de forma horizontal, donde los asociados tienen
inters en hacerse participes o propiciar formas de control interno, haciendo que la
evaluacin de la gestin no se convierta en un conjunto de hechos cuantitativos, sin
ningn aprovechamiento, si no que sea utilizado para convertir a la gestin en
eficiente y eficaz.

Sin embargo, lo anteriormente expuesto, conlleva en algunos casos una
contraparte, cuando al tratar de implementar controles se crea un clima
organizacional negativo inmerso en la desconfianza, desvirtuando la esencia de las
asociaciones cooperativas al debilitar el trabajo asociado, por tal razn, el
cumplimiento de las funciones implica el sometimiento a la autoridad, el
6
reconocimiento de las responsabilidades del cargo y la coordinacin permanente lo
cual persigue la eficacia de gestin integral, as mismo tambin se establecen los
lineamientos contables y administrativos, que tambin sirven de base para la toma de
decisiones al mismo tiempo que facilita a la Instancia de Evaluacin y Control, para
ejercer la supervisin de manera ms precisa de las actividades de las otras instancias
y asociados.

En este sentido, se establece una ntima interrelacin entre las gestin y el
control administrativo; desde el cual, el sistema de control interno puede ser ubicado
de acuerdo a su funcin preventiva o de deteccin y no slo del control posterior.

De esta manera el control interno en las asociaciones cooperativas establece la
base para determinar la amplitud de las pruebas a las cuales se limitarn los
procedimientos de la Instancia de Evaluacin y Control, comprende el plan de
organizacin y todos los mtodos, procedimientos, y tcnicas orientadas al logro de
los objetivos de la asociacin cooperativa, que en forma coordinada se adoptan para
la proteccin de sus activos, la obtencin de informacin financiera correcta y segura
para el Control Interno Contable, la promocin de eficiencia de operacin y la
adhesin a las polticas prescritas por la Instancia que la dirige.


En este sentido, Meigs, W; Larsen, G.( 1999), seala que:


El propsito del control interno es: "Promover la operacin, utilizar dicho
control en la manera de impulsarse hacia la eficaz y eficiencia de la
organizacin". Esto se puede interpretar que el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, los cuales se pueden ver perturbados por errores y
omisiones, presentndose en cada una de las actividades cotidianas de la
empresa, vindose afectado por el cumplimiento de los objetivos
establecidos por la gerencia. (p 49)


7
Tambin, Catcora, (1996), seala que:


Un sistema de control interno se establece bajo la premisa del concepto de
costo/beneficio. El postulado principal al establecer el control interno, es el
diseo de pautas de control cuyo beneficio supere el costo para implementar
los mismos. Es notorio manifestar, que el control interno tiene como misin
ayudar en la consecucin de los objetivos generales trazados por la
empresa, y esto a su vez a las metas especficas planteadas que sin duda
alguna mejorar la conduccin de la organizacin, con el fin de optimizar la
gestin administrativa. (p 238).


Dentro de este marco, se observ en las Cooperativas de Prestacin de
Servicio del Estado Yaracuy, un punto dbil en los resultados de la gestin de la
Instancia de Evaluacin y Control, debido a que las deficiencias o debilidades del
sistema de control interno detectadas a travs de los diferentes procedimientos de
supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste
correspondientes, la Instancia de Evaluacin y Control debe procurar suscitar,
difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores ticos aceptados, que
constituyan un slido fundamento moral para su conduccin y operacin, tales
valores deben enmarcar la conducta de todos los asociados, orientando su integridad y
compromiso con las asociacin cooperativa, sin embargo el escenario se vislumbra un
poco diferente.

Daz Dmaso (2006) menciona lo siguiente:

Es claro que no existe conciencia colectivista, se produce un contra sentido,
con los valores reales del cooperativismo, la posesin de los bienes
materiales como nico objetivo, como el fin ltimo de los asociados. En
Venezuela existen aproximadamente 120.000 cooperativas con estimado de
base Asociativa de 200.000 asociados, bastara analizar estas cifras para
darnos cuenta que el objetivo planteado al apoyar a las cooperativas no ha
tomado el rumbo correcto, el deber ser seria que a mayor patrimonio
alcanzado por las cooperativas estas aumentaran la cantidad de sus
asociados. ( p 79)

8

As mismo, de manera preliminar, vinculando directamente la realidad global
de las Asociaciones Cooperativas de prestacin de servicios de la Misin Vuelvan
Caras, en el marco de su gestin, se ha observado que el control interno efectuado no
ha obtenido los resultados esperados a causa de numerosos problemas producidos por
diversos factores tales como desconocimiento, desmotivacin entre otros, lo que ha
originado la necesidad de fortalecer la gestin llevada a cabo por la Instancia,
Consejo o Coordinacin de Evaluacin y Control, por supuesto, sin desconocer a la
Superintendencia Nacional de Cooperativas (Sunacoop), a la que por ley le
corresponde la legalizacin, registro, supervisin y promocin de las cooperativas en
Venezuela, es por ello fundamental, que se maneje la terminologa sobre el control
interno para que puedan actuar al momento de su implantacin, adaptndose a la
realidad de cada asociacin cooperativa y concentrando esfuerzos en optimizar sus
funciones lo que incidir directamente en la gestin.

En consecuencia, la situacin planteada evidencia la necesidad de evaluar el
sistema de control interno de las asociaciones cooperativas de prestacin de servicios,
de manera inmediata est relacionada con las funciones bsicas administrativas,
contables y sociales vinculadas con los planes y proyectos, involucrando el nivel de
informacin contina en la gestin de la asociacin cooperativa.

De esta manera, se plantea como propsito de la investigacin, establecer el
grado de actividad administrativa, contable y social, el manejo de las operaciones
realizadas por las polticas fijadas de la asociacin cooperativa, considerando los
efectos de planificacin, organizacin, direccin, control, eficiencia, eficacia,
confiabilidad y actitud hacia el cambio, lo que permitir la orientacin hacia la
evaluacin del control interno.
9
En relacin a la formulacin del problema en las asociaciones cooperativas de
prestacin de servicios de la Misin Vuelvan Caras del Estado Yaracuy, se plantean
las siguientes interrogantes:
Qu grado de planeacin y control, del proceso administrativo, contable y
social, estn presentes en el actual sistema de control interno de la Instancia de
Evaluacin y Control de las asociaciones cooperativas de prestacin de servicios
capacitadas en la Misin Vuelvan Caras del Estado Yaracuy?
Qu grado de eficacia estn presentes en el actual sistema de control interno
de la Instancia de Evaluacin y Control de las asociaciones cooperativas de
prestacin de servicios de la Misin Vuelvan Caras del Estado Yaracuy?
Objetivo General

Evaluar el Control Interno de las Asociaciones Cooperativas del Estado
Yaracuy caracterizando la eficacia de su gestin.

Objetivos Especficos
1.- Identificar los elementos del sistema de control interno de las Cooperativas de
Prestacin de Servicio del Estado Yaracuy.
2.- Diagnosticar las caractersticas del Control Interno actual.
3.-Analizar el cumplimiento de las funciones establecidas en sus estatutos sociales y
dems instrumentos legales por parte de la instancia de evaluacin y control.
4.-Determinar la eficacia en la gestin de las asociaciones cooperativas del Estado
Yaracuy.
10
Justificacin
Considerando la relevancia terica de la investigacin realizada en la
bsqueda de respuestas a las preguntas y objetivos, este trabajo de investigacin sirve
a las cooperativas de prestacin de servicios como medio para ver la realidad del
control de su gestin desde un punto de vista totalmente independiente, establecer
como y porque se han venido dando las acciones negativas en la gestin si fuera el
caso y para realizar las correcciones de aquellas acciones que no han favorecido a la
institucin.
Tambin esta investigacin, permiti determinar en que medida el trabajo que
realiza la Instancia de Evaluacin y Control viene siendo positiva y tomada en cuenta
para optimizar la gestin en las Asociaciones Cooperativas, considerndose sta
como aquella que vigila el cumplimiento de los deberes y obligaciones por parte de
los miembros de las Instancias de Administracin y Educacin, as como tambin los
procesos contables y actividades de tipo social.
Por lo cual, el proyecto de investigacin que se desarroll contribuye al
fortalecimiento del conocimiento de la realidad actual en las asociaciones
cooperativas y la toma de decisiones buscando determinar la presencia de los
procesos administrativos y como se vinculan a control interno
Desde esa concepcin el control interno diseado para prevenir, detectar y
corregir requiere conocer sobre la planificacin, organizacin, direccin y control
dentro de las asociaciones cooperativas y su inclusin en la gestin.
11
ALCANCE Y DELIMITACION
Alcance
En la presente investigacin el alcance y el estudio viene dado en relacin al
espacio abordado, el cual se corresponde a las asociaciones cooperativas del Estado
Yaracuy capacitadas en el programa de la Misin Vuelvan Caras, programa social del
Instituto Nacional de Cooperacin Educativa Socialista (INCES).
As tambin, se enmarca como una experiencia de tipo acadmica enlazada en
el planteamiento de un trabajo especial de grado generando un radio de accin
especifico para abordar el estudio de las necesidades, la realizacin de experiencias y
tomas de decisiones.
Este trabajo se desarroll dentro del marco de los aspectos contables y
sociales de las Cooperativas en Venezuela, especficamente se tratan los aspectos de
control interno escogido debido a la densidad del tema y el tiempo acadmico
proporcionado y las particularidades que a la luz del marco terico presentan, por un
lado, por el tratamiento que sobre ellos impone la ley y por el otro los que imponen
los aspectos sociales vinculados necesariamente al tema de las cooperativas, se utiliz
la bibliografa venezolana e internacional para este trabajo, asimismo documentos
informativos o tcnicos emitido por organismos cooperativos nacionales e
internacionales.
De la misma manera se utilizaron las publicaciones tcnicas; Declaraciones de
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (DPC) emitidas por la
Federacin de Colegios de Contadores Pblicos de Venezuela (FCCPV) y las Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC-NIIF), y en cuanto a las disposiciones legales el
trabajo se apoy en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y la
Ley Especial de Asociaciones Cooperativas.
12
Delimitacin

El presente trabajo de investigacin esta circunscrito al contralor de la
instancia de evaluacin y control de las asociaciones cooperativas de prestacin de
servicios capacitadas en la Misin Vuelvan Caras del Estado Yaracuy en el ao 2005.

Esto debido a que la instancia de evaluacin y control, entre sus mltiples
atribuciones est el de implementar un sistema de control interno eficaz,
permanentemente actualizado y adecuado a sus caractersticas particulares.

CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Despus de realizar revisiones bibliogrficas, se encontraron algunas
investigaciones referentes a la situacin planteada a modo de construir un marco de
referencia terica para guiar y sustentar la presente investigacin, donde se tomaron
como base los siguientes antecedentes:
Antecedentes
Con relacin a los objetivos del presente estudio, se realiz la revisin
bibliogrfica en busca de trabajos que le hayan antecedido y sirvieran de base y
orientacin para el desarrollo de la investigacin.

Es as como, las ideas contentivas en el presente trabajo de investigacin se
realizan basndose en investigaciones bibliogrficas, revisin y anlisis de trabajos
anteriores por cuanto aportan ideas y conocimientos fundamentales para sustentar la
investigacin entre los cuales cabe destacar:

Seala, Gonzlez (2002), en su trabajo de especializacin titulado Diseo de
un sistema de control interno en una asociacin cooperativa sin fines de lucro, caso
Byblos A,C., en la Universidad Lisandro Alvarado del Estado Lara , la autora seala
la importancia del control interno adecuado en cualquier organizacin, sin importar el
tamao de la misma a pesar de que esta dependa de factores tales como. Dimensiones
particulares, complejidad organizativa y filosofa de la direccin.
14
Por ltimo, Hernndez (2003) analizo en relacin al Control eficaz de la
gestin de una empresa cooperativa de servicios mltiples y determin que, el
control de las cooperativas de servicios mltiples, las cifras no seran lo ms
importante; por cuanto la problemtica es de fondo, es decir est en la planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y especialmente en el control institucional; sin
embargo las memorias de los Consejos de Vigilancia y las Cartas de Control interno
de los auditores externos reportan problemas de orden legal, organizativo,
administrativo y de control que no han facilitado el desarrollo integral de este modelo
de empresas; todo lo cual convoca a los profesionales a estudiar su problemtica y a
presentar las alternativas de solucin para que puedan gestionarse ptimamente.

Adems, Graterol (2005), efectu un estudio El Balance Social Cooperativo
en cooperativas que prestan servicios de gestin del agua en el Estado Trujillo,
Venezuela publicado en la Revista Venezolana de Economa Social Cayapa, revela
que, los organismos de integracin que constituyen las propias cooperativas con
formas organizativas, abiertas y flexibles, tienen la posibilidad de establecer sistemas
de auditorias, vigilancia y control, sistemas de conciliacin y arbitraje de sistemas de
comunicacin, informacin y estadsticas. En este mbito, las instituciones
financieras del Estado para otorgar financiamiento, estn exigiendo a las cooperativas
requisitos como inscripcin en la SUNACOOP, documento constitutivo, Estados
Financieros (Estado de Situacin Financiera y Estado de Resultados) auditados, Acta
de la Asamblea en donde se aprueba la solicitud de financiamiento, balance personal
de los asociados, libro de actas de asambleas, certificaciones segn sea el caso, entre
otros (BANDES, 2005). Todo esto con el objetivo de evitar el otorgamiento de
crditos y beneficios a empresas cooperativas infractoras.

As mismo, Rivero (2005) realizo su trabajo especial de grado denominado
La asociacin cooperativa como opcin estratgica financiera para los pequeos y
medianos productores agrcolas del Valle de Quibor, Estado Lara en la Universidad
15
Lisandro Alvarado del Estado Lara, sealando que las estrategias deben estar
orientadas en la organizacin y capacitacin, con el objetivo de impartir
conocimiento sobre aspectos legales, servicios de comercializacin y control
administrativo de sus unidades de produccin, as como tambin fomentar en las
asociaciones cooperativas el cumplimiento eficaz de las funciones gerenciales y
donde los intereses comunes estn en un plano superior a los particulares, lo que
impone un proceso de aprendizaje amplio y complejo, de manera que se observen los
alcances de su gestin.

De all, la importancia de ste estudio de Evaluacin del Sistema de Control
Interno de las Asociaciones Cooperativas de Prestacin de Servicios capacitadas en la
Misin Vuelvan Caras ao 2005 del Estado Yaracuy para determinar la eficiencia y
eficacia de la gestin, que se realizar con el fin de analizar para determinar la
eficiencia y eficacia de la gestin.

Los antecedentes mencionados proporcionan una base para la realizacin y el
desarrollo de la investigacin, debido a que, no slo, se aborda el punto del Control
Interno, sino tambin sus distintas manifestaciones y la gestin que es llevada a cabo
por las asociaciones cooperativas. Todo esto con la finalidad de aplicar las
experiencias de otras investigaciones juntas con los conocimientos adquiridos, para la
bsqueda de mecanismos de mejoramiento que generen ambientes flexibles que
proporcionen una gestin ms eficiente y eficaz, mediante su evaluacin en la
Instancia de Control y Evaluacin objeto de estudio.

Bases Tericas

Se requiere contar y referirse a unas bases claras y slidas de la metodologa,
al mismo tiempo de todos los conceptos que esta implica, seguidamente se describen
las bases tericas utilizadas para el desarrollo del estudio:
16
Asociaciones cooperativas

Filosofa, Doctrina e Historia de las Cooperativas:

Las cooperativas son asociaciones voluntarias de personas que tienen
problemas y necesidades comunes a los cuales se da solucin, y que para encontrarla
buscan que actuar en forma conjunta y mancomunada, porque saben que
individualmente no podran hacerlo.

La doctrina cooperativa persigue la formacin de una sociedad ms justa,
habiendo recogido los principios de la sociabilidad y solidaridad propios del hombre,
para mediante la cooperacin y la ayuda mutua, crear mejores niveles de vida en un
ambiente de igualdad y libertad.

El ao de 1966, es histrico para el cooperativismo, ya que ese ao se lleva a
cabo el Congreso de Viena, donde se aprueban los Principios Cooperativistas que en
definitiva son los que actualmente rigen el movimiento y que se redujeron al nmero
de seis: adhesin voluntaria sin restricciones sociales, religiosas, polticas o raciales;
control democrtico (un socio, un voto); inters limitado al capital; uso de economas:
para mejorar el servicio de la cooperativa, para servicios de solidaridad colectiva y
para retorno de excedentes; educacin cooperativa: para socios, dirigentes, personal
rentado y pblico en general; integracin cooperativa: a nivel local, nacional e
internacional.

La cooperacin en realidad, es tan antigua como el mismo hombre, por ser
inherente a su naturaleza social, remontndose a los albores de la humanidad. En
cambio el cooperativismo en cuanto al sistema socio-econmico, es relativamente
reciente y se remonta al siglo XIX. La evolucin de la cooperacin y del surgimiento
del cooperativismo, consideramos cuatro etapas:
17
1. Etapa de la cooperacin natural;
2. Etapa de la Cooperacin primaria;
3. Etapa de las instituciones pre- cooperativas
4. Etapa del cooperativismo moderno.

El movimiento cooperativo moderno surgi como una respuesta a las
condiciones originadas por la Revolucin Industrial, en Inglaterra, naci precisamente
entre los trabajadores que estaban sufriendo las consecuencias del maquinismo y que
encontraron como respuesta la cooperacin organizada. A partir de la segunda mitad
del siglo XVII, Inglaterra experiment diversos cambios en sus estructuras sociales,
econmicas, polticas y culturales, a raz de la Revolucin Industrial.

Esta se produce cuando da paso a la produccin mecnica y fabril en enormes
cantidades que saturan el mercado. Si bien la Revolucin Industrial signific un gran
adelanto para la humanidad, origin, sin embargo, graves problemas sociales y
econmicos sobre todo entre los trabajadores. La burguesa de entonces, que basaba
su riqueza en el comercio, comenz a invertir sus capitales en la nueva actividad y se
apoder de los medios de produccin, naciendo as la nueva y poderosa clase
industrial que desplaz a la aristocracia tradicional, que basaba su poder en la
actividad agraria. Paralelamente surge otra nueva clase numerosa y de origen popular
y rural, los obreros que se desenvolvan en medios inhumanos. Sus salarios eran
mseros, los horarios hasta de 16 horas, prefiriendo muchas veces los industriales a
los inexpertos, mujeres y nios a quienes pagaban menos.

La Revolucin Industrial produce un xodo masivo del campo a las ciudades
industriales originando la desocupacin, surge al lado del crecimiento del capitalismo
liberal, que defiende la libertad econmica, la libre competencia, el libre juego de la
18
oferta y la demanda, donde el Estado no puede regular la economa.

Toda esta compleja situacin fue llamada la Cuestin Social o el Problema
Obrero que origin tres corrientes o movimientos: El sindicalismo; El Socialismo y
el Cooperativismo.

La historia, habla de los Pioneros De Rochdale- Inglaterra, que fueron 28
obreros que iniciaron la puesta en prctica de las ideas de los precursores. Las
acciones que iniciaron los pioneros fueron: Inscriben a 28 tejedores, fijan una cuota
de dos peniques, se imponen un Reglamento, fijan algunos principios; se inicia el
cooperativismo de consumo.

Segn, Hernndez (2003), el sistema cooperativo centroamericano, tiene un
gran desarrollo debido al apoyo del Estado y de la comunidad. Al respecto existe un
organismo regional como es la Confederacin de Cooperativas del Caribe y
Centroamrica, que tiene como objetivo promover el fortalecimiento del modelo
cooperativo de los pases de la regin para el desarrollo con democratizacin
econmica, a travs de la capacitacin, asistencia tcnica e investigacin,
estableciendo patrones de equidad e iniciativas sobre el manejo sostenido del
ambiente, todo ello con la excelencia y compromiso de su equipo humano.

Las cooperativas desempean un papel fundamental en el sector agrcola de la
economa canadiense, especialmente en la transformacin y comercializacin de
cereales y oleaginosas, leche y productos lcteos, aves, miel, derivados del rbol de
arce, frutas, legumbres y ganado. La mayora de las cooperativas agrcolas de
transformacin y comercializacin son empresas modernas de tecnologa avanzada y
varias estn a la vanguardia de su sector industrial.

En Amrica del Sur, el sector cooperativo de ahorro y crdito chileno enfrenta
19
una serie de debilidades normativas de regulacin y fiscalizacin que han frenado en
forma importante el desarrollo de estas entidades financieras: limitacin del negocio
bancario, bajo ndice de endeudamiento, limitada supervisin especializada de
operaciones, falta exigencia para la realizacin de auditorias externas, falta de
proteccin de ahorros y depsitos, falta de un plan nico de cuentas para la
contabilizacin de sus transacciones y falta de acceso a la central de riesgos.

De acuerdo a Barea (1991), deja ver las diferencias entre las Asociaciones
Cooperativas y Empresas Mercantiles:

1. Uno de los objetivos ms importantes que persiguen las Empresas de Economa
Social, y sobre el que giran los dems, es el bienestar de sus miembros y la
satisfaccin de una necesidad colectiva. Este objetivo no es incompatible con logro de
una determinada utilidad en el ejercicio de su 1actividad empresarial, que permita su
desarrollo y supervivencia.
2. Una de las caractersticas ms destacadas de la Empresas de Economa Social es
que la gestin y direccin de la misma corresponde a todos los miembros de forma
que se puede calificar de gestin dispersa, siendo los riesgos los de una gestin
participativa.
Las aportaciones sociales dejan de ser cuotas de poder en la gestin, siendo las
personas las que rigen el destino de la empresa independientemente del capital que
aporten, que slo les acredita como propietarios. Hay que tener en cuenta que el
proceso de toma de decisiones tiene un marcado carcter personalista: se efecta
segn la persona (un hombre un voto), no siendo vlido el criterio de la participacin
en el capital.
3. En este tipo de empresas, el capital es un medio para mejorar y aumentar la calidad
de vida de cada miembro, pero no un elemento fundamental de su creacin, en este
caso es la prestacin de un trabajo en comn el aspecto sobre el que gravita la
20
constitucin de estas empresas: son unidades organizativas en las que el trabajo es el
factor determinante de su configuracin empresarial.
4. Adems, la distribucin de los excedentes en las Empresas de Economa Social se
efecta en funcin a la actividad empresarial que los sujetos directamente
relacionados realizan con la sociedad, en este caso el trabajo aportado. Se trata, pues,
de primar consecucin de objetivos, la creacin de riqueza, la generacin de valor
aadido, por lo que se concede mayor importancia a la persona como factor
generador de rentas que a cualquier otro factor que puede intervenir en las empresas.

Tipos de Cooperativas.

Las asociaciones cooperativas seala la Superintendencia Nacional de
Cooperativas (2006) se clasifican segn la actividad para la que fueron creadas:

Segn su actividad, se clasifican en:

Cooperativas de Produccin de Bienes y Servicios.
Cooperativas de Consumo de Bienes y Servicios.
Cooperativas de Ahorro y Crdito
Cooperativas Mixtas.

Cooperativas de Produccin de Bienes y Servicios

Consisten en agrupaciones de personas de un mismo oficio o con un fin
comn, que por medios propios producen ciertos artculos vendindolos directamente
y distribuyndose entre ellos las ganancias. Este tipo de Cooperativas tienen como
meta principal la produccin de bienes o prestacin de servicios, tales como: la
produccin industrial o artesanal, la produccin agropecuaria o pesquera, la
21
produccin minera, transporte colectivo o de carga, produccin de diversos servicios
del hogar, mantenimiento, reparaciones menores y mayores, salud, hogares de
cuidados de infantes y, en general, de todas aquellas actividades que son demandadas
por otras personas o instituciones.

Cooperativas de Produccin Industrial

Son cooperativas de trabajadores y tienen como objeto transformar materia
prima en bienes que tengan caractersticas para satisfacer una necesidad de los
consumidores mediante procesos tecnolgicos industriales. Ejemplo de este tipo
puede ser: Cooperativas lcteas: ellas pueden producir quesos, mantequilla, yogurt,
dulces y sus derivados y/o Cooperativas de carpinteras: estn en capacidad de ofrecer
muebles, juguetes, utensilios de cocina o insumos para la construccin (puertas,
marcos, ventanas, etc.).

