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MEDICION DE LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SUS IMPACTOS ECONOMICOS FINANCIEROS Por Lic. Elsa Correa de Pavn (Prof. Titular Ctedra Administracin de Personal I) Lic. Javier Alejandro Pavn (Ayudante de 1ra. Ctedra Administracin de Personal I ) El Presente trabajo ha sido subsidiado por la Asociacin Cooperadora (FCEUNC) Introduccin Si el rea de R.R.H.H. va a tener un futuro dentro de las organizaciones del maana, no ser haciendo de policas y reforzando leyes y polticas. Por el contrario, necesitar actuar como proveedor de informacin sobre la gente y ayudar a entender la conexin entre el personal y las ganancias. Las medidas de contabilidad tradicionales necesitan ser sustituidas por medidas de eficacia operativa, aceptacin del cliente y de como se prepara la organizacin para el futuro. No slo hace falta equilibrar los sistemas de medicin, sino tambin los procesos de toma de decisiones que producen esas medidas. Si, como se declama tan a menudo la gente es nuestro principal activo, alguien de la organizacin debe tomar las riendas para transformar el desarrollo de la mano de obra en trminos factibles de proporcionar una ventaja competitiva. Este papel de impulso de la conexin entre el personal y los beneficios organizacionales es potencialmente uno de los ms importantes de la gestin de R.R.H.H. Si el rea de R.R.H.H. no defiende la importancia del personal y sus implicancias en el resultado de largo plazo, la pregunta es quin lo har ?. En algunas organizaciones la respuesta est en los mandos medios y en algunos altos directivos con visin centrada en estos valores, sin embargo no es suficiente para lograr resultados consistentes. Un elemento importante para ser miembro de la empresa es ser un autntico partcipe de los inevitables debates sobre recursos de nivel estratgico y triunfo competitivo. Poner sobre la mesa datos y consideraciones cuantitativas, monetarias, econmico-financieras sobre las relaciones laborales para realzar la eficacia y eficiencia organizativa es una labor crucial para los profesionales de R.R.H.H. dentro de las organizaciones. Ms de una vez los ejecutivos de R.R.H.H. dicen : Sabemos lo que la organizacin necesita hacer, pero parece estar haciendo lo contrario. Cuando son consultados sobre qu estn haciendo al respecto, ellos tmidamente proporcionan algunos detalles para terminar aadiendo : no mucho. Sin duda es difcil mostrar las cosas de un modo distinto y llamar la atencin con anlisis e informes sobre aspectos que la organizacin no quiera or. Sin embargo eso es lo que los profesionales de los R.R.H.H. deben hacer si quieren ser tomados en serio, y ms importante si quieren influir en las decisiones organizativas de forma que tengan validez en los negocios.

Extracto del rticulo de Jeffrey Pfeffer Tienen futuro los R.R.H.H. ? del libro Tomorrows HR Management (1997)

Las organizaciones enfrentarn en las prximas dcadas presiones crecientes a medida que nos adentramos en el siglo que viene, y los problemas que los gerentes tendrn que manejar en la dcada siguiente sern mucho ms profundos que los experimentados en los ya turbulentos aos 90. Si el lenguaje de los negocios son los pesos ($), entonces el alfabeto son los nmeros. Esta frase cobra cada vez ms fuerza cuando de anlisis de la Gestin Recursos Humanos se trata. Toda organizacin, sea esta lucrativa o sin fines de lucro, depende de su habilidad de lograr el mayor retorno o beneficio posible de los pesos invertidos. Inclusive muchos organismos gubernamentales que se pensaron a s mismos como inmunes a este principio han sufrido y sufren serios problemas a la hora de justificar y fundamentar sus nmeros. Muchas razones pueden ser enumeradas para explicar la falta de objetividad en la Gestin de los Recursos Humanos. Probablemente la ms prevalente es que la gente de Recursos Humanos simplemente no sabe como medir cuantitativamente su actividad. Nunca existi en el rea de los Recursos Humanos un camino definido que ofreciera entrenamiento y capacitacin en mtodos cuantitativos. La mayora de los actuales Gerentes de Recursos Humanos se han formado desde adentro de las empresas, desde puestos administrativos o de analistas, y teniendo en cuanta que sus predecesores en esas mismas empresas no necesitaron o no tuvieron la oportunidad de trabajar con un sistema de medicin cuantitativo, es lgico suponer que los actuales Gerentes de RRHH no han estado expuestos a ningn tipo de metodologa de medicin. Lo que agrava an ms la situacin es que sus juicios se fundamentan, mayoritariamente, en la subjetividad de su experiencia e intuicin. Uno de los aspectos ms importantes de medir la contribucin de los Recursos Humanos, es identificar mediciones apropiadas que reflejen con cierta precisin la gestin de dichos Recursos Humanos. Estas mediciones ayudarn a los Gerentes y Directivos a entender y apreciar de qu modo el lado humano de la organizacin interacta y afecta al lado financiero. Medir es esencial para determinar el xito de la gestin. Para alcanzar el xito en una organizacin, los empleados deben alcanzar la excelencia en sus trabajos y sus energas deben estar enfocadas en las reas que harn una diferencia sobre los resultados econmicos-financieros de la organizacin. El xito tambin depende de la habilidad en medir el desempeo y usar estas mediciones persuasivamente en diferentes niveles, como fundamento para obtener recursos. En sntesis, la medicin es parte vital de un Sistema efectivo de Recursos Humanos que une a las actividades de recursos humanos con la gestin y los resultados de la organizacin como un todo. A pesar de la relevante importancia que adquiere la medicin de los resultados en cualquier actividad o funcin, uno de los problemas que trae aparejado es la falsa asuncin de que toda medicin que se exprese en trminos numricos, es siempre un indicador preciso de cantidades, costo, calidad, tiempo, comportamiento, etc. Desafortunadamente, muy pocas mediciones dentro de las organizaciones describen con total precisin las actividades que miden.

Las mediciones o medidas financieras, muchas veces vistas como preciso y fiel reflejo de la salud organizacional, pueden estar basadas en elementos que no son precisos y en algunos casos pueden ser enteramente errneas. Por ejemplo, un Balance o un Estado de Resultados, puede contener valores que surgen de procedimientos arbitrarios, medidas subjetivas, o algn tipo de manipulacin gerencial. Otro aspecto que nos da una pauta de esta circunstancia es la asignacin de los costos, la porcin de costos indirectos asignados a productos, departamentos, servicios, etc, es por lo general determinado por decisiones sectoriales y particulares del departamento contable. Las fuentes de imprecisin de las mediciones numricas son variadas y van desde problemas en la recoleccin de los datos hasta errores en el procesamiento de los mismos, pasando por malas interpretaciones y defectuosos registros de la informacin Esta situacin nos lleva a realizarnos la siguiente pregunta: Es mejor contar con mediciones relativamente imprecisas que no contar con medicin alguna ? La respuesta es que aunque la medicin no pueda ser absolutamente precisa, la informacin y la comprensin que sobreviene del desarrollo de los procesos de medicin es invalorable. Generalmente es mejor tener una buena estimacin basada en una buena comprensin y conocimiento de un proceso o actividad, que contar con datos estadsticamente exactos sobre algo conceptualmente inaplicable. En el ambiente de trabajo, distintas variables pueden afectar las mediciones de resultado y del desempeo, tanto individuales como grupales. Algunos de ellos son las motivaciones personales, el ambiente fsico y los elementos de trabajo, respaldo de los supervisores y jefes, polticas, etc., conjuntamente con una serie de factores externos ; muchos de ellos exceden la competencia y el control del rea de los Recursos Humanos. El desempeo individual y organizacional es demasiado complejo para ser medida bajo un slo criterio o variable. Es ms razonable desarrollar mediciones que puedan ser combinadas para producir un macro nivel de medicin. Dentro de este concepto de medicin combinada, el costo es uno de los criterios ms significativos desde el punto de vista de las decisiones, por lo que debe ser tenido en cuenta en el desarrollo de las mismas. Por lo tanto, de algn modo el estudio de la factibilidad econmica de cualquier actividad de recursos humanos debera ser calculado previo al desarrollo de las mismas, como parmetro para evaluar su eficiencia. Como ejemplo de esto podramos suponer el caso de una organizacin que decide mejorar el paquete de beneficios de sus empleados, agregando algn item extraordinario no demasiado costoso, con la intencin de mejorar la moral y la satisfaccin con el trabajo. Para ello se planea un estudio basado en entrevistas y cuestionarios que puedan determinar cual sera la mejora con ms aceptacin. Sin embargo el costo del estudio supera con creces al beneficio adicional originalmente concebido, por lo que pierde sentido econmico realizarlo.

