1 1

Qu
Qu

son las Ventajas

son las Ventajas
Competitivas y c
Competitivas y c

mo
mo
desarrollarlas?
desarrollarlas?
2 2
Introducci
Introducci

n
n

El objetivo de todo proceso estrat
El objetivo de todo proceso estrat

gico es
gico es
proporcionar una o mas ventajas
proporcionar una o mas ventajas
competitivas a las organizaciones.
competitivas a las organizaciones.

Que requisitos deben tener los planes

Que requisitos deben tener los planes
estrat
estrat

gicos para conseguir estas

gicos para conseguir estas
ventajas?
ventajas?
3 3
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

Son las capacidades fundamentales que
Son las capacidades fundamentales que
colocan a una organizaci
colocan a una organizaci

n por encima de
n por encima de
las dem
las dem

s.
s.

Es aquello que la empresa hace mucho
Es aquello que la empresa hace mucho
mejor que los rivales, por lo que
mejor que los rivales, por lo que
representa una fuerza para competir y una
representa una fuerza para competir y una
experiencia especializada que la
experiencia especializada que la
competencia no puede igualar.
competencia no puede igualar.
4 4
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

Principio fundamental de la Direcci
Principio fundamental de la Direcci

n
n
Estrat
Estrat

gica:
gica:

Una Estrategia de Negocios es poderosa si
Una Estrategia de Negocios es poderosa si
produce una
produce una
ventaja competitiva
ventaja competitiva
importante y duradera
importante y duradera
; es d
; es d

bil si no la
bil si no la
produce o da como resultado una
produce o da como resultado una
desventaja competitiva.
desventaja competitiva.
5 5
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

La explotaci
La explotaci

n de una ventaja competitiva

n de una ventaja competitiva
es el producto y el fundamento toda
es el producto y el fundamento toda
estrategia.
estrategia.

Con la formulaci
Con la formulaci

n de estrategias se
n de estrategias se
pretende aumentar o reforzar una ventaja
pretende aumentar o reforzar una ventaja
competitiva inicial, crear nuevas ventajas y
competitiva inicial, crear nuevas ventajas y
perpetuar las ventajas que ya se tienen.
perpetuar las ventajas que ya se tienen.
6 6
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

Las armas
Las armas
. Productos, servicios o calidad
. Productos, servicios o calidad

La imaginaci
La imaginaci

n
n
. La innovaci
. La innovaci

n del proceso,
n del proceso,
productos o servicios; dise
productos o servicios; dise

o, originalidad,
o, originalidad,
forma de distribuci
forma de distribuci

n, etc.
n, etc.

La fuerza
La fuerza
. Los recursos financiero,
. Los recursos financiero,
tecnolog
tecnolog

a, conocimientos, etc.
a, conocimientos, etc.

La agilidad
La agilidad
. B
. B

squeda de nichos de
squeda de nichos de
mercado, diversificaci
mercado, diversificaci

n, velocidad de
n, velocidad de
reacci
reacci

n
n
7 7
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas
La experiencia La experiencia. Conocimiento del mercado . Conocimiento del mercado
proveedores y clientes, y de las mejoras proveedores y clientes, y de las mejoras
pr pr cticas de manufactura. cticas de manufactura.
El conocimiento del oponente El conocimiento del oponente. Conocer sus . Conocer sus
fortalezas, debilidades y estrategia. No es fortalezas, debilidades y estrategia. No es
posible ir a la guerra sin conocimiento del posible ir a la guerra sin conocimiento del
rival rival
La informaci La informaci n n. Elemento necesario para . Elemento necesario para
tomar decisiones fundamentales, evadir tomar decisiones fundamentales, evadir
amenazas y aprovechar las oportunidades amenazas y aprovechar las oportunidades
8 8
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

Al final de la batalla ganar
Al final de la batalla ganar

el que halla
el que halla
hecho mejor uso de los recursos mas
hecho mejor uso de los recursos mas
adecuados, en el lugar adecuado, en el
adecuados, en el lugar adecuado, en el
momento adecuado y de la manera
momento adecuado y de la manera
adecuada.
adecuada.