Cooperativas de Produccin Agrcola

Son asociaciones conformadas por varios afiliados que trabajan la tierra,
comercializan sus productos, aprovechan descuentos y ventajas de comprar en
cantidad entre varios agricultores que se unieron en una cooperativa de este tipo. Las
Cooperativas agrcolas desarrollan sus labores de forma conjunta y organizada. Es
decir, si las personas que conforman una cooperativa agrcola disean, por ejemplo,
una marca de mermeladas de frutas cuyos insumos producen ellos mismos, habrn
expandido su actividad cooperativa a la produccin industrial, con el consecuente
beneficio econmico tanto para los asociados como para los consumidores.

Cooperativas de Produccin Pesquera

Son uniones de diversas personas dedicadas a la actividad pesquera que
22
suman sus esfuerzos para mejorar sus condiciones de produccin, potenciando el
alcance de su trabajo. En este tipo de cooperativas cabe pensar en el potencial
industrial que se podra desarrollar a partir de todo los productos que vienen del mar.

Cooperativas de Consumo de Bienes y Servicios

Existen las Cooperativas de obtencin de bienes y servicios. Aqu entran las
Cooperativas de Consumo y las Cooperativas de Ahorro y Prstamo. La primera tiene
como objetivo satisfacer mejor y ms econmicamente las necesidades de sus
miembros. Esto, se da por medio de la mejora de los servicios de compra y venta de
artculos de primera necesidad y la segunda tiene como finalidad fomentar el ahorro y
otorgar prstamos a sus asociados con los recursos aportados por los mismos a un
inters muy bajo, y eliminar los altos costos que representan los crditos otorgados
por los bancos comerciales.

Cooperativa de Produccin de Servicios

Son aquellas empresas cooperativas que prestan servicios a la comunidad en
diferentes reas, transporte, reparaciones, mantenimiento, tapicera, fumigacin,
recoleccin de basura, jardinera, distribucin de gas domstico, transporte escolar,
entre tantas como sea posible imaginar.

De acuerdo a Herrera (2006), uno de los requisitos mnimos que debe
contener el Acta Constitutiva y Estatutos Sociales de la cooperativa, de acuerdo a lo
establecido en el artculo 13 en su ordinal 2, de la Ley Especial de Asociaciones
Cooperativas (LEAC) es el objeto social de la cooperativa, estar estrechamente
relacionado con las aspiraciones econmicas, sociales, culturales, polticas y
ambientales que tienen los ciudadanos y ciudadanas que desean integrar la misma,
por lo que se pudiese decir, que la cooperativa es un Proyecto de Vida, el cual tendr
23
por objeto, una sola actividad y no mltiples actividades, como suele suceder en la
mayora de los casos; en los que es una suerte de proyectos con miras a ser premiados
en cualquiera de ellos, sin importar si los asociados de la misma, conocen o no la
actividad que ser desarrollada por la cooperativa.

La Ley Especial de Asociaciones Cooperativas, no tipifica, ni clasifica a las
cooperativas, como si lo hizo la Ley General de Asociaciones Cooperativas, ya
derogada y an cuando, la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas, no clasifica a
stas, ni las tipifica como tal, el artculo 90 en su contenido identifica la existencia de
dos tipos de cooperativas de acuerdo a la actividad realizada por estas, Actividades
de Produccin, Actividades de Obtencin, y Actividades de Produccin y de
Obtencin.

De acuerdo a lo sealado anteriormente, nos encontramos con varios tipos de
cooperativas:

Cooperativa con actividades de Produccin de Bienes y de Prestacin de
Servicios:

En este tipo de cooperativas, todos sus asociados deben ser productores
primarios, es decir, que son estos quienes deben realizar directamente la actividad
habitual de la cooperativa. Por lo que, todos los asociados debern conocer la
actividad social y econmica que llevara a cabo. Por ejemplo, si los ciudadanos y
ciudadanas que integran la cooperativa saben de confeccin textil, esta se dedicara a
la Confeccin textil. De existir algn asociado que no conozca bien el oficio,
deber ser enseado y capacitado por el resto de los asociados, con la finalidad de
garantizar la ms amplia participacin de todos los asociados en la realizacin de la
actividad econmica y social. Los principales clientes de este tipo de cooperativas,
son los no asociados o terceros. El pago o remuneracin pagada por la cooperativa al
24
asociado por su trabajo asociado productivo se denomina, Anticipos Societarios.

Cooperativas con actividades de Obtencin de Bienes y de Servicios:

Son aqullas orientadas a obtener para sus asociados beneficios sociales de
inters para stos, su familia y la comunidad. Dentro de este tipo se encuentran, las
cooperativas de consumo, de vivienda, y de ahorro y crdito, etc. El nico y exclusivo
cliente en este tipo de cooperativas es el asociado, por la misma actividad que esta
realiza. Esta asociacin le permite hacer frente al alto costo de la vida, cuando se
unen para adquirir bienes de consumo, de servicios funerarios, de farmacia y de
asistencia mdica, etc. El asociado no esta obligado a prestar el trabajo productivo en
la misma, y de prestarlo deber percibir todos los beneficios laborales estipulados en
la Ley Orgnica del Trabajo, sueldo o salario, prestaciones, vacaciones, entre otros;
ya que no existen los anticipos societarios.

Cooperativas con actividades de Produccin y de Obtencin de Bienes y de
Servicios:

Son aquellas cooperativas, que realizan actividades productivas y de
obtencin, de manera simultnea. Este tipo de cooperativa, fue una consecuencia de
la aplicacin de la Ley General de Asociaciones Cooperativas, derogada por la Ley
Especial de Asociaciones Cooperativas, en el mes de septiembre del ao 2001. Por
ejemplo, si sus estatutos sociales sealan que se dedicar a actividades de ahorro y
crdito, servicios funerarios u otros servicios sociales, y resulta que estos mismos
servicios los comercializa con no asociados, deber determinar desde el punto de
vista contable y financiero el resultado de ambas operaciones de forma separada, es
decir, con asociados y con no asociados. Tambin estar obligada a no distribuir los
excedentes resultantes de sus operaciones con no asociados, sino que se destinaran los
mismos por partes iguales a los fondos de Emergencia, Proteccin Social, y de
25
Educacin.

Igualmente, Herrera (2006), seala que la cooperativa deber crear los cargos
en cada instancia en proporcin al nmero de asociados, considerando que un
asociado no puede desempear ms de un cargo dentro de la estructura organizativa.

De acuerdo a lo establecido en la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas,
se exige la siguiente estructura organizativa:

Figura N 1: Estructura Organizativa.





Fuente: Morgado J . (2005)

Organizacin.

Las organizaciones son por su propia naturaleza sistemas cooperativos y no
pueden dejar de serlo, las organizaciones poseen un sustrato moral que las envuelve
y que debe ser gua para sus objetivos y legitimador de su poder tanto interno como
hacia el resto de la sociedad, la moralidad de las organizaciones tena al individuo
como objeto de investigacin y a la cooperacin como valor central de toda
organizacin (y de toda la sociedad). No obstante, las organizaciones son ms que
Instancia
De
Educacin
Instancia
De
Administracin
Otras
Instancias
Instancia
De
Control
Asamblea
General de Asociados
26
personas, tecnologa, insumos, etc. que estn formadas por fuerzas resultantes de la
coordinacin de las personas y su ecuacin de personalidad.

De acuerdo a Stoner J . (1996), define la organizacin como, dos o mas
personas que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta concreta
o un conjunto de metas; y organizacin de servicios, aquella que produce bienes
intangibles, que requieren la participacin de los consumidores y que no se puede
almacenar.

Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible
en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin, el
proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear ste tipo de
marco, de tal manera que puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.

Organizar es un proceso gerencial permanente, las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organizacin nos estn siempre al nivel que los gerentes querran,
sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin
existente o que cambien radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin,
los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando se van a tomar decisiones y son:

Divisin del trabajo; dividir la carga de trabajo entera de manera que pueda ser
ejecutada en forma lgica y cmoda.
Departamentalizacion; combinar las tareas en forma lgica y eficiente.
J erarqua; especificar quien depende de quien en la organizacin.
Coordinacin; establecer mecanismos para integrar todas las actividades de forma
congruente y para vigilar la eficacia de dicha gestin.

27
Tipos de Estructuras Organizativas:

Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de
la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre
gerentes y gerentes y entre empleados y empleados, los departamentos se pueden
estructurar en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de
matriz. Stoner J . (1996), define:

Organizacin Funcional, es la forma de departamentalizacion en la que las
personas que se dedican a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia o
finanzas, se agrupan en una unidad.
Organizacin por Producto, es organizar una empresa en divisiones que renen a
las personas involucradas con un tipo de producto.
Organizacin por Mercado, es organizar una empresa en divisiones que renen a
las personas involucradas con un tipo dado de mercado.

Toda organizacin debe estar en bsqueda de la eficiencia la cual se logra a
travs de la racionalizacion del trabajo del obrero y de la sumatoria de la eficiencia
individual.

En este sentido Fayol parte de la concepcin de que toda organizacin puede
ser dividida en seis grandes grupos de funciones a saber y son:

1. Funciones Tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la
empresa.
2. Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.
3. Funciones Financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
28
4. Funciones de Seguridad, relacionadas con la proteccin y preservaciones de los
bienes y las personas.
5. Funciones Contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadsticas.
6. Funciones Administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones por parte de la direccin. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de
ellas.

Figura N 2: Funciones Administrativas.







Fuente: Stonner J . (1996).

Las funciones Administrativas en la actualidad reciben el nombre de
administracin general, las funciones tcnicas se denominan rea de produccin,
manufactura u operaciones; las funciones comerciales se llaman rea de ventas, las
funciones financieras se llaman rea financiera, que incluyen las antiguas funciones
contables.

Las funciones de seguridad pasaron a conformar un nivel inferior, adems
surgi el rea de recursos humanos.

Funciones
Administrativas
Funciones
Tcnicas
Funciones
Financieras
Funciones
De Seguridad
Funciones
Contables
Funciones
Comerciales
29
Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es
decir, las funciones del administrador que Fayol define como:

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir las estructuras materia y social de la empresa.
Dirigir: Guiar y Orientar al personal.
Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidos y
ordenes dadas.

Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso
administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa. En otras palabras, tanto el director o
gerente como el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado, cada quien en su nivel,
desempean actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y
coordinacin, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

Stonner J . (1996) manifiesta que en la administracin est inmerso el proceso
de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros de la
organizacin y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas
establecidas.

Segn Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras
cinco funciones bsicas. Es necesario no confundirlas con direccin. Dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines previstos y buscando obtener las
mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone; en resumen, es
asegurar la marcha de las seis funciones bsicas.
30
Figura N 3: Funciones Administrativas










Fuente: Chiavenato I (1998).

Aunque la administracin es solo una de las seis funciones cuya dinmica esta
aseguradora por la direccin, ocupa un lugar tan importante en las funciones de los
altos ejecutivos que, a veces, parece que las funciones administrativas estn
concentradas exclusivamente en la alta direccin, lo cual es falso.
Las funciones universales de la administracin son:
Planeacin: implica evaluar el futuro y tomar previsiones en funcin de el.
Unidad, continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un
buen plan de accin.
Organizacin: proporciona todos los elementos necesarios para el funcionamiento
de la empresa; puede dividirse en material y social.
Direccin: pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo
rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.
Funciones
Administrativas
Funciones tcnica
Funciones Comerciales
Funciones Financieras
Funciones Contables
Funciones de Seguridad
Planear, Organizar,
Dirigir, Coordinar y
Controlar
31
Coordinacin: armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el
trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Control: verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan trazado,
las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es identificar las
debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

Segn Chiavenato (1998), para estudiar el proceso administrativo ha sido
dividido en elementos, existiendo diferentes criterios por distintos autores:

Cuadro N 1: Elementos del Proceso Administrativo.
Autor Elementos del proceso administrativo
L. Urwick Previsin Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control
G. Terry Planeacin Organizacin Ejecucin Control
Koontz y
O'Donnell
Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control
J .A Fernndez Planeacin Implementacin Control

Este proceso, se refiere a planear y organizar la estructura de las empresas, en la
cual se ejecutan direccin y control para darle seguimiento a los procesos
administrativos, en este sentido, se contemplan dos fases, la primera denominada
como mecnica que comprende: previsin Qu puede hacerse?, planeacin Qu se
va hacer?, organizacin Cmo se va hacer?, y en la segunda, denominada dinmica
que contiene: Integracin Con que se va hacer? Direccin Ver que se haga y Control
Cmo se ha realizado?.

En todo lugar donde exista un organismo social estar presente la
32
administracin como una herramienta que con el esfuerzo comn de todos sus
elementos lograra el mejor de los resultados, ya que en el proceso administrativo
participan todo aquel que forme parte de una organizacin independientemente del
cargo que ocupe la persona; El concepto de administracin invita a todos a participar
en las funciones de la empresa para llevar por buen camino los objetivos propuestos y
as obtener el buen control de todo el organismo.

De acuerdo a Fayol, existe una proporcionalidad de las funciones
administrativas; es decir, se reparten por todos los niveles de la jerarqua de la
empresa y no son privativas de la alta direccin. En otros trminos, las funciones
administrativas no se concentran en la cima de la empresa ni son privilegio de los
directores, sino que se distribuyen de manera proporcional entre los niveles
jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumento la
proporcin de las otras funciones administrativas.

En este sentido, cualquier tipo de empresa, la capacidad bsica de las personas
situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del rea o
de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la
capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:

La capacidad principal de un obrero es la capacidad tcnica.
A medida que se asciende en la escala jerrquica, la importancia relativa de la
capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad
tcnica.
La capacidad principal del director, es la capacidad administrativa. Cuanto mas
elevado sea el nivel jerrquico del director, mas necesita dicha capacidad.
33
Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tiene la
mxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su
importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categora de agentes.

Figura N 4: Niveles Jerrquicos.
Niveles J errquicos





Fuente: Chiavento I. (1998).

El cuadro anterior demuestra la proporcionalidad de la funcin administrativa
en los diferentes niveles jerrquicos.

Diferencia entre administracin y Organizacin segn Chiavenato I. (1998).

El reconocimiento de la palabra administracin como sinnimo de
organizacin, hace una profunda distincin entre estos vocablos, administracin es un
todo, del cual la organizacin es una de las partes. Su concepto amplio y comprensivo
de administracin como conjunto de procesos estrechamente relacionados y
unificados incluye aspectos que la organizacin por s sola no abarcara, como
planeacin, direccin y control. La Organizacin es esttica y limitada puesto que se
refiere solo al establecimiento de la estructura y la forma.


Funciones
Administrativas:
-Planear
-Organizar
-Dirigir
-Coordinar
-Controlar
Otras funciones
administrativas
Msaltos
Ms Bajos
34
De acuerdo a Chiavenato (1998), la palabra organizacin se utilizar con dos
significados:

1. Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan entre s para
alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin designa
cualquier iniciativa humana intencional emprendida para alcanzar determinados
objetivos. Las empresas constituyen un ejemplo de organizacin social.
2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo
(como planeacin, direccin, coordinacin y control). En este sentido,
organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos responsables de la administracin, establecer las relaciones entre ellos y
fijar sus atribuciones respectivas.

Principios Generales de la Administracin, Chiavenato I. (1998):

Fayol intento definir los principios generales de la administracin de la
administracin, sistematizndolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por
cuanto los recopil de diversos autores de su poca y son:

Divisin del Trabajo: especializacin de tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
Autoridad y Responsabilidad: autoridad es el derecho a dar rdenes y el poder de
esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad, e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas
entre si.
Disciplina: dependencia de la obediencia, la dedicacin, la energa, el
comportamiento y el respeto de las normas establecidas.
35
Unidad de Mando: cada empleado debe de recibir rdenes de un solo superior. Es
el principio de la autoridad nica.
Unidad de Direccin: establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
Remuneracin del Personal: debe haber una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados y para la organizacin, en trminos de retribucin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la
organizacin.
J erarqua o cadena a escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms
bajo. Es el principio de mando.
Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Es
el orden material y humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del Personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de
la organizacin. Cuanto mas tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto
mejor.
Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente el xito.
Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organizacin.

La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que
sistemticamente use e implemente el proceso administrativo, ya que este considera a
la administracin como la ejecucin de ciertas actividades llamadas funciones
administrativas, llamase Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, que en
definitiva constituye un proceso que se denomina proceso administrativo.

36
Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se
ha establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha
planificado y organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes
no se planifica, organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en
trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la
organizacin, la direccin y el control de las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas que desean. Seala Stoner (1996) los elementos del
proceso administrativo son:

Planificacin

Definicin: es el proceso para establecer metas y un curso de accin adecuado
para alcanzarlas.

Planificar, implica que los administradores piensen con antelacin en sus
metas y acciones, y que se basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en
corazonadas, estos presentan los objetivos de la organizacin y establecen los
procedimientos idneos para alcanzarlos; son la huya para que la organizacin
obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos, los
miembros de la organizacin desempean actividades congruentes con los objetivos y
los procedimientos elegidos y el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y
medido de tal manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas
correctiva.

El primer paso para planificar consiste en elegir las metas de la organizacin,
las cuales se establecen para cada una de las sub unidades, es decir, sus divisiones,
37
departamentos, entre otros, definidas estas se crean programas para alcanzar las metas
de manera sistemtica, al elegir los objetivos y preparar programas, el gerente de
mayor jerarqua analiza su viabilidad, as como las posibilidades de que otros
gerentes y empleados de la organizacin acepten.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
planificacin ya que produce una imagen de las circunstancias futuras deseables,
dado los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, entre otros.

Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad
de la organizacin entera pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos.

La planificacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el
futuro especfico que los gerentes quieren para sus organizaciones, la planificacin
ocupa el primer lugar de la lista de las cuatro actividades bsicas del proceso
administrativo, es la locomotora que arrastra al tren de las actividades de
organizacin, direccin y control, debido a que es el tronco fundamental de un roble
importante del que crecen las ramas de organizacin, direccin y control.

Importancia

En las organizaciones la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir
los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como
organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizs ni siquiera tengan una
idea clara de que organizar, sin un plan no se puede dirigir con confianza ni esperar
que los dems le sigan, sin un plan los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando y donde se desvan del
camino.

38
Jerarqua de los Planes de la Organizacin.

Las organizaciones se administran de acuerdo a dos tipos de planes. Los
planes estratgicos, son diseados por los gerentes de niveles altos y definen la metas
generales de la organizacin, y los planes operativos, contiene los detalles para poner
en practica o implantar, los planes estratgicos en las actividades diarias.

Figura N 5: Jerarqua de los Planes.











Fuente: J . Stoner (1996)

El cuadro anterior describe la situacin ideal, pero en la practica la
planificacin tiene muchas variaciones, las grandes organizaciones con frecuencia
cuentan con un equipo de profesionales centralizado o descentralizado, especialistas
en planificacin, mientras que en el caso de las organizaciones pequeas un comit de
ejecutivos o de administradores y unos cuantos empleados claves se renen y tiene
sesiones de lluvia de ideas. Tipos de Planes, segn Stoner (1996):
Establecimiento de la Misin
Creadopor laaltadireccin
Planes Estratgicos
Gerentesaltosymedios
Planes Operativos
Gerentes medios y de
primera lnea
39
Planes Operativos: son aquellos que ofrecen los detalles necesarios para
incorporar la estrategia a las operaciones diarias.
Planes para una sola vez: son cursos de accin detallados, que con toda
probabilidad no se repetirn de la misma forma en el futuro.
Programas: es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia
de actividades, describe los pasos principales para alcanzar un objetivo, la unidad
o el miembro de la organizacin responsable de cada paso y el orden y los
tiempos de cada paso.
Planes permanentes: series de decisiones determinadas, usadas por los gerentes
para abordar actividades recurrentes u organizativas.
Polticas: Es un plan permanente que establece lineamientos generales para la
toma de decisiones.
Procedimientos: Es un plan permanente que contiene lineamientos detallados para
manejar las acciones de la organizacin que se presentan con regularidad.
Reglas: Son planes permanentes que detallan las medidas especificas que se
deben tomar en una situacin dada.
Figura N 6: Tipos de Planes.










Fuente: J . Stoner (1996)
Para actividades no
recurrentes
Planespara1solavez
Programas
Metas
PlanesEstratgicos
PlanesOperativos Planespermanentes
Polticas
Procedimientos
Reglas
40
Organizacin

Stoner (1996)

Definicin: proceso para comprometer a dos o mas personas para que trabajen
juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar una meta o una serie de
metas especificas.

Organizar, es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan
alcanzar las metas de la organizacin.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
organizacin, porque produce la estructura de las relaciones de una organizacin que
servirn para realizar los planes futuros, otro aspecto de las relaciones que es parte del
organizar consiste en buscar al personal nuevo para que se unan a la estructura de la
relaciones.

Igualmente, seala que la organizacin es un proceso gerencial permanente,
un patrn de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los
gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son productos de los procesos para
tomar decisiones con el nombre de planificacin. Las metas que los administradores
desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin
final fijo.

El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones de tal
manera que las organizaciones puedan duran desde el presente hasta bien entrado el
futuro, al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que esta ocurriendo y lo
que probablemente pasar en el futuro, en el entorno de la organizacin.
41
Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar
y la eficiencia y la eficacia de las actividades de la organizacin no estn siempre al
nivel que los gerentes desearan, sea que constituyen una organizacin nueva, que
juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las
relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando
empiezan a tomar decisiones para organizar:

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas en forma
lgica y cmoda por personas o grupos. Lo cual se conoced como divisin del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y
tareas se conoce como la departamentalizacin.
3. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce como coordinacin.

Ahora bien, al analizar cada una de estas piedras angulares con detenimiento se
tiene:

Divisin del trabajo: Es descomponer una tarea compleja en sus componentes, de
tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en
lugar de la tarea en general.

Departamentalizacin: Es agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo
que son similares o tienen una relacin lgica.

42
Jerarqua: Es el patrn de diversos niveles de la estructura de una organizacin, en
la cima esta el gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las
operaciones de toda la organizacin; los gerentes de rango ms bajo se ubican en los
diversos niveles descendentes de la organizacin.

Cabe destacar que, en toda organizacin debe existir una estructura
organizacional en el cual se dividen, agrupan y coordinan actividades en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y empleados, entre gerentes y gerentes y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden
estructurar formalmente en tres formas bsicas:

Organizacin funcional: Es la forma de departamentalizacin en la que las personas
que se dedican a una actividad funcional se agrupan en una unidad. Conforme crece
la organizacin sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de
productos o servicios empiezan a surgir algunas desventajas de la estructura por
funciones ya que los gerentes de funciones dependen de la oficina central por cuanto
resulta difcil tomar decisiones rpidas.

Organizacin por producto/mercado: Es organizar una empresa en divisiones que
renen a las personas involucradas con un tipo dado de producto, es decir se rene en
una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin
de un producto o servicio.

En cuanto a la organizacin por mercado es organizar una empresa en
divisiones que renen a las personas involucradas con un tipo dado de mercados.

Por otro lado, es importante reconocer que los gerentes establecen y aplican
las reglas que rigen a las personas que actan dentro de la estructura de una
organizacin en razn de su autoridad y poder, la autoridad formal que es un tipo de
43
poder, es la que, por regla general, se asocia con la estructura y la administracin de
las organizaciones. Empero, los dos trminos estn entrelazados. El grado de
efectividad con el cual los gerentes ejerzan su autoridad depender, en parte, de como
entiendan y ejerzan el poder que, en esencia, solo es la capacidad para ejercer
influencia en los dems.

La manera de distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la
organizacin es una decisin fundamental para organizar. Es evidente que los
gerentes no se pueden ocupar de todo lo que se tiene que hacer para poner en practica
el plan estratgico de una organizacin, por ende deben decidir cuanta autoridad
delegar en los gerentes de rangos ms bajo o en quienes no son gerente, en este
sentido es oportuno sealar los diversos aspectos de la distribucin de la autoridad:

Poder: Es la capacidad para ejercer influencia, es decir la capacidad para cambiar las
actitudes o la conducta de personas o grupos los cuales se presentar en todos los
niveles:
Poder de recompensa: Se deriva del hecho de que una persona
denominada el influyente, tiene la capacidad para recompensar a otra
denominada el influido por cumplir rdenes que pueden ser tcticas o
implcitas.
Poder coercitivo: El lado negativo del poder de recompensa que se basa
en la capacidad del influyente para sancionar al influido.
Poder legtimo: Existe cuando un subordinado o influido reconoce que el
influyente tiene el derecho o la capacidad lcita para ejercer influencia.
Poder experto. Se fundamenta en la idea o concepto de que el influyente
tiene conocimientos especficos o experiencia relevante, que el influido no
tiene.
44
Poder referente: Se basa en el deseo del influido de ser como el
influyente o de identificarse con el.