RELACION ENTRE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y LOS RESULTADOS FINANCIEROS Desafortunadamente la percepcin en muchas organizaciones es que el rea de Recursos Humanos es exclusivamente un centro de costos, que no realiza contribuciones a las ganancias del negocio. Para cambiar esta percepcin los profesionales de R.R.H.H. deben responder bsicamente a la pregunta Cuantos productos ms podemos vender o cuanto dinero podemos ahorrar gracias a sus servicios ? Algunas respuestas posibles del rea de Recursos Humanos a la Alta Direccin que permitan apreciar las contribuciones que sta realiza a travs de sus actividades podran incluir las siguientes : Esto es lo que hicimos para la organizacin y nos cost $5.000 pesos, y esto es lo que hubieran hecho sin nuestra participacin y les hubiera costado $8.000 pesos Este monto de dinero es el que le ahorramos a la organizacin por haber mejorado el paquete de beneficios al cambiar de compaa aseguradora Esta es una idea que los trabajadores desarrollaron en uno de los programas de entrenamiento que organizamos el semestre pasado. Actualmente est funcionando y le hemos ahorrado a la organizacin $10.000 Si no nos hubieran encargado esta bsqueda de un ejecutivo a nosotros y se la hubieran dado a una consultora externa, el costo hubiera sido de $15.000. Nosotros lo hicimos por $5.000 La organizacin tena a un empleado insatisfecho y desmotivado por $40.000 al ao. Como resultado de nuestro trabajo de rediseo de dicho cargo, ahora contamos con una persona contenta y motivada por $20.000 al ao. En nuestras negociaciones con el sindicato encontramos la forma de reducir la cantidad de reuniones sindicales mensuales en un 30%, lo que ocasion un aumento de 500 horas del total de horas laborables anuales A los efectos de ser ms tiles y contundentes, las respuestas deberan elaborarse teniendo en cuanta tres consideraciones clave : tipos de resultados, nivel de anlisis y enfoque de las actividades de Recursos Humanos. Tipos de Resultados Los resultados pueden ser expresados en trminos cuantitativos o en trminos cualitativos. Por s solos, cada tipo de resultado es incompleto, siendo importante complementarlos a los fines de describir acabadamente los resultados obtenidos por las actividades de Recursos Humanos. Niveles de Anlisis A la hora de evaluar los aportes y la implementacin de las funciones y actividades del rea de Recursos Humanos es importante distinguir el nivel donde se desarrollan. Esta distincin abarca tres niveles dentro de la organizacin :

1. Nivel Corporativo : en este nivel las decisiones sobre R.R.H.H. involucran el diseo
de polticas que estn de acuerdo con los desafos estratgicos de la organizacin, traducidos en objetivos, valores organizacionales, tecnologa, estructura, etc. 2. Nivel Gerencial : las decisiones claves, en este nivel, pasan por el diseo de programas y sistemas que sean consistentes con las polticas y que permitan alcanzar los objetivos propuestos, haciendo un fuerte hincapi en el control de eficiencia y efectividad de los mismos.

3. Nivel Operativo : en este nivel el trabajo pasa por la implementacin de polticas,

programas y sistemas en acciones concretas tales como control de ausentismo y rotacin, entrenamiento y capacitacin, reclutamiento, seleccin y motivacin de los empleados, etc. Enfoque de las Actividades de Recursos Humanos Los profesionales de Recursos Humanos deben lograr un equilibrio en el desarrollo de sus actividades entre las que se consideran tcticas ,de corto plazo por naturaleza, y las estratgicas, de largo plazo. Volcarse en forma desmedida hacia unas u otras, ocasionar que la Gestin de los Recursos Humanos se distorsione, se vuelva inviable y, en consecuencia, se torne muy difcil determinar y demostrar las contribuciones de sta hacia la organizacin y sus objetivos.

COSTO DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS La idea central de un sistema de costos para medir distintos comportamientos de los empleados se basa en la contribucin que cada individuo hace a la eficiencia total de una organizacin. Se focaliza en la cantidad, calidad y costo de los productos terminados y su relacin directa con las habilidades, talentos, tiempo de trabajo dedicado, etc. de la gente involucrada en la obtencin de los mismos La contribucin que cada empleado hace no est exclusivamente relacionada con la inversin realizada por la firma en cada empleado en particular, sino con el trabajo que cada uno hace y con lo que cada uno produce. En cierta medida, el sistema de contabilidad de costos tradicional es aplicable al comportamiento de los RRHH. Para lograr esto debe identificarse el o los elementos de costo asociados con cada comportamiento y debe computarse su valor por separado e independientemente. Los costos se pueden conceptualizar de dos formas : Una refleja los Costos de los insumos ( ej. material utilizado en un curso de entrenamiento) y los Costos relacionados al tiempo (ej. tiempo de los supervisores en entrenar a nuevos empleados) La otra distingue entre costos fijos, variables y costos de oportunidad. Los costos fijos son aquellos que se mantienen inalterables ante las variaciones en el volumen de produccin, los costos variables son aquellos que varan de acuerdo lo haga el nivel de produccin y los costos de oportunidad refleja lo que la organizacin hubiera ganado si hubiera utilizado esos recursos en otra actividad. Un ejemplo de costo variable sera el costo de las horas extras pagadas para cubrir el ausentismo de un empleado, el costo fijo aqu estara dado por el sueldo que se le debe pagar de todas maneras al empleado que est ausente y el costo de oportunidad sera la ganancia perdida durante el proceso de reemplazo.