Por tanto, el ganador ser
Por tanto, el ganador ser

el que explote
el que explote
mejor su ventaja competitiva.
mejor su ventaja competitiva.
9 9
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

Solo la ventaja que se explota cuenta,
Solo la ventaja que se explota cuenta,
puesto que en ese momento se
puesto que en ese momento se
transforma en desventaja del oponente.
transforma en desventaja del oponente.

Una ventaja que se tiene y no se explota
Una ventaja que se tiene y no se explota
es como si no se tuviera. Para esto, lo
es como si no se tuviera. Para esto, lo
primero es saber exactamente cual es la
primero es saber exactamente cual es la
ventaja competitiva de la organizaci
ventaja competitiva de la organizaci

n,
n,
qu
qu

la produjo y de donde procede.

la produjo y de donde procede.
10 10
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

Esto nos permitir
Esto nos permitir

comprender los
comprender los
mecanismos mediante los cuales, esta
mecanismos mediante los cuales, esta
ventaja, puede multiplicarse o
ventaja, puede multiplicarse o
acrecentarse.
acrecentarse.
11 11
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

El origen de las ventajas competitivas es
El origen de las ventajas competitivas es
muy variado: buena imagen, alta calidad,
muy variado: buena imagen, alta calidad,
precio bajo, producto funcional,
precio bajo, producto funcional,
innovaci
innovaci

n en el dise
n en el dise

o, proceso o
o, proceso o
servicio; tecnolog
servicio; tecnolog

a, prestigio, velocidad
a, prestigio, velocidad
de respuesta, disponibilidad, servicio
de respuesta, disponibilidad, servicio
personalizado, etc.
personalizado, etc.
12 12
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

La estrategia debe centrarse en una o
La estrategia debe centrarse en una o
varias ventajas. Cuando son varias cabe
varias ventajas. Cuando son varias cabe
recurrir al principio de la palanca: una
recurrir al principio de la palanca: una
peque
peque

a fuerza que se aplica a un

a fuerza que se aplica a un
extremo de un brazo de una palanca
extremo de un brazo de una palanca
genera una fuerza mayor en el otro
genera una fuerza mayor en el otro
extremo.
extremo.
13 13
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

Esto significa que para que una ventaja se
Esto significa que para que una ventaja se
mantenga, se ejerce un esfuerzo planeado
mantenga, se ejerce un esfuerzo planeado
estrat
estrat

gicamente y enfocado de modo que

gicamente y enfocado de modo que
se incremente los resultados debido a un
se incremente los resultados debido a un
impulso multiplicador de otra ventaja. Esto
impulso multiplicador de otra ventaja. Esto
se conoce como sinergia.
se conoce como sinergia.
14 14
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas
Las ventajas competitivas son de dos tipos: Las ventajas competitivas son de dos tipos:
estructurales y funcionales. estructurales y funcionales.
Las estructurales se deben al tama Las estructurales se deben al tama o de la o de la
empresa, su estructura y organizaci empresa, su estructura y organizaci n, as n, as
como sus condiciones ambientales, sociales, como sus condiciones ambientales, sociales,
pol pol ticas o econ ticas o econ micas. Tambi micas. Tambi n es el n es el
resultado del pa resultado del pa s en que opera: inflaci s en que opera: inflaci n, n,
mercado, costos. Es algo que se tiene. No mercado, costos. Es algo que se tiene. No
duran a menos que sean din duran a menos que sean din micas. micas.
15 15
Que son las Ventajas
Que son las Ventajas
Competitivas
Competitivas

Las ventajas funcionales son las que
Las ventajas funcionales son las que
tienen que adquirirse, como imagen,
tienen que adquirirse, como imagen,
marca, avance tecnol
marca, avance tecnol

gico, productividad,
gico, productividad,
calidad, etc.
calidad, etc.

