Anno XV n.4 Aprile 2009 Editore Key Communication sas Iscrizione Tribunale di Parma n.

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DISAGIO PSICOLOGICO e
L’operatore di centrale operativa118

PROSPETTIVE D’INTERVENTO
HEMS 2009
17/18 Settembre
Aeroporto Cinquale di Massa
Editore Key Communication
in Pronto Soccorso
EMPOWERMENT

DATI PASSI 2008

alcole sicurezza stradale
 ensile di emergenza sanitaria
Aprile 2009 ANNO XV n. 4

L’OPERATORE DI C. O. 118
EMERGENCY OGGI DISAGIO PSICOLOGICO E
Mensile di Emergenza Sanitaria

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PROSPETTIVE D’INTERVENTO
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Periodico associato USPI

ALCOL E SICUREZZA STRADALE 27
Unione Stampa Periodica Italiana
 L’operatore di centrale operativa 118
DISAGIO PSICOLOGICOe
PROSPETTIVE D’INTERVENTO
Antonio De Santis - Direttore Sanitario Azienda Regionale dell’Emergenza Sanitaria (ARES) 118 del Lazio
Chiara Gatti - Psicologa, psicoterapeuta ARES118, Lazio
Assunta De Luca - Dirigente medico direzione sanitaria ARES118, Lazio
Marinella D’Innocenzo - Direttore Generale ARES118, Lazio
Riassunto
Scopo
Lo studio, promosso dalla direzione strategica
dell’ARES 118 del Lazio, approfondisce le prin-
cipali manifestazioni di disagio emotivo e di
compromissione del benessere psicologico
degli operatori di centrale operativa, eviden-
ziandone le possibili cause e gli elementi indi-
viduali, relazionali ed organizzativi che sul di-
sagio maggiormente incidono.
Metodologia
Osservazione delle dinamiche relazionali e del-
le modalità comportamentali poste in essere
dagli operatori della centrale operativa del 118
di Roma e Provincia.
Risultati e conclusioni
Il Burn out si configura come modello psicopa-
tologico dominante, nel quale convergono, or-
ganizzandosi, gli elementi di disagio individua-
ti nello studio. La specificità di tali elementi e
l’identificazione di fattori protettivi e precipi-
tanti hanno consentito di ipotizzare ed avviare
linee d’intervento tese a favorire il benessere
psicofisico degli operatori.
Eo 4 Aprile 2009
Abstract
Aim
This study researches in detail the principal mani-
festations of emotional distress and of compromis-
es to psychological well-being that can threaten
emergency medical services (EMS) call center oper-
ators, and highlights their possible causes. We
identified the individual, interpersonal and organi-
zational elements that influence the characteristics
observed.
Methods
Observations of interpersonal dynamics and behav-
iors of EMS call center operators of the city and
county of Rome. Interviews of the operators regard-
ed both the technical aspects as well as the emo-
tional and personal implications of their work.
Results and Conclusions
Burn out was found to be the dominant psy-
chopathology, into which all of the various ele-
ments of distress converged. The specificity of
these characteristics and the identification of pro-
tective and precipitating factors allowed us to es-
tablish interventions aimed at supporting the emo-
tional well-being of the operators.
1. INTRODUZIONE
Non esistono studi di rilevanza scientifica
che affrontino il tema dei disturbi emotivi
e psicologici degli operatori sanitari ad-
detti a ricevere le richieste di soccorso nel
sistema dell’emergenza territoriale. Una
letteratura piuttosto ampia ed accreditata
riguarda invece l’impatto emotivo degli
eventi critici sugli operatori del soccorso
impegnati direttamente sul campo (De
Felice et al, 2003; Zuliani, 2007; Young et
al, 2002), identificando il disturbo post-
traumatico da stress (PTSD) come la con-
dizione patologica prevalente in cui questi
possono incorrere.
In tale contesto, viene definito “critico” un
evento che ha un carattere violento,
estremo, lesivo o rappresenta una minac-
cia per l’integrità psicofisica, collocandosi
completamente al di fuori rispetto agli am-
biti nei quali abitualmente si opera, e ren-
dendo inadeguati o insufficienti i consueti
meccanismi di coping, ossia le strategie
cognitive e comportamentali utilizzate
abitualmente per affrontare le situazioni
stressanti (Mitchell, 1983). Si va incontro
ad un trauma quando l’assenza o l’inade-
guatezza percepite o reali di risorse per
fronteggiare l’evento critico annientano la
possibilità di integrarlo psichicamente, in-
serendolo in una rete mnesica recupera-
bile e verbalizzabile (Axia, 2006).
Come accennato, il più noto disturbo psi-
copatologico a carico degli operatori del
soccorso è il PTSD che prevede la com-
presenza per almeno un mese, dopo
l’esposizione ad eventi traumatici rilevan-
ti, di sintomi intrusivi (ricordi e sogni ricor-
renti dell’evento), di evitamento (di attivi-
tà, pensieri, sensazioni, luoghi e persone
associati al trauma), di percezione di di-
stacco e estraneità dagli altri ed appiatti-
mento affettivo e di aumento della reattivi-
tà generale (disturbi del sonno, irritabilità,
ipervigilanza e scoppi di collera), correlati
a disagio clinicamente significativo e ad
una menomazione del funzionamento so-
ciale e lavorativo (DSM IV, 2002).
Per “traumatizzazione vicaria” si intende
invece una condizione di grave disagio
psicologico, che può arrivare ad assume-
re caratteristiche sovrapponibili a quelle
del PTSD, cui gli operatori del soccorso e,
in generale, quanti si trovino coinvolti a
vario titolo nell’accaduto, possono andare
incontro in seguito alla partecipazione
empatica, diretta o indiretta, alla sofferen-
za delle vittime di un evento critico (Cusa-
no et al 2005; Giannantonio et al, 2005;
Blair et al, 1996; Filatondi, 2009).
Più in generale, invece, il disturbo psico-
logico maggiormente conosciuto a carico
di coloro che ricoprono una professione
Aprile 2009
d’aiuto, è il burn out che ha rilevanti con-
seguenze sia personali sia per l’organiz-
zazione in cui prestano servizio. Indica
uno stato di esaurimento emotivo e corro-
sione psicologica, conseguente al contat-
to continuo con i bisogni degli utenti e con
i limiti e l’inadeguatezza della struttura per
la quale si lavora, può accompagnarsi a
depersonalizzazione, cioè ad un senti-
mento di estraneità dal proprio ruolo pro-
fessionale, con comportamenti di disinte-
resse e cinismo, e ad un vissuto di man-
cata realizzazione professionale (Ma-
slach, 1992; Pellegrino, 2007).
Per quanto riguarda gli operatori addetti a
gestire al telefono la richiesta di soccorso,
una esperienza statunitense, svolta sugli
operatori del numero unico dell’emergen-
za 911 (dispatchers), ha individuato due
specifiche tipologie di disturbi emotivi: lo
“Stato di Allerta Cronico”, cioè la costante
tensione cui il dispatcher è soggetto per il
fatto di non essere a conoscenza del con-
tenuto delle telefonate in arrivo, e la
“Phantom Dispatcher Syndrome”, che
consiste in un insieme di sentimenti di an-
sia, inadeguatezza e solitudine determi-
nati dal perfezionismo e dal bisogno esa-
sperato di essere giudicati bene
(http//www.headsets911.com). Le acqui-
sizioni riguardo le peculiarità delle condi-
zioni potenzialmente generatrici di stress
per i dispatcher, hanno indotto l’Associa-
tion of Public Safety Communications Of-
ficials ad organizzare corsi di formazione
loro rivolti, finalizzati all’acquisizione di
specifiche tecniche di gestione dello
stress (McAtamney,2009) ed a promuo-
vere iniziative tese a migliorarne l’orga-
nizzazione complessiva del lavoro.
Quanto finora esposto rende evidente
l’importanza di approfondire la natura e le
cause del disagio psicologico degli opera-
tori che gestiscono le richieste telefoniche
di soccorso, al fine di realizzare interventi
volti a ridurne l’entità e, conseguentemen-
te, la ricaduta negativa sull’organizzazio-
ne d’appartenenza.
A tal proposito, la direzione strategica del-
l’Azienda Regionale dell’Emergenza Sa-
nitaria (ARES118) del Lazio, ha promos-
so uno studio finalizzato ad acquisire ele-
menti conoscitivi riguardo alle condizioni
emotive in cui vertono gli operatori in una
delle centrali operative che operano sul
territorio regionale.
2. OBIETTIVI
L’obiettivo dello studio è identificare gli
elementi relazionali e individuali nonché
strutturali ed organizzativi, che incidono
negativamente sul benessere psicologico
e sulle prestazioni lavorative degli opera-
www.emergencyoggi.it
tori di Centrali Operativa (CO), così da
definire adeguati interventi migliorativi.
3. METODOLOGIA
Nel Lazio sono presenti 5 CO, una per
ciascuna provincia (Roma, Frosinone, La-
tina, Rieti, Viterbo), cui afferiscono le
chiamate su base territoriale. La CO di
Roma e provincia è stata scelta, per l’im-
portanza rivestita, come luogo di svolgi-
mento dello studio oggetto del presente
lavoro: infatti serve da sola il 47% della
popolazione residente nel Lazio e gesti-
sce il 67% di tutte le chiamate di soccor-
so che pervengono al numero unico
“118”.
Lo studio, di tipo qualitativo, si è basato
sull’osservazione, durata circa un mese,
delle attività e delle dinamiche relazionali
poste in essere dagli operatori della CO
sia nella fase di triage telefonico che in
quella di dispatch.
Gli operatori sono stati intervistati in meri-
to ad aspetti tecnici e riguardo alle impli-
cazioni emotive e personali del proprio la-
voro. Gli elementi generatori di disagio,
osservati e riferiti, sono stati trascritti in
cartaceo e rappresentati utilizzando il dia-
gramma di Hishikawa o di “causa-effetto”.
L’osservazione è stata effettuata da una
psicologa con l’esplicito mandato istitu-
zionale di contribuire all’analisi organizza-
tiva dei processi di triage telefonico e di
dispatch.
Per quanto concerne il triage, gli operato-
ri sono stati affiancati singolarmente all’in-
terno dei box. Nel dispatch, invece, l’os-
servazione è avvenuta nella sala radio,
coinvolgendo 4 o 5 operatori alla volta.
4. RISULTATI
4.1 La Centrale Operativa
La CO di Roma e provincia serve una
popolazione di 2.500.000 cittadini resi-
denti e un numero considerevole di non
residenti (immigrati regolari ed irregolari,
pendolari, studenti fuori sede, turisti). La
CO gestisce annualmente approssimati-
vamente 900.000 chiamate, cui seguono
250.000 interventi con mezzi di soccor-
so. Il triage alla chiamata individua in
media: 13% codici rossi, 64% codici gial-
li, 23% codici bianchi e verdi.
Presso la CO sono impiegati circa 70
operatori, di cui la maggior parte è costi-
tuita da infermieri, mentre circa un setti-
mo da personale amministrativo. Tutti gli
operatori alternativamente svolgono atti-
vità di triage telefonico e di dispatch. Ad
ogni turno di lavoro sono presenti dieci
operatori, un capoturno ed un medico di
sala.
La funzione prevalente della CO è quel-
Eo 5
L’operatore di centrale operativa 118: DISAGIO PSICOLOGICO e PROSPETTIVE D’INTERVENTO
la di fornire una risposta alla chiamata di
soccorso, riducendo al minimo i tempi di
attesa, attraverso due distinte attività
svolte da operatori diversi: a) il triage te-
lefonico, un’intervista breve e standar-
dizzata che ha l’obiettivo di raccogliere
una serie di informazioni (condizioni cli-
niche, luogo dell’accaduto, dinamica e
numero delle persone coinvolte), che
consentono l’attribuzione di un codice
colore identificativo della criticità presun-
ta dell’evento; b) il dispatch, che prevede
l’individuazione del mezzo di soccorso
più idoneo attraverso una rapida intera-
zione con il sistema territoriale dell’emer-
genza (postazioni e mezzi di soccorso).
4.2 Il disagio psicologico: elementi ri-
levati
Il rapporto con l’utenza
Nella fase di triage gli operatori gestisco-
no quotidianamente un numero conside-
revole di chiamate (circa il 60%) per le
quali non risulta necessario l’invio di un
mezzo di soccorso: richieste di visite me-
diche a domicilio a causa dell’assenza
del medico di base o della mancata co-
noscenza dei compiti di quest’ultimo,
scherzi di vario genere, richieste di inter-
venti a finalità sociale (senza fissa dimo-
ra, ubriachi, tossicodipendenti, etc.) per i
quali i richiedenti non sanno a chi rivol-
gersi, richieste finalizzate ad istituzioni
diverse (polizia, carabinieri, vigili del fuo-
co, etc.).
A ciò si aggiunge l’uso della linea di
emergenza da parte degli operatori delle
postazioni territoriali ARES118, che tal-
volta chiamano per informazioni di servi-
zio non utilizzando la radio che a tal fine
è loro assegnata.
La comunicazione con gli utenti risulta a
volte complessa e faticosa. Spesso le
chiamate hanno un tono di pretesa ed i
consigli vengono interpretati come un’in-
trusione. In relazione alle difficoltà ora
esposte, gli operatori provano sentimenti
di impotenza ed inutilità.
Il disagio sperimentato genera in loro
ostilità nei confronti degli utenti, ma an-
che del sistema che non mette in condi-
zioni di rispondere adeguatamente alle
effettive urgenze, esponendo così al falli-
mento professionale. Si sentono poco
apprezzati, esposti all’arbitrio altrui e non
tutelati: l’interesse e la passione per il
proprio lavoro si affievoliscono e l’empa-
tia verso gli utenti rischia di cedere il pas-
so all’indifferenza.
Eo 6 Aprile 2009
La scelta del tipo d’intervento
La necessità di agire in tempi brevi e
l’esigenza di evitare il rischio di subire
conseguenze legali determina la tenden-
za ad inviare sempre l’ambulanza a chi