Este simple ejemplo sirve para demostrar que cada comportamiento est asociado con un costo distintivo para cada organizacin, pero para la mayora de las organizaciones estos costos son desconocidos. Esta son algunas consideraciones que explican este desconocimiento : La gente dedicada a la funcin de personal no sabe como medir los costos de los distintos comportamientos de los RRHH Mucha de la gente, profesionales incluidos, dedicados a la administracin de los RRHH no tienen o tienen muy poca formacin en estadstica, costeo y en general lo que son tcnicas cuantitativas de medicin. No existe en el mercado una oferta educativa que se enfoque en los mtodos cuantitativos de medicin de los RRHH, ni han incorporado las Universidades estos conceptos en sus programas de estudio. Finalmente las organizaciones en el pasado, generalmente, no han entrenado a sus Directivos ni Gerentes de RRHH para medir sus resultados en trminos cuantitativos y en especial haciendo hincapi en los costos y en la contribucin a los resultados del negocio. Dadas estas brechas cuantitativas, no sorprende la falta de nfasis en la medicin de las actividades de RRHH La Alta Dirigencia ha aceptado el mito de que las actividades de personal no pueden ser evaluadas en trminos cuantitativos. Desde el momento en que las reas de personal o de recursos humanos no miden los resultados de sus esfuerzos en trminos cuantitativos, la Alta Direccin permanece sin conocer que esto puede ser hecho y por lo tanto no exige dichas mediciones. Algunos Gerentes de RRHH no quieren ser evaluados Claramente este tipo de gerentes est muriendo lentamente, sin embargo existen an muchos que no desean que sus sectores sean medidos cuantitativamente. Esto puede deberse a cuestiones de poder, temor, inseguridad, etc. A un nmero considerable de Gerentes de RRHH le gustara aplicar algn tipo de medicin a sus funciones, pero por distintas circunstancias, no han sido capaces de hacerlo Estos Gerentes deberan convencerse de cuatro cosas : 1) Puede hacerse 2) No requiere una gran carga de trabajo extra lograrlo 3) Existen muchas razones valederas, a nivel negocio, para hacerlo 4) Sus esfuerzos sern reconocidos y premiados Contrariamente a las creencias comunes, la mayora de los aspectos relacionados a los recursos humanos pueden ser medidos y cuantificados de la misma manera que cualquier otra funcin operativa. Esta afirmacin no le resta importancia a la evaluacin cualitativa de los puntos crticos de los RRHH en relacin con la gestin del negocio, como puede ser el grado en que los programas de RRHH se adecuan a los objetivos y estrategias de la organizacin. Algunas de las reas de RRHH donde los ahorros en costos son fcilmente demostrados, la productividad es rpidamente incrementada y el efecto en la reduccin de la rotacin de personal afecta en forma ms efectiva son las siguientes: Polticas y procedimientos de compensacin y beneficios Reclutamiento, seleccin, entrenamiento y desarrollo Desercin y Rotacin

Polticas y procedimientos de compensacin y beneficios Las organizaciones que no entienden en forma integral y completa el valor y la funcin de cada puesto probablemente paguen de ms o de menos a sus empleados. El resultado es que los empleados incompetentes, sobre-remunerados permanecen en la empresa, mientras que los competentes subremunerados abandonan la misma. Obviamente la clave para evitar estas situaciones es un plan estructurado de compensacin que provea rangos adecuados a la descripcin de cada puesto, los valores de mercado, los sistemas de trabajo, etc. Reclutamiento, seleccin, entrenamiento y desarrollo Ninguna funcin provee una oportunidad ms grande de ahorrar o derrochar recursos financieros que el reclutamiento, seleccin, entrenamiento y desarrollo. La funcin de reclutar al personal que ingresar en la organizacin es una de las que requiere mayor experiencia y habilidad, ya que se debe conocer y entender la estructura de compensacin de la empresa, los requerimientos del trabajo, las condiciones polticas de los sectores donde el nuevo empleado trabajar, el carcter de los gerentes o jefes que realizarn las entrevistas de seleccin. Sin embargo, esta tarea es subestimada y por lo general desarrollada por trainees del rea de personal, que adolecen de los conocimientos y la experiencia detallada anteriormente. A esta situacin se le agregan especificaciones de puestos excesivamente altas y poco realistas lo que agrava el cuadro y conduce a la contratacin de personal sobrecalificado. Para ilustrar este hecho, se puede decir que la Comisin de Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC - Equal Employment Opportunity Comission) de los Estados Unidos, luego de un trabajo de evaluacin en distintos sectores industriales y gubernamentales determin que ms del 65% de las posiciones que requeran un ttulo universitario podan ser realizadas por un egresado de escuela secundaria Esto trae aparejado empleados sobrecalificados que encuentran sus tareas poco desafiantes, su moral tiende a bajar, el ausentismo a subir y finalmente la tasa de desercin a incrementarse. Por lo general al rea de personal se le exige una explicacin detallada por algn gasto dudoso de por ejemplo, $100 en que halla incurrido. Sin embargo, cuando se gastan en exceso $5.000 o ms en el salario de un trabajador sobrecalificado, el mismo sector de personal no es ni siquiera interrogado al respecto. Procesos de seleccin y entrenamiento deficientes pueden ser muy costosos y perjudiciales. Planteemos el siguiente ejemplo de seleccin y entrenamiento de un oficial de polica en San Diego, California - U.S.A. El proceso completo de reclutamiento, seleccin, tests mentales y fsicos, entrevistas, estudios ambientales, entrenamiento en la escuela de policas, etc, puede costar unos $ 50.000 por polica. Anualmente se incorpora y entrena a unos 300 oficiales a un costo de $15.000.000 ($50.000 x 300) De esas 300 incorporaciones el 15 %, es decir 45 oficiales abandonaban la carrera al ao de incorporarse, lo que generaba prdidas de aproximadamente $25000 por oficial, lo que arroja un total de $1.125.000 al ao.

Cuando se implement un sistema ms profundo y refinado de reclutamiento y seleccin el nmero de oficiales que abandonaban el servicio en el primer ao se redujo de 45 a 30 oficiales, generando un ahorro de $375.000. Con este ejemplo sencillo queda demostrado como un sistema de seleccin cuidadosamente planeado y desarrollado puede arrojar resultados monetarios de gran impacto en las finanzas de la organizacin. Desercin y Rotacin El control de los costos originados por la desercin del personal es una responsabilidad conjunta del rea de RRHH y de los Gerentes y Jefes de cada sector. Cuando los costos por desercin se tornan excesivos las causas de esta desercin puede ser identificada por divisin, departamento, sector, gerente, supervisor, etc. Es entonces cuando la organizacin debe tomar acciones correctivas, por ejemplo : reentrenar al personal, redisear el trabajo, producir cambios en la estructura de compensacin, etc., a fin de evitar que dichos costos se tornen inmanejables y seriamente perjudiciales.

EL ALTO COSTO DE LA ROTACION La tasa de desercin y los costos que de sta se desprenden se encuentran para un gran nmero de organizaciones en un nivel excesivamente alto. La tasa de desercin es bastamente conocida y fcilmente calculable. Por ejemplo, una tasa mensual de desercin puede ser calculada como :

Iincidentes de desercin x 100 ------------------------------Dotacin promedio

Como toda medicin, su valor estar en relacin a un punto o parmetro de comparacin, es decir realizar lo que actualmente se conoce como benchmarking (trmino en ingls que significa comparar contra algo) De investigaciones y desarrollos estadsticos surge que un valor promedio aceptable para la tasa de desercin estara alrededor del 1 %. Si analizamos los datos por cantidad de empleados y por tipo de industria o actividad obtendremos la siguiente tabla :

Nmero de Empleados hasta 250 empleados 250 - 499 empleados 500 - 999 empleados 1.000 - 2.499 empleados Ms de 2.500 empleados