As
As

por ejemplo, las marcas posicionadas

por ejemplo, las marcas posicionadas
perduran
perduran

tipo Levi
tipo Levi

s, McDonalds,
s, McDonalds,
-
-
y se
y se
comercializan con las ventajas que
comercializan con las ventajas que
ofrecen.
ofrecen.
16 16
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas

Las ventajas competitivas surgen del
Las ventajas competitivas surgen del
saber hacer, que es el factor esencial para
saber hacer, que es el factor esencial para
el desarrollo de la organizaci
el desarrollo de la organizaci

n, y, en
n, y, en
ocasiones, de su supervivencia.
ocasiones, de su supervivencia.

Conviene preparar la cartera de
Conviene preparar la cartera de
conocimientos
conocimientos

es decir, el conjunto de
es decir, el conjunto de
conocimientos de la organizaci
conocimientos de la organizaci

n
n

para
para
deducir una cadena de conocimientos
deducir una cadena de conocimientos
17 17
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas
Se distinguen 4 formas de conocimiento:
Se distinguen 4 formas de conocimiento:

Convencional
Convencional

Se basa en horas de
Se basa en horas de
trabajo. Es el mas simple, ya que no
trabajo. Es el mas simple, ya que no
requiere imaginaci
requiere imaginaci

n ni innovaci
n ni innovaci

n.
n.
Administra mano de obra. Estrategia de
Administra mano de obra. Estrategia de
precios bajos.
precios bajos.
18 18
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas

Servicio Especializado
Servicio Especializado

comercializaci
comercializaci

n
n
de una habilidad espec
de una habilidad espec

fica, en un
fica, en un

mbito
mbito
particular. Actualizado en tecnolog
particular. Actualizado en tecnolog

a,
a,
mantiene eficiencia y domina el proceso,
mantiene eficiencia y domina el proceso,
la organizaci
la organizaci

n y la log
n y la log

stica. Competitivo
stica. Competitivo
en precios y ofrece calidad elevada. Muy
en precios y ofrece calidad elevada. Muy
estrat
estrat

gico.
gico.
19 19
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas

Tecnol
Tecnol

gico
gico

requiere el dominio de
requiere el dominio de
tecnolog
tecnolog

as avanzadas, en una
as avanzadas, en una
organizaci
organizaci

n evolucionada e innovadora,
n evolucionada e innovadora,
constante actualizaci
constante actualizaci

n cient
n cient

fica y
fica y
tecnol
tecnol

gica.
gica.

Art
Art

culos Propios
culos Propios

dominio total de un
dominio total de un
sector de mercado, vigilar el comporta
sector de mercado, vigilar el comporta
-
-
miento de las variables, experto en
miento de las variables, experto en
marketing y publicidad. Mucha
marketing y publicidad. Mucha
independencia.
independencia.
20 20
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas

La cadena de valor es una forma de
La cadena de valor es una forma de
adquirir ventajas competitivas. La cadena
adquirir ventajas competitivas. La cadena
fue postulada para explicar como se
fue postulada para explicar como se
convierte una estrategia competitiva en
convierte una estrategia competitiva en
una ventaja competitiva. Consta de todas
una ventaja competitiva. Consta de todas
las actividades que se hacen en la
las actividades que se hacen en la
empresa, y que juntas crean un valor al
empresa, y que juntas crean un valor al
cliente.
cliente.
21 21
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas
Hay 2 tipos de actividades: Primarias y de
Hay 2 tipos de actividades: Primarias y de
soporte.
soporte.

Soporte son aquellas sin las cuales no es
Soporte son aquellas sin las cuales no es
posible lograr las primarias
posible lograr las primarias

compras,
compras,
finanzas, contabilidad, recursos humanos,
finanzas, contabilidad, recursos humanos,
tecnolog
tecnolog

a y organizaci
a y organizaci

n.
n.