insistentemente la chiede, anche quando
non lo si reputa necessario. Ciò induce
gli operatori del triage a pensare di svol-
gere una professione da personale di
call-center: l’unica discrezionalità deci-
sionale che si riconoscono è l’attribuzio-
ne di un codice colore di priorità di inter-
vento.
La gestione del percorso assistenziale
L’operatore addetto al triage telefonico si
occupa di un frammento dell’intervento
complessivo di soccorso e ciò può esse-
re causa di stress emotivo. Può accade-
re che si adoperi su una chiamata molto
impegnativa, in termini di gestione opera-
tiva ed emotiva (ad es. un codice rosso in
cui egli mantiene i familiari al telefono):
tuttavia, una volta trasferito l’intervento al
dispatch, formalmente egli non ne sa più
nulla. Ottenere delle informazioni sul se-
guito della propria attività è interesse
esclusivo ed occasionale dell’operatore.
Sono rari i momenti formalizzati di con-
fronto, condivisione e supervisione. Ciò,
oltre a non consentire la percezione del
proprio operato come importante ed utile
alla gestione complessiva del paziente
critico, ne ostacola l’elaborazione emoti-
va.
La comunicazione con il territorio e gli en-
ti esterni
Una delle difficoltà principali riportata da-
gli operatori di dispatch è il comunicare
con i colleghi delle postazioni territoriali
per richiedere l’invio del mezzo sul luogo
dell’evento. Questa operazione può de-
terminare lunghe trattative: ciò genera
stress nell’operatore prima e durante la
chiamata. La scelta della postazione e
del mezzo da inviare si basa su criteri
codificati in relazione alla sua vicinanza
al luogo dell’evento ed ai tempi previsti
perché questo venga raggiunto. Tale
scelta è tuttavia talvolta condizionata da
alcune disfunzioni organizzative, quali:
prolungati blocchi delle ambulanze ad
opera dei pronto soccorso ospedalieri e
la mancata trasmissione dell’orario di fi-
ne intervento dai mezzi di soccorso, che
continuano così erroneamente a risulta-
re non disponibili.
Gli operatori delle postazioni, non cono-
scendo a fondo le difficoltà che incontra-
no i colleghi della CO, criticano alcune
loro scelte circa i mezzi da inviare e ri-
tengono che essi non effettuino un filtro
adeguato sulle chiamate in arrivo, disin-
teressandosi delle ripercussioni delle lo-
ro azioni su chi è impegnato direttamen-
te nelle attività di soccorso. Gli operatori
del dispatch sono conseguentemente
portati, quando richiedono l’invio del
mezzo per un soccorso, ad adottare
strategie mirate a disporre il personale
delle postazioni in una condizione emoti-
va favorevole alla trattativa.
Si comprende quindi come l’attività di di-
spatch richieda una buona dose di in-
ventiva e flessibilità, in un contesto in cui
si deve agire in fretta e bene perché il
soccorso sia efficace e non si corrano ri-
schi legali, e come ciò possa facilmente
determinare nell’operatore una condizio-
ne emotiva di stress.
Un’ulteriore causa di disagio è la comu-
nicazione, a volte problematica, con i
soggetti esterni istituzionali (polizia, ca-
rabinieri, vigili del fuoco, polizia munici-
pale, etc.), legata prevalentemente ad
incomprensioni sulle reciproche compe-
tenze e sul linguaggio utilizzato.
La comunicazione tra gli operatori di CO
In relazione alle modalità con le quali
vengono gestiti e codificati i soccorsi,
emergono talvolta tra gli operatori del
triage e quelli del dispatch incomprensio-
ni e malumori, che rendono difficoltosa
la comunicazione e possono essere cau-
sa di disagio emotivo.
L’ambiente di lavoro
Le caratteristiche strutturali degli am-
bienti di lavoro rappresentano senz’altro
un elemento di disagio per gli operatori
di CO. La sala dove operano è priva di fi-
nestre che consentano alla luce naturale
di filtrare ed è suddivisa in box che osta-
colano la comunicazione, richiedendo lo
spostamento del personale da un am-
biente all’altro e l’utilizzo di toni di voce
piuttosto elevati; a ciò si aggiunge l’ina-
deguatezza degli spazi comuni dedicati
alla socializzazione e l’assenza di una
mensa dove poter consumare i pasti.
L’organizzazione del lavoro
Le turnazioni molto lunghe, a causa del-
l’esiguità delle risorse umane a disposi-
zione, e l’inadeguata regolamentazione
delle pause, alla cui gestione sono pre-
posti i capiturno, costituiscono un’ulterio-
re causa di disagio. I capiturno, inoltre,
cui sono affidati sempre gli stessi team
di persone, devono destreggiarsi con
una trama di relazioni e di prassi conso-
 OPERATORS AT THE REGIONAL EMERGENCY MEDICAL SERVICES CALL CENTER IN LATIUM, ITALY: PSYCHOLOGICAL DISTRESS AND PROSPECTS FOR INTERVENTION
lidate nel tempo e sulle quali è estrema-
mente difficile influire.
4.3 Comportamenti e dinamiche os-
servate
Lo stile ed i contenuti prevalenti degli
scambi verbali e non verbali sono piut-
tosto disimpegnati e la comunicazione
sugli interventi in corso o effettuati è
sporadica e frammentaria. Inoltre, la ca-
renza di momenti formalizzati di con-
fronto sulle procedure standardizzate
relative alla gestione dei soccorsi da
seguire in centrale operativa, fa si che
le informazioni vengano trasmesse uti-
lizzando toni di voce piuttosto elevati e
spostandosi da un ambiente all’altro, la-
sciando così scoperta la propria posta-
zione. Più di frequente, sono gli opera-
tori del triage a spostarsi nella zona di-
spatch, allo scopo di scambiare com-
menti e informazioni con chi sta gesten-
do operativamente l’intervento avviato.
L’insieme dei fattori precedentemente
esposti induce gli operatori a solidariz-
zare tra loro condividendo sentimenti
negativi verso gli utenti, l’organizzazio-
ne e i soggetti istituzionali esterni, vero-
similmente per attenuare e rendere tol-
lerabili emozioni altrimenti difficilmente
accettabili.
Va inoltre rilevato come, su queste di-
namiche, incida probabilmente una
componente di conformismo sociale:
uniformarsi a codici non scritti di com-
portamento consente di evitare l’ostra-
cismo da parte del gruppo, che risulte-
rebbe di complessa gestione emotiva. A
ciò si aggiunge un atteggiamento di dif-
fidenza nei confronti di ciò che esula
dalla routine consolidata, anche nel ca-
so di interventi volti ad apportare un
contributo migliorativo all’organizzazio-
ne del lavoro.
Vi sono poi un’insieme di comporta-
menti che manifestano il bisogno di
estraniarsi per sottolineare a se stessi e
agli altri che il lavoro in cui si è impe-
gnati non realizza le proprie aspirazioni
ed è causa di frustrazioni dalle quali ci
si vuole tutelare. E’ ipotizzabile che
l’operatore percepisca una forte discre-
panza tra ciò che ritiene dovrebbe com-
portare la sua professione ed il proprio
vissuto lavorativo: lo stile tendenzial-
mente trascurato dei rapporti e del mo-
do di lavorare adottato da alcuni sem-
bra espressione di un “lasciarsi andare”
legato all’insoddisfazione per la propria
Aprile 2009
esperienza lavorativa. Dal disagio che
ne deriva originano verosimilmente i
sentimenti di ostilità sperimentati nei
confronti dell’Azienda.
Al fine di rappresentare sinteticamente
gli elementi di malessere emotivo os-
servati e riferiti dagli operatori, è stata
eseguita l’analisi causale mediante il
diagramma di Hishikawa o di “causa-ef-
fetto”(Figura 1).
5. DISCUSSIONE E CONCLUSIONI
Da quanto emerso durante l’osserva-
zione si evince come il disagio psicolo-
gico diffuso tra gli operatori di CO con-
figuri un unico modello psicopatologico
dominante, riconducibile alla sindrome
di burn out, in cui convergono, organiz-
zandosi, talune manifestazioni di sinto-
matologia ansiosa e depressiva. Se il
burn out risulta la patologia lavorativa
prevalente, ciò non esclude la compre-
senza di altre forme di sofferenza psico-
logica, che sono tuttavia riconducibili ad
un unico quadro psicopatologico, cosic-
ché appare particolarmente complesso
– e forse di dubbia utilità - stabilire “co-
sa preesiste a cosa”. Non sembra inol-
tre di secondaria importanza l’influenza
del contesto sociale sullo sviluppo delle
problematiche psicologiche: le dinami-
che di gruppo fungono infatti da cataliz-
zatore di disturbi più indeterminati o di
minore entità.
Un aspetto da rilevare è la notevole ca-
pacità di tutto il personale della CO di
adattarsi a condizioni strutturali ed or-
ganizzative disagevoli, colmando even-
tuali carenze attraverso il ricorso ad
una buona dose di creatività, abilità di
problem solving (Spagnulo, 2004; Gatti
et al, 2008), disponibilità individuale e
cooperazione. Inoltre, va segnalato co-
me elemento positivo la volontà manife-
stata dagli operatori di confrontarsi, col-
laborare ed esprimere la proprie rifles-
sioni in merito a ciò che si potrebbe fa-
re per migliorare l’organizzazione del
lavoro.
E’ ipotizzabile che la presenza o l’as-
senza di alcune caratteristiche indivi-
duali possa agevolare (fattori di rischio)
o contrastare (fattori protettivi) il burn
out negli operatori.
Fattori protettivi
Una visione obiettiva delle potenzialità
e dei limiti del proprio lavoro; una stabi-
lità emotiva di base; una situazione
economica sufficientemente positiva;
www.emergencyoggi.it
un contesto familiare che offra un so-
stegno affettivo; interessi al di fuori del-
l’ambiente lavorativo; competenze pro-
fessionali e comunicative specifiche per
il lavoro svolto; una precedente espe-
rienza lavorativa; il sentirsi parte inte-
grante di un’organizzazione che ha
un’importante finalità sociale; l’aver
preso servizio al 118 da poco tempo.
Fattori di rischio
Una forte idealizzazione del proprio
ruolo professionale ed aspettative ec-
cessive agli inizi del percorso lavorati-
vo; un atteggiamento perfezionistico
che conduce a considerare come inac-
cettabile sbagliare; preesistenti disturbi
psicologici; conflittualità familiari; diffi-
coltà economiche (possono spingere a
sostenere pesanti carichi di lavoro); as-
senza di interessi al di fuori del lavoro;
assenza di precedenti esperienze lavo-
rative; eccessiva identificazione con il
proprio ruolo professionale; carenza di
competenze professionali specifiche;
assenza di un vissuto positivo di identi-
tà aziendale.
Approfondire gli elementi di disagio
emotivo degli operatori di CO ed indivi-
duare iniziative tese a tutelarne l’equili-
brio psicofisico costituisce, quindi,
un’esigenza prioritaria e indifferibile,
anche in ragione dell’importanza del
ruolo da questi ricoperto all’interno del-
l’Azienda e della rilevanza sociale di
quest’ultima.
Il burn out ha pesanti implicazioni non
solo per chi ne è direttamente colpito
ma anche per l’organizzazione nella
quale presta servizio, essendo causa di
maggiore vulnerabilità alle malattie, di
assenteismo dal lavoro, di compromis-
sione dell’efficienza lavorativa (Favret-
to, 1994; Del Rio, 1990; Maslach et al,
2000). Il burn out può inoltre generare
un dispendioso contenzioso esterno, tra
chi ne è colpito e gli utenti ed i soggetti
istituzionali con i quali intrattiene rap-
porti di lavoro, ed interno, tra questi ed
i propri colleghi e/o superiori.
Occuparsi di tali temi consente quindi di
realizzare un reale vantaggio in termini
di recupero di efficacia e di efficienza,
di risparmio economico, nonché di valo-
rizzazione dell’immagine pubblica del-
l’Azienda.
Quanto finora esposto ha permesso di
ipotizzare degli interventi, descritti nella
tabella 1, volti a tutelare l’equilibrio psi-
cofisico degli operatori (Zani et al,
Eo 7
Figura 1: Diagramma di Hishikawa: 2001), riducendo il rischio di burn out,
analisi delle cause del malessere emotivo degli operatori di centrale operativa attraverso l’incremento del senso di ap-
partenenza all’Azienda, dello spirito di
corpo e delle competenze professionali.
Rispetto alle iniziative delineate la dire-
zione aziendale dell’ARES118 sta pro-
cedendo già su alcuni fronti:
a) incremento del senso di appartenen-
za all’Azienda:
coinvolgimento nella rivisitazione dei
processi organizzativi aziendali di per-
sonale collocato a vari livelli di respon-
sabilità;
b) incremento dello spirito di corpo e
delle competenze:
introduzione di una nuova metodologia
di lavoro attraverso la realizzazione di
riunioni di revisione dei casi per proto-
colli e procedure su patologie specifi-
che, coinvolgendo sia il personale della
CO che il personale delle postazioni;
c) incremento delle competenze profes-
sionali:
implementazione di corsi sulle compe-
tenze comunicative efficaci e sulla cor-
retta registrazione dei dati nella cartella
elettronica;
Tabella 1: Interventi finalizzati ad incrementare il benessere emotivo d) tutela del benessere psicofisico degli
operatori:
avvio della ristrutturazione della CO con
eliminazione dei box e creazione di un
ambiente open-space illuminato dalla
luce solare;
individuazione, all’interno della CO, di
un ambiente comune confortevole con
finalità ricreative;
e) tutela del benessere psicologico:
potenziamento dell’ambulatorio di psi-
cologia clinica con finalità di consulen-
za e supporto.
Agli interventi avviati, costantemente
monitorati, farà seguito l’implementa-
zione di altre iniziative, confidando che
l’insieme dei cambiamenti introdotti
conduca ad una ricaduta positiva sul
benessere emotivo e conseguentemen-
te sulla professionalità lavorativa del
personale sanitario interessato.