Autoridad: Es una forma de poder que con frecuencia, se usa en un sentido ms
amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como
resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos.

Direccin

Definicin: Proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de
un grupo o una organizacin entera, con respecto a una tarea.

Dirigir, implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades
de direccin, de hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes, al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Chiavenato (1998) establece que la direccin, como tercera funcin
administrativa sigue a la planeacin y la organizacin; definida la planeacin y
establecida la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas; ste
es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin esta
relacionada con la accin, como la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las
personas; esta directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos
de la empresa.

45
Figura N 7: Direccin.









Fuente: Chiavenato I. (1998)

La direccin constituye una de las ms complejas dentro del proceso
administrativo, porque implica motivacin, liderazgo y comunicacin, en fin todos
los procesos por medio de los cuales los administradores procuran influir en sus
subordinados para que se comporten segn las expectativas y consigan los objetivos
de la organizacin.

De ah que, los gerentes y los investigadores de la administracin llevan
mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a
menos de que exista el compromiso permanente de sus miembros en este sentido, la
motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona, es el proceso administrativo que consiste en influir en la
conducta de las personas, basado en el conocimiento de que hace que la gente
funcione.

Por ltimo el proceso administrativo para motivar recurre a los conocimientos
de la motivacin en su pretensin de influir en los empleados.
PLANEAR ORGANIZAR
DIRIGIR:
-Dirigir los
esfuerzos hacia
un propsito
comn.
-Comunicar.
-Liderar.
-Motivar
CONTROLAR
46
Se plantea entonces el liderazgo como una contribucin para el mejor
conocimientote los rasgos y conductas de los lderes y las contingencias o situaciones
en la organizacin, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo i de influir en ellas, lo que tiene
cuatro implicaciones importantes:

El liderazgo involucra a otras personas, dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros de un grupo.
El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores de diferentes maneras.
El liderazgo es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que es
cuestin de valores.

Otro aspecto importante, es la comunicacin, fluido vital de una organizacin,
la comunicacin cuando es efectiva es muy importante para los gerentes porque
representa la hebra comn para los procesos administrativos de la planificacin,
organizacin, direccin y control. Los gerentes preparan sus planes por medio de su
comunicacin con otras partes de su organizacin y organizan para poner en prctica
dichos planes, hablando con otras personas para encontrar la mejor manera de
distribuir la autoridad y disear los trabajos. Los gerentes saben que las polticas
motivacionales y el liderazgo se activan en razn del intercambio regular de
informacin que les permite minimizar los errores que puedan producirse, la
comunicacin tambin es importante para controlar el trabajo de la misma.

Es conveniente resaltar que dirigir significa interpretar los planes y dar las
instrucciones sobre como ejecutarlos para conseguir los objetivos pretendidos, los
47
directores dirigen a los gerentes, stos a los supervisores y stos a sus empleados u
obreros, y estas pueden darse en tres fases:

Direccin Global: abarca la empresa como una totalidad; es la direccin
propiamente dicha, concierne al presidente de la empresa y a cada director en su
respectiva rea. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.

Direccin Departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa, es
la llamada gerencia, cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano
intermedio en el organigrama y corresponde al nivel tctico de la empresa.

Direccin Operacional: Orienta a cada grupo de personas o tareas, es la llamada
supervisin, agrupa al personal representado en la base del organigrama y
corresponde al nivel operacional de la empresa.

El ltimo de los elementos del proceso administrativos es el control, utilizado
por las organizaciones para asegurarse que se est avanzando, satisfactoriamente,
hacia sus metas y de que estn usando sus recursos de manera eficiente.

Control

Robbins S. (1999), seala al control como el proceso de observacin y
seguimiento de las actividades para asegurarse de que se estn logrando de acuerdo
con lo planeado y que se est corrigiendo cualquier desviacin significativa.

As mismo, Stoner J . (1996), define al control como el proceso para asegurar
que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas.
La funcin de control del a administracin entraa los siguientes elementos bsicos:
48
Establecer estndares de desempeo.
Medir los resultados presente.
Comparar estos resultados con las normas establecidas.
Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.

El gerente gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin
en el buen camino, las organizaciones estn estableciendo cada vez con mayor
frecuencia, manera de incluir, maneras de incluir la calidad en funcin de control.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control,
los administradores tiene que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los
efectos del as relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon.

Figura N 8: Funciones Administrativas Interrelacionadas.


















Fuente: Stoner J . (1996)
Direccin
Los gerentes dirigen,
influyen y motivan a
los empleados para
que realicen las tareas
esnciales.
Planificacin
Los gerentes usan la
lgica y los mtodos
para analizar metas
yacciones
Control
Los gerentes se
aseguran de que la
organizacin se
dirige hacia los
objetivos
organizacionales.
Organizacin
Los gerentes ordenan
y asignan el trabajo, la
autoridad y los
recursos para alcanzar
las metas
organizacionales.
49
En la prctica el proceso administrativo no entraa cuatro series de
actividades independientes o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones
interrelacionadas , se presenta un modelo mas completo de la administracin, porque
las flechas que muestran las relaciones sealan todas en dos direcciones, planear,
organizar, dirigir y controlar son los actos simultneos e interrelacionados que
mantiene ocupados los gerentes.

Dentro de este marco, Stoner (1996), define el control administrativo como el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas, de hecho el control est mucho ms generalizado que la planificacin,
sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades, de planificacin,
organizacin y direccin constituyendo parte esencial del proceso administrativo, por
lo cual requiere de medidas la ejecucin de medidas correctivas.

Se destacan cuatro elementos esenciales en el proceso de control:

1. Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento, incluyen el tiempo que
los clientes tienen que estar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos
atrados por publicidad, as como tambin normas y medidas que podran incluir
las metas de metas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos
de desechos entre otros.
2. Medir los resultados, al igual que todos los dems aspectos del control la
medicin es un proceso constante y repetitivo, la frecuencia con la que se mida
depender del tipo de actividad que se. mida.
3. Determinar si los resultados corresponden a los parmetros, es el paso ms fcil
del proceso del control debido a que es cuestin de comparar los resultados
medidos con las metas o criterios previamente establecidos.
50
4. Tomar medidas correctivas, este paso es necesario si los resultados no cumplen
con los niveles establecidos y si el anlisis indica que se deben tomar medidas,
las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o en varias
actividades de las operaciones de la organizacin.

En este sentido se comprende que los gerentes se enfrentan a complejos de
retos para disear sistemas de control que ofrezcan retroinformacin en forma
oportuna y que sea aceptable para los miembros de la organizacin, estos retos tienen
su origen en las decisiones en cuanto a que se debe controlar y con que frecuencia
medir el avance, ya que tratar de controlar demasiados elementos de manera estricta,
puede enojar y desmoralizar a los empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar
valioso tiempo energa y dinero, en consecuencia esto se puede evitar mediante un
anlisis de las reas claves del desempeo y los puntos estratgicos de control:

1. reas claves del desempeo: Son aquellos aspectos de la unidad o de la
organizacin que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad u
organizacin triunfen.
2. Puntos estratgicos de control: Se utiliza para seleccionar los puntos estratgicos
de control, consiste en concentrarse en los elementos ms significativos de una
operacin dada.

Otra consideracin muy til esta en identificar los mtodos y sistemas de
control para enfrentar los distintos problemas y elementos en la organizacin, estos
mtodos y sistemas pueden adoptar muchas formas y pueden estar destinados a
diversos grupos es as como se tiene lo siguiente:

Control financiero: Tienen una importancia especial, pues el dinero es fcil de
medir y cuadrar necesitando mtodos para el control de presupuesto que ayuden a
51
los gerentes a controlar los recursos financieros de la organizacin se comprende
de: Balance general, estado de resultados y estados de flujos de efectivo o estado
de fuente y usos de fondo.
Control Presupuestal: Es un magnifico instrumento de control, ya que son uno
de los medios fundamentales para coordinar las actividades de la organizacin, la
interaccin que ocurre entre los gerentes y los subordinados durante el proceso de
preparacin del presupuesto, servir para definir e integrar las actividades de los
miembros de la organizacin.

Es de suma importancia, destacar la importancia de los sistemas contables
dentro de la organizacin, son stos los que determinan cuantitativamente el
cumplimiento de las metas trazadas, no obstante se debe tener en cuanta quienes
asumen este compromiso, cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada
por un administrador responsable se llama centros de responsabilidad, definida como,
funcin o unidad de la organizacin cuyo gerente sea el responsable de la totalidad de
sus actividades y se dividen en:

Centros de Ingresos: Es la unidad de la organizacin en la que los productos se
miden en trminos monetarios, pero no se comparan directamente con los costos
de los insumos.
Centros de Egresos o de Costos: Unidades de la organizacin, donde los
insumos se miden en trminos monetarios, pero no as los productos.
Centro de Utilidades: Unidad de la organizacin en la que los resultados con
base en las diferencias numricas entre los ingresos y egresos.
Centro de Investigaciones: Unidad de la organizacin que no solo mide el valor
monetario de los insumos y los productos, sino que tambin compara los
productos con los activos usados para producirlos.
52
La administracin crea mecanismos para controlar todos los aspectos que se
presenten en las operaciones de la organizacin para:

Estandarizar el desempeo mediante inspecciones, supervisiones, procedimientos
escritos o programas de produccin.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala utilizacin,
mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de auditoria y divisin
de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante el entrenamiento de personal, inspecciones, control estadstico de
calidad y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante la descripcin de cargos, directrices y
polticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria.
Medir y dirigir el desempeo de los empleados mediante sistemas de evaluacin
de desempeo del personal, supervisin directa, vigilancia y registros, incluida la
informacin sobre produccin por empleado o sobre prdidas por desperdicios
por empleado.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulacin de stos en la
planeacin, puesto que ayudan a definir el propsito apropiado y la direccin del
comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.

Es as como, la finalidad del control es garantizar que los resultados de los que
se plane, organiz y distribuy se ajusten los mximo posible a los objetivos
preestablecidos, siendo esencial tener un objetivo: 1) una norma, un criterio, 2) un
medio para medir la actividad desarrollada, 3) un procedimiento para comparar tal
actividad con el criterio fijado y 4) algn mecanismo que corrija la actividad, para
alcanzar los resultados deseados.
53
El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:

Figura N 9: Fases del Control.











Fuente: Chiavenato I. (1998)

Establecimiento de estndares: El proceso de control se lleva a cabo para ajustar
las operaciones a determinados estndares preestablecidos, funciona mediante la
informacin que recibe la cual permite acciones correctivas oportunas que son la base
del control, los estndares pueden ser de varios tipos:

1. ticos: Estndares de comportamiento esperados del personal y de la direccin.
2. Programacin: Datos esperados al trmino de las operaciones.
3. Desempeo Tcnico: Niveles deseados de desempeo.
4. Costo estndar: Costos normativos en que se incurre durante las fases de
operacin.
5. Indicadores Financieros: ndices que sealan relaciones entre electos o
actividades y recursos financieros aplicados.
Establecimiento de
estndares
Accin
correctiva
Observacin de
desempeo
Comparacin
del desempeo
con el estndar
establecido
54
6. Presupuestos: Esquemas de planeacin que contiene estndares aprobados para
el control.
7. Retorno sobre la Inversin: Control para evaluar el desempeo de aplicaciones
financieras.
8. Criterios Mixtos: Estndares empleados para evaluar el desempeo de la
empresa a largo plazo como: filosofa y calidad gerencial, posicin en el
mercado, imagen de la empresa, viabilidad de la empresa, conservacin del
patrimonio, entre otros.

Observacin del Desempeo: Es aquel que busca obtener informacin precisa de
los que se controla.
Comparacin del desempeo real con el esperado: No solo busca localizar las
variaciones, errores o desvos sino tambin predecir otros resultados futuros,
partiendo del presente se puede lograr crear condiciones para obtener mejores
resultados en las operaciones futuras.
Accin Correctiva: Es la esencia del control porque ajusta las operaciones a los
estndares preestablecidos y su base es la informacin que reciben los gerentes.

Tipos de Control

Seala Terry & Franklin (1999), que el control es preliminar, concurrente y de
retroalimentacin:

Control preliminar: Tiene lugar antes de que principien las operaciones, e
incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que
las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.
55
Control concurrente: Tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los
planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn
ocurran.
Control de retroalimentacin: Se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del estndar
aceptable.

Alcances del Control

La planeacin comienza el proceso administrativo, en tanto el control lo
cierra, del mismo modo que acontece en la planeacin, el alcance del control puede
ser global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratgicos,
tcticos y operacionales.

Es importante que las organizaciones presenten homogeneidad conceptual, de
articulacin y sistemas de informacin en los procesos de programacin,
presupuestacin, evaluacin y control, as como de una administracin de los recursos
financieros y materiales que garanticen el orden y la operacin gil y eficiente en toda
su estructura.

Desde luego, es fundamental entender lo relevante que son los clsicos
elementos de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y control, lo
cuales estn inmersos dentro de toda organizacin, formalizando todo lo que all
sucede.

En este sentido expone que existe una teora dedicada a la demoninada
dinmica administrativa. Esta teora envuelve el conjunto de procesos,
56
procedimientos y mtodos utilizados por la administracin para el logro de sus fines y
objetivos. El propsito de esta teora no es solo el estudio de esos procesos,
procedimientos y mtodos que facilitan, su comprensin, sino tambin el
perfeccionamiento cada vez ms de los mismos, para alcanzar un alto grado de
eficiencia, derivada de la prctica utilizacin prctica que de ellos haga.

Una organizacin necesita mantener un grado satisfactorio de eficiencia interna,
debe estar en aptitud de rendir un mximo de productos con un mnimo de recursos
para obtener una buena operatividad interna del proceso organizacional.

Es as como, los elementos de la administracin permiten a la organizacin
adaptarse a las nuevas exigencias, conservar su estabilidad en el mercado, buscar una
acelerada dinmica en sus procesos de produccin para satisfacer en calidad y
cantidad lo que su mercado demande.

Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar
sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programacin
se incluya los elementos de administracin: planificacin, organizacin, direccin y
control, de manera consciente y constante, adems de ello para lograr el xito,
alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales lo que
depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin.

Para Koontz H y Weirhrich. (1994), el proceso de control, sin importar donde
se encuentra ni quien lo controle, comprende solo tres pasos y son:

Establecimiento de estndares: Los planes son los puntos de referencia con que
los gerentes disean los controles, por lo que el primer paso en el proceso de control
57
lgicamente ser el establecimiento de planes, pero debido a que todos los planes
varan en detalle y complejidad y como los gerentes no pueden ver todo, se establecen
estndares especiales, los estndares son por definicin simplemente criterios para el
desempeo, se tratan de puntos seleccionados en todo un programa de planeacin en
los que se realizan mediciones del desempeo para indicar a los gerentes la forma en
que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecucin de los planes.
Medicin del desempeo: Aunque la medicin no siempre es factible, la
evaluacin del desempeo frente a los estndares deben en teora realizarse con base
al futuro para que puedan detectarse las desviaciones antes de que ocurran y se eviten
mediante acciones apropiadas.
Correccin de desviaciones: Es el punto en que el control puede verse como
parte de un sistema de administracin y es posible relacionarlo con las dems
funciones administrativas. Los gerentes podrn corregir las desviaciones mediante
una nueva elaboracin de sus planes o la modificacin de sus metas.

La mayora de los controles estn diseados para fines especficos: polticas,
sueldos y salarios, seleccin y capacitacin de los empleados, investigacin y
desarrollo, calidad del producto, costos, fijacin de precios, gastos de capital, efectivo
y otras reas donde sea que el desempeo se apegue a los planes. Dichos controles
son parciales en el sentido que se aplican a una parte de la organizacin y no miden
los logros totales frente a todas las metas totales. No obstante, habr que analizar que
analizar primero los controles generales ms tradicionales e importantes de
resmenes de presupuesto y otros controles financieros, por lo tanto Koontz H y
Weirhrich. (1994), seala:

Control del desempeo general: Es aquel que permite medir el esfuerzo total del
gerente de un rea integrada y no solo en partes del mismo.
58
Resmenes del presupuesto e informes: Es un sumario de todos los presupuestos
individuales, refleja los planes de la organizacin a fin de que el volumen de ventas,
los costos, ganancias, utilizacin de capital y recuperacin la inversin puedan ser
vistos en su relacin apropiada, en estos trminos, muestra a la alta direccin la forma
en que la organizacin en su conjunto tiene xito en el cumplimiento de sus objetivos.
Control de prdidas y ganancias: Cuando se aplica a las divisiones o
departamentos, se basa en el principio de que si el propsito de toda la empresa es
lograr utilidades, cada parte de la empresa debe contribuir a ste fin, por lo tanto, la
capacidad de una parte para lograr una utilidad esperada se convierte en un criterio
para medir su desempeo.

Para realizar el control siempre es necesario, primero, establecer un modelo
normativo de cmo debe suceder la gestin, lo cual se construye a travs de los
presupuestos y estndares de actuacin aprobados por la direccin, posteriormente se
comparan las cifras reales con las del presupuesto y se obtienen las desviaciones,
dentro de este contexto Mallo C. y Merlo J. (1999) destacan los objetivos de un
control de gestin positivo y moderno y son:

Adoptar un punto de vista de interpretacin global de todas las funciones
gerenciales que componen la cadena de valor de la empresa.
Integrar las variables estratgicas y operacionales.
Enfocar la informacin a la correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
Construir los indicadores adecuados de gestin para controlar la actividad
economito- financiera y garantizar la fiabilidad de la informacin.
Informar y sugerir las acciones tendentes a la mejora continuada de los
resultados.
Establecer un sistema de informacin automtico que permita corregir sobre la
marcha las desviaciones.
59
Plantear las alternativas posibles de la organizacin para reaccionar ante los
cambios continuos de la demanda y la competencia.

Segn Mallo C. y Merlo J . (1999), el control de gestin se concibe,
naturalmente, sobre una empresa en funcionamiento que, en su gestin ordinaria, va
realizando los planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo con la gestin
del da a da, convirtiendo continuamente la informacin en accin, a travs de la
decisin, y sometiendo todo el proceso al control.

El control de gestin debe basarse en la estructura organizativa existente,
siendo, por tanto, ms o menos descentralizado en relacin al tamao, tipo y
caractersticas de cada empresa concreta; debe establecer medidas concretas de los
resultados que se desean obtener en cada una de sus actividades y centros de
responsabilidad, que servirn de base al sistema informativo contable para establecer
las desviaciones.

Sntesis del Control de Gestin

Figura N 10: Sistema de Control de Gestion.





Contra mayor y compleja sea una organizacin, mayor ser la importancia de
un adecuado control interno, entonces una empresa unipersonal no necesita complejos
controles internos.
Pero cuando existen organizaciones que tienen ms de un dueo, muchos
Control
Informacin Decisin Gestin
(Comparando las previsiones con los datos reales)
60
empleados, y muchas tareas delegadas los dueos pierden control y es necesario un
mecanismo de control interno que deber ser sofisticado y complejo segn se requiera
en funcin de la complejidad de la organizacin.

Los directivos imparten rdenes en todas las sucursales, direcciones o
coordinaciones, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser controlado con su
participacin frecuente, pero si as fuese su presencia no asegura que se eviten los
fraudes.

Entonces cuanto ms se alejan los propietarios de las operaciones, ms
necesario se hace la existencia de control interno estructurado, es de importancia para
la estructura administrativa contable de una empresa. Esto asegura que tanto son
confiables sus estados contables, frente a los fraudes y eficacia operativa.

Control Interno

Catacora (1997), plantea que el control comprende el plan de organizacin, el
conjunto de mtodos y procedimientos que tienen que ver con la proteccin de los
activos y la confiabilidad de los registros que lleva implcito la autorizacin y
aprobacin de registros e informes, la vinculacin con la custodia de los activos y con
las actividades de auditoria.

Dentro de una organizacin el proceso administrativo constituye un desarrollo
armnico donde estn presentes las funciones de planeacin, organizacin, direccin
y control.

61
Las entidades y sus recursos son propiedad social en algunos pases,
administradas por las instituciones estatales, la aplicacin de sistemas de control en
todos sus aspectos es de gran importancia, pues para obtener resultados de eficiencia,
eficacia y economa en la gestin empresarial no se puede ignorar la planeacin y la
aplicacin de un Sistema de Control Interno con los requerimientos necesarios para el
logro de dichos objetivos.

Es una trama bien pensada de mtodos y medidas de coordinacin
ensambladas de forma tal que funcionen coordinadamente con fluidez, seguridad y
responsabilidad, que garanticen los objetivos de preservar con la mxima seguridad,
el control de los recursos, las operaciones, las polticas administrativas, las
normativas econmicas, la confiabilidad, la exactitud de las operaciones anotadas en
los documentos primarios y registradas por la contabilidad. En fin, debe coadyuvar a
proteger los recursos contra el fraude, el desperdicio y el uso inadecuado.

Es realizado por las personas en cada nivel de la entidad. Pues desde la
direccin de la entidad hasta el ltimo trabajador deben sentirse partcipe del mismo,
de este modo cada uno de ellos podr adquirir un alto grado de conciencia en el
momento de evaluar los riesgos, aplicar controles y estar en condiciones de responder
adecuadamente a ello, siendo imposible que la entidad se encuentre en condiciones de
conocer todos aquellos riesgos a los que est expuesta en cualquier momento y
solamente va a proporcionar un grado razonable de seguridad a la administracin de
la entidad, por lo que conociendo sus limitaciones, se podr garantizar la consecucin
de los objetivos, ya que no puede ser un elemento restrictivo, sino que posibilite los
procesos, permitiendo y promoviendo la consecucin de los objetivos en uno o ms
mbitos independientes, pero con elementos comunes.

62
Celis (2003), seala que el control es el proceso puntual y continuo que tiene
por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de
conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados, en este sentido,
se puede enfocar de dos maneras:

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas reas,
funciones, actividades o personas.

El control es continuo, cuando se aplica permanentemente. Comprende al
control previo, concurrente y posterior.

Por esta razn, Ramrez (2005), revela que el control es eficaz, cuando no
entorpece las funciones administrativas, cuando se toman en cuenta las sugerencias y
recomendaciones de los rganos responsables del mismo, cuando se aplican las
medidas correctivas y preventivas necesarias para optimizar la gestin empresarial.

Se ha determinado que en las empresas cooperativas no existe ninguna norma
que hable del control eficaz, sin embargo se infiere que el efecto del control
cooperativo encomendado a los rganos directivos y especialmente a la Instancia de
Evaluacin y Control tiene como objetivo lograr el mximo provecho de las
actividades de supervisin, fiscalizacin y control de modo que contribuya a
optimizar la gestin institucional.

Objetivo del Control Interno

Es el encargado de que exista un nivel apropiado de informacin sobre la
63
consecucin de los objetivos operativos. Los sistemas de informacin estn muy
directamente relacionados con los objetivos operativos y de informacin financiera.

Para Aguirre, (1996), el control interno puede clasificarse de la siguiente manera:

1. Por Objetivos: Salvaguardia de activos, confiabilidad de los registros contables;
preparacin oportuna de la informacin financiera contable; beneficio y
minimizacin de costos innecesarios, evitar expansin al riesgo no intencional,
prevencin o detencin de errores e irregularidades; aseguramiento de que las
responsabilidades delegadas han sido descargadas; descargo de
responsabilidades legales.
2. Por jurisdiccin: Control interno contable; control interno administrativo.
3. Control Interno Contable: Consiste en los mtodos, procedimientos y plan de
organizacin que se refieren sobre todo a la proteccin de los activos y asegurar
que las cuentas y los informes financieros sean contables. Son las medidas que
se relacionan directamente con la proteccin de los recursos, tanto materiales.
Como financieros, autorizan las operaciones y aseguran la exactitud de los
registros y la confiabilidad de la informacin contable.
4. Control Interno Administrativo: Son procedimientos y mtodos que se
relacionan con las operaciones de una empresa y con las directivas, polticas e
informes administrativos. Son las medidas diseadas para mejorar la eficiencia
operacional y que no tiene relacin directa con la confiabilidad de los registros
contables.
5. Por mtodos: Controles preventivos; controles de deteccin.
6. Por naturaleza: Controles organizativos, controles de desarrollo de sistemas;
controles de autorizacin e informacin, controles del sistema de contabilidad;
64
controles adicionales de salvaguardia; controles de supervisin de la
administracin; controles documentales.