Tasa de Desercin 1,2 1,5 1 0,9 0,8

Tipo de Industria

Tasa de desercin

Manufacturera No manufacturera Financieras Sin fines de lucro Servicios de salud

0,8 1.4 1,6 1,3 1,6

Desercin es definido como todo abandono o partida de la organizacin. La desercin puede ser voluntaria (renuncia del empleado) o involuntaria (despido, jubilacin, muerte). Algunas de estas razones como la oferta de mayores responsabilidades en otro trabajo, una mejora salarial y en los beneficios, realizacin de estudios, especializaciones, etc. son ms controlables que otras como muerte, problemas familiares, enfermedades crnicas, etc. Desafortunadamente muchas organizaciones no son concientes del costo actual de la desercin y por lo tanto no pueden enfocar sus esfuerzos para atacar los aspectos que le reportarn una reduccin en dichos costos. Es conveniente recalcar que no toda desercin es mala y esperar eliminarla a cero no es realista. Algunos errores en la seleccin son inevitables (se incorpora gente que no encuadra dentro de la organizacin, el puesto, las tareas, etc.), por lo que la desercin es un elemento que permite de alguna manera corregirlos. Tambin existe un beneficio en la desercin cuando se trata de empleados que con una actitud negativa afectan la motivacin del resto de los empleados, cuando la performance de un empleado se ha estancado ms de lo aconsejable en un nivel bajo de desempeo. Obviamente la organizacin se beneficia cuando personas que han robado o tienen problemas de droga y alcohol abandonan la misma. De todas estas variables la organizacin debe evaluar y determinar qu clase de desercin es daina para la productividad y el desarrollo futuro y concentrarse en solucionarla o al menos mejorarla. Esto se logra mediante el rediseo del trabajo, incrementando y potenciando las oportunidades de asumir responsabilidades, mejorando las condiciones de trabajo, mejorando las condiciones salariales y los beneficios, clarificando el sistema de carrera dentro de la organizacin, etc. Identificacin y Medicin de los costos de la Rotacin El propsito bsico de medir y conocer los costos de la desercin y la rotacin del personal es lograr una mejora en la toma de decisiones gerenciales. Es decir, una vez que las cifras referidas a la desercin son conocidas, los administradores y gerentes tiene una base ms realista para decidir sobre la tasa de rotacin y las variables que necesitan ser corregidas y cambiadas a los efectos de mejorar el efecto negativo de la misma.

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El proceso general para identificar y medir los costos de la desercin se basan en la premisa de que en la medicin de la desercin se deben considerar tres categoras de costo separadas : el costo de la desvinculacin, el costo del reemplazo y el costo del entrenamiento y, adicionalmente, considerar la diferencia, valuada en pesos, entre el desempeo del que parte y el desempeo del recin incorporado. Costos de la Desvinculacin Costos totales de Desvinculacin : Costo Entrevista de desvinculacin + Trabajos administrativos relacionados con la desvinculacin + Exmenes Mdicos + Indemnizacin A continuacin se detalla la composicin de cada uno de estos items : Costo entrevista de desvinculacin : Costo del tiempo del entrevistador + costo del tiempo del entrevistado Costo del tiempo del entrevistador : (Tiempo previo a la entrevista + Tiempo de la entrevista) x prorrata del salario del entrevistador Costo del tiempo del entrevistado : Tiempo de la entrevista x prorrata del salario del entrevistado Costo de las tareas administrativas relacionadas con la desvinculacin : Costo del personal a cargo de las tareas administrativas (*) Costo del personal a cargo de las tareas administrativas : Tiempo requerido para desarrollar las tareas x prorrata proporcional del salario (*) por tareas administrativas relacionadas con la desvinculacin se entiende, administracin de formularios, registros, liquidaciones, baja de los sistemas, etc. Costo de la Indemnizacin : Incluye todos los pagos previstos por ley + premios + bonos + etc. Costo exmenes mdicos de egreso : Estudios mdicos + (Prorrata del salario del mdico de la empresa x tiempo de los estudios) (*) (*) en el caso de realizarse todos los estudios en forma tercerizada, slo se computar el cargo que estos generen Un elemento final que debera tenerse en cuenta, en tanto sea posible, para el clculo total del Costo de desvinculacin es la merma en productividad que genera el empleado, previo a su desvinculacin. Esto no es fcil de determinar y depender de la modalidad de trabajo de cada organizacin y de la situacin particular del empleado y de la organizacin. En el caso de no contarse con un programa que mida objetivamente la productividad su clculo se torna muy complejo y costoso por lo que su realizacin excede los beneficios que pueda otorgar. A continuacin expondremos un ejemplo que ilustrar el clculo : Se trata del despido de un empleado con 5 aos de antigedad cuya remuneracin era de $1.000 mensuales

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Tiempo Entrevista : 15 min. Preparacin entrevista + 45 min. Realizacin entrevista :1h. Prorrata del salario del entrevistador : ($2.000 / 22 das) / 8 hs. Diarias: $11,36 p/hora Prorrata del salario del entrevistado : ($1.000 / 22 das) / 8 hs. Diarias: $5,68 p/hora Trabajos administrativos : confeccin de formularios de egreso (checklist de elementos, libre deuda del rea contable, actualizacin y archivo de legajo, liquidacin final, baja de los sistemas de liquidacin, etc.) tiempo aproximado 3 horas Prorrata del salario del empleado a cargo de los trmites adm. : ($600 / 22 das) / 8hs : $3,40 p/hora Exmenes mdicos : anlisis de sangre y orina , radiografa de trax, etc. : $40 aprox. Prorrata del salario del mdico de la empresa : ($1.800 / 22 das) / 8 hs : $10,22 aprox. Tareas a desarrollar por el mdico : oscultacin (30 min.) confeccin de informe de egreso (30 min.) : 1 hora Indemnizacin : 5 aos x $ 1.000 : $5.000 Costo entrevista : (1 hora x $11,36 p/h.) + (1hora x $5,68 p/h.) : $11,36 + $5,68 : $ 12,47 Costo trabajos administrativos : 3 horas x $ 3,40 : $10,22 Costo estudios mdicos : $40 + (1 hora x $10,22) : $50,2 Costo de la indemnizacin : $ 5.000

Costo de la desvinculacin por despido: $10,22 + $50,2 + $ 5.000 : $5.060,4 (Al tratarse de un despido no se computan los costos de la entrevista de egreso)

Costo de la desvinculacin por renuncia : $17,04 + $10,22 + $50,22: $77,46 (Al tratarse de una renuncia no se computa el monto de la indemnizacin)

Debe sealarse que este costo corresponde a un slo caso de desvinculacin, si suponemos que de una dotacin de 300 empleados el nmero de desvinculaciones en un ao asciende a 6 casos ( tasa de rotacin de 3 % - 2 despidos y 4 renuncias) mantenindose fijos los valores utilizados para el clculo obtendremos un costo total de : 2 x $ 5.060,4 : $ 10.120 4 x $ 77,46 : $ 309,84 Total : $10.429 Costo de Reposicin Los costos de reposicin involucran todos aquellos costos necesario para reemplazar al empleado que abandona a la organizacin. A continuacin se enumeran siete de estas categoras : Reclutamiento 1. Comunicacin de la vacante del empleo 2. Tareas administrativas de pre-empleo