1 - Intervento breve (20-40 minuti), da realizzarsi su-

bito dopo il verificarsi di un evento critico, volto a ri-
durne la portata patogena su quanti vi siano stati di-
rettamente o indirettamente esposti. Non richiede la
presenza di un esperto e viene realizzato general-
mente su un gruppo di dimensioni modeste. Si basa
principalmente sulla condivisione di informazioni visi-
ve, uditive, olfattive relative ai fatti vissuti che ne per-
mette una rielaborazione emotiva collettiva.
2 - Intervento che, pur avendo analoghe finalità, ap-
pare maggiormente strutturato rispetto al precedente.
Viene realizzato in gruppo, richiede diverse ore e ne-
cessita della presenza di un esperto. Può essere ripe-
tuto nel tempo e va realizzato a distanza dall’evento
critico. Vengono condivisi oltre ai ricordi dei fatti an-
che i pensieri, le emozioni e le sensazioni a questi le-
gate.

Eo 8 Aprile 2009
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Aprile 2009 www.emergencyoggi.it


La CEFALEA
in Pronto Soccorso
La cefalea occupa il primo posto fra tut-
te le sindromi dolorose; I’80% della popo-
lazione lamenta almeno una volta in un
anno questo disturbo. Vi sono molte for-
me o tipi di cefalea Una prima importante
discriminazione deve essere fatta fra ce-
falee sintomatiche di una malattia sistemi-
ca o cerebrale (esempio: cefalea in corso
di febbre alta; cefalea da tumore cerebra-
le) e cefalee primarie, le quali sono con-
temporaneamente il sintomo e la malattia.
La cefalea è un’evenienza estremamente
comune nel Pronto Soccorso, riguardan-
do circa il 1–4,5% di tutte le visite. Nono-
stante siano più di 300 le condizioni medi-
che che possono causare cefalea, fortu-
natamente la maggior parte delle cefalee
sono benigne. Dal momento che la cefa-
lea può essere un sintomo di gravi malat-
tie, è importante un approccio ordinato
nella diagnosi differenziale. In PS, quan-
do si valuta un paziente con cefalea, il pri-
mo passo consiste nell’identificare o
Eo 10
escludere una cefalea secondaria sulla
base della storia clinica e dell’esame
obiettivo generale e neurologico.
Abbiamo voluto valutare l’accesso per il
sintomo “cefalea “ presso il nostro Pronto
Soccorso in un periodo di undici mesi
(1.1.2008 al 1.11.2008)
In tale periodo abbiamo visitato 737 pa-
zienti ( pari al 2,81 % dei visitati nei Box
dell’area medica) La distribuzione tra i
sessi è stata nel 64% di femmine e 36%
di maschi (fig 1)
Il tempo di permanenza in Pronto Soccor-
so è stato di 6 ore e 35 minuti in media.
L’età media è stata di 42, 46 anni in tota-
le. La diagnosi di dimissione dei pazien-
ti con cefalea è stata del 61% per cefalea
primaria e 39% per la secondaria. (fig. 2)
Nella terapia della cefalea primaria ab-
biamo utilizzato soprattutto farmaci antin-
fiammatori non steroidei nel 31% dei casi
versus 25% dei casi della cefalea secon-
daria, la metoclopramide nel 7% dei casi
M.Suppa, E. Maffongelli, D. Curcio,
M.G. Scarpellini, M. Colzi, A.Coppola,
G. Giancaspro, C. Boccardo,
F.Cavicchi, A. Ovani, M. Abu Takieh,
A.Palma, E. Contu,
S. Di Giambartolomeo, E. Bologna,
F. Aguglia
Dipartimento Emergenza Accettazione
Azienda Policlinico Umberto I - Roma
versus il 5% dei casi della cefalea secon-
daria, le benzodiazepine nell’8% dei casi
versus il 5% dei casi della cefalea secon-
daria , il protettore della mucosa gastrica
nel 30% dei casi versus il 22% dei casi; la
terapia corticosteroidea è stata sommini-
strata nell’1% dei casi versus il 2 % dei
casi della cefalea secondaria (fig 3)
I pazienti ricoverati sono stati il 18.6% :
inviati in Neurochirurgia nel 4,4% , in
Neurologia nel 46,8%, in Reparto di Me-
dicina nel 24,8%, in Reparto di Malattie
Infettive nel 0,7%, in Reparto di Medicina
d’Urgenza nel 12,4%, in Stroke Unit nel
9,5% Sono stati inviati a domicilio il
65,3% dei pazienti.(Fig. 4)
Abbiamo voluto esaminare quanto la sta-
gionalità potesse influenzare gli accessi
al Pronto Soccorso per il sintomo cefalea
e i grafici seguenti mostrano come i me-
si di marzo e maggio ed ottobre siano i
mesi di maggior affluenza. (fig.5)
Questo è stato già rilevato da uno studio
condotto su oltre 7000 pazienti e pubbli-
cato sulla rivista Neurology da Kenneth
Mukamal del Beth Israel Deaconess Me-
dical Center di Boston, Usa. Con la pri-
mavera in arrivo alcuni potrebbero paga-
re lo scotto del tepore del sole, infatti il
caldo favorisce l’emicrania tra le persone
che soffrono di questa malattia: il rischio
di avere un attacco sale del 7,5% per ogni
aumento di temperatura di cinque gradi.
Questa ricerca evidenzia l’ennesimo fat-
tore scatenante dell’emicrania che si va
ad aggiungere a quelli già noti come certi
cibi, ma non deve indurre, avvertono i
neurologi, chi soffre del disturbo ad utiliz-
zare le previsioni meteo per prendere pre-
ventivamente farmaci contro il mal di te-
sta.
Concludendo dal nostro studio epidemio-
logico retrospettivo, osservazionale, a
Aprile 2009
Fig. 1

Fig. 2 Fig. 3

causa della variabilità dei sintomi e dei

segni che caratterizzano il quadro clinico
della cefalea differenziare le comuni ce-
falee non traumatiche primarie da forme
organiche più rare è per il medico di Pron-
to Soccorso difficile e particolarmente nel
setting assistenziale dell’emergenza, do-
ve il tempo a disposizione è poco e le ri-
sorse sono spesso soprautilizzate. Sa-
rebbe utile avere in Emergenza a dispo-
sizione un algoritmo a cui fare riferimen-
to.

Bibliografia consultata:

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285-292
Benjamin W. Friedman, MD, MS; Daniel Serrano, MA;
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Pierangeli,F.Nonino “Raccomandazioni per la
gestione delle cefalee non relate a trauma cranico nel
contesto del Pronto soccorso” Neurol Sci 2005;
26:S411-S414
Fig. 5