Componentes del Control Interno.

Catacora (1997), El adoptar sistemas ms avanzados y rigurosos, asimilables
por la economa de las entidades, influir tambin en el estilo de direccin, teniendo
en cuenta que nuestras entidades no se supeditan a un nico propietario o a un
pequeo grupo de ellos y que, por ende se obliga a una necesaria retroalimentacin de
los sistemas de control interno y de las disposiciones y regulaciones establecidas por
los rganos y organismos del Estado competentes:

Ambiente de Control: El ambiente o entorno de control constituye el punto
fundamental para el desarrollo de las acciones y refleja la actitud asumida por la alta
direccin en relacin con la importancia del control interno y su incidencia sobre las
actividades de la entidad y resultados, por lo que debe tener presente todas las
disposiciones, polticas y regulaciones que se consideren necesarias para su
implantacin y desarrollo exitoso.

Evaluacin del Ambiente de control: Conocimiento y aceptacin consciente de las
normas escritas (Cdigos de Conducta) y de tica establecidos en la entidad, que
deben incluir cuestiones referidas a las prcticas empresariales de general aceptacin,
los conflictos de intereses y los niveles esperados de comportamiento tico.

Actividades de Control: Las actividades de control son procedimientos que ayudan
a asegurarse que las polticas de la direccin se llevan a cabo, y deben estar
relacionadas con los riesgos que ha determinado y asume la direccin.
65
Informacin y comunicacin: La informacin relevante debe ser captada, procesada
y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores y permita
asumir las responsabilidades individuales.

Supervisin o Monitoreo: Es el proceso que evala la calidad del control interno en
el tiempo. Es importante monitorear el control interno para determinar si este est
operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.

Elementos Administrativos del Control Interno.

La informacin presentada sobre este aspecto es fundamental considerando su
vinculacin directa con los objetivos de la investigacin planteados.

Los elementos del control interno se han agrupado en varias clasificaciones;
Stoner J . (1996) entre ellas se presenta el conjunto con los elementos de la
planeacin, la organizacin, supervisin y control, que van unidos a la accin de
administrar, la cual se fundamenta en planear, organizar, dirigir y controlar, que se
ejercitan para alcanzar los objetivos que se han trazado mediante el aprovechamiento
de los recursos humanos financieros y materiales, entre otros.

De ah que, el control, busca asegurar que lo planeado, organizado y dirigido
hay cumplido realmente los objetivos previstos. En cuanto a su cobertura el control
puede darse en tres niveles estratgico, tctico u operacional.

Clasificacin del Control Interno:
Segn la pagina Web www.Monografas.com, Arteaga R. (2007) existen dos
66
tipos:

Control interno administrativo: Comprende mtodos, medidas y procedimientos
que tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el
cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia., no esta
limitado al plan de la organizacin y procedimientos que se relaciona con el proceso
de decisin que lleva a la autorizacin de intercambios, entonces el control interno
administrativo se relaciona con la eficacia en las operaciones establecidas por el ente.

Control interno contable: Comprende mtodos, medidas y procedimientos que
tienen que ver principalmente con la proteccin de los activos y a la confiabilidad de
los datos de contabilidad.

Principios del Control Interno.

Tomando en cuenta que la gerencia para la planificacin y organizacin de un
sistema de control interno requiere conocer los principios generales relativos al
sistema de estudio, y en lo posible guiarse por ellos, de ah su gran importancia, entre
otros tenemos:
1. Determinacin individualiza de responsabilidades: Que se establezcan con
claridad los nombramientos dentro de la Institucin, jerarqua y delegar
funciones de autorizacin.
2. Adecuada distribucin y divisin del trabajo: Definir claramente la
independencia de las funciones de operacin y custodia y registro. La
separacin de una actividad a otra, tiene como propsito facilitar la
especializacin de labores y del personal que las ejecuta; es decir, que exista
una correcta segregacin de funciones.
67
3. Veracidad y confiabilidad contables: Los registros contables deben llevarse de
tal manera que permitan contabilizar los activos y la preparacin de estados
financieros apropiados. Si los procedimientos de contabilidad son claramente
enunciados por escrito, las polticas establecidas por consistente. El manejo
uniforme de operaciones similares es esencial para la produccin de registros e
informes dignos de crditos. La calidad de los registros y de los formatos, el
buen uso de los libros auxiliares y principales, permite y proporciona la
exactitud de la informacin contable til en la toma de decisiones.
4. Se debe tener en cuenta, como estn interrelacionadas las distintas partes dentro
de la organizacin, tales como: La divisin de la autoridad, responsabilidad y
las obligaciones que existen entre los integrantes de la organizacin.
5. El plan debe incluir el control interno sobre las transacciones, el activo y los
registros contables. En relacin con el control sobre las transacciones debern
cumplirse los cuatros pasos bsicos; aprobacin, autorizacin, ejecucin y
registro.
6. Corresponde a la mxima autoridad del organismo o entidad, la responsabilidad
de la planificacin para establecer, mantener y perfeccionar el sistema de
Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misin
de la organizacin.
7. Todas las transacciones de la entidad debern registrarse en forma exacta, veraz
y oportuna de forma tal que permita preparar informes operativos,
administrativos y financieros.
8. En toda institucin es necesario establecer una estructura del Control Interno en
la cual este presente una persona o equipo encargado de realizar las actividades
de contabilidad, de inventario y auditorias.
9. La calidad de un Control Interno va a estar directamente relacionada con la
capacidad del personal de la empresa; es decir, que a medida que el personal
este en un constante proceso de entrenamiento en esa misma medida podr
68
interpretar y aplicar de la manera ms eficiente todos aquellos aspectos
relacionados con el Control Interno.
10. Se requiere establecer la vinculacin de la practica del inventario con la
funcin de la Auditoria interna con lo cual se afianza la verificacin de los
procedimientos y normas establecidas dentro de la organizacin y su
cumplimiento. Tambin de evaluar la eficacia mxima de los Sistemas y
Procedimientos de la Institucin y adems de realizar pruebas sustantivas que
permitan verificar los registros efectuados en un ejercicio determinado.

Informe COSO

Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la
necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas
reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las
nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de control interno
donde se brinda una estructura comn el cual es documentado en el denominado
informe COSO.

Celis (2007), seala que los controles internos son tiles para la consecucin
de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de
mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos. El control
interno es considerado cada vez ms como una solucin a numerosos problemas
potenciales.

El informe COSO, define el control interno, como un proceso efectuado por el
directorio, la gerencia y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto
de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de
objetivos dentro de las siguientes categoras: Eficiencia, eficacia y economa de las
69
operaciones; Fiabilidad de la informacin financiera; y cumplimiento de las leyes y
normas que sean aplicables.

El control funciona en tres niveles distintos de eficacia. El control interno se
puede considerar eficaz en cada una de las tres categoras, respectivamente, si el
directorio y la gerencia tienen la seguridad razonable de que: Disponen de
informacin adecuada sobre hasta que punto se estn logrando los objetivos
operacionales de la entidad; Se preparan de forma fiable los estados financieros
pblicos; y, se cumplen las leyes y normas aplicables; Si bien el control interno es un
proceso, su eficacia es el estado o la situacin del proceso en un momento dado.

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre s. Se
derivan de la manera en que el directorio dirige la empresa y estn integrados en el
proceso de direccin estratgica. Aunque los componentes son aplicables a todas las
empresas, en cada una de ellas la implantacin se da de forma distinta. Los
componentes, son los siguientes:

Entorno de Control

El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una entidad, y
tiene una influencia directa en el nivel de concienciacin del personal respecto al
control. Constituye la base de todos los dems elementos del control interno,
aportando disciplina y estructura.

Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la
honradez, los valores ticos y la capacidad del personal; la filosofa de la direccin y
su forma de actuar; la manera en que la direccin distribuye la autoridad y las
responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, as
como la atencin y orientacin que proporciona el Directorio.
70
Actividades de Control:

Son normas y procedimientos (que constituyen las acciones necesarias para
implementar las polticas) que pretenden asegurar que se cumplan las directrices que
la direccin ha establecido con el fin de controlar los riesgos. Las actividades de
control pueden dividirse en tres categoras, segn el tipo de objetivo de la entidad con
el que estn relacionadas, las operaciones, la viabilidad de la informacin financiera o
el cumplimiento de la legislacin aplicable.

Informacin y Comunicacin

Los sistemas de informacin generan informes, que recogen informacin
operacional, financiera y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la
direccin y el control de la empresa. Dichos informes contemplan, no slo, los datos
generados internamente, sino tambin informacin sobre incidencias, actividades y
condiciones externas, necesaria para la toma de decisiones y para formular informes
financieros.

Supervisin

Es necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno,
evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomar la forma de
actividades de supervisin continuada, de evaluaciones peridicas o una combinacin
de los dos anteriores. La supervisin continuada se inscribe en el marco de las
actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la
direccin, as como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de
sus funciones.

71
El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarn
principalmente en funcin de la evaluacin de riesgos y de la eficacia de los
procedimientos de supervisin continuada. Las deficiencias en el sistema de control
interno, en su caso, debern ser puestas en conocimiento de la gerencia y los asuntos
de importancia sern comunicados al primer nivel directivo.

Fallas del Control Interno

En la prctica, se ha demostrado que no existe un sistema de control interno
infalible, sino que cada uno tiene sus limitaciones particulares; las cuales vienen
originadas por: Errores en la ejecucin de los procedimientos de control,
incomprensin por falta de claridad en los instructivos, descuidos, omisiones o
errores humanos y por ultimo limitaciones debidas a los costos.

El control interno en la organizacin es materia determinante en el campo
administrativo y contable de cualquier institucin ya que permite vigilar los activos
que posee, que por lo general se convierten en los elementos que determinan la
existencia de la institucin y la empresa, por lo que requieren ser valorados y
cuidados. La falta de aplicacin de un mtodo de control interno eficiente y adecuado,
ocasiona perdidas por extravo, originando conflictos e incertidumbres sobre la
efectividad y confiabilidad administrativa y contable en el sistema.

Todo esto muestra, que el control interno en la organizacin es lo mas idneo
para asegurarse que las polticas, objetivos y metas que posee el departamento se
alcancen.

Se podra decir, que un buen control interno redundara en beneficios para la
72
empresa, en cuanto a proteger sus recursos contra el uso debido del mismo.

En el conjunto de relaciones del control interno con los otros sistemas o
subsistemas va a tener influencia la efectividad como elemento de la productividad
que orienta hacia el fortalecimiento interno institucional y su enlace con la
satisfaccin de las necesidades del colectivo social. De esta manera, la informacin
administrativa y contable puede contribuir a determinar el grado de actividad en el
sistema.

Por otra parte, Catacora (1997), resea que, la direccin de la entidad y
cualquier funcionario que tenga a su cargo un rea de segmento de organizacin,
programa, proyecto o actividad, debe evaluar peridicamente la eficacia de su
Sistema de Control Interno y comunicar los resultados ante quien es responsable.

Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le
proporcionar, al responsable, la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la
oportunidad de su correccin y fortalecimiento.

Validacin de los supuestos asumidos.

Se deben validar, en forma peridica, los supuestos que sustentan los
objetivos de una organizacin. Los objetivos de una entidad y los elementos de
control que respaldan su logro descansan en supuestos fundamentales acerca de cmo
funciona su entorno.

Con frecuencia se sostienen ampliamente, en una organizacin, los supuestos
acerca de cmo funciona el sistema, aunque el personal puede desconocerlos. Dichos
73
supuestos inconscientes pueden inhibir la capacidad de adaptarse al cambio, debido a
que conducen al personal a descartar toda aquella informacin que no se ajusta a sus
conceptos. Se necesita un dilogo abierto para identificar los supuestos. Si los
supuestos de una organizacin no son vlidos, el control puede ser ineficaz, por lo
que la revalidacin peridica de los supuestos de la organizacin es clave para la
eficacia del control.

Tratamiento de las deficiencias detectadas

Toda deficiencia que afecte o pueda llegar a afectar la efectividad del Sistema
de Control Interno debe ser informada. Deben establecerse procedimientos que
determinen sobre qu asuntos, en qu forma y ante quin se presentar tal
informacin.

Las deficiencias en el funcionamiento del Sistema de Control Interno, dada su
importancia, deben ser rpidamente detectadas y comunicadas. El trmino deficiencia
debe entenderse en sentido amplio, es decir, cualquier "condicin" dentro del sistema
que sea digna de atencin.

La identificacin de las deficiencias puede surgir de diferentes fuentes: el
propio control interno, la supervisin y la evaluacin. Tambin, a travs de la relacin
con terceros, por medio de reclamos, demandas, etc.

La comunicacin de las deficiencias debe seguir, normalmente, el camino que
conduce al inmediato superior, pero la orientacin general debe ser que finalmente
llegue a la autoridad que puede tomar la accin correctiva. Un caso que puede servir
de ejemplo es aquel en el que el problema detectado invade los lmites
organizacionales; aqu la comunicacin debe ser dirigida al nivel suficientemente
74
elevado como para asegurar una accin apropiada.

Se deben informar las deficiencias detectadas que superen un lmite sealado
en cuanto a su relevancia y repercusin.

Limitaciones del Control Interno

El concepto seguridad razonable est relacionado con el reconocimiento
explcito de la existencia de limitaciones inherentes del Control Interno.

En el desempeo de los controles pueden cometerse errores como resultado de
interpretaciones errneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distraccin y
fatiga, las actividades de control dependientes de la separacin de funciones, pueden
ser burladas por colusin entre empleados, es decir, ponerse de acuerdo para daar a
terceros.

La extensin de los controles adoptados en una organizacin tambin est
limitada por consideraciones de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles
que proporcionan proteccin absoluta del fraude y del desperdicio, sino establecer los
controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los costos
que son inherentes a todos los sistemas de control interno, como por ejemplo: las
opiniones en que se basan las decisiones pueden ser errneas, los encargados de
establecer controles tienen que analizar su relacin costo/beneficio, etc. Adems los
controles pueden evadirse si dos o ms trabajadores se lo proponen. Tambin la
Administracin podra hacer caso omiso del sistema de control interno.

75
Reglamento del Control Interno

Es necesario propender a que las cooperativas de prestacin de servicios
cuenten con un sistema de control interno adecuado a las caractersticas de sus
operaciones y servicios, siendo necesario establecer criterios mnimos para el buen
funcionamiento de dicho sistema, para que la Instancia de Evaluacin y Control
cumplan adecuadamente las funciones de acuerdo a lo sealado en sus Estatutos
Sociales, as como las de fiscalizacin ejercida por la Superintendencia Nacional de
Cooperativas en ejercicio de las funciones conferidas en el articulo 81 y 82 de la Ley
Especial de Asociaciones Cooperativas.

Eficacia del Control Interno

El Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la
que apoya cuente con una seguridad razonable en la informacin acerca del avance en
el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economa y eficiencia,
la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros, el cumplimiento de la
legislacin y normas vigentes, incluida las polticas y los procedimientos emanados
de la propia entidad, esta norma fija el criterio para calificar la eficacia de un Sistema
de Control Interno, basndose en las tres materias del control: Las operaciones,
informacin financiera, cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y
cualquier tipo de normativa, auditorias del Sistema de Control Interno.

Asimismo, deben practicarse auditorias, las que informarn sobre la eficacia y
eficiencia del Sistema de Control Interno, proporcionando recomendaciones para su
fortalecimiento si correspondiera. Ya que en el juego de interrelaciones de elementos
que configuran y sustentan el Sistema de Control Interno, las auditorias desempean
un papel importante.
76
Estos exmenes, practicados sobre bases de normas y procedimientos
generalmente aceptados, permiten obtener una opinin tcnica vlida sobre el estado
y funcionamiento de un Sistema de Control Interno.

La naturaleza, extensin y frecuencia de las evaluaciones del Sistema de
Control Interno deben variar en funcin del nivel de riesgo determinado y de la
ponderacin de la importancia del control para reducirlo.

La auditoria debe ajustarse a un mtodo objetivo y sistemtico que,
razonablemente, incremente la probabilidad de la formacin de un juicio acertado.

Como sistemas abiertos las organizaciones sobreviven solamente cuando son
capaces de mantener cantidades de energas mayores que las que devuelven al
ambiente como producto. La entrada de energa en una organizacin se invierte
directamente y se mira como salida organizacional. Sin embargo una parte de la
entrada incorporada en consumida por la organizacin. Para ser el trabajo de
transformacin. La propia organizacin necesita ser creada y recibir energa para su
mantenimiento. Estas exigencias se reflejan en la inevitable prdida de energa entre
entrada y salida.

En este sentido la eficiencia se refiere a la relacin entre las entradas de una
organizacin que salen como productos y las que son absorbidas por el sistema, se
relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin y con la medida que
maximiza todas las formas de rendimiento de la organizacin lo cual est
determinado por una combinacin de la eficiencia de la organizacin como sistema y
su xito en obtener condiciones ventajosas o las entradas que necesita.

Para Chiavenato (1998), la eficiencia pretende incrementos a travs de
77
soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del
rendimiento de la organizacin por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por
medios polticos (no econmicos).

Toda organizacin debe considerarse simultneamente desde el doble punto
de vista de la eficiencia y la eficacia, esta ltima es una medida normativa para
alcanzar los resultados, en tanto que la primera es una medicin normativa para la
utilizacin de los recursos disponibles en el proceso. En trminos econmicos la
eficacia de una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de
la sociedad mediante el suministro de productos (bienes o servicios), en tanto que la
eficiencia es una relacin tcnica de entradas (insumos) y salidas (resultados), en
estos trminos, la eficiencia es una relacin entre los costos y los beneficios.

La eficiencia se preocupa por planear y organizar en forma de vida los
medios, los mtodos y los procedimientos ms indicados para garantizar la
optimizacin de los recursos disponibles, no se preocupa por los fines sino por los
medios. La consecucin de los objetivos fijados no es competencia de la eficiencia
sino de la eficacia.

Cuadro N 2: Diferencia entre Eficiencia y Eficacia.







Fuente: Chiavenato I. (1998).

Eficiencia:
-nfasis en los medios.
-Ejecucin correcta de las tareas.
-Solucin de problemas.
-Cuidar los recursos.
-Cumplir tareas y obligaciones.
-Entrenar a subordinados.
-Mantener las maquinas.
-Asistir a las iglesias
-Rezar
Eficacia:
-nfasis en los Resultados.
-Ejecutar las tareas correctas.
-Alcanzar objetivos.
-Optimizar la utilizacin de los recursos.
-Obtener resultados.
-Proporcionar eficacia a los subordinados
-Maquinas disponibles.
-Prctica de los valores religiosos
-Alcanzar el cielo.
78
Desde este enfoque surge la necesidad de definir eficacia y eficiencia.

La eficacia segn Chiavenato (1998), se preocupa por hacer las cosas
adecuadas para atender las necesidades de la organizacin y del ambiente que la
rodea. Mientras que la eficiencia se concentra en las operaciones y se halla orientada
hacia los aspectos internos de la organizacin, la eficacia se concentra en el xito en
la consecucin de los objetivos y orienta su atencin a los aspectos externos de la
organizacin.

Ahora bien, es notable la preocupacin de muchas organizaciones por que la
eficacia y eficiencia estn presentes, y esto solo es posible mediante el proceso
administrativo, es decir, debe existir planeacin, organizacin, direccin y control, se
afectan entre s, es decir, una afecta a las dems y es afectada y es afectada por ellas
en una accin sistemtica que desencadena efectos sinrgicos.















79
Bases Legales

El desenvolvimiento cotidiano esta impregnado de opciones valorativas de
orden legal, de modo que si se ha de comprender, interpretar y explicar el significado
de la dimensin jurdica que surge en un delimitada realidad, es preciso conocer la
norma, la ley; a continuacin se exponen distintos instrumentos pertinentes a los
objetivos de la investigacin que sustentan en el principio de legalidad, acorde con el
estado de derecho venezolano y en relacin a las polticas publicas referentes a las
asociaciones cooperativas, y son las siguientes:
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999):
Establece los preceptos programticos de la economa social y las empresas de
este sector.
Artculo 52: Toda persona tiene derecho de asociarse con fines lcitos de
conformidad con la ley. El Estado estar obligado a facilitar el ejercicio de ese
derecho.
Artculo 70: Establece entre los medios de participacin y protagonismo del
pueblo en lo social y econmico, a las Cooperativas en todas sus formas
(Financieras, Cajas de Ahorro, la Empresa Comunitaria y dems formas
asociativas guiadas por los valores de la mutua cooperacin y la solidaridad.
Artculo 118: Reconoce el derecho de los trabajadores y trabajadoras, as como de
la comunidad para desarrollar asociaciones de carcter social y participativo, como
las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas asociativas. Estas
asociaciones podrn desarrollar cualquier tipo de actividad econmica, de
conformidad con la ley. La ley reconocer las especificidades de estas
organizaciones, en especial, las relativas al acto cooperativo, al trabajo asociado y
su carcter generador de beneficios colectivos. El Estado promover y proteger
estas asociaciones destinadas a mejorar la economa popular y alternativa.
80
El artculo 184: La ley crear mecanismos abiertos y flexibles para que los
Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y grupos
vecinales organizados los servicios que stos gestionen previa demostracin de su
capacidad para prestarlos, promoviendo: La participacin en los procesos
econmicos estimulando las expresiones de la economa social, tales como
cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas asociativas. La
participacin de los trabajadores o trabajadoras y comunidades en la gestin de las
empresas pblicas mediante mecanismos autogestionarios y cogestionarios. La
creacin de organizaciones, cooperativas y empresas comunales de servicios,
como fuentes generadoras de empleo y de bienestar social, propendiendo a su
permanencia mediante el diseo de polticas en las cuales aquellas tengan
participacin. La creacin de nuevos sujetos de descentralizacin a nivel de las
parroquias, las comunidades, los barrios y las vecindades a los fines de garantizar
el principio de la corresponsabilidad en la gestin pblica de los gobiernos locales
y estadales y desarrollar procesos autogestionarios y cogestionarios en la
administracin y control de los servicios pblicos estadales y municipales.
Artculo 299: El rgimen socioeconmico de la Repblica Bolivariana de
Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democratizacin,
eficiencia, libre competencia, proteccin del ambiente, productividad y
solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia
digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa
privada promover el desarrollo armnico de la economa nacional con el fin de
generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de
la poblacin y fortalecer la soberana econmica del pas, garantizando la
seguridad jurdica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del
crecimiento de la economa, para garantizar una justa distribucin de la riqueza
mediante una planificacin estratgica democrtica, participativa y de consulta
abierta.
81
En el articulo 308: El Estado proteger y promover la pequea y mediana
industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, as como tambin la empresa
familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociacin comunitaria para el
trabajo, el ahorro y el consumo, bajo rgimen de propiedad colectiva, con el fin de
fortalecer el desarrollo econmico del pas, sustentndolo en la iniciativa popular.
Se asegurar la capacitacin, la asistencia tcnica y el financiamiento oportuno.

De los artculos anteriormente mencionados, se desprende la idea que el
modelo de economa social ya se vena adelantando en el Pas, con la introduccin de
elementos como las asociaciones cooperativas donde participan las comunidades
junto al Estado, lo cual constituye una serie de oportunidades para sus asociados. La
economa social tiene como condicionante la responsabilidad social como una
vinculacin directa con las comunidades; la participacin activa de los trabajadores
en la gestin de las empresas y la influencia del ambiente en la produccin. Esto es la
posibilidad de desarrollar asociaciones de carcter social y participativo como las
cooperativas, entre otras formas asociativas. La carta magna establece adems, que
podrn realizar cualquier tipo de actividad econmica cuya finalidad sea el
mejoramiento de la economa popular y alternativa, siempre con la promocin y
proteccin del Estado.

Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (2001).

Sus 114 artculos desarrollan de manera detallada los aspectos programticos
y constitucionales, este texto legal se crea con la finalidad esencial de acatar el
mandato constitucional en una materia tan importante como las Cooperativas, tiene
como finalidad disponer los mecanismos de relacin, participacin e integracin de
dichos entes en los procesos comunitarios, con los sectores pblicos y privados de la
82
economa social participativa, constituida por las empresas de carcter asociativo que
se gestionen en forma democrtica. As mismo, establecer las disposiciones que
regulen la accin del estado en materia de control, promocin y proteccin de las
cooperativas.