Estas son
Estas son

reas que contribuyen al logro

reas que contribuyen al logro
del valor agregado final, aunque no de
del valor agregado final, aunque no de
forma directa.
forma directa.
22 22
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas

Primarias
Primarias

abarca la log
abarca la log

stica de entrada
stica de entrada
(recepci
(recepci

n de mercanc
n de mercanc

a, almac
a, almac

n),
n),
operaciones (manufactura), log
operaciones (manufactura), log

stica de
stica de
salida (almac
salida (almac

n, embarque, distribuci
n, embarque, distribuci

n) ,
n) ,
y el marketing, ventas y servicio.
y el marketing, ventas y servicio.
23 23
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas

El concepto de cadena de valor aconseja
El concepto de cadena de valor aconseja
realizar un escrutinio cuidadoso de todas
realizar un escrutinio cuidadoso de todas
las actividades de la empresa para
las actividades de la empresa para
determinar de que forma hay que
determinar de que forma hay que
modificarlas para responder mejor a la
modificarlas para responder mejor a la
estrategia competitiva adoptada por la
estrategia competitiva adoptada por la
empresa.
empresa.
24 24
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas

La utilidad de la cadena de valor estriba
La utilidad de la cadena de valor estriba
en que aporta a la empresa criterios de
en que aporta a la empresa criterios de
decisi
decisi

n para determinar que acciones o

n para determinar que acciones o
actividades agregan valor y cuales no.
actividades agregan valor y cuales no.
Estas ultimas no justifican su existencia y
Estas ultimas no justifican su existencia y
deben desaparecer.
deben desaparecer.
25 25
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas

La cadena de conocimientos es la forma
La cadena de conocimientos es la forma
en que se entrelaza todo el conocimiento
en que se entrelaza todo el conocimiento
organizacional para generar valor. Esta
organizacional para generar valor. Esta
cadena funciona solamente si se
cadena funciona solamente si se
aprovechan los conocimientos para
aprovechan los conocimientos para
agregar valor al producto, pues
agregar valor al producto, pues
conocimientos que no se utilizan no
conocimientos que no se utilizan no
sirven.
sirven.
26 26
Como se desarrollan las
Como se desarrollan las
ventajas competitivas
ventajas competitivas
Actividades
De Apoyo
Compras
Desarrollo Tecnolgico
Gestin de Recursos Humanos
Organizacin
Produccin
Logstica
Externa
Comercializacin
Y Ventas
Servicio
Margen
Logstica
Interna
Actividades
Principales
CADENA DE VALOR DE PORTER CADENA DE VALOR DE PORTER
27 27
Matriz de Posicionamiento
Matriz de Posicionamiento
Competitivo
Competitivo

En que mercado est

En que mercado est

la empresa?
la empresa?

Se encuentra en el mercado seleccionado?

Se encuentra en el mercado seleccionado?

En cual deber
En cual deber

a estar?
a estar?

Es ese el mercado que mas le conviene?

Es ese el mercado que mas le conviene?

D
D

nde est
nde est

n ubicados los competidores?

n ubicados los competidores?

Est
Est

n ellos en el mercado que m

n ellos en el mercado que m

s les
s les
conviene?
conviene?
28 28
Matriz de Posicionamiento
Matriz de Posicionamiento
Competitivo
Competitivo

Para obtener las respuestas se traza una
Para obtener las respuestas se traza una
matriz de posicionamiento competitivo.
matriz de posicionamiento competitivo.