Aprile 2009 www.emergencyoggi.it Eo 11

Organizzazione in
Cristian Vender - Infermiere DEA - PS, Ospedale San Camillo, Roma. Coordinatore BLSD - IRC - CdF Upter Sport, Roma
L
a mission del triage è quella di im-
pegnarsi a rispondere alla doman-
da di salute dei cittadini garanten-
do la presa in carico. La risposta offerta
viene data con tempestività e nel rispetto
delle priorità di salute dei cittadini.
La vision del triage è quella di rispondere
a tutti i bisogni acuti di salute della popo-
lazione, garantendo il corretto percorso
assistenziale o di cura.
L’organizzazione del triage è finalizzata a
garantire servizi sanitari equi, efficaci,
appropriati con l’adozione di procedure
che garantiscano l’esecuzione di inter-
venti sanitari a tutela dei diritti di salute.
Obiettivi del triage sono: assicurare
un’immediata assistenza al malato in
emergenza; indirizzare a visita medica i
pazienti secondo codice di priorità; iden-
tificare le priorità e l’area più appropriata
per il trattamento; smistare i pazienti non
urgenti; ridurre i tempi di attesa; ridurre lo
stato d’ansia; migliorare le prestazioni
sanitarie del PS; valutare periodicamente
le condizioni del paziente in attesa; forni-
re informazioni sanitarie al paziente e al-
la famiglia; mantenere l’efficacia com-
plessiva della struttura di PS. (Gai,
2000).
Occorre precisare che il triage non riduce
effettivamente i tempi di attesa di tutti i
pazienti, ma privilegia i pazienti più critici
a svantaggio dei pazienti meno critici che
possono attendere tempi maggiori.
Il dipartimento di emergenza e accetta-
zione è il modello organizzativo multidi-
sciplinare che comporta l’integrazione
funzionale delle divisioni e servizi sanita-
ri atti ad affrontare i problemi diagnostici
e terapeutici dei cittadini in situazioni di
emergenza e/o urgenza sanitaria.
Eo 12
Il dipartimento di emergenza e accetta-
zione (D.E.A.) costituisce il collegamento
funzionale nell’ambito del bacino di uten-
za e nel territorio di competenza tra i pre-
sidi territoriali ed i servizi e le divisioni
dell’ospedale di riferimento comunque
impegnati nell’urgenza (Scelsi, 2008).
Gli ospedali, sede di dipartimento di
emergenza, al fine di rispondere al con-
cetto essenziale della gradualità delle cu-
re, sono individuati secondo i requisiti
previsti dal parere tecnico del Consiglio
Superiore di Sanità in
rapporto alla tipologia dei servizi ospeda-
lieri erogati, al bacino di utenza, alla pre-
senza di servizi territoriali, ai criteri di ac-
cesso alle strutture ed alla viabilità ed al-
la situazione oro-geografica del territorio.
Il D.E.A. deve istituzionalmente garantire
il massimo livello di assistenza possibile
in relazione alle risorse secondo standard
prefissati; consentire gli opportuni colle-
gamenti tecnico-organizzativi dei presidi
sanitari deputati all’urgenza, situati nel
territorio di riferimento; razionalizzare le
risorse disponibili secondo una logica
programmatoria; perseguire un ottimale
rapporto costi – benefici, per assicurare
adeguati livelli di assistenza fin dal primo
intervento, anche mediante protocolli dia-
gnostico – terapeutici opportunamente
verificati ed aggiornati; consentire, con
opportuna programmazione, il più alto li-
vello di addestramento del personale;
perseguire l’umanizzazione dei rapporti
tra utenti e personale sanitario; introdurre
il metodo della verifica della qualità delle
cure prestate con opportuno sistema di
accreditamento dei servizi e di riscontro
tecnico-organizzativo e culturale nel suo
interno; contribuire alla educazione sani-
TRIAGE
taria dei cittadini per un corretto uso del
sistema delle emergenze sanitarie.
Un’altra variabile importante nella costitu-
zione di un triage all’interno di un pronto
soccorso è il numero di infermieri addetti
a questa funzione nell’arco delle 24 ore,
con possibilità di utilizzare personale am-
ministrativo per il disbrigo delle attività di
registrazione dei pazienti, risposta ai fax
richiesta posti letto o personale infermieri-
stico delle sale per aiutare il triagista nel-
l’espletamento dei primi trattamenti e in-
dagini (esecuzione di elettrocardiogram-
ma, immobilizzazione arti con sospette
fratture ecc.).
La formazione del personale è la variabi-
le che deve più di tutti sensibilizzare le di-
rezioni ospedaliere. Effettuare corsi di
triage, aumentare le conoscenze del per-
sonale triagista, formare nuovi infermieri
alla funzione di triage sono gli aspetti sa-
lienti per effettuare un triage corretto.
Vengono individuati varie tipologie orga-
nizzative di triage: il triage non infermieri-
stico, di bancone, difasico, clinico o glo-
bale, spot-check triage e il triage out.
I sistemi di triage sopra menzionati si dif-
feriscono per vari aspetti: nelle categorie
di triage, nell’organico, nella documenta-
zione richiesta, nella valutazione e rivalu-
tazione del paziente e nell’inizio del tratta-
mento e delle indagini diagnostiche.
IL MODELLO TRIAGE DELLA
TOSCANA
La Regione Toscana, attraverso un grup-
po di studio incaricato e dedicato ha svi-
luppato un sistema triage see and treat. Il
modello è stato deliberato dalla Regione
toscana (delibera n. 958) e pubblicato sul
B.U.R. Toscana del 2 gennaio 2008.
Aprile 2009
Il “see and treat” è un modello di rispo-
sta assistenziale alle urgenze minori che
sta avendo rapidissima ed ampia diffu-
sione nel Servizio Sanitario Inglese e che
risulta particolarmente efficace nel conte-
nimento delle attese. Dal consueto triage
scaturiscono due accessi distinti, uno per
i casi più gravi ed uno per le urgenze mi-
nori cui appartiene il see and treat pro-
priamente detto.
Il sistema adottato è situato di solito al-
l’ingresso del pronto soccorso e ha in do-
tazione personale proprio. Chi accede a
questo sistema viene accolto dal primo
operatore disponibile (medico o infermie-
re) il quale effettua triage fino alla codifi-
ca.
I pazienti ammessi a questo sistema so-
no quelli inglobati in una casistica sele-
zionata per appropriatezza.
Una prima distinzione, prima del triage
stesso, viene effettuata in casi urgenti,
non urgenti e urgenze minori con la com-
pleta presa in carico del paziente da par-
te del primo operatore disponibile (infer-
miere o medico).
I vantaggi di questo sistema sono la ridu-
zione dell’attesa in pronto soccorso, un
uso razionale dei servizi di urgenza, un
aumento della qualità percepita e la pos-
sibilità di fare audit clinici per discutere
dei casi più interessanti.
Tra gli svantaggi elenchiamo l’elemento
della visita del paziente in ordine di arrivo
e non in base alla priorità clinica e il ritor-
no al triage tradizionale quando l’afflusso
dei pazienti supera le risorse umane di-
sponibili.
La Regione Toscana, nelle linee di mi-
glioramento dei pronto soccorsi, ha pro-
mosso negli ultimi anni, importanti inter-
venti per i cosidetti codici minori, che so-
no quelli che vanno ad incrementare l’af-
flusso di utenti nei pronto soccorsi della
regione.
L’autonomia professionale dell’infermiere
nel percorso see and treat trova terreno
nella identificazione delle patologie che
possono essere trattate in maniera auto-
noma in un contesto legislativo comun-
que propositivo. Formazione e organiz-
zazione rimangono i due elementi per
sviluppare questa tipologia di triage utiliz-
zando personale infermieristico compe-
tente.
In ambito formativo il corso strutturato
per infermiere certificato in interventi di
primo soccorso ha la durata di 350 ore
con formazione in aula e sul campo e il
conseguimento della certificazione si ha
al sostenimento di un’ esame finale che
consiste in prova pratica orale su situa-
zioni clinico/assistenziali attribuibili al see
Aprile 2009
and treat.
La definizione delle patologie appropriate
al trattamento nell’area see and treat vie-
ne elaborato dal gruppo di lavoro tosca-
no in cinque gradi di severità delle emer-
genze. I gradi di severità derivano dalla
gravità clinica e dal prevedibile uso di ri-
sorse dei servizi di pronto soccorso.
IL MODELLO TRIAGE DEL PIEMONTE
La Regione Piemonte ha elaborato linee
guida regionali condivise e validate sulla
modalità del triage dopo uno studio del
2003 promosso dall’ Agenzia Regionale
per i Servizi Sanitari della regione d’inte-
sa con la Direzione Programmazione At-
tività Sanitarie dell’Assessorato Regiona-
le alla Sanità.
L’indagine ha evidenziato una situazione
in linea con gli attuali provvedimenti di
legge e un modello triage che rispondeva
a criteri di scientificità disponibili in lette-
ratura. In sintesi le varie strutture ospe-
daliere della Regione, partendo da un
principi comuni, effettuano il triage con
una pluralità di modalità e con estrema
eterogeneicità. Visionati i risultati della
ricerca, è stato attivato un gruppo di la-
voro composto da tutti i referenti infer-
mieristici di triage dei pronto soccorsi
piemontesi che hanno provveduto alla
stesura di linnee di indirizzo regionali
per definire criteri organizzativi comuni
e gestire le singole realtà locali nell’or-
ganizzazione dei sistemi di triage.
Il documento redatto ha lo scopo di fare
un triage che risponda ai requisiti nor-
mativi e abbia una base scientifica vali-
da.
Le linee di indirizzo sono state successi-
vamente recepite dall’ assessorato re-
gionale alla sanità e dopo un iter buro-
cratico sono state approvate e quindi
pubblicate sul B.U.R. Piemonte n.20 del
19 maggio 2005.
E’ da annotare che è la prima volta che
un provvedimento amministrativo viene
redatto con la consulenza di soli profes-
sionisti infermieri.
Il punto essenziale di queste linee guida
è quello di raccomandare l’attivazione di
sistemi di triage in tutti i pronto soccorsi
regionali, anche quelli con accessi infe-
riori a 25.000 l’anno (contrariamente al-
la normativa nazionale che indica il nu-
mero di 25.000 accessi la base per atti-
vare il triage).
Il modello di riferimento è il triage globa-
le fondato su una presa in carico del
soggetto in maniera olistica. I codici co-
lore stabiliti per definire le priorità sono
quattro, fondati sulla stabilità delle fun-
zioni vitali e sul rischio evolutivo della si-
www.emergencyoggi.it
tuazione. La rivalutazione è parte inte-
grante del processo di triage e viene ri-
marcata nelle linee guida approvate, in-
dicando i tempi massimi di rivalutazione.
La documentazione di triage è parte in-
tegrante della documentazione sanitaria
del paziente e deve essere compilata
con tutta cura. I protocolli di triage che
vengono elaborati necessitano di una
periodica revisione.
Altro aspetto del provvedimento è la di-
sponibilità di risorse materiali, tecnologi-
che ed umane. La funzione di triage de-
ve essere svolta a rotazione da tutti gli
infermieri appartenenti all’organico di
pronto soccorso in possesso dei requisi-
ti e della formazione specifica.
La formazione e i sistemi di verifica so-
no ulteriori pilastri del sistema triage.
Per quanto riguarda la formazione spe-
cifica al triage, dopo la definizione dei
requisiti necessari per potervi accedere,
vengono individuati due livelli: viene de-
finito un percorso abilitante che si com-
pone di un corso teorico di almeno 24
ore residenziali nel quale si devono trat-
tare argomenti riguardanti la metodolo-
gia di valutazione del triage, gli aspetti
clinici delle principali patologie che af-
fluiscono al pronto soccorso, gli aspetti
relazionali, gli ambiti di responsabilità
del triagista, i protocolli e le modalità
operative specifiche della struttura.
Successivamente, superato il corso, è
previsto un periodo di affiancamento
con un collega esperto di triage che
avrà il compito di abilitare l’infermiere al-
la funzione di triage. (Marchisio, 2005).
La formazione permanente viene svilup-
pata non solo con incontri tematici di ap-
profondimento clinico o metodologico
ma anche con audit clinici su casi e inci-
denti critici nell’ottica del risk manage-
ment e della riduzione della possibilità
d’errore.
La valutazione a livello regionale avvie-
ne con una metodologia condivisa dai
professionisti e che prende in conside-
razione gli aspetti strutturali, la gestione
dei processi, l’organizzazione delle atti-
vità e le performance professionali.
L’intero sistema di valutazione si fonda
sull’individuazione di setting critici su cui
vengono effettuati interventi correttivi o
di rinforzo.
Il sistema triage Piemonte, risulta esse-
re ad oggi, il sistema che valorizza la
professione infermieristica nell’aspetto
di autonomia e responsabilità, con un si-
stema legislativo regionale che confer-
ma l’importanza e riconosce il professio-
nista infermiere come l’unico operatore
idoneo a fare triage intra ospedaliero.
Eo 13
IL MODELLO TRIAGE DEL LAZIO
Il modello triage del Lazio, prevede l’ela-
borazione di un manuale pratico sull’uso
del triage nelle strutture d’emergenza del
Lazio per adeguare e uniformare i modelli
organizzativi ospedalieri ai riferimenti nor-
mativi in materia di triage.
La necessità di avere un modello triage
nasce già da una delibera regionale del 22
dicembre 1998: Attivazione del Sistema
Informativo Emergenza Sanitaria, integra-
zione del Sistema Ospedaliero. Questa
delibera afferma l’obbligatorietà della tra-
smissione alla Regione di dati relativi al-
l’attività di pronto soccorso, sia ammini-
strativa che clinica e per la prima volta ap-
pare la codifica di Triage.
Tra il 1999 e il 2000, tramite l’Agenzia di
Sanità Pubblica (A.S.P.) parte il sistema
G.I.P.S.E. (gestione informazioni pronto
soccorso ed emergenza) con due scher-
mate dedicate al triage.
Successivamente nell’agosto 2000, la de-
libera regionale 1915 afferma che le remu-
nerazioni delle prestazioni di pronto soc-
corso devono essere definite in base al
codice colore di priorità assegnato dall’in-
fermiere di triage.
Nel piano sanitario regionale 2002-2004,
si legge che l’applicazione sistematica del
triage è il modello d’indirizzo e selezione
del paziente e sono previsti incentivi alla
introduzione del triage in tutte le strutture
di emergenza utilizzando anche la leva
della remunerazione.
La conclusione di uno studio effettuato su-
gli aspetti clinico - assistenziali del triage
nel Lazio, effettuato per conto dell’ A.S.P.
Lazio nel novembre del 2000, evidenziava
la mancata attivazione del triage in tre
strutture del Lazio con oltre 25.000 acces-
si l’anno; un triage attivo h 12 in due
D.E.A. di I livello e 4 P.S.; un utilizzo del
triage di bancone nel 64% delle strutture;
Pronto Soccorso - Ex Osp.S.Giacomo - Roma
Eo 14
percorsi formativi disomogenei, l’assenza
di protocolli validati dal dirigente del servi-
zio nel 43% dei casi, l’inadeguatezza
strutturale nel 21% e l’impiego di persona-
le con anzianità inferiore allo standard nel
26%.
Le proposte fatte furono la costituzione di
un gruppo di lavoro interprofessionale per
uniformare i percorsi formativi ed organiz-
zativi - gestionali, inserire il triage nella va-
lutazione dell’accreditamento istituzionale,
promuovere il processo di Miglioramento
Continuo della Qualità con integrazione
fra triage intra ed extra ospedaliero. (Pro-
getto Formazione Triage modello Lazio,
2002)
Il gruppo di lavoro interprofessionale (a
maggioranza medico) si organizzò in una
collaborazione con la Società Italiana Me-
dici Emergenza Urgenza, nell’elaborazio-
ne di un manuale di triage, l’elaborazione
di una nuova scheda triage e un riconosci-
mento del triage nel piano formativo regio-
nale.
Nel Gennaio 2007, in collaborazione con il
Ministero della Salute e la Regione Ligu-
ria, l’A.S.P. Lazio partecipa al Progetto
Mattoni sulla definizione del sistema di va-
lutazione dei pazienti (triage P.S. e 118).
Il progetto “Mattoni del S.S.N.”
Dal 2002 è in corso la progettazione e im-
plementazione di un nuovo sistema infor-
mativo sanitario il cui obiettivo è di costrui-
re strumenti di misura del bilanciamento
tra qualità e costi.
Per avere informazioni corrette e chiare e
quindi prendere decisioni efficaci, efficien-
ti ed appropriate è necessario una inter-
connessione di dati ad ogni livello di go-
verno: nazionale, regionale, provinciale e
aziendale.
La nascita quindi di un vero e proprio pro-
gramma in cui sono coinvolte direttamen-
te le Regioni organizzate in 15 gruppi di
progetto su alcuni obiettivi sanitari.
L’obiettivo Pronto soccorso e Sistema 118
fa parte dei 15 gruppi di progetto.
Il progetto Pronto soccorso e sistema 118,
nasce dall’importanza di ricorrere ad un
efficace processo di valutazione dei pa-
zienti con la necessità di razionalizzare
ed ottimizzare l’intervento medico e di
disporre un sistema sufficientemente
flessibile, in grado di rendere ed assicu-
rare una adeguata selezione dei pazien-
ti in attesa in relazione all’urgenza del-
l’assistenza necessaria.
Il documento, si propone quindi di indivi-
duare un modello di triage ospedaliero e
pre - ospedaliero ed un sistema di codi-
fica uniforma utilizzabile a livello nazio-
nale.
IL MODELLO TRIAGE
BRITANNICO
Il sistema inglese di triage ha avuto i
suoi inizi alla metà degli anni ’80 pren-
dendo spunto da alcuni sistemi di sele-
zione e valutazione dei pazienti adotta-
ti negli Stati Uniti.
Il sistema variava da ospedale ad ospe-
dale non esistendo una uniformità di
comportamento. Grazie alla Carta dei
diritti del paziente (1992), si stabilì che
tutti i pazienti venivano accolti e triagia-
ti entro cinque minuti dall’arrivo in P.S.
La valutazione sulla porta del processo
di triage che conosciamo oggi, prende
quindi il sopravvento con non pochi pro-
blemi sul mantenimento degli standard
di qualità. Dal 1997 grazie ad un grup-
po di operatori sanitari, prese piede il
sistema tutt’oggi adottato in tutto il Re-
gno Unito: Il Manchester Triage Sy-
stem. Dal sintomo principale si segue
una flow chart con elementi decisionali
fino ad arrivare alla codifica di priorità
del paziente.
Questo sistema universale e standar-
dizzato permette anche di avere dati
statistici più accurati e soprattutto è uti-
le per “parlare la stessa lingua” e defini-
re quindi le criticità e le eccellenze. Re-
centemente in Inghilterra vengono de-
terminati anche i tempi massimi di per-
manenza del soggetto all’interno dei Di-
partimenti d’emergenza complice un in-
cremento degli accessi nei pronto soc-
corsi (Neil, 1999).
IL MODELLO TRIAGE
CANADESE
Il triage in Canada si sviluppa attraver-
so una Canadian Triage Acuity Scale
per standardizzare il triage a livello na-
zionale. Il riferimento è il triage austra-
liano (NTS) da cui è partito il progetto
per il sistema di triage canadese. Il mo-
dello di riferimento nazionale fu pubbli-
cato alla fine del 1999. Successivamen-
te sono state presentate le linee guida
specifiche per l’emergenza pediatrica.
In sostituzione dei codici colore abbia-
mo cinque livelli di priorità: livello 2
emergenza, livello 3 urgenza, livello 4
urgenze minori, livello 5 prestazioni am-
bulatoriali. Importante è stato lo stabili-
re il tempo entro il quale il paziente de-
ve essere visitato. La scala utilizzata tra
tutti i sistemi menzionati è forse quella
che più risponde alle necessità dei pa-
zienti e ha trovato un accordo tra i diffe-
Aprile 2009
renti professionisti (Ospina, 2006).