La Ley Especial de Asociaciones Cooperativas de Venezuela fue dictada bajo
la forma de Decreto con forma de Ley por el Presidente de la Repblica en Consejo
de Ministros, en ejercicio de la atribucin que le confiere el numeral 8 de la
Constitucin, en Decreto 1.440 del 30 de agosto, publicado en la Gaceta Oficial
nmero 37.285 del 18 de septiembre de 2.001, fecha de su entrada en vigencia.
Es el producto de una Reforma Parcial (aunque sustancial: 93 modificaciones
sobre107 artculos) de la Ley publicada el 2 de julio del mismo ao (dos meses y
medio antes), la que derog la Ley General de Asociaciones Cooperativas del 27 de
mayo de 1.975, la que a su vez, era una reforma parcial de la Ley General de
Asociaciones Cooperativas de 1966.

Se trata de una ley nica y general de cooperativas que regula a todos los tipos
y clases de cooperativas como si fuesen de trabajo asociado y garantiza la seguridad
social de los trabajadores asociados de las mismas.

Dicha ley es una entidad socioeconmica de pequeas dimensiones restringida
a desenvolverse en actividades secundarias de la vida econmica nacional,
dependiente y tributaria de la empresa privada mercantil.

La Ley tiene por objetivos establecer las normas generales para la
organizacin y el funcionamiento de las cooperativas y de los organismos de
83
integracin, regula la relacin de ellas con los sectores pblicos y de la economa
social, y la accin del Estado respecto del sector, incluida la autoridad pblica de
aplicacin llamada Superintendencia Nacional de Cooperativas (SUNACOOP).

Providencias Administrativas emitidas por la Superintendencia Nacional
de Cooperativas:

Providencia Administrativa 186-7: Publicada en Gaceta Oficial De La Repblica
Bolivariana De Venezuela n 38.718 de fecha 03 de julio de 2007. Republica
Bolivariana De Venezuela. Ministerio Del Poder Popular Para La Economa
Comunal. Superintendencia Nacional De Cooperativas. Providencia
Administrativa N 186-7, Caracas, 30 De Mayo De 2007. 197 y 148. La
Superintendencia Nacional de Cooperativas, en ejercicio de las atribuciones
legales conferidas en el artculo 63, los numerales 1 y 5 del artculo 81 y los
numerales 1 y 8 del artculo 82 de la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas,
establece, 12 artculos, en los cuales se destacan, la verificacin del cumplimiento
de las obligaciones en los aspectos contables y administrativos de las cooperativas,
y son:
Articulo 1: Las Cooperativas y los Organismos de Integracin debern celebrar la
Asamblea Anual de Asociados dentro de los tres (3) meses siguientes a la
terminacin de su Ejercicio Econmico, en la cual se deber tratar con carcter
obligatorio lo concerniente a la memoria y cuenta de cada una de las Instancias
que la conforman, los Estados Financieros Bsicos y el Plan Anual de Actividades
y Presupuesto del prximo ejercicio econmico.
Artculo 2: Las Cooperativas y Organismos de Integracin debern remitir a la
Superintendencia Nacional de Cooperativas, dentro de los quince (15) das hbiles
siguientes a la realizacin de la Asamblea Anual de Asociados, los siguientes
84
documentos:
1. Copia certificada, por la Instancia con competencia para ello, del Acta de la
Asamblea Ordinaria Anual de Asociados
2. Copia certificada, por la Instancia con competencia para ello, del listado de
asociados asistentes a la Asamblea conforme al Libro de Asistencia a Asamblea.
3. Los Estados Financieros Bsicos presentados en la Asamblea Anual de
Asociados contentivos de: Balance General y Estado de Resultados,
correspondientes al ejercicio econmico terminado, expresados a valores
histricos, no ajustados, ni actualizados por efectos de la exposicin a la inflacin,
codificados segn el Plan nico de Cuentas emanado de la Superintendencia
Nacional de Cooperativas.
4. Memoria y Cuenta de cada una de las Instancias.
5. Plan Anual de Actividades y presupuesto, del ejercicio econmico
correspondiente al prximo ao, con indicacin de posibles ingresos generados
por la actividad econmica, Costos, Gastos, Anticipos Societarios, Fondos de
Reserva Legales y Excedentes.
Artculo 3: En caso de que las Cooperativas y Organismos de Integracin no
hayan tenido actividad econmica, debern tratar en la Asamblea Anual de
Asociados, lo concerniente a tal situacin, as como, sobre los planes y
presupuesto para su iniciacin econmica o reactivacin, como fuera el caso. En
tal sentido, debern remitir copia certificada por la instancia con competencia para
ello, de la referida Acta de asamblea, as como de los planes y presupuestos
presentados en la misma.
Articulo 4: Las Cooperativas que tienen por objeto principal la adquisicin u
organizacin de bienes y servicios para proporcionrselos a sus asociados, debern
presentar separadamente en el Estado de Resultados, la cuenta correspondiente a
85
los ingresos provenientes de las operaciones realizadas con terceros.
Artculo 5: Las Asociaciones Cooperativas y Organismos de Integracin debern
al cierre de cada ejercicio econmico, realizar los apartados para la creacin y
mantenimiento de los Fondos de Reserva de Emergencia, Proteccin Social y
Educacin, los cuales debern estar reflejados en el Estado de Resultados.
Artculo 6: Conforme a lo establecido en el artculo 54 de la Ley Especial de
Asociaciones Cooperativas, las Asociaciones Cooperativas y los Organismos de
Integracin debern efectuar los clculos de los Fondos de Reserva de
Emergencia, Proteccin Social y Educacin, en base al producto de las
operaciones totales y la generacin de excedentes si lo hubiere, de la siguiente
manera:
1. De los ingresos totales del ejercicio econmico se deducir el uno por ciento
(1%), cuyo resultado se dividir en partes iguales para el Fondo de Reserva de
Emergencia, Proteccin Social y Educacin.
A tales efectos se entender por Ingresos Totales la sumatoria de los recursos
obtenidos con ocasin de la venta del bien o servicio prestado, as como los
provenientes por otros ingresos extraordinarios.
2. Deducido el uno por ciento (1%) a que se hace referencia en el literal anterior,
y a los fines de determinar el excedente neto, las Cooperativas y Organismos de
integracin debern deducir los montos de los costos de venta o produccin del
bien o del servicio prestado, de los Gastos, de cualquier otros Egresos, as como el
monto de los Anticipos Societarios, correspondientes al ejercicio econmico.
3. Obtenido el Excedente Neto, se aplicar el treinta por ciento (30%) a dicho
monto. La cantidad resultante de esta aplicacin se dividir en partes iguales para
los Fondos de Reserva de Emergencia, Proteccin Social y Educacin.
4. En caso de prdida o Dficit en el ejercicio, slo se determinar el monto
86
correspondiente al uno por ciento (1%) y, se proceder a cubrir el monto del
dficit con lo acumulado a la fecha de cierre del ejercicio econmico con el Fondo
de Reserva de Emergencia, de ser insuficiente dicho monto, deber cubrirse el
restante de la prdida, con las aportaciones de los asociados.
Articulo 7: Las Cooperativas y los Organismos de Integracin debern enviar a la
Superintendencia Nacional de Cooperativas, dentro de los treinta (30) das
consecutivos, a la terminacin de cada semestre: Balance de Comprobacin,
Conciliacin Bancaria y copia del Estado de Cuenta y/o Libreta de Ahorro,
correspondiente al ltimo mes del respectivo semestre, as como el listado de
asociados y de trabajadores no asociados, con expresa indicacin de las labores
que realizan, tanto administrativas como aquellas que son propias al objeto de la
Cooperativa, y el tiempo de servicio prestado en la misma.
Artculo 8: Las Cooperativas y Organismos de Integracin a los efectos de la
elaboracin y presentacin de los Balances de Comprobacin, debern utilizar el
Mtodo Por Saldos y, en el caso de las Conciliaciones Bancarias, el Mtodo de
Igualacin de Saldos o Saldos Encontrados.
Artculo 9: La Superintendencia Nacional de Cooperativas podr solicitar a las
Cooperativas y a los Organismos de Integracin, cualquier otra informacin o
documento que considere pertinente.
Artculo 10: El incumplimiento de las disposiciones previstas en la presente
Providencia Administrativa har aplicable, en casos de reincidencia las sanciones
previstas en los Artculos 93, 94, 95 y 96 de la Ley Especial de Asociaciones
Cooperativas.
Articulo 11: Quedan derogadas las Providencias Administrativas N 030-05, de
fecha 12 de septiembre de 2005, publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica
Bolivariana de Venezuela N 38.277 de fecha 21 de septiembre de 2005 y N 034-
05, de fecha 14 de octubre de 2005, publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica
87
Bolivariana de Venezuela N 38.298, de fecha 21 de octubre de 2005.
Artculo 12: Esta Providencia entrar en vigencia a partir de la fecha de su
publicacin en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
De lo anterior se desprende, que las asociaciones cooperativas que hayan tenido
actividad econmica y social deben consignar ante la Superintendencia Nacional
de Cooperativas la siguiente documentacin:
a.- Informacin Social: Debern remitir copia fotosttica del Acta de Asamblea
Ordinaria, bien sea fotocopia del Libro de Actas o Impresa en Hojas, y junto a esta
el Listado de Asociados Asistentes a dicha Asamblea, y copia del Libro de
Asistencia a la misma. (Esta informacin deber estar debidamente certificada por
la instancia correspondiente segn sus estatutos).
Nota: En las Asambleas Ordinarias deben tratar con carcter obligatorio lo
concerniente a la Memoria y Cuenta de cada una de las Instancias, el Plan de
Actividades y su respectivo Presupuesto, Los Estados Financieros, Los Excedentes
generados o Dficit del periodo. Es preciso que en la Asamblea se determine el
destino de los excedentes ya sean estos para: 1) a incrementar los recursos para el
desarrollo de los proyectos, 2) podrn ser destinados a repartirse en partes iguales
y 3) en proporcin a las operaciones efectuadas con la cooperativa, al trabajo
realizado en ella y a sus aportaciones, de haber dficit se deber discutir como ser
cubierto y en que tiempo, segn lo establecido en el Articulo 54 de la Ley Especial
de Asociaciones Cooperativas. (Artculos 1 y 2 de la Providencia Administrativa
N 186-7).
b.- Informacin Contable y Administrativa: Los Estados Financieros Bsicos a la
fecha de cierre del Ejercicio Econmico, la cual depender de los Estatutos
Sociales de la cooperativa. Balance General y Estado de Resultado solamente,
ambos deben presentarlos en Valores Histricos, y notas Revelatorias.

88
Resumen de la Informacin a consignar de los Estados Financieros Bsicos:

El Balance General: Es un estado financiero que est compuesto por el Activo
(bienes y derechos de la Cooperativa), Pasivo (deudas ante terceros y asociados) y el
Patrimonio de la cooperativa. La informacin contenida en este estado mostrar la
situacin econmica patrimonial y social-contable de la cooperativa a la fecha
determinada segn sus Estatutos Sociales. Regularmente el cierre de los ejercicios
econmicos.

El Estado de Resultado: Est compuesto por los Ingresos, Costos Gastos y
Anticipos Societarios, Fondos de Reservas, es un resumen como su nombre lo indica,
de los movimientos y resultados de las operaciones. Es decir su objetivo principal es
mostrar el excedente o dficit resultante de las operaciones realizadas por la
cooperativa durante su periodo contable.

Notas Revelatorias: Son notas explicativas, que sirven para la aclaratoria de las
cuentas que presenten incertidumbres dentro de los Estado financieros; estas son parte
de los mismos y deben ser presentados junto a ellos, para as darle cumplimiento a lo
establecido en las Declaraciones de Principios Contables DPC N 6 Revelacin de
Polticas Contables y a la DPC N 0, Normas Bsicas y Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, especficamente el principio de Revelacin Suficiente.

Memoria y Cuenta de cada una de las Instancias de la Cooperativa: Es un
resumen de las actividades planificadas, las ejecutadas y las pendientes por ejecutar
por cada una de las instancias que conforman la cooperativa de acuerdo a los
Estatutos Sociales de la misma. Estos informes deben ser elaborados y certificados
89
por los representantes de cada instancia, adems deben ser presentados por separado
ante la Asamblea de Asociados para su discusin y aprobacin o no segn sea le caso.
Es importante acotar que cada instancia es autnoma y tiene atribuciones distintas y
bien definidas en los Estatutos Sociales de la Cooperativa, las cuales no es preciso
que sean descritas nuevamente al momento de presentar la Memoria y Cuenta.

Plan de Actividades con su respectivo presupuesto: Es una Planificacin de las
actividades a realizar por la cooperativa durante el ao inmediato a iniciar (posterior
al cierre), relacionado con el objeto establecido en el Estatuto Social de la cooperativa
en el cual debern incluir las actividades educativas. Esta es un Plan de la
Cooperativa no por instancia. Es importante acotar que debern consignar
semestralmente, ante la Superintendencia Nacional de Cooperativas, informes
contentivos de las acciones ejecutadas y por ejecutar en materia educativa, de acuerdo
a lo aprobado en Asamblea, as como lo relativo a la utilizacin del Fondo de
Educacin y otras fuentes de financiamiento destinadas para ello, si fuere el caso.
(Segn Articulo 1 y 2 de la Providencia Administrativa 039-05)

El Presupuesto: Es una proyeccin de los posibles ingresos, costos, gastos, anticipos
societarios, fondos de reserva y excedentes, generados por la realizacin de estas
actividades. Es decir, se debe elaborar un Estado de Resultado Proyectado.

Resumen de la Informacin a consignar:
Copia de Acta de Asamblea Ordinaria.
Listado de Asociados Asistentes a la Asamblea Ordinaria.
Copia del Libro de Asistencia a las Asambleas.
90
Certificacin del Acta de Asamblea y del Listado de Asociados.
Balance General.
Estado de Resultado.
Nota Revelatorias.
Memoria y Cuenta de cada Instancia, Consejo, J unta, Coordinacin.
Plan de Actividades con su respectivo Presupuesto anexo.

Con lo anterior darn cumplimiento a lo establecido en los Artculos 1 y 2.

Las asociaciones cooperativas que no hayan tenido actividad econmica y
social:

Debern celebrar una Asamblea Ordinaria en la cual se discutir lo
concerniente a tal situacin, (exponer las causas y certificar la inactividad), tambin
debern tratar en la misma Asamblea los Planes y Presupuestos para iniciar la
actividad econmica o la reactivacin de la cooperativa, anexando los mismos,
debidamente certificados por la Instancia correspondiente de acuerdo a los estatutos
de la cooperativa.

Resumen de la Informacin a consignar:
Copia de Acta de Asamblea Ordinaria.
Listado de Asociados Asistentes a la Asamblea Ordinaria.
Copia del Libro de Asistencia a las Asambleas.
91
Certificacin del Acta de Asamblea y del Listado de Asociados.
Plan de Actividades con su respectivo Presupuesto anexo.

De ser el caso la inactividad, con esto darn cumplimiento a lo establecido en
el Artculo 3.

De la informacin semestral: Las Cooperativas debern enviar a la
Superintendencia Nacional de Cooperativas, dentro de los treinta (30) das
consecutivos, a la terminacin de cada semestre: Balance de Comprobacin,
Conciliacin Bancaria y copia del Estado de Cuenta y/o Libreta de Ahorro,
correspondiente al ltimo mes del respectivo semestre, adems del Listado de
asociados y de trabajadores no asociados, con expresa indicacin de las labores que
realizan, tanto administrativas como aquellas que son propias al objeto de la
Cooperativa, y el tiempo de servicio prestado en la misma. Resumen de la
informacin semestral a consignar:

Balance de comprobacin: Segn el mtodo por Saldos segn el artculo 8.

Conciliacin Bancaria: Segn por el Mtodo Igualacin de Saldos o por el Mtodo
de Saldos Encontrados.

Copia del estado de cuenta y/o libreta de ahorro.

La documentacin contentiva de esta informacin deber ser analizada para su
posterior elaboracin y consignacin a la cooperativa del respectivo Acuse de
Recibo se remitir con sus anexos a la Sunacoop, en un lapso no mayor de 5 das, en
92
un sobre cerrado a nombre de la persona designada para recibir dicha informacin, el
cual deber contener:
Nombre de la cooperativa segn denominacin del acta constitutiva-estatutos.
Numero de expediente
Direccin donde esta ubicada la cooperativa
Telfono
Municipio y Estado
Objeto.

Providencia Administrativa 187-7: Publicada en Gaceta Oficial de la Repblica
Bolivariana De Venezuela N 38.718 De Fecha 03 De J ulio De 2007. Republica
Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Economa Comunal.
Superintendencia Nacional De Cooperativas. Providencia Administrativa N 187-7,
Caracas, 30 De Mayo De 2007. 197 y 148. La Superintendencia Nacional de
Cooperativas, en ejercicio de las atribuciones conferidas en los artculos 63 y 90, los
numerales 1, 4, 5 y 6 del artculo 81 y los numerales 1 y 8 del artculo 82 de la
Ley Especial de Asociaciones Cooperativas.