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Seleccin 3. Entrevistas de seleccin 4. Tests y Pruebas 5. Estudios mdicos pre-ocupacionales 6. Entrevistas con los responsables del sector 7. Gastos de traslados, alojamiento, comidas, etc. 8. Tareas administrativas post-empleo Costo de Comunicacin la vacante del empleo : Publicidad en peridicos (o Costo agencia selectora de personal o Bsqueda en Bases de datos) Costo tareas administrativas de pre-empleo : Prorrata del salario del personal a cargo de contratar el aviso, gestionar el pago, entregar y recibir aplicaciones de empleo y curriculums, organizar y coordinar las entrevistas posteriores, realizar el primer filtro de acuerdo a parmetros generales. ( edad, sexo, educacin, etc.) x tiempo que insuman las tareas Costo entrevistas de seleccin : Prorrata del salario del personal de RRHH encargado de la entrevista inicial x tiempo de la entrevista Costo de pruebas y tests : Pruebas o exmenes tcnicos + Tests psicolgicos + Estudios ambientales Costo Estudios mdicos pre-ocupacionales : Anlisis de sangre y orina + radiografa de trax + (Prorrata del salario del mdico de la empresa x tiempo en oscultacin y confeccin documentacin de ingreso) Costo entrevista con los responsables del sector : Prorrata del salario del o de los responsables del sector que realizarn la entrevista x tiempo de la entrevista Costo de traslado, alojamiento, comidas : este costo puede variar de una situacin a otra y de una empresa a otra, es por eso que slo tomaremos el costo de un almuerzo / refrigerio por entrevistado Costo tareas administrativas post-empleo : Prorrata del salario del personal a cargo de estas tareas (confeccin de legajo, alta en los sistemas de liquidacin y de personal, etc.) x tiempo de las tareas Continuando con el ejemplo, cuantificaremos est situacin : Aviso en peridico : 1 das x $200 p/da : $ 200 Prorrata del salario del encargado de las tareas administrativas : ($600 / 22 das) / 8hs : $3,40 hs Tiempo de tareas administrativas : 3 horas Prorrata del salarios de los encargados de la 1er. Entrevista : ($1500 / 22 das) / 8hs : $8,52 Cantidad de entrevistas promedio por puesto : 10 entrevistas Tiempo de cada entrevista : 1 hora Pruebas y Test : test psicolgico : $50 por persona, Estudio ambiental : $50 por persona Prorrata del salario de la persona a cargo de tomar prueba tcnica : ($1500 / 22 das) / 8 hs : $8,52 Tiempo de las pruebas : 2 horas Cantidad de test y estudios : suponiendo un descarte del 50% en la 1er entrevista, quedan 5 personas por ende 5 tests y 5 estudios ambientales

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Estudios Mdicos : Anlisis de sangre y orina: $20, radiografa de trax : $15 Prorrata del salario del mdico de la empresa : ($1800 / 22 das) / 8 hs: $10,22 Tiempo tareas mdicas : Oscultacin + confeccin informes : 1 hora Prorrata del salario del encargado de la 2da entrevista : ($2000 /22 das) / 8 hs : $11,36 Cantidad de entrevistas : luego de los anlisis suponemos que han quedado 3 postulantes Tiempo de cada entrevista : 1 hora Gastos de traslado, comida : suponemos que se le ofreci a cada postulante un almuerzo / refrigerio : $ 10 Tiempo de las tareas administrativas de post-empleo : 3 horas Costo comunicacin vacante : Costo tareas administrativas pre-empleo : $3,4 p/hora x 3 horas Costo 1ra Entrevista : $8,52 x 10 entrevistas x 1 hora : Costo Pruebas tcnicas : $8,52 x 2horas : Costo Tests y estudios : ($ 50 x 5) + ($50 x 5) : Costo Estudios mdicos : ($20 x 5) + ($15 x 5) + ($10,2 x 5 hora) : Costo 2da entrevista : ($11,36 x 3 entrevistas x 1 hora) : Costo comida, traslados, etc. : $10 x 3 : Costo tareas administrativas post-empleo : $3,4 x 3 horas : $200 $10,2 $85,2 $17,04 $500 $226 $34,08 $30 $10,22

Costo de Reposicin: $200+$10,2+$85,2+$17,04+$500+$226+$34,08+$30+$10,2: $ 1,112 Costo de Entrenamiento En, virtualmente, todas las situaciones el nuevo empleado debe ser orientado y entrenado para alcanzar el nivel de performance esperado por la organizacin. Los tres aspectos ms importantes a tener en cuenta en la asignacin de los costos de entrenamiento son : Induccin Programa formal de entrenamiento Perodo de prctica en el puesto de trabajo Induccin : Material bibliogrfico + Prorrata del salario del personal a cargo de conducir la induccin + gastos de traslado, comida, alojamiento, etc. Programa formal de entrenamiento : Costo p/ hora de profesores x no. de horas + material bibliogrfico Periodo de aprendizaje en el puesto de trabajo : Prorrata del salario del encargado de instruir, informar, demostrar, etc., los distintos elementos, sistemas, ubicaciones, etc. al nuevo empleado x tiempo que requiera esta tarea Material Bibliogrfico - Induccin : $10 Gastos traslados, comida, alojamiento, etc. : $ 100 Prorrata salario encargado de la induccin : ($1500 / 22 das) / 8 hs : $8,52 Tiempo Induccin : 20 hs. Material bibliogrfico - Programa entrenamiento : $ 10 Costo honorarios profesores : $ 25 p/h

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Tiempo del Programa de Entrenamiento : 30 hs. Prorrata del salario personal a cargo de la instruccin en el puesto de trabajo : ($1.000 /22 das) / 8 hs : $5,68 Tiempo total incurrido en la instruccin en el puesto de trabajo : 10 hs (*) (*) : como tiempo total se computa la suma de tiempos parciales dedicados a la instruccin en el puesto de trabajo durante un periodo aproximado de 45 das Costo Induccin : $10 + $100 + $170 : $280 Costo Programa Formal de Entrenamiento : $10 + ($25 x 30 hs) : $760 Costo Periodo Instruccin en el puesto de trabajo : ($5,68 x 10 hs) : $56,8 Costo Total de Entrenamiento : $280 + $760 + 56,8 : $ 1.097

COSTO DE LA ROTACION: Costo Desvinculacin + Costo Reposicin + Costo Entrenamiento = $ 77,46 + $ 1.112 + $ 1.097 = $2.283 (1) $ 5.060 + $1.112 + $ 1.097 = $7.269 (2) (1) : Desercin por renuncia (2) : Desercin por despido

AUSENTISMO : SU IMPACTO SOBRE LOS COSTOS La Contabilidad tradicional y los sistemas de informacin de personal, simplemente no generan data que refleje el costo, estimado en pesos, del ausentismo. Mientras muchas organizaciones regularmente computan el tiempo perdido por ausentismo (das, horas, etc.) por empleado y por departamento, pocas organizaciones traducen el hecho de no prestar servicios en el puesto de trabajo en trminos econmicos. Si bien el costo del ausentismo es tan real como el costo del alquiler, mano de obra, depreciaciones, etc. no es tan sencillo su identificacin y su clculo. A pesar de esto, es necesario que el mismo sea magnificado adecuadamente, caso contrario ser muy difcil medir su impacto en la productividad total y, por transicin, en los beneficios finales, como as tambin ser muy difcil establecer algn tipo de estrategia para afrontarlo. Se puede definir al ausentismo como : Todo acontecimiento que impida al trabajador asistir o permanecer en el puesto de trabajo en los trminos programados, sin importar la razn que lo genere Se excluye de esta definicin las vacaciones, permisos y licencias especiales. Existe una tendencia a considerar a cierto ausentismo como justificado y otro como injustificado. Si bien esta es una distincin vlida al momento de analizar las posibles causas generadoras de dicho ausentismo, no lo es desde el punto de vista econmico, ya que de acuerdo con la definicin arriba expresada; ausentismo es ausentismo sin importar las causas que lo generen. Queda claro de esta manera que el impacto econmico ser el mismo independientemente de la causa que lo haya ocasionado.