Level I Resuscitation
Level II Emergent
Level III Urgent
Level IV Less Urgent
Level V Non Urgent
Bullard, MJ. (2008, Marzo). Revisions tot he Cana-
dian Emergency Department Triage and Acuity Sca-
le adult guidelines. CJEM-JCMU 10 (2), 136-142.

IL MODELLO TRIAGE
NEGLI STATI UNITI

Il modello adottato negli Stati Uniti è fra

i più significativi ed ha sviluppato il si-
stema di triage in molte nazioni tra cui il
nostro paese.
Esiste un sistema di triage eterogeneo
sia nei metodi che nei sistemi di valuta-
zione e quindi di codifica.
Il triage globale rappresenta il 65% di
sistema di triage utilizzato e ancora una
volta è l’infermiere a svolgere questa
funzione nell’89% dei casi (Emergency
Nurses Association, 2001). Nella stessa
ricerca si evince che nei 2/3 dei pronto
soccorsi americani è stato utilizzato il
sistema a tre livelli di priorità: emergen-
za, urgenza, non urgenza.
IL MODELLO TRIAGE
OLANDESE
E’ un sistema univoco e integrato di tria-
ge. Ovunque il paziente si presenti con la
sua richiesta di prestazione sanitaria ur-
gente, verrà valutato secondo un unico si-
stema di triage e protocolli che garanti-
scono la qualità della prestazione.
In pratica, il paziente giusto riceve cure
giuste, per motivi giusti, nel posto giusto IL MODELLO TRIAGE
in un percorso e dal professionista giusto AUSTRALIANO
e soprattutto in tempi rapidi. Le risorse
vengono utilizzate in modo ottimale e il
linguaggio è uniforme e chiaro per i pro- Il sistema di triage australiano è ca-
fessionisti e utenti. Il sistema di triage ratterizzato dalla stima dell’urgenza
adottato è il Nederlands Triage Syste- clinica su cinque livelli. Il sistema uti-
em (Feller, 2008). lizzato è l’ Australian Triage Scale,
utilizzata anche dai canadesi in una
4. URGENTIECLASSIFICATIE
categorie urgentie klinische prioriteit
prima stesura del modello di triage
U1 levensbedreigend onmiddellijk nazionale.
Il triage si basa su una valutazione
U2 spoed zo snel mogelijk
iniziale per determinare quanti minuti
U3 dringend snel
U4 niet-dringenden geen tijdsdruk, il paziente può attendere le cure da
wel dezelfde dag parte del medico. Per ogni livello è in-
U5 advies volgende werkdag dicato il tempo massimo che il pazien-
te può trascorrere senza cure medi-
Cnv ambulance (2006, aprile). Nederland triage system che. Vengono indicate le condizioni
op komst. http://cnvambulancezorg.web-log.nl/cnvam- sintomatologiche e assegnato il codi-
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sia, 17, 382-386.

Aprile 2009 www.emergencyoggi.it Eo 15


EMPOWERMENT
in Pronto Soccorso
in Pronto Soccorso
Nicola Ramacciati
Infermiere Coordinatore, S.C. di Pronto Soccorso –Accettazione – Osservazione Breve Intensiva, Azienda Ospedaliera di Perugia
L
’incarico ad un nuovo coordinatore
di unità, o struttura, non rappresen-
ta solo un semplice avvicendamen-
to, ma un fattore di cambiamento e nova-
zione, foriero di aspettative e timori.
Condividere subito con chiarezza, quale
stile gestionale si intende adottare, quali
obiettivi fissare e quali modalità per rag-
giungerli, è una valida strategia di approc-
cio. Per questo l’incontro di presentazione
del nuovo coordinatore, da parte del re-
sponsabile medico della Struttura di Pron-
to Soccorso e del responsabile infermieri-
stico del Dipartimento di Emergenza, è
un’occasione ottima per precisare subito,
e sinteticamente, sia la mission infermie-
ristica e assistenziale, che la vision del-
l’infermiere coordinatore. In questo caso
la prima è stata imperniata sulla “centrali-
tà della persona assistita, a cui garantire
tanto l’attenzione ed il rispetto, quanto la
migliore qualità assistenziale”, la seconda
sul principio di “capitalizzare la risorsa
umana” tanto in termini di valorizzazione,
quanto di ricerca continua delle migliori
condizioni di lavoro, come: sicurezza e
clima lavorativo, opportunità e crescita
professionale, gratificazione e soddisfa-
zione personale.
Dichiarata la “filosofia” ovvero il “modello
gestionale” (management) 1 che oriente-
rà le scelte e gli interventi organizzativi, si
passa alle fasi dell’analisi, della determi-
Eo 18
nazione degli obiettivi di breve e medio
termine, della partecipazione, dell’adozio-
ne degli interventi e della verifica dei risul-
tati raggiunti. 2
Un coordinamento che intende investire
sulla “risorsa umana” e stimolare un per-
corso di crescita può utilmente seguire al-
cuni “passaggi” per conoscere i fattori di
input, delineare alcuni output ed attivare i
necessari processi di attuazione e di veri-
fica dei risultati raggiunti:
• iniziare a conoscere le risorse umane
coordinate;
• analizzare il modello organizzativo del
servizio;
• identificarne i problemi principali;
• adottare gli interventi correttivi;
• attivare percorsi di miglioramento conti-
nuo della qualità;
• valorizzare il capitale umano.
Tra i possibili approcci organizzativi, in
questo caso è stato scelto quello del-
l’empowerment, che prevede sia il coin-
volgimento consuntivo, che quello orga-
nizzativo del personale, infermieri e
operatori socio sanitari. 3
Con la parola empowerment, gli anglo-
sassoni indicano un’azione mirata a
“rendere abili e capaci di” (letteralmente
il verbo to empower significa: “conferire
potere, concedere autorità” 4). Spesso in
infermieristica, così come in psicologia,
si usa l’empowerment per aumentare le
Un nuovo incarico di coordinamento in una
nuova struttura rappresenta per un infermiere
coordinatore una nuova sfida da raccogliere,
una nuova opportunità professionale, certa-
mente una nuova stimolante occasione. Analo-
gamente altrettante aspettative, così come
possibili “timori”, possono pervadere anche gli
operatori della struttura interessata. Con que-
sta consapevolezza, in occasione dell’avvicen-
damento nel coordinamento del servizio di
Pronto Soccorso dell’Azienda Ospedaliera di
Perugia, l’Autore, infermiere con decennale
esperienza clinica in infermieristica di Emer-
genza (Pronto Soccorso e 118) e quinquenna-
le esperienza gestionale in coordinamento di
area critica (T.I.N.-Terapia Intensiva Neonata-
le), ha operato alcune precise scelte di approc-
cio. Nel presente lavoro vengono presentate le
strategie gestionali adottate, la metodologia
operativa utilizzata ed i primi risultati raggiunti.
capacità di una persona assistita, ovve-
ro dei suoi familiari.5 Per esempio di
fronte al bisogno assistenziale (come lo
chiamerebbe V. Henderson), o all’ineffi-
cace o disfunzionale risposta umana al
problema di salute (come direbbe, inve-
ce, M. Gordon), manifestato dai genitori
di un neonato prematuro estremo rico-
verato da dieci settimane in Terapia In-
tensiva, ben descritto dalla diagnosi in-
fermieristica di “Compromissione del
ruolo genitoriale, correlata a ospedaliz-
zazione prolungata di neonato per pre-
maturità”, tra gli interventi infermieristici
per perseguire alcuni possibili obiettivi
assistenziali (Attaccamento genitore-
bambino, Prestazioni di ruolo, Ruolo ge-
nitoriale, Coping)6 figurano strategie in-
fermieristiche - basate su un modello di
empowerment - per aiutare i genitori ad
acquisire o accrescere comportamenti
di ruolo, promuovere l’autodetermina-
zione, stimolare le capacità di prendere
decisioni, favorire l’autoefficacia, ecc.7
Analogamente nel campo della scienza
organizzativa l’empowerment viene uti-
lizzato per favorire “una diffusa respon-
sabilizzazione dei professionisti nella
scelta delle modalità con le quali impo-
stare il lavoro…, nel definire le strategie
di miglioramento della qualità delle loro
prestazioni…, sprigionare le potenzialità
di autoregolazione e di adattamento…”.8
Aprile 2009
Materiali e metodi
Il primo step operativo prevede l’ini-
ziale “conoscenza” del capitale
umano del reparto. A tal fine è stata
elaborata una “Scheda Personale:
Infermieri-O.S.S.” utile alla ricogni-
zione dei singoli profili professionali
e personali, nonché dei livelli/per-
corsi formativi inerenti gli ambiti
specifici dell’infermieristica di emer-
genza e pronto soccorso (Fig.1).
La “Scheda Personale”, quale stru-
mento conoscitivo, oltre ai dati utili
per descrivere la composizione ana-
grafica del personale per sesso, età
e provenienza, fornisce informazioni
utili a delinearne tanto il profilo pro-
fessionale, come: il titolo di studio
(formazione superiore di I o II grado,
università); i titoli professionali di
base (diploma professionale, diplo-
ma universitario, diploma di laurea)
e quelli specialistici (master in area
critica, coordinamento, laurea magi-
strale, altre lauree); la formazione
post-base in infermieristica di area
critica (BLS-D, P.-BLS, PHTC,
ACLS, Triage, ecc.); i titoli di carrie-
ra (anzianità lavorativa, anni di ser-
vizio in PS/DEA) quanto il profilo
personale, come: il livello di motiva-
zione a lavorare in P.S.; il livello di
gratificazione; i punti di “forza” ed i
punti di “debolezza” della propria
personalità. Per favorire una descri-
zione autentica del proprio profilo, è
stata garantita a tutto il personale la
massima riservatezza sia nella fase
di somministrazione della scheda,
che nella successiva analisi ed ar-
chiviazione. L’Infermiere Coordina-
tore ha, infatti, consegnato e ritirato
singolarmente e personalmente le
schede, assicurato l’anonimato nel-
la fase di presentazione dei risultati,
garantito la custodia dei dati. Simul-
taneamente è iniziata una cono-
scenza “diretta” sia del personale,
che delle problematiche principali
del servizio, attraverso una verifica
“sul campo” nei vari ambiti operavi
del servizio di Pronto Soccorso. Per
alcuni giorni, infatti, l’Autore si è au-
to-assegnato, nei diversi turni, ai va-
ri compiti operativi del servizio: assi-
stenza infermieristica nell’area inter-
nistica, in quella traumatica, sala
emergenze, triage, osservazione
breve intensiva. Esperire sul campo
i problemi ed i carichi di lavoro, non-
ché il “clima” di reparto è un valido
metodo per l’analisi personale delle
“criticità” ed i “problemi” del servizio.
Aprile 2009
Un metodo necessario, ma non suf-
ficiente, infatti, lo stile partecipativo
previsto nell’empowerment, richiede
il coinvolgimento diretto del perso-
nale per: facilitare la “lettura” dei
problemi, suggerire le possibili “so-
luzioni”, ma soprattutto, favorire
l’“adesione” agli interventi correttivi
prospettati. Per questo è stato con-
segnato contestualmente alla
“Scheda Personale”, anche un
“Questionario sulle problematiche di
reparto”(Fig.2), che prevede tre dif-
ferenziati gradi di analisi:
a livello di servizio
a livello di assistenza infermieristica
a livello personale.
Ogni sanitario ha risposto indicando
in ordine di priorità decrescente: i
tre problemi principali del servizio, i
tre problemi principali infermieristici,
i tre limiti personali incontrati più fre-
quentemente nel proprio agire pro-
fessionale. Le date di riconsegna
del questionario ed il relativo repor-
ting sono state stabilite a 15 e 30
giorni.
Un’apposita riunione di reparto fis-
sata ad un mese è servita sia per il
“rapporto” sulle criticità emerse, sia
per stabilire i primi interventi orga- Fig. 1 Scheda Personale Infermieri - OSS
nizzativi.
Per rendere più “fruttuosa” possibile
la riunione, è stata scelta la tecnica
del brainstorming per l’individuazio-
ne delle soluzioni. L’infermiere coor-
dinatore, in qualità di moderatore
della riunione, infatti, dopo aver bre-
vemente illustrato i risultati emersi
dal “Questionario sulle problemati-
che” aggregati per frequenza, ha in-
dicato le tre criticità prioritarie sulle
quali concentrare l’attenzione ed in-
vitato “tutti” i presenti a proporre le
loro soluzioni.
Al termine della “partecipata e con-
vulsa” fase propositiva, sono state
selezionate le migliori soluzioni e
concordata l’adozione operativa.
Nella sintesi finale il coordinatore ha
fissato gli obiettivi e stabilito gli in-
terventi operativi a breve e a medio
termine, concludendo ringraziando
tutto il personale di assistenza, in-
fermieri e O.S.S., sia per la disponi-
bilità accordata, sia per la puntualità
e la precisione dimostrata - tanto
nella fase di indagine, che nel con-
fronto diretto in riunione - sia per la
spiccata capacità di analisi. Il “re-
port finale” è stato inoltrato alla dire-
zione infermieristica ed al responsa-
bile del reparto. Fig. 2 Questionario Problematiche di reparto
www.emergencyoggi.it Eo 19
Discussione
La forte esigenza manifestata, nelle diver-
se occasioni di confronto, di miglioramen-
to della qualità del “clima” lavorativo e la
marcata disponibilità di tutti ad intrapren-
dere azioni per un miglioramento qualita-
tivo nei propri e specifici ambiti di compe-
tenza è un presupposto necessario, se
non indispensabile, per avviare un per-
corso di miglioramento della qualità e per
accrescere la “spinta motivazionale” e le
“aspettative” del personale. Per questo il
passo successivo nel processo di empo-
werment è stato quello di proporre un pro-
getto strutturato di Miglioramento Conti-
nuo della Qualità (M.C.Q.) del Pronto
Soccorso. Il progetto, che coinvolge tra-
sversalmente tutto il personale di assi-
stenza, si articola in cinque aree distinte:
Organizzazione attività esterne, Qualità
Percepita, Qualità dell’Assistenza, Docu-
mentazione, Logistica-manutenzione. Per
ogni area è stata prevista la costituzione
di un gruppo di lavoro che si occupa del-
lo sviluppo di alcuni specifici progetti.
La proposta è stata accolta positivamente
e tramite apposita scheda è stata raccol-
ta l’indicazione del gruppo di lavoro scel-
Tab. I Organigramma dei Progetti
Eo 20
to da parte di ogni operatore assistenzia-
le del Pronto Soccorso. (Tab. I) Dopo la
costituzione dei gruppi di lavoro è stata
chiesta la disponibilità, tramite libera can-
didatura, a svolgere il ruolo di “facilitatore”
di progetto, quale punto di riferimento e di
raccordo con l’infermiere coordinatore,
che svolge per ogni area, oltre alla funzio-
ne di facilitatore, anche quella di “supervi-
sore”. Per valorizzare la “risorsa umana”
del P.S., la possibilità di presentarsi è sta-
ta offerta a tutto il personale di assisten-
za, ma sono stati comunque esortati i col-
leghi con percorsi di formazione superio-
re (master e laurea magistrale) a “riversa-
re” ed “a mettere a disposizione” del re-
parto le competenze acquisite. (Tab. II)
Durante un’apposita riunione, i parteci-
panti hanno espresso e accolto le diverse
disponibilità Nelle settimane successive
ogni facilitatore ha coinvolto i colleghi del
progetto nelle diverse fasi realizzative,
senza mai trascurate il momento della
partecipazione trasversale a tutti i colleghi
del Pronto Soccorso. Questo, se da un la-
to ha consentito e consente di coinvolge-
re tutto il personale e trasferire comples-
sivamente i risultati ottenuti, è utile per
creare un clima di “emulazione” tra i vari
gruppi. Fondamentale in queste fasi è il
ruolo dell’infermiere coordinatore, che in
veste di supervisore deve assolutamente
evitare che si scivoli nel possibile clima di
“competizione”. I più moderni approcci al
management gestionale muovono serie
critiche allo “spirito di competizione” an-
cora oggi utilizzato in molti contesti azien-
dali per agire sulla componente “motiva-
zionale”, in quanto molto spesso mostra-
no un effetto boomerang, che finisce per
“demotivare” irrimediabilmente, chi nella
competizione non riesce ad emergere in
maniera vincente. Pur evidenziando le di-
verse capacità e considerando le varie
“velocità” dei componenti del gruppo pro-
fessionale, il bravo coordinatore, deve
puntare alla crescita di tutta la compagine
ed innalzare il livello di risposta comples-
sivo, tenendo “agganciati” anche chi sten-
ta a tenere il passo con gli altri. Ad oggi
tutti i progetti sono in piena realizzazione.
Nei mesi di aprile-maggio saranno effet-
tuati i primi corsi pilota di primo soccorso
in alcune seconde classi di un istituto tec-
nico-professionale di Perugia, gli istruttori
sono i componenti del Progetto:
Aprile 2009