En su forma m
En su forma m

s sencilla, se determinan 2
s sencilla, se determinan 2
factores que sean importantes para los
factores que sean importantes para los
clientes, y se sit
clientes, y se sit

an uno en el eje de las x, y

an uno en el eje de las x, y
el otro en el eje de las y. La empresa y los
el otro en el eje de las y. La empresa y los
competidores se colocan en un punto
competidores se colocan en un punto
ordenado xy de acuerdo con su posici
ordenado xy de acuerdo con su posici

n.
n.
29 29
Matriz de Posicionamiento
Matriz de Posicionamiento
Competitivo
Competitivo
Alta Calidad
Bajo Surtido
(no hay mucho mercado)
Alta Calidad
Alto surtido
(el mayor mercado)
Baja Calidad
Bajo Surtido
(la peor posicin,
poco mercado)
Baja Calidad
Alto Surtido
(mercado poco
atractivo)
ALTO
FACTOR B
Calidad
BAJO
BAJO FACTOR A ALTO
Surtido
30 30
Matriz de Posicionamiento
Matriz de Posicionamiento
Competitivo
Competitivo

A
A

productos alta calidad y bajo surtido

productos alta calidad y bajo surtido

posici
posici

n de riesgo y no es ideal
n de riesgo y no es ideal

B y C
B y C

Alto surtido y alta calidad, mayor

Alto surtido y alta calidad, mayor
participaci
participaci

n en el mercado, es el nicho de
n en el mercado, es el nicho de
mercado donde debe estar ubicada la
mercado donde debe estar ubicada la
empresa
empresa

G
G
-
-
alto surtido, poca calidad
alto surtido, poca calidad
31 31
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA

Matriz de posicionamiento estrat
Matriz de posicionamiento estrat

gico y
gico y
evaluaci
evaluaci

n de la acci
n de la acci

n
n

base de otras
base de otras
matrices mas elaboradas, 4 cuadrantes
matrices mas elaboradas, 4 cuadrantes
que indican si una estrategia es agresiva,
que indican si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva y
conservadora, defensiva o competitiva y
cual es mas conveniente para la
cual es mas conveniente para la
organizaci
organizaci

n.
n.
32 32
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA

Los ejes de la matriz representan dos
Los ejes de la matriz representan dos
dimensiones internas (fuerza financiera y
dimensiones internas (fuerza financiera y
ventaja competitiva) y dos dimensiones
ventaja competitiva) y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente y
externas (estabilidad del ambiente y
fuerza de la industria).
fuerza de la industria).
33 33
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
CONSERVADORA
Permanecer cerca de las
competencias bsicas de la
empresa, no correr
demasiados riesgos,
desarrollo de mercados,
diversificar productos
AGRESIVA
La organizacin est en
magnifica posicin para usar
las fortalezas y aprovechar
las oportunidades as como
superar debilidades. Estrategias
de crecimiento y expansin
DEFENSIVA
Concentrarse en superar
debilidades, atrincherarse,
desinversin, o liquidacin
COMPETITIVA
Integracin, penetracin, del
mercado, desarrollo del
mercado, de productos,
empresas de riesgo
compartido, alianzas
estratgicas
FF
FI
EA
VC
34 34
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
Promedio Promedio
Flexibilidad Flexibilidad
Calidad Calidad
Participaci Participaci n en el mercado n en el mercado
diferenciaci diferenciaci n n
Enfoque Enfoque
Liderazgo en costos Liderazgo en costos
+6 +6 +5 +5 +4 +4 +3 +3 +2 +2 +1 +1 Ventaja Competitiva (VC) Ventaja Competitiva (VC)
Promedio Promedio
Riesgo del negocio Riesgo del negocio
Liquidez Liquidez
Rentabilidad Rentabilidad
Utilidades Utilidades
+6 +6 +5 +5 +4 +4 +3 +3 +2 +2 +1 +1 Fuerza Financiera (FF) Fuerza Financiera (FF)
Posici Posici n Estrat n Estrat gica Interna gica Interna
35 35
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
Promedio Promedio
Estabilidad Financiera Estabilidad Financiera
Fuerza en asociaciones o c Fuerza en asociaciones o c maras maras
Poder pol Poder pol tico del sector tico del sector
Barreras de Salida Barreras de Salida
Barreras de Entrada Barreras de Entrada
- -6 6 - -5 5 - -4 4 - -3 3 - -2 2 - -1 1 Fuerza de la Industria (FI) Fuerza de la Industria (FI)
Promedio Promedio
Fiscales Fiscales
Sociales Sociales
Econ Econ micos micos
Tecnol Tecnol gicos gicos
Pol Pol ticos ticos
- -6 6 - -5 5 - -4 4 - -3 3 - -2 2 - -1 1 Estabilidad del Ambiente (EA) Estabilidad del Ambiente (EA)
Posici Posici n Estrat n Estrat gica Interna gica Interna
36 36
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA