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En otras palabras, cualquiera que sea la causa de la ausencia no programada, ocasiona que el empleado no pueda realizar sus tareas y que el trabajo sea hecho por otro empleado en forma menos eficiente o que simplemente no sea hecho.

Estimando el Costo del Ausentismo El siguiente es un procedimiento para la estimacin de los costos del ausentismo para un periodo de un ao, sin embargo este proceso puede adaptarse a periodos de tiempo menores. Para ilustrar este enfoque, desarrollaremos un ejemplo que permitir describir paso a paso el clculo. Usaremos una empresa industrial, hipottica, de aproximadamente 300 empleados, a la que llamaremos MEGATRON S.A. Paso 1 Determinar el total de horas de trabajo perdidas por ausentismo de todos los empleados, operarios, administrativos, profesionales, ejecutivos. Se deber incluir el ausentismo por todo concepto y causa (obviando las ausencias programadas : vacaciones, feriados, permisos legales) Supongamos que la suma total de horas de MEGATRON S.A. asciende a unas 11.520 horas (*) lo que representa una tasa del 2% de ausentismo anual sobre el total de horas normales de trabajo anuales. (*) Clculo : 300 empleados x 8 hs. diarias : 2.400 hs. 2.400 hs diarias x 20 das : 48.000 horas mensuales 48.000 hs. mensuales x 12 meses : 576.000 horas anuales Tasa de ausentismo : 2% de las 576.000 hs. normales anuales : 11.520 hs perdidas Paso 2 Se deber computar en esta etapa el promedio ponderado de la relacin salarial de cada uno de los grupos de trabajadores (operarios, administrativos, profesionales, etc.) con la horas perdidas. Deber ser incluido todo aquel ausentismo pago. Para simplificar el ejemplo consideraremos el total de las horas de ausentismo determinadas en el paso 1 (2%) como ausentismo pago. Consideraremos que el 75% del ausentismo corresponde a los operarios, 20% a los administrativos y 5% a los profesionales y ejecutivos.

Grupo

Operarios Administrativos Profesionales

% del Ausentismo Total 0,75 0,20 0,05

Valor promedio de la hora de trabajo $5 $8 $20

Promedio ponderado del valor de la hora de trabajo $3,75 $1,60 $1

TOTAL

$6,35

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Paso 3 Estimar el costo promedio de los beneficios por empleado por hora. Los beneficios incluyen : vacaciones, obra social, etc. y representan entre un 30% del salario bruto. (Consideraremos como salario bruto al resultado de ): $6,35 x 0,35 : $2,25 Paso 4 Estimar la compensacin por hora perdida, que genera el ausentismo de los empleados. Esto surge de la suma del valor promedio ponderado de la hora normal ms el valor promedio de los beneficios por hora de trabajo. $ 6,35 + $ 2,25 : $ 8,60 Paso 5 Computar el monto en dinero de las horas de trabajo perdidas ( y pagadas), multiplicando el valor de la hora de trabajo obtenido en el paso 4 por la cantidad de horas perdidas, que surge del punto 1. 11.520 hs x $ 8,60 : $99.072 Paso 6 Estimar el costo total de las horas de jefes y supervisores debido al ausentismo de los empleados. Este clculo presenta mayores dificultades que la estimacin de salarios y beneficios ya que, por lo general, no existen registros formales que aporten datos concretos referidos a esta situacin. Sin embargo, existen formas y mtodos que permiten obtener la informacin necesaria para el clculo. Cabe destacar que esta estimacin se basar mayoritariamente en el conocimiento que se tenga de los procesos y del manejo del personal, como as tambin la experiencia acumulada en la determinacin de estos datos. Como primera medida deber considerarse la cantidad de horas promedio diarias que les insume a jefes y supervisores el lidiar con los problemas ocasionadas por el ausentismo de los empleados. Algunos de estos problemas se enumeran a continuacin : Atencin de Problemas de Produccin Instrumentacin de los reemplazos del personal ausente Control y supervisin extra de los reemplazos Medidas a tomar con respecto al personal ausente (disciplinarias, de asesoramiento, investigaciones, entrevistas, .) Como paso siguiente se procede a multiplicar la cantidad de horas promedio diarias de jefes y supervisores por la cantidad de jefes y supervisores afectados a las tareas relacionadas con el ausentismo por la cantidad de das laborales en el perodo (en este caso un ao) Nmero estimado de horas promedio perdidas por da : 0,3 hs. Nmero total de supervisores y jefes : 20 Cantidad de das laborables por ao : 245 0,3 x 20 x 245 : 1.470 horas

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Paso 7 Computar el salario promedio de jefes y supervisores por hora. (Slo se tendrn en cuenta los salarios de supervisores y jefes que normalmente enfrentan las distintas situaciones derivadas del ausentismo de los empleados.) Salario promedio de Jefes y Supervisores por hora : $ 9 Paso 8 Determinar el total salarial de jefes y supervisores perdidos a causa de los problemas de ausentismo. Esto se obtiene simplemente multiplicando el valor promedio de la hora de trabajo por la cantidad de horas dedicadas a los problemas de ausentismo. $9 x 1.470 hs. : $11.230 Paso 9 En este paso se deber calcular todo aquel costo incidental relacionado con el ausentismo pero distinto a los definidos en los pasos anteriores. Estos costos son propios de cada organizacin y pueden incluir items como : Personal eventual Horas extras Prdidas de produccin. Otros Problemas de calidad Parada de mquinas Uso ineficiente del material

Estos costos no son fciles de calcular, como se mencion en el paso 6, debido a que por lo general no existen registros lo suficientemente adecuados para obtener informacin que permita estimar estos costos. Es recomendable que al realizar esta prctica por primera vez el clculo se base en consultas hechas a los supervisores, gerentes, y a todo el personal que se considere pueda aportar claridad al tema. A medida que la organizacin adquiere experiencia en esta prctica y se implementan sistemas de registro formales, la determinacin de los costos se agilizar y se har con mayor precisin. Para nuestro ejemplo consideraremos que el ausentismo anual ocasionar una prdida financiera de aproximadamente unos : $ 10.000 Paso 10 Se computa el costo total del ausentismo, sumando cada uno de los items desarrollados anteriormente durante el periodo de tiempo que se haya tomado como base para el clculo. Paso 11 Una vez obtenido el costo total se puede, como medida para profundizar y realzar el anlisis, dividir dicho costo por la cantidad de empleados y obtener de esa forma el costo promedio por individuo. El beneficio de esto radica en el impacto, mucho ms contundente, que tiene la cifra individual a la hora de exponer los resultados cuantitativamente.