Tab. II Facilitatori di Progetto
Area 1. Organizzazione attività esterne:
a) Corsi sul primo soccorso nelle scuole.
Il 29 maggio si svolgerà la prima edizione
del corso ECM: “Il Triage infermieristico
Intraospedaliero attuato attraverso l’anali-
si del Processo Assistenziale” che vede
impegnati nell’organizzazione e docenza
gli infermieri del Progetto: Area 1. Orga-
nizzazione attività esterne: b) Organizza-
zione Convegni/Corsi. Il facilitatore del
Progetto: Area 1. Organizzazione attività
Aprile 2009
esterne: c) Pubblicazioni scientifiche, ol-
tre al presente lavoro, sta supervisionan-
do la stesura degli elaborati per la pre-
sentazione dei risultati di ricerca prodotti
in alcuni dei progetti attivati, da proporre
ad alcune riviste professionali a carattere
locale o nazionale. Il Progetto: Area 2.
Qualità Percepita: a) Customer Service &
Satisfaction ha terminando l’elaborazione
del questionario di gradimento per gli
utenti ricoverati in Osservazione Breve e
www.emergencyoggi.it
per quelli del Pronto Soccorso ed attende
l’approvazione dell’Ufficio Qualità-URP
per avviare l’indagine. Il gruppo del Pro-
getto: Area 2. Qualità Percepita: b) Acco-
glienza e Fruibilità delle strutture, oltre ad
aver predisposto la nuova cartellonistica
nei locali del P.S., sta provvedendo, tra-
mite sponsorizzazione, al maxidisplay in-
formativo installato nella sala di attesa
dell’area triage, che nel palinsesto previ-
sto, oltre a brevi spot pubblicitari e alle
news, fornirà istruzioni sul funzionamento
del pronto soccorso e brevi interventi, a
cura degli operatori del P.S., di educazio-
ne sanitaria sul primo soccorso. Per
quanto attiene l’Area 3. Qualità dell’Assi-
stenza: a) Risk management, oltre alla
partecipazione a specifici corsi ECM, in
occasione di un evento “near missing” do-
po l’incident reporting è stato condotto un
audit coinvolgendo tutto il personale. Il
gruppo Area 3. Qualità dell’Assistenza: b)
Rischio Occupazionale, dopo aver avvia-
to alcuni interventi di “sensibilizzazione”
sul rischio Infettivo aereo, percutaneo e
mucocutaneo, ha recentemente concluso
uno specifico studio/testing sui Dispositivi
di Sicurezza, che ha visto impegnati in
qualità di tester tutti gli infermieri del ser-
vizio. Il Progetto Area 3. Qualità dell’Assi-
stenza: c) Procedure Assistenziali è in
piena attività. L’Area 4. Documentazione:
a) Modifiche/elaborazione schede infer-
mieristiche ha prodotto già alcune nuove
schede ad uso interno e sta lavorando al-
l’implementazione procedurale sotteso al-
l’introduzione della nuova modulistica.
Analogo discorso può essere fatto per
l’Area 4. Documentazione: b) Progetto
“Compromissione dell’integrità cutanea”,
che tra l’altro, tramite donazione, ha ac-
quisito una fotocamera digitale per corre-
dare iconograficamente gli items raccolti
nell’apposita scheda di raccolta dati ine-
rente i pazienti trattati per le lesioni cuta-
nee complicate. Il gruppo afferente al-
l’Area 4. Documentazione: c) Formazio-
ne/tutoraggio ha strutturato un corso
ECM sulle tecniche di bendaggio sempli-
ce, particolare e gessato, rivolto a tutti gli
infermieri del Pronto Soccorso, che pre-
vede lezioni frontali, laboratori tecnico-
pratici e formazione sul campo. Anche in
questo caso sono stati coinvolti, in veste
di docenti, alcuni infermieri esperti del
servizio, con idoneo curriculum. I facilita-
tori dell’Area 4. Documentazione d) Sche-
da di Triage, sono stati inseriti in un pro-
getto aziendale di “Miglioramento della
documentazione assistenziale”, che tra
l’altro vede impegnati come discenti tutti
gli infermieri del P.S. Infine i Progetti a)
Riorganizzazione dei magazzini e b) Logi-
Eo 21
 stica/manutenzione dell’ Area 5. Logistica/manutenzione so-
no pienamente operativi, con i locali per lo stoccaggio dei
presidi e materiali del pronto soccorso completamente riam-
modernati, razionalizzati e facilmente fruibili.

Conclusioni
La risposta del personale è stata molto buona ed il clima la-
vorativo è in progressivo miglioramento. Il primo obiettivo,
quello di agire sull’attivazione delle “risorse personali” del
capitale umano/professionale del Pronto Soccorso è stato
raggiunto, il secondo obiettivo quello che agisce sull’ambito
“motivazionale” è stato ugualmente raggiunto e può essere
incrementato se supportato da azioni di feedback positivo,
incentivazioni, gratificazioni, coinvolgimento nelle scelte,
ecc. 9, 10
Entrambi gli obiettivi sono comunque dinamici e prevedono
implicitamente lo spostamento della linea del traguardo
sempre oltre quella di arrivo, in un costante rilancio di sfide
e nuove mete.
Con questo convincimento si stanno cercando supporter per
sostenere e stimolare il gruppo infermieristico/assistenziale
del Pronto Soccorso in questo percorso di miglioramento.
Non solo per eventuali coperture finanziarie di alcuni proget-
ti, ma soprattutto come partner di iniziative quali la formazio-
ne/educazione sanitaria nelle scuole, l’accoglienza in Pron-
to Soccorso, la qualità percepita, ecc. con il dichiarato inten-
to di creare delle “sinergie” tra l’Azienda o eventuali sponsor
ed i sanitari del nostro servizio, per perseguire quegli obiet-
tivi di qualità delle cure, di qualità percepita, di umanizzazio-
ne ed accoglienza che deve caratterizzare un servizio di
Pronto Soccorso. 11

Ringraziamenti
Ringrazio il Prof. Fulvio Bussani, Responsabile della S.C. di
PRESIDENTE DEL CONGRESSO Pronto Soccorso – Accettazione – Osservazione Breve In-
Fulvio Bussani - Perugia tensiva – C.O. 118 dell’Azienda Ospedaliera di Perugia ed il
Dott. Mario Capruzzi per il supporto ed il sostegno fattivo a
CONSIGLIO DIRETTIVO SOCIETÀ ITALIANA SISTEMI 118: tutti i progetti attivati, nonché alle altre iniziative poste in es-
Presidente sere dall’Infermiere Coordinatore, tutti i dirigenti medici del
Mario Costa Roma P.S. Ringrazio la dirigente infermieristica Dott.ssa Serena
Vice Presidenti Agrestini ed il CPSE Mario Marinelli del Dipartimento delle
Francesco Enrichens Torino Professioni Sanitarie. Un grazie particolarissimo lo rivolgo a
Carlo Maria Mancini Rieti tutte le infermiere e gli infermieri, le operatrici e gli operatori
Carlo Gentile Crotone socio sanitari che ho l’onere e, soprattutto, l’onore di coordi-
Segretario nare. Sono loro il mio stimolo “motivazionale” e la mia “gra-
Francesco Bermano Genova tificazione” professionale.
Tesoriere
Stefano Ferlito Imperia Riferimenti bibliografici
Bachechi D., et al. Management in sanità, Franco Angeli, 2002, 31-49.
Bonaldi A., Focarile F., Torreggiani A., Curare la qualità, Manuale per valuta-
COMITATO ORGANIZZATIVO re e migliorare l’assistenza sanitaria, Guerrini e Associati, 1994.
B. Abbamonte Perugia Calamandrei C., Orlandi C.., La dirigenza Infermieristica, 2a ed., Mc Grow-Hill,
P. Bietta Perugia 2002, p.273.
G. Bocciarelli Perugia Skey M., et al. Advanced Lerner’s Dictionary of Current English, Oxford Uni-
versity Press.
L. Cini Perugia D’Ivernois J.F., Gagnayre R., Educare il paziente, Mc Graw-Hill, 2006.
C. Condello Perugia Carpenito-Moyet L.J.., Diagnosi infermieristiche Applicazione alla pratica cli-
C. Fusaro Perugia nica, 2a ed., Casa Editrice Ambrosiana, 2004, p. 804.
Z. Golabi Perugia PER INFORMAZIONI: Wilkinson J.M., Diagnosi infermieristiche con NOC e NIC, Casa Editrice Am-
A. Lillacci Perugia Tel. 075/5730617 brosiana, 2005, p. 516.
Calamandrei C., Orlandi C.., op. cit., p. 273.
M. Margutti Perugia Fax 075/5730619 Calamandrei C., Pennini A.,, La leadership in campo Infermieristico, Mc Grow-
D. Marzuola Perugia info@csccongressi.it Hill, 2006.
A. Mesoraca Perugia Shaw S., Leadership infermieristica, Casa Editrice Ambrosiana, 2008.
www.csccongressi.it Bonalumi N.M., King D., Professionalism and leadership, in E.N.A., Emer-
M.P. Telera Perugia
gency Nursing Core Curriculum, 6th ed., Saunders, 2007.