Dicta:
Condiciones y Requisitos para el otorgamiento de la Certificacin de Cumplimiento a
las Asociaciones Cooperativas:
Artculo 1: La Providencia Administrativa, tiene por objeto, establecer las
condiciones y requisitos bajo los cuales, la Superintendencia Nacional de
Cooperativas, otorgar la Certificacin de Cumplimiento, a las Asociaciones
Cooperativas.
93
Artculo 2: Las Asociaciones Cooperativas que soliciten la expedicin de la
Certificacin de Cumplimiento, debern hacerlo por escrito a la Coordinacin
Regional respectiva, segn el domicilio de la Cooperativa, con especificacin de
los motivos de la solicitud y los organismos oficiales ante los cuales se pretenda
hacer valer.
Artculo 3: Las Asociaciones Cooperativas debern consignar conjuntamente con
la solicitud, los siguientes documentos:
1. Las Asociaciones Cooperativas que tengan por objeto las actividades de
produccin de bienes y prestacin de servicios:
a) Listado de asociados a la fecha de la solicitud, con expresa indicacin de las
labores que realizan, tanto administrativas como aquellas que son propias al objeto
de la Cooperativa.
b) Listado de trabajadores no asociados, con expresa indicacin de las labores que
realizan y el tiempo de servicio prestado.
2. Las Asociaciones Cooperativas que tengan por objeto las actividades de
obtencin de bienes y servicios, debern presentar los estados financieros del
ejercicio econmico terminado, en el cual conste la partida correspondiente a los
excedentes provenientes de las actividades de obtencin de bienes y servicios en
operaciones con terceros, salvo aquellas que tengan menos de un ao de
constituidas, en cuyo caso se verificar el cumplimiento de las obligaciones
previstas en la Providencia Administrativa N 186-7, de fecha 30 de mayo de
2007, emanada de esta Superintendencia.
Cuando las Asociaciones Cooperativas realicen simultneamente ambas
actividades debern dar cumplimiento a lo previsto en los numerales 1 y 2 de este
artculo.
Artculo 4: La Superintendencia Nacional de Cooperativas podr solicitar a las
94
Asociaciones Cooperativas, cualquier otra informacin o documento que
considere pertinente, para el otorgamiento de la Certificacin de Cumplimiento.
Artculo 5: Toda la documentacin debe ser remitida debidamente certificada por
la Instancia correspondiente, de conformidad con los estatutos de la Asociacin
Cooperativa.
Artculo 6: La Superintendencia Nacional de Cooperativas, a travs de la
Coordinacin Regional respectiva, expedir a las Asociaciones Cooperativas, al
momento de la solicitud de la certificacin de cumplimiento, una constancia con
carcter provisional en la cual se har saber que la misma se encuentra en trmite.
Dicha constancia, servir nicamente para que las Asociaciones Cooperativas
puedan participar en todos los procesos y trmites necesarios para obtener las
protecciones y preferencias a que hace referencia el artculo 90 de la Ley Especial
de Asociaciones Cooperativas, quedando entendido que a los efectos del
otorgamiento de stas, las Asociaciones Cooperativas debern presentar la
Certificacin de Cumplimiento debidamente expedida por la Superintendencia
Nacional de Cooperativas, conforme a lo previsto en el artculo 8 de la presente
Providencia.
Articulo 7: Todos los trmites atinentes a la Certificacin de Cumplimiento,
deber ser realizado slo por los asociados de las Asociaciones Cooperativas.
Articulo 8: La Superintendencia Nacional de Cooperativas, una vez verificado el
cumplimiento de las exigencias previstas en la presente Providencia
Administrativa, emitir un nico Certificado de Cumplimiento en papel de
seguridad, que contendr la firma autgrafa del Superintendente, o del funcionario
a que ste delegue, y el sello hmedo de la Superintendencia Nacional de
Cooperativas.
Para cumplir con el requerimiento de los organismos oficiales, las Asociaciones
Cooperativas debern presentar la copia fotosttica conjuntamente con el original
95
del Certificado de Cumplimiento, para su verificacin.
La Certificacin de Cumplimiento, tendr una vigencia de ciento ochenta (180)
das continuos contados a partir de la fecha de su emisin. Expirado dicho trmino,
deber ser exigido su renovacin por los organismos oficiales para que las
Asociaciones Cooperativas puedan continuar disfrutando de las contrataciones o
preferencias otorgadas.
Artculo 9: La Certificacin de Cumplimiento indicar de manera expresa si la
Asociacin Cooperativa cuenta con trabajadores no asociados, a los fines de que
sta realice los trmites pertinentes para la obtencin de la Solvencia Laboral.
Artculo 10: La Superintendencia Nacional de Cooperativas sin perjuicio de los
requisitos exigidos en esta Providencia Administrativa, verificar el cumplimiento
de las obligaciones previstas en la Providencia Administrativa No. 186-7, de fecha
30 de mayo de 2007, emanada de esta Superintendencia.
Artculo 11: Los organismos oficiales que otorguen contrataciones o preferencias a
las Asociaciones Cooperativas, debern informarlo de inmediato a la
Superintendencia Nacional de Cooperativas.
Artculo 12: En aquellos casos en los cuales las Asociaciones Cooperativas no
llenaren los requisitos exigidos en esta Providencia Administrativa, no se les
otorgar la Certificacin de Cumplimiento.
Articulo 13: Queda derogada la Providencia Administrativa No. 072-07 de fecha
08 de marzo de 2007, publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana
de Venezuela No. 38.643 de fecha 13 de marzo de 2007.
Artculo 14: Esta Providencia entrar en vigencia a partir de la fecha de su
publicacin en la Gaceta Oficial De La Republica Bolivariana De Venezuela.
De lo anterior se desprende, que las asociaciones cooperativas que hayan tenido
actividad econmica y social deben consignar ante la Superintendencia Nacional
96
de Cooperativas la siguiente documentacin:
Artculos 2 y 3: Para solicitar Certificacin de Cumplimiento, hacer la solicitud
por escrito, indicando cual organismo le solicito la certificacin de cumplimiento y
los motivos (para que) por el cual lo solicito. Anexo a esta solicitud deben remitir
con la misma fecha, listado de asociados especificando quienes realizan labores
propias en la asociacin cooperativa (no inherentes a los cargos en las instancias
sino en funcin al objeto de la cooperativa) y el listado de trabajadores no
asociados, con expresa indicacin de las labores que realizan y el tiempo de
servicio prestado.
Nota: Debidamente certificado por la instancia correspondiente. Es muy
importante que la solicitud y el listado indiquen la fecha y ms importante an que
ambos tengan la misma fecha.
Este importante objetivo se lograra promoviendo entre otras acciones, la
participacin de las Cooperativas como manifestacin de la economa social en el
contexto de los procesos econmicos del pas a fin de proteger e impulsar entre
otras organizaciones destinadas al trabajo, el consumo y el ahorro a las
cooperativas, en la intencin clara de robustecer la economa del pas, a travs de
la participacin popular.
Providencia Administrativa 033-05: Publicada en la Gaceta Oficial de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, ao-CXXXIII- MES I Caracas, viernes 21
de Octubre de 2005 Nmero 38.298, Republica Bolivariana de Venezuela.
Ministerio para la Economa Popular. Superintendencia Nacional de
Cooperativas. Caracas, 14 de Octubre de 2005.195 y 146.La Superintendencia
Nacional de Cooperativas, en ejercicio de las atribuciones conferidas en el artculo
81, numerales 1 y 5 de la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas.
Dicta:
Parmetros para la Aplicacin de los Procedimientos Disciplinarios en las
97
Cooperativas y Organismos de Integracin.
Artculo 1: Las Cooperativas y los Organismos de Integracin debern establecer
en sus Estatutos o Reglamentos Internos, las causales, el procedimiento y las
Instancias competentes para la aplicacin de las medidas disciplinarias, aprobados
por la Asamblea General de Asociados.
Artculo 2: En los casos de exclusin de asociados, las Cooperativas y los
Organismos de Integracin debern remitir a la Superintendencia Nacional de
Cooperativas, dentro de los quince (15) das siguientes a la aplicacin de dicha
medida disciplinaria:
1. Copia certificada del Acta de Asamblea en la cual se acord la medida.
2. Copia de la convocatoria a la Asamblea.
3. Copia de las actuaciones del procedimiento aplicado en base a lo previsto en
el Estatuto o Reglamento Interno
Pargrafo nico:
Cuando las Cooperativas y los Organismos de Integracin apliquen cualquier otra
medida disciplinaria, distinta a la exclusin, debern remitir dentro de los quince
(15) das siguientes de su implementacin, copia certificada de los soportes
pertinentes.
Artculo 3: La interposicin de cualquier denuncia por parte de un asociado bien
sea ante la Superintendencia Nacional de Cooperativas o cualquier otro
Organismos Pblico y Privado, no podr ser causal, para la aplicacin de ninguna
medida disciplinaria.
Articulo 4: Los Organismos de Integracin, no podrn conocer de las medidas
disciplinarias aplicadas a los asociados de sus Cooperativas afiliadas, hasta tanto
no contemplen en sus Estatutos o Reglamentos Internos, el correspondiente
sistema de conciliacin y arbitraje.
98
Articulo 5: La adopcin de la medida disciplinaria de suspensin no podr
aplicarse de manera indefinida, debindose establecer expresamente en los
Estatutos o Reglamentos Internos el lapso por el cual tendr vigencia su
aplicacin.
Artculo 6: Toda la documentacin referida a la adopcin de alguna medida
disciplinaria, deber ser remitida a la Superintendencia Nacional de Cooperativas,
debidamente certificada por la instancia que tenga esta atribucin de conformidad
con los Estatutos.
Artculo 7: A partir de la entrada en vigencia de la presente Providencia
Administrativa, queda sin efecto la adopcin de cualquier medida disciplinaria que
haya sido ejecutada obviando los lineamientos antes indicados, sin perjuicio de la
aplicacin de la sancin prevista en el artculo 94 numeral 4 de la Ley.
En este caso, se le deber reconocer al asociado los derechos econmicos y
sociales que haya dejado de percibir como consecuencia de la medida disciplinaria
impuesta.
Artculo 8: Queda derogada la Providencia Administrativa No. 006 de fecha 24 de
enero de 2005, publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de
Venezuela N 38.132 de fecha 22 de febrero de 2005.
Artculo 9: Esta Providencia entrar en vigencia a partir de la fecha de su
publicacin en la Gaceta Oficial De La Republica Bolivariana De Venezuela.
Al aplicar medidas de suspensin y/o exclusin a los asociados es de suma
importancia apoyarse en tres herramientas fundamentales que son: Acta
Constitutiva, Reglamento Interno (aprobado mediante asamblea extraordinaria,
previa convocatoria) y la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas en sus
artculos 21 y 22.
Providencia Administrativa 033-05: Publicada en Gaceta Oficial de la Repblica
99
Bolivariana de Venezuela, N 38.333 de Fecha 12 De Diciembre de 2005,
Republica Bolivariana De Venezuela. Ministerio para la Economa Popular.
Superintendencia Nacional De Cooperativas. 195 y 146, La Superintendencia
Nacional de Cooperativas, en ejercicio de la atribucin conferida en el Artculo 81,
numeral 5 de la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas.
Que el proceso educativo en las Cooperativas y en los Organismos de Integracin
debe estar al alcance de todos los asociados, para garantizar mayores posibilidades
de desarrollo y participacin.
Dicta:
Lineamientos sobre la Formacin, Capacitacin y Convalidacin Educativa:
Artculo 1: Las Asociaciones Cooperativas y los Organismos de Integracin,
vencido su ejercicio econmico, debern consignar semestralmente, ante la
Superintendencia Nacional de Cooperativas, informes contentivos de las acciones
ejecutadas y por ejecutar en materia educativa, de acuerdo al Plan Anual de
Actividades y Presupuesto aprobado en Asamblea, as como lo relativo a la
utilizacin del Fondo de Educacin y otras fuentes de financiamiento destinadas
para ello, si fuere el caso.
Artculo 2: Sin perjuicio de lo sealado en el artculo anterior, el informe deber
contener, el listado de los asociados que han recibido capacitacin o formacin
educativa con indicacin del nivel y tiempo de duracin del mismo. Asimismo,
debern consignar los soportes correspondientes que respalden la referida
capacitacin, sin perjuicio de cualquier otra documentacin que a tal efecto pueda
requerir la Superintendencia Nacional de Cooperativas.
Artculo 3: La Superintendencia Nacional de Cooperativas podr convalidar todas
aquellas organizaciones dedicadas a las actividades de promocin y educacin
sobre materias propias o inherentes al cooperativismo, quienes formalizaran su
inscripcin en el Registro de Organizaciones Educativas que a tal efecto crear
100
esta Superintendencia.
Artculo 4: Las personas jurdicas, organizaciones e Instituciones Pblicas que
aspiren la convalidacin por parte de esta Superintendencia Nacional de
Cooperativas, debern cumplir con los siguientes requisitos:
1. Llenar la Planilla de Registro de Organizaciones Educativas.
2. Pnsum o temario por cada programa o curso a dictar, sealando detalladamente
el contenido y desarrollo de los mismos.
3. Nmero de horas que durar el taller o curso, a tal efecto debern presentar
anualmente actualizacin de los contenidos del mismo, con indicacin de la
bibliografa utilizada.
4. Sntesis Curricular, que deber contener la preparacin acadmica y
experiencias de las personas que actuarn como facilitadores (con su respectivo
soporte en materia cooperativa). As, como el reconocimiento, trayectoria y
experiencia en el rea de educacin cooperativa.
5. Estudios e investigaciones inditas, si los hubiere, a ser utilizados en el taller o
curso.
6. Presentacin oral del taller de formacin cooperativa.
7. Los parmetros de evaluacin del curso, as como el formulario que se utilizar
para su evaluacin.
8. Cualquier otra informacin adicional que sea requerida por la Superintendencia
Nacional de Cooperativas.
Artculo 5: La Superintendencia Nacional de Cooperativas har seguimiento a los
planes, programas y proyectos educativos presentados por las organizaciones
dedicadas a las actividades de promocin y educacin sobre materias propias o
inherentes al cooperativismo, pudiendo dejar sin efecto la convalidacin otorgada,
cuando verifique su incumplimiento.
101
Artculo 6: La Superintendencia Nacional de Cooperativas publicar
peridicamente, a travs de los mecanismos que sta disponga, el listado de
Instituciones, Organismos Pblicos y Cooperativas Educativas que hayan sido
convalidadas.
Artculo 7: La Superintendencia Nacional de Cooperativas constituir mecanismos
que coadyuven a la implementacin y ejecucin de los procesos educativos
llevados a cabo por las Cooperativas y los Organismos de Integracin, pudiendo
establecer para ello convenios y alianzas con Instituciones Educativas,
Cooperativas y otras empresas de la Economa Social y Participativa.
Artculo 8: Queda derogada la Providencia Administrativa N 004, de fecha 15 de
Agosto del 2003, publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de
Venezuela N 37.766, de fecha 2 de Septiembre del 2003.
Artculo 9: Esta Providencia entrar en vigencia a partir de la fecha de su
publicacin en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela.
La capacitacin cooperativa es parte fundamental de toda organizacin, las
asociaciones cooperativas no escapan a ello, es as como la norma establece el
incremento de conocimientos ya sea en la actividad primaria o aspectos
administrativos- contables que permitan el fortalecimiento del capital intelectual
en los asociados.
Finalmente, el objetivo de la publicacin oficial de las providencias
administrativas es buscar salidas ms flexibles y viables adaptadas a las nuevas
necesidades de los cooperativistas.
Con la entrada en vigencia de estas providencias, los cooperativistas podrn
remitir la documentacin a la Superintendencia Nacional de Cooperativas, cada
seis (6) meses, la documentacin relativa a balances de comprobacin,
conciliaciones bancarias, copias de los estados de cuenta o libretas de ahorro
correspondiente al ltimo mes del respectivo semestre y listado de asociados y de
102
trabajadores no asociados.
Asimismo, existen un lapso de validez de los certificados de cumplimiento de
180 das continuos, lo que le da al cooperativista ms tiempo para cumplir con los
trmites.
La emisin de estas providencias responde al trabajo al objetivo de poder
simplificar los procedimientos administrativos, en aras de fortalecer este sector de
la sociedad y de la economa social, implementando procesos que vayan en
beneficio de los asociados.
















103
Definicin de Trminos Bsicos.

Acto Administrativo: Es toda declaracin de carcter general o particular
emitida por los rganos de la administracin publica, de conformidad con las
formalidades y requisitos establecidos en la Ley Orgnica de Procedimientos
Administrativos.
Anticipos Societarios: Son aquellas porciones de excedentes generados por la
cooperativa, entregados, en cualquier momento, a los asociados antes del cierre
anual del ejercicio econmico, en relacin con el trabajo realizado y con su
participacin en la cooperativa, de acuerdo a sus disposiciones internas.
Balance General: Conjunto de documentos contables confeccionados
anualmente, que se refieren a la fecha de cierre del ejercicio contable establecido
por el Estatuto, en l se hace la demostracin del estado econmico financiero de
la Cooperativa, detallando activo y pasivo de la entidad, su patrimonio neto y los
resultados del ejercicio.
Capacitacin Cooperativa: Esfuerzo sistematizado del movimiento
cooperativo, para difundir entre los asociados informacin y conocimientos
tendientes a elevar su nivel doctrinario y sus posibilidades de accin prctica,
contribuyendo as a consolidar el movimiento en su conjunto.
Capital Cooperativo: Es la cuenta que representa en la contabilidad
cooperativa el valor de las cuotas sociales de capital que han suscripto los
asociados, ms las que se hubieran distribuido en concepto de retornos. Estas
cuotas son indivisibles, de igual valor, nominativas y transferibles entre asociados
y pueden integrarse al contado o a plazos. Se ha dejado de usar la expresin
"capital social" considerando que "capital cooperativo" refleja mejor las
caractersticas diferenciales del cooperativismo.
104
Capital Suscrito: Representa el valor del capital que los asociados se
comprometen a integrar en la cooperativa.
Convocatoria: Se designa con este nombre la comunicacin por medio de la
cual, el Consejo o Coordinacin de Administracin o el Sndico segn el caso,
invitan a los asociados a participar de las Asambleas y le informan respecto al
orden del da, o sea la nmina de los asuntos a tratar.
Cooperar: Trabajar juntos para un mismo fin.
Cooperacin: La puesta en prctica de la idea de trabajar juntos para un
mismo fin.
Cooperativas Primarias: Son las cooperativas de base o de primer grado.
Cooperativas de Grado Superior u Organismos de Integracin: Tambin se
designan como cooperativas de segundo grado o cooperativas de cooperativas.
Adquieren la forma de Federaciones de cooperativas de base, que se agrupan para
realizar en comn objetivos econmicos, sociales y culturales. Renen
generalmente a cooperativas que realizan actividades similares. Tambin son
cooperativas de grado superior las cooperativas de tercer grado o Confederaciones.
Cooperativista: Se dice de quienes son partidarios del cooperativismo y de
quienes lo practican.
Cooperativismo: Se dice del conjunto de instituciones y personas que en todo
el mundo practican la cooperacin, difunden su doctrina y procuran afianzar su
realizacin prctica, que son las cooperativas.
Certificacin de cumplimento: documento mediante el cual la Superintendecia
Nacional de Cooperativas da fe del cumplimiento, por parte de las asociaciones
cooperativas y organismos de integracin de los supuestos exigidos por la Ley
Especial de Asociaciones Cooperativas.
105
Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es
decir, en qu medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con
sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es
posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los
objetivos de la institucin.
Ejercicio: Perodo anual cuya fecha de iniciacin y finalizacin establece el
Estatuto. Coincidiendo con esta ltima deben practicarse el inventario, balance
general y cuadro de resultados.
Empresa Cooperativa: La palabra "empresa" ha sido cuestionada en los
medios cooperativos, sostenindose que evoca la idea de organizacin capitalista
lucrativa. No obstante se acepta la expresin "empresa cooperativa" porque define
una entidad econmico social con caractersticas especiales e inconfundibles.
Esfuerzo Propio: Componente fundamental de la idea cooperativa. La
solidaridad y la ayuda mutua en que se basa la cooperacin, son imposibles sin el
aporte de la cuota de ahorro y trabajo que cada cooperativista debe sumar al
esfuerzo comn.
Estatuto: Conjunto de normas escritas que, ajustndose a la legislacin
vigente, establecen los propios asociados en la asamblea constitutiva de cada
cooperativa, para reglas su funcionamiento y gobierno. Los mismos asociados
pueden modificarlo en asambleas posteriores de acuerdo a las disposiciones de la
Ley y del propio Estatuto. Para tener vigencia legal, tanto el Estatuto original
como sus modificaciones deben se aprobados por las autoridades de aplicacin que
correspondan.
Excedentes: La doctrina y la prctica cooperativa excluyen la idea de "lucre",
"ganancia", "utilidad" y dems expresiones con que en el lenguaje corriente de las
actividades econmicas, se designa el beneficio resultante de la diferencia entre
costos y precios de venta de mercaderas o servicios. Cuando en la actividad de las
106
cooperativas, al final del ejercicio existe un exceso o sobrante, esa diferencia se
devuelve en su mayor parte a los asociados en la proporcin en que han
contribuido a formarla, por va del retorno.
Excedente Repartible: Slo pueden repartirse los excedentes que provengan
de la diferencia entre costos y precios de los servicios prestados a los asociados.
Los excedentes originados en operaciones ajenas a la gestin ordinaria o las que se
realicen con los no asociados debern destinarse a una reserva especial.
Exclusin de Asociados: Facultad que normalmente acuerda el Estatuto al
Consejo de Administracin cuando median causas justas y sujeta a apelacin ante
la Asamblea.
Fondos y Reservas: Son apartados que la cooperativa realiza de sus ingresos
totales y los excedentes generados, destinados a un fin colectivo especfico o
determinado, que puede ser carcter obligatorio o voluntario.
Fondo de Educacin: Son los apartados destinados al desarrollote los procesos
de formacin y capacitacin de los y las asociadas, sus familiares y la comunidad
del entorno; al diseo de estructuras y procesos organizativos que propicien el
desarrollo de valores democrticos, solidarios y participativos; y a la planificacin
y evaluacin colectiva de la accin cooperativa.
Fondo de Proteccin Social: Son los apartados destinados a la implementacin
de un sistema integral de seguridad social en beneficio de los y las asociadas y sus
familiares.
Fondos de Reserva Emergencia. Son los apartados reservados para afrontar
situaciones extraordinarias de crisis financieras, continencias operativas o
naturales y prdidas en la cooperativa.
Medidas Disciplinarias: Conjunto de disposiciones establecidas en los
estatutos y reglamentos internos de las cooperativas y organismos de integracin, a
107
travs de las cuales se sancionan las conductas de los y las asociadas, contrarias a
la norma y principios cooperativos.
Memoria: Documento que el Consejo de Administracin de la cooperativa
presenta a la Asamblea anual, informando detalladamente de su gestin.
Movimiento Cooperativo: Conjunto de entidades y personas que en todo el
mundo practican el cooperativismo y procuran difundir y afianzar su doctrina y
realizaciones prcticas.
Misin Vuelvan Caras: Es la Participacin de los y las ciudadanas junto al
Estado, en la transformacin social y econmica del pas, mediante la educacin y
el trabajo, hasta lograr una mejor calidad de vida.
Objeto Social: La ley establece que el estatuto de las cooperativas debe
contener la designacin precisa del objeto social, o sea debe definir el tipo de
actividad o actividades que desarrollar la entidad.
Organismo de Integracin: Estn constitutito por las cooperativas y otros entes
de la economa popular y participativa. Son entes cooperativos de hecho y de
derecho que tiene como finalidad la representacin de sus afiliados, as como la
articulacin, coordinacin y ejecucin de sus polticas y planes.
Patrimonio: Conjunto de derechos y obligaciones que constituyen una
universalidad jurdica, susceptible de valoracin pecuniaria.
Patrimonio Cooperativo: Est integrado por la suma de las cuotas sociales o
sea el Capital Cooperativo, ms las diversas reservas que se haya construido. Las
reservas no son repartibles an en el caso de disolucin.
Pasivo: El conjunto de las deudas reales de la Cooperativa, ms las sumas
contabilizadas en previsin de gastos en trmite. Se distingue en "Pasivo
Corriente" y "Pasivo no Corriente", segn el plazo de pago.
Pioneros De Rochdale: Se llama as al grupo fundador de la "Rochdale of
Equitables Pioners" (Sociedad de los Equitables Pioneros de Rochdale) de
108
extraordinaria gravitacin en el desarrollo del cooperativismo moderno.
Previsin: Es el acto por el cual se contabiliza una suma para cubrir prdidas o
gastos que eventualmente puedan producirse.
Providencia Administrativa: Son todas las decisiones de carcter normativo o
sancionatorio, emanadas de la superintendencia Nacional de Cooperativas.
Provisin: Es el procedimiento contable que consiste en computar en el Pasivo
las sumas necesarias para atender gastos devengados.
Siscoop: Sistema de Informacin Social de las cooperativas, creado en el
segundo trimestre del 2005, con el objetivo de estructurar de forma sistemtica la
informacin econmica y social relativa a las cooperativas y a los y las
cooperativistas, y as contribuir a determinar la magnitud y caractersticas del
fenmeno cooperativista en Venezuela.
Superintendencia Nacional de Cooperativas (SUNACOOP): institucin
responsable del control y fiscalizacin de las cooperativas.



CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

Diseo de la Investigacin

El estudio se ajusta a una investigacin de campo de carcter descriptivo,
debido a que para alcanzar los objetivos propuestos se utilizan mtodos y
herramientas que sustentan el desarrollo del mismo. Haciendo uso de dichos mtodos
y herramientas se indag y explic sistemticamente la situacin problemtica
observada, sus causas y efectos y por ende se recab toda la informacin tcnica
necesaria para Evaluar el Control Interno de las Asociaciones Cooperativas de
Prestacin de Servicios del Estado Yaracuy para determinar la eficacia de la gestin.
Segn Hernndez y Otros, (1998), la naturaleza descriptiva es aquella que
Busca especificar las cualidades importantes de la situacin que se ha sometido a
anlisis. (p60).

As mismo, Sabino (1999), seala que:

Una investigacin de campo es aquella que se refiere a los mtodos a
emplear cuando los datos de inters se recogen en forma directa de la
realidad; lo cual permite al investigador cerciorarse de las verdaderas
condiciones de la informacin, haciendo posible detectar las
consecuencias externas de dicha investigacin. (p.34).

Definida as, la naturaleza de la investigacin se procedi a definir el universo
de la misma como sigue a continuacin:

109
Poblacin y Muestra
Poblacin

Existen diversas acepciones acerca de la poblacin. Para el presente estudio se
considera la definicin de Arnau (1990), quien describe a una poblacin como: Un
conjunto de elementos, seres o eventos concordantes entre s en cuanto a una serie de
caractersticas, de las cuales se desea obtener alguna informacin.
Por lo antes expuesto, se consider como poblacin a doscientas cincuenta y
seis (256) asociaciones cooperativas. Basado en este concepto y en las caractersticas
de la presente investigacin, la poblacin es el total del fenmeno a estudiar y por
ende el cien por ciento (100%) de las asociaciones cooperativas.
En la seccin de anexos, se presenta un listado de la Poblacin en estudio
(Ver Anexo cuadro 4).
Muestra
Como un subgrupo de la poblacin, se establece la data de la Muestra de las
Asociaciones Cooperativas de Prestacin de Servicio del Estado Yaracuy. (Ver
Cuadro 1)
Como una porcin de la poblacin con los elementos del fenmeno a estudiar,
convirtindose en unidades del muestreo.
Hernndez y otros (1998), indican que: La muestra representa un subgrupo de
la poblacin. (p. 210).
110
Para esta investigacin se seleccion el muestreo intencional, el cual se define
segn Tamayo (1995) como: La investigacin en la cual el investigador selecciona
los elementos que a su juicio considera representativos, para lo cual se requiere un
conocimiento previo de la poblacin que se investigue a fin de poder determinar los
elementos o categoras consideradas como representativa del fenmeno que se
estudi (p.118).
Dicha seleccin se fundamenta en que los conocimientos previos en este
estudio permiten mostrar los mtodos ms viables para la obtencin ms precisa y
eficaz de la informacin requerida y necesaria, haciendo ms sencillo la deteccin y
la evaluacin del control interno, con la finalidad de determinar la eficacia de la
gestin. En la presente investigacin, la muestra est conformada por En total, son
veinte y uno (21) asociaciones cooperativas, equivalente al ocho punto veinte por
ciento (8.20%), de la poblacin a estudiar.
En este sentido la muestra fue seleccionada como muestreo intencional, en este
caso se escogi asociaciones cooperativas de prestacin de servicio capacitadas en la
Misin Vuelvan Caras ao 2005 del Estado Yaracuy al azar en cada Municipio. En
los Municipios con menos de quince (15) asociaciones cooperativas se escogi una
muestra de un (1) solo elemento; en los municipios donde la cantidad de asociaciones
cooperativas supera las quince (15) y no excede a cincuenta (50) se escogi una
muestra de dos (2) elementos; por ultimo, en los municipios donde la cantidad de
asociaciones cooperativas supera las cincuenta (50) se escogi un muestra de tres (3)
elementos.