Se suman los promedios de VC y FI, como
Se suman los promedios de VC y FI, como
eje X
eje X

Se suman los promedios de FF y EA como
Se suman los promedios de FF y EA como
eje y
eje y

Se dibuja la curva
Se dibuja la curva
37 37
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia

Otra matriz eficaz para formular
Otra matriz eficaz para formular
estrategias alternativas.
estrategias alternativas.

Todas la organizaciones pueden
Todas la organizaciones pueden
acomodarse en alguno de los 4 cuadrantes
acomodarse en alguno de los 4 cuadrantes
en los que se divide la matriz, de acuerdo
en los que se divide la matriz, de acuerdo
con la evaluaci
con la evaluaci

n de 2 dimensiones:
n de 2 dimensiones:
posici
posici

n competitiva y crecimiento del

n competitiva y crecimiento del
mercado.
mercado.
38 38
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia
Cuadrante II
Desarrollo, integracin o
consolidacin del mercado o
producto
Ataque intensivo del mercado
Desarrollo del producto
Desinversin
Cuadrante I
Penetrar y desarrollar
mercados y productos
Concentrarse en sus
ventajas competitivas
Integracin o diversificacin
Pueden ser agresivos
Cuadrante III
Atrincheramiento
Cambio radical en la
orientacin del producto
y del mercado
Diversificacin
Desinversin o liquidacin
Cuadrante IV
Diversificacin en reas de
mayor crecimiento
Alianzas estratgicas
Empresas de riesgos
compartidos
Dbil Fuerte
POSICION COMPETITIVA
CREC
IMIEN
TO
DEL
MERC
ADO
Rpido
Lento
39 39
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia
Cuadrante I
Cuadrante I

Empresas en posici
Empresas en posici

n estrat
n estrat

gica
gica
excelente.
excelente.

Si tienen recursos
Si tienen recursos

integraci
integraci

n V u H
n V u H

1 solo producto
1 solo producto

diversificaci
diversificaci

n
n

Pueden aprovechar oportunidades en
Pueden aprovechar oportunidades en
muchas
muchas

reas y ser agresivas y riesgosas

reas y ser agresivas y riesgosas
40 40
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia
Cuadrante II
Cuadrante II

Empresas no competitivas, deben evaluar
Empresas no competitivas, deben evaluar
su enfoque en el mercado
su enfoque en el mercado

Ataque intensivo del mercado para
Ataque intensivo del mercado para
conseguir desarrollo, consolidaci
conseguir desarrollo, consolidaci

n o
n o
integraci
integraci

n de sus productos
n de sus productos

Liquidaci
Liquidaci

n solo como ultima alternativa

n solo como ultima alternativa
41 41
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia
Cuadrante III
Cuadrante III

Mercado de crecimiento lento, posici
Mercado de crecimiento lento, posici

n
n
competitiva d
competitiva d

bil, necesita hacer cambios

bil, necesita hacer cambios
dr
dr

sticos para sobrevivir

sticos para sobrevivir

Estrategias para VC para cambiar de
Estrategias para VC para cambiar de
sector, reducci
sector, reducci

n de gastos, obtener
n de gastos, obtener
recursos de los negocios actuales para
recursos de los negocios actuales para
cambiar de
cambiar de

rea
rea

Liquidaci
Liquidaci

n
n
42 42
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia
Cuadrante IV
Cuadrante IV