Eo 22 Aprile 2009
L’AEROAMBULANZA per tutti
S
i è svolto presso l’Hangar 1 dell’Aeroporto ATA di Milano
Linate, l’incontro di presentazione ufficiale di 118AIR,
l’unica società italiana di trasporto in aero ambulanza.
di Milano dove è stato sottoposto a un intervento che lo ha rista-
bilito completamente.
Gioia ha consegnato la tessera numero 1 di 118AIR CARD a
Cesare Cadeo ha introdotto l’incontro presentando l’Amministra- Chantal Borgonovo, moglie di Stefano Borgonovo, il popolare
tore Delegato e Presidente di 118AIR Carlo Gioia. calciatore affetto da SLA. 118AIR sostiene infatti l’attività della
Gioia ha spiegato i motivi che lo hanno portato a fondare Fondazione Borgonovo e ha avuto l’onore di trasportare in aero
118AIR: “Ogni anno migliaia di italiani si ammalano quando so- ambulanza lo sportivo per permettergli di partecipare a manife-
no all’estero e chiedono di rientrare nel nostro Paese. In molti stazioni pubbliche nonostante le sue gravi condizioni di salute.
casi il trasporto può avvenire solamente in aeroambulanza, ma L’incontro è proseguito con la presentazione del commovente vi-
mentre all’estero esistono società che svolgono questo servizio, deoclip “Ci parliamo da grandi” che Eros Ramazzotti ha voluto
in Italia mancavano. Per rispondere a questa esigenza ho fonda- dedicare a 118AIR. Il viaggio nella vita di una piccola ricoverata
to 118AIR. è descritto con le immagini degli aerei, delle operazioni di tra-
I voli in aeorambulanza hanno però un costo insostenibile e fino sporto e dei medici al lavoro, mentre la musica di Ramazzotti da-
ad oggi sono stati riservati a pochi. 118AIR li ha resi alla portata va corpo alla speranza: “C'è un dolore che è un viaggio da fa-
di tutti grazie ad una carta che costa 118 euro all’anno. La no- re… C'è un cammino che è l'unica scelta”. Una speranza che si
stra Compagnia si è dotata delle migliori attrezzature a livello eu- trasforma in solidarietà, e che apre a un nuovo viaggio.
ropeo e tutti gli aerei sono attrezzati per la telemedicina”.
Successivamente è intervenuto Michele Quinto, Direttore Medi-
co Gruppo Filo Diretto, che ha descritto l’operatività dei voli sa-
nitari e la loro necessità in risposta al fenomeno del turismo di
massa. Quinto ha anche ricordato che oggi molte importanti
Compagnie aeree rifiutano di accogliere a bordo i pazienti barel-
lati, ed è quindi estremamente importante la presenza di socie-
tà come 118AIR specializzate in questo servizio.
Ha poi preso la parola il medico anestesista rianimatore Marco
Lualdi, responsabile sanitario e formazione 118AIR che ha illu-
strato la dotazione medica tecnologica presente a bordo degli
aerei.
Cesare Cadeo ha quindi dato la parola a Vincenzo Bosso che ha
sperimentato personalmente il servizio di 118AIR. Bosso era in
Ucraina e il 30 dicembre 2008 è stato colpito da dissecazione
dell’aorta: una patologia grave che richiede un trattamento sani-
tario immediato e intensivo. L’ospedale nel quale Bosso era sta-
to ricoverato non disponeva delle strutture adeguate per effet-
tuare la necessaria operazione chirugica, e così i parenti il gior-
no successivo si sono rivolti a 118AIR. Alle 19.30 del 31 dicem-
bre Bosso era già nella sala operatoria dell’Istituto San Raffaele

Eo 24 Aprile 2009
118AIR la nuova compagnia di AEROAMBULANZE
118AIR è la prima ed unica
società italiana di aereo
ambulanze che effettua
voli nazionali e internazio-
nali.
118AIR garantisce il rien-
tro di persone ammalate,
qualsiasi sia la situazione
sanitaria, da qualunque
luogo e in tempi rapidi.
La missione di 118AIR
Quando una persona si
ammala all’estero o in una
città italiana diversa da
quella in cui abita, quando
vuole tornare a casa o es-
sere ricoverata in un altro
ospedale, può rendersi ne-
cessario organizzare un
trasporto aereo speciale.
Questi trasferimenti hanno
dei costi estremamente
elevati quasi mai inferiori a
10.000 euro, anche per
quanto riguarda i voli na-
zionali.
118AIR ha reso alla porta-
ta di tutti questi trasferi-
menti aerei attraverso la
sua 118AIR CARD, la tes-
sera dal costo di 118 euro
l’anno che garantisce di
usufruire delle aeroambu-
lanze di 118AIR.
Chiunque può acquistare
la 118AIR CARD: anche
gli over 75.
Ogni iscritto compila una
scheda sanitaria on line
che è conservata in un ser-
ver protetto e che può es-
sere resa visibile ai medici
attraverso un codice alfa-
numerico personale.
Aprile 2009
Viaggiare con 118AIR
Per richiedere assistenza
e organizzare il viaggio è
attivo il numero verde
800118247 o è possibile
inviare un’email a
info@118air.it.
La partenza avviene entro
due ore dalla conferma uf-
ficiale della richiesta. An-
che per quei Paesi dove è
previsto uno speciale per-
messo di sorvolo o atter-
raggio i tempi non supera-
no mai 36 ore.
Il viaggio avviene nella
massima sicurezza. A bor-
do di ogni aereo è presen-
te un’equipe medica che
comprende sempre un
medico anestesista riani-
matore e un infermiere
ALS-Advanced Life Sup-
port.
L’allestimento dell’aereo è
paragonabile a un’unità di
terapia intensiva ospeda-
liera dotata di strumenti
quali eco cardio color dop-
pler portatile, monitor mul-
tiparametrico per il monito-
raggio costante delle fun-
zioni vitali, defibrillatore,
ventilatori polmonari, emo-
gas analisi portatile ed at-
trezzature speciali per la
circolazione extracorpo-
rea. Ogni patologia parti-
colare riceve assistenza
specialistica personalizza-
ta. Durante il volo un siste-
ma di telemedicina con-
sente all’equipe sanitaria
di trasmettere tramite col-
legamento satellitare i pa-
www.emergencyoggi.it
rametri del paziente al-
l’ospedale di destinazione.
LA FLOTTA 118AIR
I mezzi di 118AIR
118AIR dispone di quattro Learjet 35 A
aerei: i jet Learjet 35A e Velocità: 790 Km/h
Cessna Citation SII, i turbo Autonomia: 3.500 Km
elica Beechcraft King Air Altitudine Max.: 14.000 m
200 e il Piper Cheyenne III. Equipaggio: 2 Piloti
Per i trasporti a terra dal- Jet ideale per voli di medio-lungo raggio, è uno de-
l’aeroporto agli ospedali si gli aerei più veloci della sua categoria.
utilizzano ambulanze o au- Può trasferire uno o due pazienti ed un eventuale
to mediche. accompagnatore oltre allo staff sanitario.
La storia di 118AIR Cessna Citation SII
118AIR è stata fondata nel Velocità: 715 Km/h
2007 dal pilota d’aerei Autonomia: 3.400 Km
Carlo Gioia, che ne è Pre- Altitudine Max.: 13.000 m
sidente e Amministratore Equipaggio: 2 Piloti
Delegato. Il Comandante Jet ideale per voli a medio raggio, può trasferire fi-
Gioia per diversi anni ha no a due pazienti di cui uno critico con necessità di
volato sui Canadair, speri- cure intensive, un accompagnatore oltre allo staff
mentando tutta la com- sanitario.
plessità dell’organizzazio-
ne dei voli di emergenza. Beechcraft King Air 200
118AIR nel 2008 ha effet- Velocità: 555 Km/h
tuato oltre 180 missioni na- Autonomia: 1.650 Km
zionali ed internazionali. Altitudine Max.: 10.000 m
118AIR opera in conven- Equipaggio: 2 Piloti
zione con la Fondazione Aereo a turbo elica, è in grado di atterrare su piste
Borgonovo ed ha trasferito corte. Può trasferire fino a due pazienti critici con
più volte Stefano Borgono- necessita di cure intensive, due accompagnatori ol-
vo, oggi affetto da SLA. tre allo staff sanitario.
Con la presentazione di
118AIR CARD il servizio di Piper Cheyenne III
aeroambulanze oggi viene Velocità: 530 Km/h
garantito a tutti ad un prez- Autonomia: 3000 Km
zo di 30 centesimi al giorno. Altitudine Max.: 9.700 m
Equipaggio: 2 Piloti
Aereo a turbo elica ideale per i voli sanitari a corto
raggio.
Può trasferire fino a due pazienti di cui uno critico
con necessità di cure intensive, un accompagnato-
re oltre allo staff sanitario.
Eo 25
 Energy
Borsa termoregolata per il riscaldamento
di infusioni venose

L’utilizzo dell’Energy come sistema attivo di riscaldamento è indicato per

la prevenzione e il trattamento dell’ipotermia. Un connubio di leggerezza e
funzionalità, colore e trasparenza. Energy è una borsa avvolgente dalla
forma essenziale, caratterizzata da una raffinata combinazione delle fini-
ture e da un sapiente utilizzo della tecnologia. Si propone come contenito-
re termico ideale per i servizi di medicina d’urgenza, ma può essere utiliz-
zato anche negli ospedali da campo e in montagna.
Prezzo: € 358,80

R-aid Trolley
Zaino multiuso con trolley con sacche R Series

In un tempo di grande mobilità sentiamo il bisogno di zaini che ci accompagnino in modo capace e
affidabile. Da qui nasce l’esigenza di dotare uno degli zaini più venduti di un sistema trolley che si
integra perfettamente con il profilo dello zaino stesso. Il trolley è dotato dell’innovativo carrello Mach
System. Zaino realizzato in Cordura 1000 D rosso.
Sono disponibili le sacche colorate dedicate R Series. Prezzo: € 182,40

Logic Cintura lombare

Crediamo di poter affermare che Spencer è riconosciuta nel mondo come l´azienda che da sempre ha portato
inarrestabili innovazioni nell´emozionante mondo dell´emergenza. Il nostro desiderio è quello di innovare anche
la prevenzione e il comfort di chi, per professione e passione, mette a repentaglio la propria schiena. Per questo
abbiamo deciso di creare una cintura che apra una nuova era nell´abbigliamento protettivo del soccorritore, in
cui la tecnica si unisca al comfort in una simbiosi perfetta. Prezzo: € 50,40