111
Cuadro N 3: Muestra Intencional.
Muestra Intencional.
N MUNICIPIO Total por Municipio
Numero de Cooperativas del
tipo Prestacin de Servicios
seleccionadas
1
Arstides
Bastidas
11
1
2 Bolvar 13
1
3 Bruzual 37
2
4 Cocorote 13
1
5 Independencia 23
2
6
J os Antonio
Pez.
6
1
7 La Trinidad 7
1
8 Manuel Monge 2
1
9 Nirgua 19
2
10 Pea 42
2
11 San Felipe 51
3
12 Sucre 16
2
13 Urachiche 12
1
14 Veroes 4
1
TOTAL 256
21

Fuente: Chacn R. (2007).
112
Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos
Para cumplir con el desarrollo de los objetivos propuestos en el estudio, es
necesario contar con una serie de instrumentos y tcnicas. Segn Bavaresco (1994),
La investigacin no tiene significado sin las tcnicas de recoleccin de datos, estas
conducen a la verificacin del problema planteado. Cada tipo de investigacin
determina las tcnicas a utilizar y cada una establece sus herramientas, instrumentos o
medios que sern empleados. (p. 98).
Para la elaboracin del estudio, se emplearon diversas tcnicas de recoleccin
de datos tales como: observacin directa, conversaciones sutiles e informales con
personas especializadas en el tema.
En este contexto, se necesario sealar que al iniciar el estudio se acudi a lo
siguiente:
a) La tcnica de observacin: Se puede definir como el instrumento impreso
con orientacin tcnica, que incluye toda la informacin necesaria para el
correcto uso y manejo provechoso de un asunto de cualquier tipo, que
complementa una investigacin. Dicha tcnica se aplic al funcionamiento
de las asociaciones cooperativas.
b) La tcnica de la encuesta: La recoleccin de datos primarios proveniente
de la fuente vida se hizo aplicando la tcnica de la encuesta: considerada
como un medio de comunicacin escrita y bilateral. En este aspecto,
Sabino (1980), destaca que sta:

113
Es el instrumento escrito que se debe resolver sin la intervencin del
investigador (p.16). Del mismo modo, expresa el citado autor que esto:
... es exclusivo de las ciencias sociales, y parte de la premisa de que, si
queremos conocer algo sobre el comportamiento de la persona, lo mejor,
lo ms directo y simple, es preguntrselo a ellas. (p.18).
En este estudio en particular se le aplic esta tcnica a la muestra considerada
de las asociaciones cooperativas y se emplearon como instrumento el cuestionario.
Al respecto, Balestrini (1997), establece que el cuestionario es:
El medio escrito de comunicacin bsico entre el encuestador y el
encuestado o entre el entrevistador y el entrevistado, que facilita traducir
los objetivos y las variables e la investigacin a travs de una serie de
preguntas muy particulares y preparadas de forma cuidadosa, susceptible
a analizarse con relacin al planteamiento dado. (p. 72)
As mismo, se le aplic al grupo de los usuarios para su llenado, la encuesta C
respondiendo a las preguntas cerradas con cinco alternativas de respuestas.
En relacin, a la encuesta se consider su organizacin sobre la escala de
Lickert que es la ms usadas para este tipo de estudio, apoyado en la
operacionalizacin de variables: Se dise un cuestionario de veinte y un (21)
preguntas constituidas por cinco (5) alternativas las cuales requieren respuestas
cortas y correctas significa muy de acuerdo.
El 1 Muy de acuerdo.
El 2 De acuerdo.
114
El 3 No tiene an una opinin definida respecto al contenido de la frase.
El 4 No est de acuerdo.
El 5 Est muy en desacuerdo.
Dicho instrumento permiti obtener una puntuacin final por cada sujeto de
la poblacin muestral que respondi a cada afirmacin, a las cuales se les asign
un valor numrico de uno (1) al cinco (5), en orden descendente. Los tems
permitieron recoger lo especificado en los indicadores que se derivan de las
variables consideradas.
Validez del Instrumento
Arias (1997), define que la validez, se refiere al grado en que un
instrumento mide lo que desea medir y esto se logra a travs de un juicio de
expertos los cuales examinan y verifican el instrumento (p. 143)
Cabe agregar, que es requisito que un instrumento de medicin demuestre ser
confiable y vlido. De no ser as, los resultados de la investigacin no pueden
tomarse en serio. (Hernndez, Fernndez y Batista, 1998).
La validez de un instrumento de medicin se acerca a la representacin de la
variable o las variables que pretenden medir.
115
En la presente investigacin el tipo de validez aplicada es de contenido, y
los instrumentos son validados mediante el juicio de tres expertos invitados por el
investigador.
Confiabilidad del Instrumento
Segn Hernndez y Otros (1998), seala que el criterio de confiabilidad del
instrumento, se determina en la presente investigacin, por el coeficiente de Alfa
Cronbach, requiere de una sola administracin del instrumento de medicin y
produce valores que oscilan entre cero y uno. Es aplicable a escalas de varios
valores posibles, por lo que puede ser utilizado para determinar la confiabilidad en
escalas cuyos tems tienen como respuesta ms de dos alternativas. Su formula
determina el grado de consistencia y precisin; (p. 215).
La escala de valores que determina la confiabilidad est dada por los
siguientes valores:

n 1 -

S
2
Yi
n-1

S
2
t

Donde:
a = Coeficiente de confiabilidad.
n = Nmero de tems.

S
2
= Suma varianza de los totales.

S
2
t = Suma de los totales de cada sujeto.

a =
116
Los datos se procesaron mediante el sistema SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences) el cual es un software que se utiliza mayormente para clculos
estadsticos, aunque incluye un sin nmero de utilidades. Actualmente, la estadstica
ha adquirido de manera progresiva, una mayor relevancia en todos los sectores
universitarios; y en general, en la sociedad. En su versin 12.0 permite procesar gran
cantidad de registros y variables, adems que permite la recodificacin de stas segn
las necesidades del presente trabajo de investigacin.

El coeficiente de confiabilidad obtenido en esta prueba fue de cero punto
ochenta y seis (0.86), por lo cual el instrumento se considera altamente confiable, as
pues se recomienda su aplicacin en la empresa seleccionada.

Sistema de Variables.
La naturaleza de la presente investigacin requiere de la definicin y
operacionalizacin de las variables presentes en el estudio, la cual relaciona las
polticas pblicas relativas a las asociaciones cooperativas en el ordenamiento
jurdico Venezolano, a continuacin se presentan la definicin de estas variables que
la componen.
Definicin conceptual: Arias F (1997), El sistema de variables como conjunto de
caractersticas o cualidades modificables que son razonadas de acuerdo a las
operaciones en funcin a las necesidades que se miden.
El sistema de variables se explica en un cuadro en el cual indican las variables, sus
dimensiones y la forma de medir por medio de instrumentos.

Cuadro N 4: Cuadro de la Variable y su Relacin con la Encuesta.

Variable Objetivo Dimensiones Indicadores Instrumento Items
1.- Identificar los elementos de
control interno de las
Cooperativas de Prestacin de
Servicio del Estado Yaracuy.
Administrativa
-Polticas
-Procedimientos
-Normas
-Presupuestos
-Manuales
-Sistema contable.
1,2
2.- Diagnosticar las caractersticas
del Control Interno actual.
Contable-
Financiera y
Administrativa
Estados Financieros, sistema
contable, normas y
procedimientos, informes
financieros auditados.
3,4,5,6,7
y 8
3.-Analizar el funcionamiento
actual de las asociaciones
cooperativas
Control Interno
Providencias Administrativas de
Sunacoop
Informes Auditados
9,10,11 y
12
Evaluacin
sobre el
control
interno de
las
asociaciones
cooperativas
de
prestacin
de servicio
ao 2005
del Estado
Yaracuy.
4.-Determinar la eficiencia y
eficacia en la gestin de las
asociaciones cooperativas del
estado Yaracuy.
Gestin
Eficiencia
Eficacia
Cuestionario
13,14,15
y 16
Fuente: Rinna Chacon


CAPITULO IV

Anlisis e Interpretacin de la Informacin

Para concretar los resultados en la presente investigacin se realiz un anlisis
estadstico de la informacin obtenida se procedi al anlisis del mismo. Segn Balestrini
(1997), expresa:
La fase de interpretacin, fundamentada en los resultados del anlisis y
entrelazada con ella, permite realizar inferencias de las relaciones estudiadas y extraer
conclusiones en cuanto a los hallazgos encontrados. Esta etapa debe asegurar de manera
efectiva la descripcin, el diagnostico o la explicacin real del problema que es objeto de
estudio a fin de evaluar los principales hallazgos vinculados a las variables o hiptesis
que se han delimitado. (p.149)
Igualmente se utilizaron las tcnicas de auditoria generalmente aceptadas tales
como la indagacin, cuestionarios, observacin directa, comparacin, revisin
selectiva y rastreo; as como tambin, la comprobacin documental y anlisis.
Respecto a la fase de recoleccin de la informacin, estos fueron sometidos a
un proceso que permiti contarlos y resumirlos, antes de introducir el anlisis,
diferenciado a partir de procedimientos estadsticos posibilitando la interpretacin y
el logro de conclusiones a travs de los resultados obtenidos.
Para el anlisis respectivo de las respuestas obtenidas de los instrumentos, se
utilizaron tablas de frecuencias y porcentajes, donde la primera representa el total de
las respuestas asignadas por los encuestados a cada opcin, mientras que el porcentaje
muestra la proporcin de las respuestas respecto al total de la muestra encuestada. En
este orden, el anlisis e interpretacin de la informacin permiti resumir las
119
observaciones de los hechos presentes en la investigacin de forma tal, que stos
contribuyan a dar respuestas a las interrogantes de la investigacin.
Tambin se realiz la representacin grfica, la cual consisti en la
presentacin esquemtica de los datos una vez analizados, en funcin de los
porcentajes resultantes de cada tem del cuestionario, las cuales se muestran a travs
de grficos de barra, de modo que stos puedan ser visualizados de manera adecuada
obteniendo as una fcil apreciacin de la tendencia que adoptan los mismos.
Al final, se presentan un conjunto de resultados que se convierte en una base
para la toma de decisiones en relacin al problema presentado, lo cual conducir, a la
evaluacin como alternativa ofrecida.

ITEM 1

Las Instancias de Administracin, Control y Evaluacin y Educacin, conocen y
aplican el Reglamento Interno y lo establecido en los Estatutos Sociales de la
cooperativa.
Cuadro N 5: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador de
Polticas, Procedimientos, Normas, Presupuestos, Manuales y Sistema contable.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 0 0,00%
2 De acuerdo 1 4,76%
3 No tiene una opinin definida 1 4,76%
4 No est de acuerdo 11 52,38%
5 Muy en desacuerdo 8 38,10%
Fuente: R. Chacn (2007)

120
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 1


En el tem N 1, de un total de 21 contralores encuestados, el 52,38% de las personas
encuestadas opinaron no estar de acuerdo; as mismo, el 38,10% seleccionaron la
opcin muy en desacuerdo. Esta marcada tendencia al desconocimiento de la
documentacin, podra deberse al hecho que existe una propensin por parte del
cooperativista a abocarse a la actividad primaria de la cooperativa paralelo al hecho
que en su mayora son personas de bajo nivel educativo lo cual dificulta la
comprensin de ste tipo de documentacin. En las categoras no tiene opinin
definidita y de acuerdo son representadas el 4.76%.

ITEM 2

Considera que la aplicacin de Manuales de Procedimiento mejora el rendimiento de
los asociados al realizar la actividad primaria.

Cuadro N 6: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador de
Polticas, Procedimientos, Normas, Presupuestos, Manuales y Sistema contable.
121

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 14 66,67%
2 De acuerdo 6 28,57%
3 No tiene una opinin definida 1 4,76%
4 No est de acuerdo 0 0,00%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 2

Para ste tem N 2, de un total de 21 contralores encuestados, el 66,67%
respondieron estar muy de acuerdo un 28,57% respondieron estar de acuerdo, se
detect una presencia mayoritaria ya que en principio se podra decir que tiene
conciencia de la importancia de manuales que permitan mejorar el rendimiento,
mientras que el 4,76% no tiene opinin definida al respecto.


ITEM 3

La Instancia de Evaluacin y Control no necesita evaluar el resultado de las
operaciones econmicas mediante el anlisis de los estados financieros para
determinar si se cumpli con el plan de actividades y su respectivo presupuesto de
conformidad con la Providencia Administrativa 186-7.
122
Cuadro N 7: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador de
Polticas, Procedimientos, Normas, Presupuestos, Manuales y Sistema contable.


Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 0 0,00%
2 De acuerdo 0 0,00%
3 No tiene una opinin definida 5 23,81%
4 No est de acuerdo 13 61,90%
5 Muy en desacuerdo 3 14,29%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 3

En el tem N 3, de un total de 21 contralores encuestades, se evidencio que 61,90%
respondieron no estar de acuerdo y 14,29% manifestaron estar muy en desacuerdo, de
lo cual se desprende que aunque una mayora revela que las instancia de evaluacin y
control si necesitan realizar revisiones a los procesos contables, contrasta con lo
descrito en el tem 1 cuando sealaron desconocer lo estipulado en los estatutos
sociales y reglamento interno, y un 23,81% revelaron que no tiene opinin definida al
respecto.



123
ITEM 4

Se elaboran y presentan semestralmente ante la asamblea general de asociados y
Sunacoop el balance de comprobacin y conciliacin bancaria con sus respectivos
soportes bancarios a objeto de determinar que no se han cometido errores formales en
las anotaciones efectuadas hasta la fecha de su realizacin.
Cuadro N 8: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Estados
Financieros, sistema contable, normas y procedimientos, informes financieros
auditados.
Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 0 0,00%
2 De acuerdo 0 0,00%
3 No tiene una opinin definida 2 9,52%
4 No est de acuerdo 7 33,33%
5 Muy en desacuerdo 12 57,14%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 4

En el tem N 4, de un total de 21 contralores encuestados, 57,14% revelaron estar
muy en desacuerdo, y 33,33% opinan no estar de acuerdo, existe cierta propensin a
otorgarle poca importancia a la contabilidad de la cooperativa, mientras que el 9,52%
no tienen opinin definida al respecto.
124
ITEM 5

Se elaboran y presentan anualmente ante la asamblea general de asociados y
Sunacoop los estados financieros correspondientes al ejercicio econmicos
terminados debidamente codificados de acuerdo al Plan nico de Cuentas de
Sunacoop y la Memoria y Cuenta de cada Instancia contribuyendo a que se otorguen
los excedentes en el tiempo justo.
Cuadro N 9: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Estados
Financieros, sistema contable, normas y procedimientos, informes financieros
auditados.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 1 4,76%
2 De acuerdo 3 14,29%
3 No tiene una opinin definida 0 0,00%
4 No est de acuerdo 12 57,14%
5 Muy en desacuerdo 5 23,81%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 5

Con relacin al tem N 5, de un total de 21 contralores encuestados, se observo que
57,14% manifestaron que no estn de acuerdo y un 23,81% opinaron estar muy en
125
desacuerdo, existe cierta debilidad en la presentacin de los estados financieros
otorgndole poca importancia a la contabilidad de la cooperativa, mientras que
14,29% se inclinaron por la opcin de acuerdo as como tambin el 4,76% opino estar
muy de acuerdo.

ITEM 6

Piensa que el control es una necesidad y una ayuda, no un impedimento o un
obstculo.
Cuadro N 10: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Estados
Financieros, sistema contable, normas y procedimientos, informes financieros
auditados.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 3 14,29%
2 De acuerdo 11 52,38%
3 No tiene una opinin definida 1 4,76%
4 No est de acuerdo 6 28,57%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 6

126
En el tem N 6, de un total de 21 contralores encuestados, se evidencio que 52,38%
manifestaron estar de acuerdo, y un 14,29% estuvieron muy de acuerdo que el control
es una necesidad y una ayuda, no un impedimento o un obstculo; Sin embargo, es
importante destacar que un 28,57% se apego a la categora de no est de acuerdo, lo
que representa un porcentaje significativo. Por ltimo, el 4,76% sealo que no tiene
opinin definida.


ITEM 7

La Instancia de Administracin lleva sistemas adecuados de contabilidad aunque no
los presenta oportunamente ante la asamblea general de asociados.
Cuadro N 11: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Estados
Financieros, sistema contable, normas y procedimientos, informes financieros
auditados.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 7 33,33%
2 De acuerdo 11 52,38%
3 No tiene una opinin definida 2 9,52%
4 No est de acuerdo 1 4,76%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuer do
No t iene
Opinin
Muy en
desacuer do
GRAFICO 7

127
En el tem N 7, de un total de 21 contralores encuestados, se constat que 52,38%
manifestaron estar de acuerdo y 33,33% tomaron como opcin muy de acuerdo, que
la instancia de administracin lleva sistemas adecuado de contabilidad aunque no los
presenta ante la mxima autoridad en el tiempo establecido, igualmente una minora
representada por 4,76% opino no estar de acuerdo y 9,52% no tienen opinin
definida.

ITEM 8

Anualmente se celebra la asamblea ordinaria, presentando informacin financiera y
social y realizando las recomendaciones a las que haya lugar.
Cuadro N 12: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Estados
Financieros, sistema contable, normas y procedimientos, informes financieros
auditados.
Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 0 0,00%
2 De acuerdo 2 9,52%
3 No tiene una opinin definida 0 0,00%
4 No est de acuerdo 16 76,19%
5 Muy en desacuerdo 3 14,29%
Fuente: R. Chacn (2007)
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 8

128
En el tem N 8, de un total de 21 contralores encuestados, se constat que el 76,19%
manifestaron no estar de acuerdo y 14,29% tomaron como opcin muy en de acuerdo,
revelando que no siguen las pautas que demandan los estatutos as como tampoco le
dan la debida importancia a los procesos contables, mientras que 9,52% manifestaron
estar de acuerdo, es decir, realizar y corregir la asamblea ordinaria anual.



ITEM 9

Nunca se emplean actividades de auditoria, que permitan garantizar una optima
gestin.
Cuadro N 13: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador
Providencias Administrativas de Sunacoop e Informes Auditados.
Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 3 14,29%
2 De acuerdo 15 71,43%
3 No tiene una opinin definida 0 0,00%
4 No est de acuerdo 2 9,52%
5 Muy en desacuerdo 1 4,76%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 9

129
En el tem N 9, de un total de 21 contralores encuestados, se verific que el 71,43%
manifestaron estar de acuerdo y 14,29 opinaron estar muy de acuerdo, lo que refleja
la necesidad de implementar controles, no obstante una minora representada 4,76%
opino que esta muy en desacuerdo y el 9,52% no estn de acuerdo.

ITEM 10

Aunque no estn definidos formalmente, considera que se pueden establecer controles
que favoreceran la gestin en la cooperativa.
Cuadro N 14: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador
Providencias Administrativas de Sunacoop e Informes Auditados.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 2 9,52%
2 De acuerdo 15 71,43%
3 No tiene una opinin definida 3 14,29%
4 No est de acuerdo 1 4,76%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)


0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 10

130
En cuanto al tem N 10, de un total de 21 contralores encuestados, se verific que el
71,43% manifestaron estar de acuerdo y 9,52% revelaron estar muy de acuerdo, lo
que demuestra que los cooperativistas tienden asumir que aplicando controles
empricamente podran obtenerse ptimos resultados a tal punto de fortalecer la
gestin, sin embargo 14,29 opin que no esta de acuerdo, y un 14,29% no tiene
opinin definida.

ITEM 11
Considera importante conocer y la aplicar de la Providencia Administrativa 186-7,
con el fin de elaborar informacin financiera correcta y oportuna para todos los
asociados de la cooperativa.
Cuadro N 15: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador
Providencias Administrativas de Sunacoop e Informes Auditados.
Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 2 9,52%
2 De acuerdo 12 57,14%
3 No tiene una opinin definida 5 23,81%
4 No est de acuerdo 2 9,52%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuer do
No t iene
Opinin
Muy en
desacuer do
GRAFICO 11

131
En cuanto al tem N 11, de un total de 2 contralores encuestados, se verific que el
57,14% manifestaron estar de acuerdo y 9,52% revelaron estar muy de acuerdo, una
vez mas se denota que conocen la importancia de los conocimientos pero no son
aplicados tal como es sealado en los tem 4,5 y 8, no obstante un 23,81% revelaron
no tener opinin definida y el 9,52% opinaron que no estn de acuerdo.

ITEM 12
Considera que la creacin y sustento de los fondos de reserva de emergencia,
proteccin social y educacin establecidos en la Providencia Administrativa 186-7,
no se necesitan calcular todos los aos.
Cuadro N 16: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador
Providencias Administrativas de Sunacoop e Informes Auditados.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 3 14,29%
2 De acuerdo 15 71,43%
3 No tiene una opinin definida 2 9,52%
4 No est de acuerdo 1 4,76%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)


0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 12

132
En cuanto al tem N 12, de un total de 21 contralores encuestados, se comprob que
71,43% declararon estar de acuerdo y 14,29% revelaron estar muy de acuerdo, tal
como fue sealado en el tem anterior existe conciencia sobre el deber ser mas no la
ejecucin de las acciones demandadas, por otra parte, el 4,76% revelaron no estar de
acuerdo y el 9,52% no tienen opinin definida.

ITEM 13

Cree que el conocimiento y la aplicacin de la Providencia Administrativa 033-05
(Parmetros para la Aplicacin de medidas disciplinarias a Cooperativas y
Organismos de Integracin) proporcionar informacin sobre como ejecutar
procedimientos sancionatorios si fuese el caso.
Cuadro N 17: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador
Providencias Administrativas de Sunacoop e Informes Auditados.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 8 38,10%
2 De acuerdo 10 47,62%
3 No tiene una opinin definida 3 14,29%
4 No est de acuerdo 0 0,00%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 13

133
El tem N 13, de un total de 21 contralores encuestados, se comprob que el 47,62%
declararon estar de acuerdo y 38,10% revelaron estar muy de acuerdo, una vez mas
demuestran conciencia del deber ser aunque al no conocer ni aplicar lo sealado en el
tem 1, se dificulta verificar la aplicacin de la debida justicia en los casos de
suspensin y exclusin, por otra parte, 14,29% no tienen opinin definida.

ITEM 14

Cree que si anualmente se realizan cursos de cooperativa no es necesario conocer la
Providencia Administrativa 039-05 (Lineamientos sobre la formacin, capacitacin y
convalidacin educativa a Cooperativas y Organismos de Integracin).
Cuadro N 18: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador
Providencias Administrativas de Sunacoop e Informes Auditados.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 4 19,05%
2 De acuerdo 12 57,14%
3 No tiene una opinin definida 4 19,05%
4 No est de acuerdo 1 4,76%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)


0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 14

134
El tem N 14, de un total de 21 contralores encuestados, se comprob que el 57,14%
declararon estar de acuerdo y 19,05% revelaron estar muy de acuerdo, se observa que
dan gran importancia a la capacidad y el adiestramiento en diversas reas de inters
aunque tal como fue sealado en el tem 1 no son aplicados, ahora bien, el 19,05%
no tienen opinin definida y 4,76% opina que no est de acuerdo.

ITEM 15

Las decisiones tomadas se relacionan con los objetivos planteados.

Cuadro N 19: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Eficiencia
y Eficacia.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 1 4,76%
2 De acuerdo 2 9,52%
3 No tiene una opinin definida 3 14,29%
4 No est de acuerdo 10 47,62%
5 Muy en desacuerdo 5 23,81%
Fuente: R. Chacn (2007)


0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 15

135
Con relacin al tem N 15, de un total de 21 contralores encuestados, se evidenci el
47,62% declararon no estar de acuerdo y el 23.81% revelaron estar muy en
desacuerdo, lo cual indica que no trabajan bajos los parmetros de la planificacin, y
las decisiones tomadas son producto del ensayo y error, mientras un 14,29% no
tienen opinin definida, un 9,52% estn de acuerdo y el 4,76% opina que est muy
de acuerdo.

ITEM 16

Estima que las funciones de la Instancia de Evaluacin y Control y auditores externos
constituyen verdaderos instrumentos de control de una cooperativa y no menoscaban
la eficiencia y eficacia de gestin.
Cuadro N 20: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Eficiencia
y Eficacia.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 1 4,76%
2 De acuerdo 2 9,52%
3 No tiene una opinin definida 6 28,57%
4 No est de acuerdo 9 42,86%
5 Muy en desacuerdo 3 14,29%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Muy de
acuer do
No t iene
Opinin
Muy en
desacuer do
GRAFICO 16

136
El tem N 16, de un total de 21 contralores encuestados, se evidenci que el 42,86%
declararon no estar de acuerdo, 14,29% opinaron estar muy en desacuerdo, existe
propensiones en contra de la aplicacin de controles sean por personas inherentes o
no a la cooperativa, mientras que una minora no muy significativa el 9,52% estn de
acuerdo y 4,76% opina que esta muy de acuerdo.

ITEM 17

Existe una correcta utilizacin de los recursos financieros y materiales lo que
minimiza el desperdicio de tiempo y dinero.
Cuadro N 21: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Eficiencia
y Eficacia.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 0 0,00%
2 De acuerdo 2 9,52%
3 No tiene una opinin definida 3 14,29%
4 No est de acuerdo 12 57,14%
5 Muy en desacuerdo 4 19,05%
Fuente: R. Chacn (2007)


0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuer do
No t iene
Opinin
Muy en
desacuer do
GRAFICO 17

137
El tem N 17, de un total de 21 personas contralores encuentados, se demostr que
57,14% opinaron no estar de acuerdo y 19,05% manifestaron que estn muy en
desacuerdo, dichas respuestas podran estar influencias por el hecho de que las
asociaciones objeto del presente estudio reciben financiamiento de entes crediticios
donde compran de forma apresurada y sin toda la experticia que amerita por cuanto se
incurre en desperdicios aunado al hecho del desconocimiento de los procesos
contables que permitan fortalecer la actividad primaria, un 14,29% no tiene opinin
definida y el 9,52% revelaron estar de acuerdo.

ITEM 18

La actividad primaria es desarrollada de forma deficiente en la cooperativa
Cuadro N 22: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Eficiencia
y Eficacia.
Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 1 4,76%
2 De acuerdo 3 14,29%
3 No tiene una opinin definida 0 0,00%
4 No est de acuerdo 11 52,38%
5 Muy en desacuerdo 6 28,57%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuer do
No t iene
Opinin
Muy en
desacuer do
GRAFICO 18

138
El tem N 18, de un total de 21 contralores encuestados, se demostr que el 52,38%
revelaron no estar de acuerdo y el 28,57% manifestaron que estn muy en
desacuerdo, esta cifras contrarrestan la pregunta anterior, pero es importante sealar
que aunque muchas cooperativas conocen de la actividad primaria a desarrollar los
recursos materiales comprados son sub-utilizados o sencillamente no se utilizan lo
que implica falta de eficacia en el proceso a desarrollar, por otra parte una minora
comprendida por el 14,29% estn de acuerdo y un 4,76% opin estar muy de acuerdo.