Posici
Posici

n competitiva fuerte, sector de

n competitiva fuerte, sector de
crecimiento lento
crecimiento lento

Estrategia de diversificaci
Estrategia de diversificaci

n en
n en

rea de
rea de
mayor crecimiento
mayor crecimiento

Buen flujo de caja
Buen flujo de caja

Pero sector no permite crecimiento
Pero sector no permite crecimiento
43 43
Matriz de Analisis Interno
Matriz de Analisis Interno
-
-
Externo
Externo

Se divide en 9 cuadrantes
Se divide en 9 cuadrantes

El tama
El tama

o de cada circulo representa el %

o de cada circulo representa el %
de ventas de cada empresa
de ventas de cada empresa

Se puede prepara una matriz para
Se puede prepara una matriz para
situaci
situaci

n actual y otra para situaci

n actual y otra para situaci

n
n
futura, pronosticando repercusiones de
futura, pronosticando repercusiones de
decisiones actuales
decisiones actuales
44 44
Matriz de Analisis Interno
Matriz de Analisis Interno
-
-
Externo
Externo

La matriz se traza en 2 dimensiones: los
La matriz se traza en 2 dimensiones: los
totales ponderados de la evaluaci
totales ponderados de la evaluaci

n de los
n de los
factores internos (EIF) y los totales
factores internos (EIF) y los totales
ponderados de la evaluaci
ponderados de la evaluaci

n de los
n de los
factores externos (EFE).
factores externos (EFE).
45 45
Matriz de Analisis Interno
Matriz de Analisis Interno
-
-
Externo
Externo
46 46
Megatendencias
Megatendencias

La sociedad se transforma constantemente
La sociedad se transforma constantemente

Los cambios son cada vez m
Los cambios son cada vez m

s r
s r

pidos
pidos

Se transforma vertiginosamente el orden
Se transforma vertiginosamente el orden
social, econ
social, econ

mico, t
mico, t

cnico, cient
cnico, cient

fico,
fico,
pol
pol

tico, etc.
tico, etc.

La empresas que no anticipan los cambios,
La empresas que no anticipan los cambios,
desaparecen
desaparecen
47 47
Megatendencias
Megatendencias

LO UNICO PERMANENTE ES EL
LO UNICO PERMANENTE ES EL
CAMBIO
CAMBIO

Acumulaci
Acumulaci

n de conocimientos y pa
n de conocimientos y pa

ses se
ses se
desarrollaron mas r
desarrollaron mas r

pido que otros

pido que otros

Brecha se abri
Brecha se abri

, al avanzar unos y quedar

, al avanzar unos y quedar
rezagados otros
rezagados otros

Esto ocurri
Esto ocurri

primero en pa
primero en pa

ses, luego en
ses, luego en
organizaciones, estratos sociales
organizaciones, estratos sociales
48 48
Megatendencias
Megatendencias

Los cambios que de pronto ocurren en un
Los cambios que de pronto ocurren en un
pa
pa

s, luego en otro, y en otro m

s, luego en otro, y en otro m

s y al
s y al
final sobrevienen casi al mismo tiempo en
final sobrevienen casi al mismo tiempo en
extensas zonas del mundo, forman
extensas zonas del mundo, forman
grandes tendencias mundiales o
grandes tendencias mundiales o
megatendencias, que con el pasar de los
megatendencias, que con el pasar de los
a
a

os, y las nuevas tecnolog

os, y las nuevas tecnolog

as ocurren
as ocurren
cada vez m
cada vez m

s r
s r

pido
pido
49 49
Megatendencias
Megatendencias

Las megatendencias son grandes cambios
Las megatendencias son grandes cambios
que ocurren a nivel mundial y que afectan
que ocurren a nivel mundial y que afectan
o afectar
o afectar