Emergency Room Watch

con astuccio - Cronografo da polso

Emergency Room Watch si presenta in modo del tutto nuovo e originale. Le sue
caratteristiche distintive sono i pulsanti a pompa e la corona spostati sulla sinistra,
che consentono di indossare i guanti senza il rischio di lacerarli.
La cassa è di forma tonneau in acciaio lucido, con anse ben dimensionate che si
integrano con il bracciale. Sopra di esse è posta una lunetta con incisa una scala
tachimetrica a scala 1000. Al di sotto di un vetro bombato antiurto è posto il qua-
drante nero con indici a bastone. Al loro esterno è posta una scala pulsometrica su
fondo rosso con base 15 e una respirometrica su fondo blu con base 15. Tre qua-
dranti supplementari indicano rispettivamente il contatore dei minuti, delle ore del destro
Sinistro
cronografo e dei secondi continui. Fra le ore 7 e 8 è posta poi la finestrella del da-
tario, con numeri stampati in nero su fondo bianco. Le lancette sono di tipo dau-
phine, scheletrate e luminescenti per le ore, e freccione per i secondi del crono-
grafo. Prezzo: € 176,40

www.emergencyoutlet.it
 Progressi delle Aziende Sanitarie per la Salute in Italia

alcol e sicurezza stradale

i dati preliminari 2008 del sistema di sorveglianza passi

Ben il 12% degli italiani che consumano
alcolici si mette al volante dopo aver be-
vuto, mettendo a rischio la sicurezza pro-
pria e altrui. Non sono pochi i controlli del-
le forze dell’ordine: più del 40% degli in-
tervistati è stato fermato almeno una vol-
ta nel corso dell’ultimo anno. L’etilotest,
invece, si dimostra uno strumento ancora
poco utilizzato. I nuovi numeri del sistema
di sorveglianza PASSI (Progressi delle
aziende sanitarie per la salute in Italia)
propongono un approfondimento su alcol
e sicurezza stradale.
Più di un italiano su dieci si mette alla gui-
da dopo aver bevuto almeno due bicchie-
ri di vino o due lattine di birra: quantità
sufficienti per abbassare significativa-
mente la soglia di sicurezza al volante.
Anche se si tratta di un’abitudine diffusa
in tutto il paese, è netta la forbice tra nord
e sud: in Basilicata, per esempio, nella
provincia di Matera questo valore scende
al 5%, mentre in Valle d’Aosta arriva al
16%. Più in generale, poco meno di due
terzi della popolazione adulta tra 18 e 69
anni consuma abitualmente alcolici.
Analizzando per sesso, i consumi di alcol
risultano più diffusi tra gli uomini in tutte le
Regioni che partecipano al sistema di sor-
veglianza.
Per quanto riguarda i consumi a rischio, si
distinguono tre possibili comportamenti:
• i forti bevitori (per gli uomini, chi beve
tutti i giorni più di tre unità alcoliche; per
le donne più di due)
• chi beve fuori pasto
• i bevitori binge (chi beve sei o più unità
di bevande alcoliche in un’unica occa-
sione).
Complessivamente i consumatori a ri-
schio sono il 16%; i bevitori a rischio pos-
sono essere presenti in più di una delle
tre categorie di rischio (fuori pasto - binge
- forte bevitore).
I controlli sistematici delle forze dell’ordi-

CHE COS’È IL SISTEMA DI SORVEGLIANZA PASSI?

Nel 2006, il Ministero della Salute ha affidato al Centro Nazionale di
Epidemiologia, Sorveglianza e Promozione della Salute dell’Istituto
Superiore di Sanità il compito di sperimentare un sistema di sorve-
glianza della popolazione adulta (Passi, Progressi delle aziende sani-
tarie per la salute in Italia). L’obiettivo è stimare la frequenza e l’evo-
luzione dei fattori di rischio per la salute, legati ai comportamenti in-
dividuali, oltre alla diffusione delle misure di prevenzione. Tutte le 21
Regioni o Province autonome hanno aderito al progetto. Da aprile
2007, è partita la rilevazione dei dati in 20 Regioni. Un campione di
residenti di età compresa tra 18 e 69 anni viene estratto con metodo
casuale dagli elenchi delle anagrafi sanitarie. Personale delle Asl,
specificamente formato, effettua interviste telefoniche (circa 25 al
mese) con un questionario standardizzato. I dati vengono poi trasmes-
si in forma anonima via internet e registrati in un archivio unico nazio-
nale. A marzo 2009, sono state caricate oltre 60 mila interviste.
Per maggiori informazioni, visita il sito www.epicentro.iss.it/passi.

Aprile 2009 www.emergencyoggi.it Eo 27

PASSI ( Progressi delle Aziende Sanitarie per la Salute in Italia )
ne con etilotest, strumento efficace contro la guida in stato di eb-
brezza, sono ancora poco diffusi e sembrano indirizzati più sui
giovani, anche se il fenomeno riguarda tutte le classi di età.
Sono alcuni dei primi dati che emergono dalle rilevazioni effet-
tuate nel 2008 dal sistema di sorveglianza PASSI, promosso dal
Ministero del lavoro, della salute e delle politiche sociali e realiz-

CONSUMO ALCOLICO A RISCHIO

ultimi 30 giorni) Pool di Asl
2007 2008
Forti bevitori 4% 4%
Bevitori fuori pasto 8% 8%
Bevitori binge 7% 7%
*
Consumatori a rischio 16% 16%

Guida sotto l’effetto dell’alcol tra chi riferisce di consumare bevande alcoli-
che e di guidare auto o moto. Pool di Asl, Passi 2008 (%). Pool di Asl, Pas-
si 2008* (%)

Persone che riferiscono un controllo da parte delle Forze dell’ordine. Pool di

Asl, Passi 2008 (%)

Persone che riferiscono l’effettuazione di un controllo con etilotest. Pool di

* Definito come forte bevitore e/o bevitore fuori pasto e/o bevitore binge.
Asl, Passi 2008 (%)

Eo 28 Aprile 2009

zato dalle Regioni e Province autonome
italiane con il coordinamento del Centro
nazionale di epidemiologia dell’Istituto su-
periore di sanità. L’obiettivo è tenere sot-
to osservazione l’evoluzione dei maggiori
fattori di rischio per la salute della popola-
zione italiana.
ETILOTEST E CONTROLLI DELLE
FORZE DELL’ORDINE
Proprio per approfondire il problema degli
incidenti stradali legato all’abuso di alcol e
monitorare le attività di prevenzione che
svolgono sulle nostre strade le forze del-
l’ordine, sette Regioni (Valle D’Aosta, Pro-
vincia autonoma di Trento, Friuli-Venezia
Giulia, Liguria, Emilia-Romagna, Toscana
e Lazio) hanno effettuato una rilevazione
ancora più dettagliata.
Il 42% dei circa 5.300 intervistati nel 2008
dichiara di aver subito un controllo – da
guidatore o da passeggero – nel corso
dell’ultimo anno. Dal confronto tra quanto
riferito dagli intervistati di queste sette re-
POCO MENO DI DUE TERZI
DELLA POPOLAZIONE TRA 18
E 69 ANNI DEL POOL DELLE
ASL CHE PARTECIPANO AL
SISTEMA PASSI CONSUMANO
ABITUALMENTE ALCOLICI.
QUASI UN SESTO DI LORO PUÒ
ESSERE CONSIDERATO UN
BEVITORE AD ALTO RISCHIO
Aprile 2009
gioni, in Friuli-Venezia Giulia i controlli
sembrano più assidui (48% degli intervi-
stati). Nel Lazio, invece, questa percen-
tuale scende al 37%.
Tuttavia, solo il 9% dei fermati riferisce
che il guidatore è stato sottoposto anche
al “test del palloncino”: si tratta di meno
dell’1% di tutti gli intervistati. Il ricorso al-
l’etilometro sembra più frequente tra i gio-
vani (18-24 anni) e negli uomini. È quindi
ampio il margine di miglioramento per
contrastare il fenomeno della guida sotto
l’effetto dell’alcol, incrementando l’uso di
questo strumento durante i controlli di rou-
tine.
Nella metà dei casi in cui è stato effettua-
to un etilotest, il controllo è capitato una
sola volta negli ultimi 12 mesi.
È l’Emilia-Romagna (14%) la regione in
cui più spesso i fermati riferiscono l’effet-
tuazione di un etilotest. Molto meno nel
Lazio, dove solo il 4% delle persone con-
trollate dalle forze dell’ordine riferisce che
il guidatore è stato sottoposto a verifica
del tasso di alcolemia.
I CONSUMI A RISCHIO
In generale, consumare alcolici è un’abitu-
dine piuttosto diffusa in tutto il Paese.
Considerando le persone che dichiarano
di aver bevuto nell’ultimo mese almeno un
bicchiere (60%), è evidente il gradiente tra
nord e sud Italia: in Campania e in Sicilia,
www.emergencyoggi.it
www.epicentro.iss.it/passi
per esempio, i consumi riferiti sono molto
più contenuti (47% degli intervistati) ri-
spetto al Friuli-Venezia Giulia (72%).
Più preoccupanti i numeri sulle modalità
di consumo. Secondo la fotografia scatta-
ta dalle aziende sanitarie, infatti, quasi un
italiano su sei è un bevitore ad alto ri-
schio: cioè beve fuori pasto, beve per
ubriacarsi (binge drinking) oppure dichia-
ra consumi tali da classificarlo come un
forte bevitore. Anche per queste catego-
rie, si conferma lo stesso gradiente nord-
sud osservato per i consumi generali. I
dati del 2008 sono in linea con quelli già
rilevati nel 2007.
Scendendo a un dettaglio regionale, in Al-
to Adige si registra la percentuale più ele-
vata di bevitori fuori pasto (24%) e di bin-
ge drinker (14%), mentre provincia di Ma-
tera e Campania presentano quello più
basso per i consumatori fuori pasto (3%)
e la Sicilia per i binge drinker (3%).
I controlli sistematici con etilotest in tutte
le classi di età costituiscono uno strumen-
to di provata efficacia nella riduzione del-
la mortalità per incidenti stradali. Dai dati
della sorveglianza Passi, però, risultano
ancora poco diffusi e sembrano indirizza-
ti maggiormente verso i giovani. C’è quin-
di un ampio margine di miglioramento,
grazie a una maggiore diffusione di prati-
che di prevenzione e contrasto già avviate
nel nostro Paese.
Eo 29
 Convegni
7/8/9 Maggio 2009 14/17 Settembre 2009
2° Convegno Internazionale The Fifth Mediterranean Emergency
Il Triage Infermieristico Medicine Congress (MEMC V)
in Pronto Soccorso: "l'evoluzione" Valencia, Spain
Riccione, Palazzo dei Congressi Tel. 011-414-276-6445
Tel. 0549/941052 - Fax 0549/908623 Fax 011-414-276-3349
convegnotriage@alpha.sm info@emcongress.org
www.alpha.sm

8-9 Maggio 2009

Giornate iblee delle emergenze
medico-chirurgiche
Poggio del Sole - Ragusa
●EPLS European Pediatric Life Support tel. +39 0932 448254
●Malattie Infettive Emergenti e da Armi fax +39 0932 448467
Batteriologiche e-mai: s.modica@ausl7.rg.it
●ALS Advanced Life Support a.midolo@ausl7.rg.it
●PBLS-D Rianimazione Cardiopolmonare
Pediatrica di Base e Defibrillazione 15/16 Maggio 2009
●Emergenze NBCRe (nucleari, biologiche, Congresso Internazionale
chimiche, radiologiche e da esplosione) di Medicina D’Urgenza
●Psicologia dell’Emergenza e dei Disastri Merano Tagungsort - Kurhaus
●Qualificazione in Medicina Legale, Legisla- Tel. 02/66103598 - Fax 02/66103840
zione Sanitaria org. DEU e sistemi 118 Tel. 347/6507318
●Organizzazione Sanitaria in Medicina di info@pep-congressi.it
Emergenze e Urgenze: Approccio di base● www.pep-congressi.it
●Gestione Avanzata delle Maxiemergenze
●AHLS Advanced Hazmat Life Support 18/19 Maggio 2009
●Maxiemergenze Veterinarie Rapid Response Systems:
●PTC Pre-Hospital Trauma Care (Base) Team Systems for Safety
●PTC Pre-Hospital Trauma Care (Avanzato) Radisson SAS Falconer Hotel & HEMS 2009
●TBST Toxicological Basis Support Therapy Conference Center - Copenhagen Lo stato dell’arte:
www.herlevsimulator.dk
www.rapidresponsesystems.org
sostenibilità ed eccellenza
dims@heh.regionh.dk. 17-18 Settembre 2009
Formazione e aggiornamento in
medicina dell’emergenza e dei disastri 29-30 Maggio 2009 Aeroporto Cinquale di Massa
II° Congresso Nazionale
dell’Associazione Italiana Infermieri Key Communication sas
Sala Gessi
Organizzati dal Palazzo dei Congressi di Riccione
Via Po 10 - 00198 Roma
Tel. +39 06 8535 5798
Tel. 050 2201353 - 050 8052276 Fax +39 06 8535 5606
CEMEC Fax 050 2209734 info@hems2009.com
Centro Europeo di Medicina dei Disastri info@gecoeventi.it www.hems2009.com
www.aiisg.it

Settembre Fondazione Castelli Onlus

Dicembre 2009
PER INFORMAZIONI E ISCRIZIONI
CEMEC
c/o Ospedale di Stato
Via Scialoja, 1 - 47893 Cailungo
Repubblica di San Marino
Tel. 0549/994535 - 994600
Fax 0549/903706
cemec@iss.sm e cemec.info@iss.sm
www.salute.sm - www.toxit.eu
13 giugno 2009
Prevenzione e gestione dell’arresto cardiaco:
dall’Ospedale al Territorio
Auditorium S. Domenico, V. Casilina 235 - Roma
Il convegno è stato
Per info e domanda di partecipazione:
accreditato per i
Key Communication sas, Via Po 10 - 00198 Roma
crediti ECM
tel. +39 06 8535 5798 fax +39 06 8535 5606
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