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Sntesis del Clculo del Costo del Ausentismo Paso Descripcin Cantidad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Total de horas perdidas por ausentismo en el periodo Promedio ponderado del salario por empleado Costo promedio ponderado de los beneficios por empleado ausente Compensacin por hora prdida Compensacin Total prdida Total de horas de supervisin prdidas a causa del ausentismo Salario promedio por hora de Jefes y Supervisores

11520 hs $6,35 $2,25 $8,60 $99.072 1470 hs. $9

Salario Total pagado a Jefes y Supervisores en relacin con el ausent. $11.230 Otros costos incidentales ocasionados por el ausentismo Costo Total del Ausentismo Prorrata del costo total del ausentismo por empleado $10.000 $120.302 $401

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EFECTO DEL AUSENTISMO EN LA UTILIZACIN DE LA MANO DE OBRA (PRODUCTIVIDAD)

U : hn / h U : porcentaje de utilizacin de la mano de obra hn : horas no productivas ( ausentismo, paradas, tiempo de retrabajo, etc.) h : Total de horas normales laborables Ej : U : 380 / 1600 : 24 % ( utilizacin : 76%)

380 : 80 ausentismo + 100 parada de Plta.+ 200 retrabajo 1600 : 10 empleados x 40 hs. x 4 semanas) Para demostrar el efecto del ausentismo, lo sustraemos de la frmula U : 380 - 80 / 1600 : 300 / 1600 : 19 % ( utilizacin : 81%) De este modo queda demostrado que de haberse evitado el ausentismo (80 hs.) el porcentaje de utilizacin de la mano de obra (productividad) hubiera aumentado un 5% ( 81% - 76% : 5%) Esto es sumamente significativo en los mercados altamente competitivos de hoy en da, donde la productividad es una de los pilares donde se sustentan las ventajas competitivas de una organizacin

Interpretando el Costo del Ausentismo Para que los costos del ausentismo sean interpretados correctamente deben ser evaluados contra parmetros predeterminados ya sean estos financieros o de performance. El mecanismo es bsicamente el que se utiliza para realizar las encuestas salariales a lo largo de un sector industrial o una regin. Lamentablemente, y a diferencia de los registros sobre salarios, la mayora de las empresas no computan los costos de ausentismo en forma sistemtica y con criterios comunes, por lo que la obtencin de la informacin se torna muy dificultosa y resulta verdaderamente un problema. Vale realmente la pena el esfuerzo de analizar y calcular el costo del ausentismo en una organizacin ? La respuesta es SI, por al menos dos razones :

1. Dicho clculo y anlisis sirve para llamar la atencin de Gerentes y Directivos y los
pone al tanto de la seriedad del problema. Traducir los problemas de comportamiento, dentro de una organizacin, en trminos econmicos permite a los Gerentes contar con informacin cuantitativa para la toma de decisiones tendientes a solucionar este problema. 2. El anlisis de este problema permite establecer un punto de partida para la evaluacin de la efectividad de programas de control de ausentismo a travs de sus distintas unidades organizativas, secciones, departamentos, etc.

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Otra de las preguntas que suelen presentarse al exponer estos resultados en trminos econmicos es : Son estos pesos reales ? Por ejemplo, los salarios de los supervisores que se computan en el clculo del costo del ausentismo se pagarn independientemente si los supervisores se aboquen o no al tratamiento del ausentismo. Esto es cierto, pero la respuesta estar ligada al retorno que recibe la organizacin de esos salarios pagados. Si tomamos por ejemplo a dos empresas, A y B, que pagan el mismo salario a sus supervisores, pero tienen distintos ndices de ausentismo veremos que desde el punto de vista salarial la cuenta de sueldos reflejar las mismas cantidades en A y B ; sin embargo la cuenta de resultados ser mayor en aquella con el ndice de ausentismo menor. Esto se debe a que el supervisor que no tiene que enfrentar y manejar grandes problemas de ausentismo, es ms productivo y le dedica ms tiempo a su funcin de planificar, controlar y resolver problemas especficos del sector que supervisa.

MEDICION DE LAS FUNCIONES ESPECIFICAS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento La funcin de reclutamiento representa la etapa inicial en el proceso de gestin de los Recursos Humanos. El reclutamiento es un elemento de gran importancia en el futuro xito de la administracin de los recursos humanos. Un reclutamiento efectivo produce un impacto positivo en toda la organizacin, a la vez que un reclutamiento mal planificado y mal diseado provocar problemas en el corto y en el largo plazo a travs de todas las lneas de la estructura organizacional. El Reclutamiento involucra dos elementos de relevancia, el costo y la efectividad de las fuentes de reclutamiento, en relacin a convocar a los candidatos ms calificados en un nmero apropiado. Existen distintas dimensiones a travs de las cuales se puede medir al reclutamiento, algunas de ellas son : Productividad : enfocada al rendimiento de cada una de las fuentes de reclutamiento. La medicin puede ser expresada en trminos absolutos o en forma de ratios y algunos ejemplos de ellos son : Postulaciones recibidads/procesadas por fuente de reclutamiento Postulantes entrevistados por fuente de reclutamiento Postulantes seleccionados por fuente de reclutamiento Otros Calidad : la calidad del reclutamiento se centra en la performance y la estabilidad de los empleados de acuerdo a cada una de las fuentes de reclutamiento. De este modo la estabilidad en el tiempo y el desempeo de los empleados reclutados por distintas fuentes determinan cal de estas es ms efectiva. Debido a lo complejo de este tema (evaluacin del desempeo y estabilidad), las mediciones deberan hacerse en base a muestras o la revisin de las distintas fuentes debera realizarse al mismo tiempo. Algunas mediciones representativas de esto son : Performance de los empleados por fuente de reclutamiento Desercin tempranera ( primeros 6 meses) por fuente de reclutamiento Promedio de estabilidad por fuente de reclutamiento Otros

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Costos : los costos son un item de suma importancia en el proceso de reclutamiento. Dichos costos no son difciles de determinar ( costos de publicidad, honorarios de expertos, costos de los servicios de consultoras y agencias de empleo, viticos, etc.) y su sumatoria no aporta un elemento cuantitativo de relevancia a la hora de comparar distintas fuentes de reclutamiento. Tiempo : es otra de las variables a ser tenida en cuenta a la hora de la medicin. A travs del tiempo podemos determinar la capacidad de reaccin de cada una de las fuentes de reclutamiento. Este resultado es importante ante la necesidad de reclutar personal en caso de emergencia, en que el puesto a cubrir sea crtico o que la rapidez de accin sea clave para ganar en un determinado mercado laboral. El tiempo que se toma como base para la medicin es aqul que va desde el momento en que es iniciada la accin de reclutamiento hasta que el empleado ingresa al proceso de seleccin. Soft Data : se refiere bsicamente, a la medicin de la satisfaccin de los candidatos con el proceso de seleccin. Si bien este dato es de carcter subjetivo aporta informacin til para la toma de decisiones futuras. Muchas veces los candidatos son atrados a las organizaciones por la informacin obtenida, el material entregado, el medio y la forma en que se publicita, etc. Algunos items a tener en cuenta pueden ser : Satisfaccin con una fuente especfica Determinacin de las razones de haberse postulado Determinacin de la calidad del servicio prestado por el personal de R.R.H.H. involucrado en el proceso de reclutamiento Satisfaccin de los clientes internos con el proceso de reclutamiento Otros Seleccin El proceso de seleccin est ntimamente ligado con el de reclutamiento. Mientras este trata de atraer el mayor nmero de candidatos calificados, el de seleccin incluye una cadena de actividades y tareas que culminan con una decisin de seleccin. Al igual que el reclutamiento, la medicin del proceso de seleccin se enfoca hacia el costo y la productividad en primer trmino. Productividad : la productividad del proceso de seleccin se centra en el nmero de candidatos que son elegidos y contratados a travs del proceso. La medicin especfica est reflejada por el nmero de candidatos que pasan por la seleccin en un perodo de tiempo determinado (das, meses, etc.) Ratio de Seleccin : Candidatos contratados / no. de candidatos a travs del proceso Calidad : la calidad del proceso se refleja en la cantidad de candidatos que lograron pasar exitosamente el proceso de seleccin, el desempeo futuro del empleado seleccionado, el tiempo en que el empleado permanece en el puesto El desempeo de los nuevos empleados, en un periodo de tiempo determinado, comparado con un nivel de desempeo estndar o en comparacin con el desempeo del grupo. Renuncias ( antes de los 6 o 12 meses) / total de empleados contratados Costos : es relativamente sencillo de calcular y da una pauta especfica para comparar la eficiencia del proceso de seleccin. Algunas mediciones pueden ser : Costo por cada empleado contratado