n directa o indirectamente a un
n directa o indirectamente a un
pa
pa

s, organizaci
s, organizaci

n, sociedad o individuo,
n, sociedad o individuo,
por ejemplo la ola de privatizaciones de
por ejemplo la ola de privatizaciones de
empresas p
empresas p

blicas
blicas
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Megatendencias
Megatendencias
3 caracter
3 caracter

sticas principales
sticas principales
-
-
megatendencias:
megatendencias:

Cambios cualitativos y discontinuos:
Cambios cualitativos y discontinuos:
cambio a la orden del d cambio a la orden del d a a
factores econ factores econ micos, pol micos, pol ticos, sociales y ticos, sociales y
tecnol tecnol gicos gicos
Paradigmas cambian mas r Paradigmas cambian mas r pido de lo que los pido de lo que los
podemos asimilar podemos asimilar
Dif Dif cil predecir tendencias cil predecir tendencias
Cambios no tienen un esquema constante Cambios no tienen un esquema constante
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Megatendencias
Megatendencias
Clientes reaccionan de forma inesperada Clientes reaccionan de forma inesperada
Si esto no se interpreta correctamente, se Si esto no se interpreta correctamente, se
afecta la organizaci afecta la organizaci n n
Pero si se interpretan bien, crean VC Pero si se interpretan bien, crean VC

Cambios Acelerados
Cambios Acelerados
Cambios cada vez mas r Cambios cada vez mas r pidos pidos
Ciclo de vida de productos se redujo Ciclo de vida de productos se redujo
Aparecen y desaparecen productos nuevos Aparecen y desaparecen productos nuevos
inesperadamente inesperadamente
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Megatendencias
Megatendencias
Igual con gustos, necesidades, Igual con gustos, necesidades,
comportamientos y expectativas comportamientos y expectativas
Se vuelve dif Se vuelve dif cil detectar acontecimientos que cil detectar acontecimientos que
pueden afectar la organizaci pueden afectar la organizaci n n
Hay que tener sensibilidad, informaci Hay que tener sensibilidad, informaci n y los n y los
mecanismos de vigilancia de los indicadores mecanismos de vigilancia de los indicadores
para reconocer estas tendencias en los para reconocer estas tendencias en los
cambios y aprovecharlos estrat cambios y aprovecharlos estrat gicamente gicamente
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Megatendencias
Megatendencias

Mayor dependencia de las organizaciones
Mayor dependencia de las organizaciones
de su medio y de otras organizaciones:
de su medio y de otras organizaciones:
Con su medio Con su medio
Ambiente externo afecta cada vez mas a las Ambiente externo afecta cada vez mas a las
organizaciones organizaciones
La rapidez de los cambios intensifica la turbulencia La rapidez de los cambios intensifica la turbulencia
que obligan a las empresas a reaccionar o sucumbir que obligan a las empresas a reaccionar o sucumbir
El margen de error permitido en la toma de El margen de error permitido en la toma de
decisiones es cada vez m decisiones es cada vez m s peque s peque o o
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Megatendencias
Megatendencias
Con otras organizaciones Con otras organizaciones
Condiciones del ambiente, obligan a las Condiciones del ambiente, obligan a las
organizaciones a formar bloques con otras organizaciones a formar bloques con otras
organizaciones ante leyes organizaciones ante leyes
Empresas en ramos diferentes intercambian los Empresas en ramos diferentes intercambian los
resultados de la aplicaci resultados de la aplicaci n de programas de n de programas de
competitividad competitividad - - benchmarking benchmarking
Congresos, foros y seminarios se investiga lo que Congresos, foros y seminarios se investiga lo que
han hecho otras empresas han hecho otras empresas
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Megatendencias
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