ITEM 19
Se considera motivado (a) y comprometido (a) con la cooperativa y los dems
asociados y miembros de las instancias de la cooperativa.
Cuadro N 23: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Eficiencia
y Eficacia.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 16 76,19%
2 De acuerdo 5 23,81%
3 No tiene una opinin definida 0 0,00%
4 No est de acuerdo 0 0,00%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 19

139
El tem N 19, de un total de 21 contralores encuestados, se demostr que existe una
fuerte tendencia, es decir, un 52,38% revelaron estar muy de acuerdo y 23,81% que
opinan estar de acuerdo en que se encuentran motivados y comprometidos con la
cooperativa y todas las personas que laboran en ella.

ITEM 20

Considera que las relaciones interpersonales es un factor primordial para lograr la
eficacia administrativa en la cooperativa.
Cuadro N 24: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Eficiencia
y Eficacia.
Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 8 38,10%
2 De acuerdo 12 57,14%
3 No tiene una opinin definida 1 4,76%
4 No est de acuerdo 0 0,00%
5 Muy en desacuerdo 0 0,00%
Fuente: R. Chacn (2007)


0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 20

140
El tem N 20, de un total de 21 contralores encuestados, se observ que un 57,14%
revelaron estar de acuerdo, y el 38,10% que opinan estar muy de acuerdo que factor
primordial para la permanencia y fortalecimiento en la cooperativa se debe a la buena
comunicacin y la importancia que revisten las relaciones interpersonales para el
logro de la eficacia administrativa, no obstante un 4,76% no tiene opinin definida.

ITEM 21
Comprende y en especial comparte los objetivos de la cooperativa.

Cuadro N 25: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Eficiencia
y Eficacia.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 12 57,14%
2 De acuerdo 7 33,33%
3 No tiene una opinin definida 0 0,00%
4 No est de acuerdo 1 4,76%
5 Muy en desacuerdo 1 4,76%
Fuente: R. Chacn (2007)


0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Muy de
acuerdo
De acuerdo No tiene
Opinin
No est de
acuerdo
Muy en
desacuerdo
GRAFICO 21

141
El tem N 21, de un total de 21 contralores encuestados, se observo que existe una
cierta preferencia por la opcin muy de acuerdo ya que, 57,14% y 3,33% seala que
esta de acuerdo, en la realidad de comprender y compartir los objetivos de la
cooperativa y un 4,76% opina estar muy en desacuerdo y el 4,76% no esta de
acuerdo.

ITEM 22
Considera que no es necesaria la bsqueda de la maximizacin de los recursos porque
lo importante es cumplir con las tareas asignadas.
Cuadro N 26: Porcentaje de respuestas del tem con relacin al indicador Eficiencia
y Eficacia.

Frecuencia Porcentaje
1 Muy de acuerdo 1 4,76%
2 De acuerdo 9 42,86%
3 No tiene una opinin definida 4 19,05%
4 No est de acuerdo 6 28,57%
5 Muy en desacuerdo 1 4,76%
Fuente: R. Chacn (2007)

0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
Muy de
acuer do
No t iene
Opinin
Muy en
desacuer do
GRAFICO 22

El tem N 22, de un total de 21 contralores encuestados, se observo que un 42,86%
esta de acuerdo y un 4,76% opina que esta muy de acuerdo, lo que implica la
142
deficiencia en la bsqueda de la eficacia en la gestin, mientras que un 19,05% no
tiene opinin definida, y el 28,57% no estn de acuerdo y el 4,76% revela que esta
muy en desacuerdo.

CAPITULO V


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Observaciones Derivadas del Anlisis.

De la evaluacin efectuada se constat lo siguiente: Despus de haber
finalizado la etapa del anlisis e interpretacin de datos y revisada la bibliografa
relacionada al tema para fundamentar los resultados, se establecen capitulo las
siguientes y conclusiones:

Conclusiones.

Temas como la administracin y el control interno, han cobrado aun gran
importancia en la actualidad. Visto desde un contexto global, toda actividad
empresarial, sin importar su tipo, se propone alcanzar uno o varios objetivos, aunque
todas enfrentan el riesgo de no lograrlos o no alcanzarlos en la medida esperada y se
debe en gran parte a los mtodos de control implementados como parte del proceso
administrativo.

Este cuarto y ltimo elemento del proceso administrativo involucra varios
tipos de control interno a travs de las operaciones que realiza cualquier entidad y
requiere de recursos para llevarlos a cabo, siendo responsabilidad del contralor de la
instancia de evaluacin y control identificar los riesgos y establecer los controles
internos necesarios para prevenirlos, detectarlos y corregirlos.

119
La funcin de auditoria interna constituye una actividad de control que
establece toda organizacin con el objeto de verificar que los dems controles
internos establecidos por la misma, funcionen correcta y oportunamente.
El presente trabajo pretende indagar sobre las caractersticas y elementos de
control interno presente en las asociaciones cooperativas en estudio.
Es fundamental abordar igualmente aspectos relacionados al desempeo y
consecucin de la instancia de evaluacin y control como ente evaluador del
resultado de las operaciones econmicas y actividades sociales en la asociacin
cooperativa y finalmente analizar la eficacia en la gestin de stas organizaciones.

1.-Al identificar los elementos de control interno de las cooperativas de
prestacin de servicio del Estado Yaracuy, se determin que en la primera fase, es
decir, planeacin, no se toma en cuenta misin visin, objetivos, principios, valores,
filosofa de las cooperativas para el diseo de su planificacin, y de no ser
considerados de forma adecuada se pierde la esencia de lo que son ste tipo de
empresas de carcter social y participativo destinadas a mejorar la economa popular
y alternativa. En la segunda fase, organizacin, lo actuales procesos y procedimientos
son poco giles, laboriosos, cambiantes tanto en lo externo (normativa legal vigente)
como en lo interno (reglamento interno engorroso y no cnsono con la actividad que
desarrollan).En la tercera fase, direccin, no existen mecanismos de evaluacin del
desempeo ya que la capacitacin recibida en el programa Misin Vuelvan Caras ao
2005 fue dbil en su contenido acadmico e incompleta en la practica y por ultimo, la
cuarta fase, ejecucin, inexistencia de indicadores de gestin que permitan efectuar
autoevaluaciones y reprogramar sus objetivos en caso de deficiencias en la
planificacin.
2.-En relacin a las caractersticas del control interno actual, las cooperativas
no responden a los cambios del entorno, en primer lugar, porque no se sienten
obligados (a pesar que lo establece la norma vigente) a seguir lineamientos formales
en cuanto a la elaboracin, control y seguimiento de sus propios sistemas de
120
informacin administrativo- contable, por consiguiente, dificultan una rpida y
optima relacin con otras empresas y organismos del Estado, y es segundo lugar, los
organismos del Estado, cambian frecuentemente sus procedimientos internos y no
comunican oportunamente a las asociaciones cooperativas, de todo esto se desprende
que la adaptabilidad al entorno no sea eficaz ni en los trminos que los rganos
pblicos al relacionarse con stas empresas de carcter social y participativo.
3.-As mismo, analizando el cumplimiento de las funciones establecidas en
sus estatutos sociales por parte de la instancia de evaluacin y control comprendida
en su mayora por 3 miembros, contralor, sub- contralor y secretario, se determin
que, el mtodo de seleccin para stos cargos no obedece a las habilidades y
destrezas de los asociados, aunado al hecho que la mayora de los asociados,
representado por un 61,8% (Siscoop ao 2004) solo cuenta con educacin bsica, en
este sentido, no ejercer la autoridad y cumplir con sus responsabilidades imposibilita
crear y mantener mecanismos de control, los cuales deberan ser ms directos y
concretos y la presencia permanente de un contralor, sub-contralor y secretario son
elementos fundamentales dentro del funcionamiento del sistema de control en las
asociaciones cooperativas.
4.- Se observo tambin que cuando se caracteriza el grado de eficacia de las
asociaciones cooperativas realizando su gestin, las asociaciones cooperativas no
preparan una informacin base sobre los procedimientos del control interno a aplicar,
dirigidos a la obtencin de una compresin suficiente del ambiente de control interno.
5.- Se detecto ausencia total de procedimientos de auditorias internas, no se
efectan revisiones que persigan identificar las reas crticas y factores de riesgos
relacionados a condiciones y/o eventos que pudieran afectar adversamente a la
asociacin cooperativa.
6.-Por ltimo, la base asociativa de las asociaciones cooperativas Vuelvan
Caras, es muy cambiante, en ocasiones es insuficiente para cubrir cabalmente todas
las reas de trabajos y ser eficaces en la gestin.

121
Recomendaciones.

El control implica la medicin de la realizacin de los acontecimientos contra
las normas de los planes y la correccin de desviaciones para asegurar el logro de los
objetivos de acuerdo con lo planeado. La funcin de control implica el
establecimiento de normas, la medicin del desempeo y la correccin de las
desviaciones.

Esta funcin no puede llevarse a cabo si no se dispone de tcnicas e
instrumentos para tales fines, se trata de un alto nmero de empresas que se
encuentran en constante crecimiento, son de dimensiones muy heterogneas,
desarrollan una variada diversidad de operaciones, tienen una gran dispersin
geogrfica, hay ausencia de barreras de entrada, estn signadas por una dbil
integracin y compiten indebidamente entre s.

Se debe hacer un espacial hincapi en el desarrollo de mecanismos de control
interno y de auditorias tanto internas como externa, ms como sistemas de apoyo a la
labor que deben realizar y la informacin contable y financiera que deben elaborar
que, un mecanismo de represin, no se debe olvidar que todo lo que profundice un
entorno de control es procedente, por cuanto lo optimo seria que la base de un sistema
de autocontrol, exista la preocupacin por el clsico proceso administrativo, que no es
mas que planear, organizar, dirigir y controlar.

Otro factor primordial debe ser la bsqueda de la capacitacin, adiestramiento,
tanto de la actividad primaria como de los electos contables y financieros tan
necesarios para la consecucin de los objetivos, en aras de construir la auto
evaluacin, la critica constructiva, la reingeniera, todo permite el reconocimiento de
las fallas y el encuentro con la solucin en beneficio del colectivo bajo valores,
principios y formas de ser de las cooperativas.
122

Queda claro para nuestros encuestados que el control no slo es parte del
proceso administrativo, si no que utiliza la informacin de las otras etapas del circuito
administrativo para dar por cumplido su cometido, de coadyuvar a optimizar la
gestin integral de la cooperativa.

El control entendido y aplicado de esta forma, descubre y corrige las
variaciones importantes entre los resultados obtenidos y las actividades planeadas. Es
natural que en las diferentes etapas del proceso se registren algunos errores, prdida
de esfuerzos y directivas equivocadas y que se produzca desviaciones indeseables de
los objetivos que se persiguen. Por tanto queda demostrado que la funcin de control
no slo tiene importancia, si no que es necesaria.

De igual forma lo es, tener presente que el propsito del control es positivo, es
hacer que las cosas sucedan, es decir, alcanzar el objetivo en el periodo estipulado, o
aumentar lo lucrativo de un producto o servicio. Por tanto nunca debe considerarse
que el control sea de carcter negativo, impedir que sucedan las cosas. Tal opinin es
errnea, porque es represiva y carece de direccin til.
De todo lo anterior se desprenden 5 consideraciones importantes:

1.-Incrementar niveles de formacin educativos.
2.-Ejecucin correcta de las actividades, hacer las cosas bien desde el
interior de la cooperativa hacia el ambiente externo.
3.-Fijacin de objetivos y planeacin estratgica.
4.-Implementar o fortalecer mtodos de trabajo y de operacin.
5.-Determinacin de reas criticas, indicando las reas de debilidad y en
las operaciones de la cooperativa.

Ante lo expuesto, se realizan las siguientes recomendaciones:
123

1.- El cooperativista debe adquirir conocimientos sobre las diferencias entre una
sociedad mercantil y una sociedad cooperativa, y en base a esto, considerar la etapa
esttica en toda organizacin, compuesta por la planificacin y la organizacin, y
partir de all, ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo
que va a ocurrir". Entonces, las asociaciones cooperativas podrn entender la
importancia del diagnostico a travs de datos relevantes del pasado y del presente, de
tal forma que se puedan construir contextos sociales, polticos, econmicos,
tecnolgicos, entre otros, en los que se desenvolvern los asociados y miembros
directivos de una cooperativa en el mediano y largo plazo, enfocado a la aplicacin de
sistemas de control tendentes a de propiciar una seguridad razonable en la eficacia de
las operaciones, en la calidad de la informacin, y el cumplimiento del ordenamiento
legal como uno de los principales objetivos.
2.- En la etapa dinmica, comprendida por la direccin y control, los asociados y
miembros directivos deben tomar decisiones mediante la mxima autoridad que son
las asambleas ya sean ordinarias y/o extraordinarias, realizadas de forma continua a
objeto de distribuir las actividades, tomando en cuenta aquellos que poseen cargos en
las instancias y los que no, en este sentido, la comunicacin es vital, para poder
masificar la informacin y crear sentido de la responsabilidad involucrando a todos
los cooperativistas a direccional sus esfuerzos para lograr los objetivos, al mismo
tiempo que medir el desempeo y corregir posibles desviaciones garantizando que se
logre el objetivo.
3.-El control interno de las asociaciones cooperativas debe generar los siguientes
beneficios:
Propender al dinamismo, las asociaciones cooperativas deben responder a los
cambios del entorno mediante reacondicionamiento de sus estructuras a las
nuevas necesidades del mercado y del entorno cambiante.
124
Crear una cultura organizacional, demanda interaccin con todos los roles de la
organizacin, como instrumento y estrategia para el desarrollo humano, que
permitiera promover y asumir procesos y proyectos autnomos y
autogestionarios con los asociados y miembros directivos, el xito en la creacin
de esta cultura de mejora continua exige un liderazgo firme y sostenido que
apoye la iniciativa y la adhesin a sus principios, la asignacin de recursos
suficientes y la participacin activa en el proyecto. Se trata del resultado de un
proceso de mejora continuo y permanente.
Debe ser conocido y documentarse a fin de operar en todos los niveles de la
organizacin.
Debe estar liderado por las Instancias de Administracin, Evaluacin y Control
y Educacin.
La efectividad del control interno se mide por su presencia y agilidad frente a
los riesgos potenciales de la organizacin.

3.- La instancia de evaluacin y control, deber realizar las siguientes funciones:
Evaluar el diseo, alcance y funcionamiento del sistema de control interno, as
como velar por su eficacia.
Realizar las labores mnimas de auditoria interna de la cooperativa, conforme
las disposiciones emitidas sobre la materia por la Superintendencia Nacional de
Cooperativa (Sunacoop).
Informar a la instancia de administracin sobre el grado de cumplimiento de las
polticas y procedimientos internos, problemas de control y administracin
interna detectados, as como del seguimiento de las medidas correctivas
implementadas en funcin de las evaluaciones realizadas por la instancia de
evaluacin y control, por los auditores externos y por la Superintendencia
Nacional de Cooperativa (Sunacoop).
Evaluar permanentemente que el desempeo de los auditores externos y de la
instancia de evaluacin y control, corresponda a las necesidades de la
125
cooperativa, incidiendo en los aspectos relacionados con la eficacia del sistema
de control interno.
4.- Prepara informacin base sobre los procedimientos del control interno a aplicar,
dirigidos a la obtencin de una compresin suficiente del ambiente de control interno,
integrando dos aspectos: el primero, el grado de cumplimiento de la actividad
primaria lo cual esta establecido en el objeto del acta constitutiva y el segundo,
aspectos administrativos y contables fundamentales en toda organizacin. Es
importante sealar que el sistema de control interno constituye unos de los
procedimientos ms eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado y as lograr
el xito de la gestin ejecutada por la cooperativa
5.-Seleccionar los procedimientos de control interno que propicien un nivel adecuado
de satisfaccin con la menor inversin posible de recursos, en el caso de auditorias, es
fundamental el tipo a escoger sea financiera, operativa, gestin, tributaria entre otros.
6.- La gestin de la asociacin cooperativa moderna, debe atender a la necesidad de
los servicios que presta, al desarrollo operativo, a las variantes de los ciclos
econmicos, al crecimiento de las necesidades humanas y a muchas otras causas y
factores determinantes, exige la mejor y mayor previsin futura, una gestin eficiente
y un control eficaz que permita a los cooperativistas tener a su disposicin todos los
instrumentos de informacin posible, para llevar el pulso de las operaciones, en
cualquier momento, adoptando las medidas conducentes, a fin de frenar cualquier
alteracin en la marcha funcional de la actividad que realizan; por lo que el control es
eficaz mediante el trabajo de parte de los miembros directivos, especialmente de la
instancia de evaluacin y control; as como con el aporte profesional de una auditoria
interna y externa respectivamente efectuando el control previo, concurrente y
posterior de las transacciones institucionales.
7.- La asociacin cooperativa, a fin de lograr sus objetivos, debe cumplir con la
formulacin de sus planes y programas estratgicos, sobre los cuales se establecer un
control adecuado para determinar si se estn aplicando en la forma prevista o en todo
caso realizar los ajustes que correspondan a la optimizacin de la gestin.

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130












ANEXO
INSTRUMETO DE RECOLECCIN DE DATOS

131

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO


Introduccin
Estimado encuestado:
Este cuestionario ha sido elaborado con la finalidad de recabar los datos necesarios para la
realizacin del trabajo de investigacin titulado: Evaluacin sobre el control interno de las
asociaciones cooperativas de prestacin de servicio ao 2005 del Estado Yaracuy.
A tal efecto, la informacin que Ud, suministre ser tomada de forma confidencial y ser
utilizada solo para conformar un investigacin dirigida a la Evaluacin sobre el control
interno de las asociaciones cooperativas de prestacin de servicio ao 2005 del Estado
Yaracuy, que sirve de herramienta a los asociados y miembros directivos de las
asociaciones cooperativas.
Se agradece su valiosa colaboracin al suministrar la informacin solicitada puesto que su
participacin permitir dar forma a la investigacin que se esta realizando como requisito
bsico para optar al titulo de Especialista en Contadura, mencin Auditoria; las preguntas
que a continuacin se formulan tienen relacin con los objetivos de la investigacin
referidas a las asociaciones cooperativas de prestacin de servicio ao 2005 del Estado
Yaracuy.


132
Instrucciones Generales.
Las encuestas sern aplicadas a los presidentes, miembros directivos de la Instancia de
Administracin de las asociaciones cooperativas de prestacin de servicio de la Misin
Vuelvan Caras registradas en el ao 2005, los cuales debern circunscribirse a las
preguntas cerradas que a su vez, la encuesta presenta alternativas de respuestas en escalas.
Lea cuidadosamente cada una de las preguntas que se presente en el cuestionario, para cada
una de las preguntas llene el espacio en blanco, coloque una x en la categora de respuesta
que considere correcta.
La encuesta esta relacionada con las asociaciones cooperativas de prestacin de
servicios, se recopila encuesta de 12 preguntas de tipo cerrada con una escala de 1 a 5
opciones tipo Lickert sabiendo que:
El 1 significa muy de acuerdo.
El 2 de acuerdo.
El 3 no tiene an una opinin definida respecto al contenido de la frase.
El 4 no est de acuerdo.
El 5 est muy en desacuerdo.
Rodee con un crculo la puntuacin elegida. Gracias.







133

CUESTIONARIO-ESCALA SOBRE
A continuacin le presentamos unas afirmaciones sobre la evaluacin del control interno de las
asociaciones cooperativas del estado Yaracuy ao 2005 caracterizando la eficacia de su gestin.
Se trata de que usted exprese si est de acuerdo, en desacuerdo o indiferente ante tales
afirmaciones.
SEXO
Varn ( )
Hembra ( )
Punte de 1 a 5, sabiendo que
El 1 significa muy de acuerdo.
El 2 de acuerdo.
El 3 no tiene an una opinin definida respecto al contenido de la frase.
El 4 no est de acuerdo.
El 5 est muy en desacuerdo.
Rodee con un crculo la puntuacin elegida. Gracias.
EDAD
Cargo que ocupa en la Cooperativa

Aos en su funciones

N tem
Puntuacin
1
Las Instancias de Administracin, Control y Evaluacin y Educacin, conocen y
aplican el Reglamento Interno y lo establecido en los Estatutos Sociales de la
cooperativa.
1 2 3 4 5
2
Considera que la aplicacin de Manuales de Procedimiento mejora el rendimiento de
los asociados al realizar la actividad primaria.
1 2 3 4 5
3
La Instancia de Evaluacin y Control no necesita evaluar el resultado de las
operaciones econmicas mediante el anlisis de los estados financieros para
determinar si se cumpli con el plan de actividades y su respectivo presupuesto de
conformidad con la Providencia Administrativa 186-7.
1 2 3 4 5
4
Se elaboran y presentan semestralmente ante la asamblea general de asociados y
Sunacoop el balance de comprobacin y conciliacin bancaria con sus respectivos
soportes bancarios a objeto de determinar que no se han cometido errores formales
en las anotaciones efectuadas hasta la fecha de su realizacin.
1 2 3 4 5
5
Se elaboran y presentan anualmente ante la asamblea general de asociados y
Sunacoop los estados financieros correspondientes al ejercicio econmico terminado
debidamente codificados de acuerdo al Plan nico de Cuentas de Sunacoop y la
Memoria y Cuenta de cada Instancia contribuyendo a que se otorguen los excedentes
en el tiempo justo.
1 2 3 4 5
6
Piensa que el control es una necesidad y una ayuda, no un impedimento o un
obstculo.
1 2 3 4 5
7
La Instancia de Administracin lleva sistemas adecuados de contabilidad aunque no
los presenta oportunamente ante la asamblea general de asociados.
1 2 3 4 5
8
Anualmente se celebra la asamblea ordinaria, presentando informacin financiera y
social y realizando las recomendaciones a las que haya lugar.
1 2 3 4 5
9
Nunca se emplean actividades de auditoria, que permitan garantizar una optima
gestin. Conocer
1 2 3 4 5
134
10
Aunque no estn definidos formalmente, considera que se pueden establecer
controles que favoreceran la gestin en la cooperativa.
1 2 3 4 5
11
Considera importante conocer y la aplicar de la Providencia Administrativa 186-7,
con el fin de elaborar informacin financiera correcta y oportuna para todos los
asociados de la cooperativa.
1 2 3 4 5
12
Considera que la creacin y sustento de los fondos de reserva de emergencia,
proteccin social y educacin establecidos en la Providencia Administrativa 186-7,
no se necesitan calcular todos los aos.
1 2 3 4 5
13
Cree que el conocimiento y la aplicacin de la Providencia Administrativa 033-05
(Parmetros para la Aplicacin de medidas disciplinarias a Cooperativas y
Organismos de Integracin) proporcionarn informacin sobre como ejecutar
procedimientos sancionatorios si fuese el caso.
1 2 3 4 5
14
Cree que si anualmente se realizan cursos de cooperativa no es necesario conocer la
Providencia Administrativa 039-05 (Lineamientos sobre la formacin, capacitacin
y convalidacin educativa a Cooperativas y Organismos de Integracin).
1 2 3 4 5
15 Las decisiones tomadas se relacionan con los objetivos planteados. 1 2 3 4 5
16
Estima que las funciones de la Instancia de Evaluacin y Control y auditores
externos constituyen verdaderos instrumentos de control de una cooperativa y no
menoscaban la eficiencia y eficacia de gestin.
1 2 3 4 5
17
Existe una correcta utilizacin de los recursos financieros y materiales lo que
minimiza el desperdicio de tiempo y dinero.
1 2 3 4 5
18 La actividad primaria es desarrollada de forma deficiente en la cooperativa 1 2 3 4 5
19
Se considera motivado (a) y comprometido (a) con la cooperativa y los dems
asociados y miembros de las instancias de la cooperativa
1 2 3 4 5
20
Considera que las relaciones interpersonales es un factor primordial para lograr la
eficacia administrativa en la cooperativa.
1 2 3 4 5
21 Comprende y en especial comparte los objetivos de la cooperativa 1 2 3 4 5