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Costo individual de contratacin para un proceso particular de seleccin (ej. entrevistas, assessment centers , etc.) Costo individual de contratacin de acuerdo a preclasificaciones (ej. profesionales, administrativos, operarios, etc.) Tiempo : el tiempo de procesar a los distintos candidatos a travs del sistema es una medida que merece ser monitoreada. Los clientes internos que son provedos por el proceso de seleccin quieren que el proceso de reclutamiento y seleccin se cumpla lo ms rpido posible. Muchas veces la velocidad de respuesta es el factor que determina el xito en determinadas unidades organizativas. Algunas medidas especificas pueden ser : Tiempo en cubrir una vacante (desde que se produce hasta que el candidato acepta) Tiempo de incorporacin efectiva ( tiempo desde que se produce la aceptacin del candidato y hasta que ste se incorpora efectivamente al trabajo) Otros Soft Data : elementos subjetivos que miden la satisfaccin con el proceso de seleccin Determinacin de la satisfaccin de los candidatos con el proceso de seleccin Cantidad y tono de sugerencias recibidas sobre el proceso de seleccin Determinacin de la calidad del servicio prestado por el personal de R.R.H.H. Grado de satisfaccin de los clientes internos del proceso de seleccin Induccin La induccin es el proceso por el cual los nuevos empleados pasan por un periodo de adoctrinamiento y socializacin que les permite ponerse a tono con las tareas, los grupos formales e informales de la organizacin, etc. El periodo de induccin puede variar de un da a un mes aproximadamente, dependiendo de la tarea y la organizacin. Productividad : el periodo de induccin puede ser medido en referencia a las unidades producidas, embaladas, reparadas, vendidas, etc. El periodo de induccin debe mejorar la productividad de un periodo determinado, y la medicin debe ser hecha a intervalos de tiempo predefinidos y comparados con parmetros de rendimiento estndar. Las medidas de productividad pueden ser tambin utilizadas para comparar un nuevo proceso de orientacin con uno existente. Finalmente las medidas de productividad pueden servir como elementos de benchmarking para cotejar los proceso de orientacin de distintas organizaciones o sectores dentro de una misma empresa. Calidad : la medicin de la calidad del proceso de induccin est ligada directamente con la evaluacin de la calidad del trabajo realizado, por ejemplo : errores, demoras, desperfectos, devoluciones, etc. Costos : es el cmputo del costo de todas las actividades que involucra la induccin, incluido los sueldos de los nuevos empleados que realizan dicha orientacin. Tiempo : las mediciones del tiempo en el desarrollo de la induccin se orienta a la extensin de la misma o hacia el control de cuanto tiempo le insume al nuevo empleado alcanzar ciertos niveles de desempeo.

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Soft Data : se incluye aqu las reacciones de los empleados hacia el proceso de orientacin. Generalmente los programas de induccin tratan de crear entusiasmo y de moldear el comportamiento, en pos de una adecuada adaptacin a la organizacin. Por lo tanto es de importancia lograr que dicho entusiasmo inicial se transforme en energa positiva de forma efectiva en el menor tiempo posible. Algunas medidas pueden ser : La reaccin del empleado hacia el programa (actividades, materiales, etc.) Determinacin de la satisfaccin del supervisor o jefe del nuevo empleado en torno al proceso de orientacin Determinacin de la imagen del empleado en relacin a la organizacin (las mediciones deberan ser hechas antes y despus de la orientacin) Capacitacin y Entrenamiento La capacitacin es una de las actividades que contribuye en forma ms directa a la productividad y rentabilidad de la organizacin. La gama de programas y actividades de capacitacin y entrenamiento es variada e incluye reas tcnicas, de operacin, de servicios, de venta, de supervisin, gerenciales, etc. Las tareas relativas a los programas de capacitacin abarcan : deteccin de las necesidades, diseo, desarrollo, dictado y evaluacin del programa. En la actualidad los presupuestos de capacitacin han aumentado en razn de afrontar el cambio de la era tecnolgica. Es por eso que dichas organizaciones esperan obtener resultados concretos de estos programas. Los programas de capacitacin y entrenamiento son evaluados en cinco niveles : 1. El primer nivel es la reaccin de los participantes 2. El segundo nivel mide las habilidades y conocimientos adquiridos durante estos programas 3. El tercer nivel mide en qu grado los conocimientos y habilidades adquiridas por los participantes son aplicados al trabajo 4. El cuarto nivel mide el resultado del programa como un todo en relacin a mejoras en la productividad y rentabilidad 5. El quinto nivel analiza el retorno de la inversin, comparando el valor monetario de los beneficios obtenidos en relacin al costo del programa. El foco de la medicin debera centrarse en los niveles 3,4 y 5, ya que stos se refieren a la productividad, calidad, costo, tiempo. Productividad : con respecto a la productividad, se puede dividir el anlisis en dos: las mejoras en la productividad de la organizacin como resultado del programa de capacitacin, medida en unidades producidas por empleado, unidades producidas por hora, etc. y la productividad propia del programa de capacitacin, medida en cantidad de empleados entrenados, horas de capacitacin por empleado, porcentaje de empleados recibiendo entrenamiento, etc. Calidad : el nivel de calidad del programa estar determinado por ndices que reflejen por ej.: cantidad de errores, cantidad de devoluciones, cantidad de quejas, etc. Tiempo : el tiempo puede ser utilizado como una medida de desempeo en lo relativo a reducir los tiempos de produccin, los tiempos de respuesta, etc. generados por la capacitacin y como una medida del proceso mismo de capacitacin, en relacin al tiempo que insume entrenar al personal

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Costo : las medidas de costo se sitan en dos categoras : medidas de performance y medidas del proceso. Como medida del desempeo se podra mencionar a los ahorros o reducciones de dinero alcanzadas gracias a la capacitacin . Como medida del proceso se hace referencia a ndices especficos tales como : - Costo del Entrenamiento / participantes Costo anual por empleado Costo del entrenamiento como % del Gasto total en personal

CONVIRTIENDO INFORMACION EN UNIDADES MONETARIAS Es una tarea muy importante el convertir las mediciones de calidad, productividad y tiempo en unidades monetarias a los fines de comparar beneficios contra costos Ahorros en Costos Directos Convertir ahorros de costos en unidades monetarias aparece como redundante. Sin embargo, por lo general, un programa de Recursos Humanos que genera un determinado ahorro en costos, contribuye agregando valor en una porcin equivalente a los ahorros logrados, ya que mejora la performance general de la organizacin, mejora la satisfaccin con el trabajo, etc. Como ejemplo de esto podemos decir que una organizacin que implement un programa de Trabajo en equipo, logr considerables ahorros en costos gracias a la coordinacin y al aporte de nuevas ideas por parte de los empleados, lo que tambin produjo un incremento en la moral de la gente paralelamente a un incremento en la productividad. Convirtiendo ahorros en tiempo Muchos programas de Recursos Humanos tratan de reducir el tiempo en realizar una tarea, prestar un servicio o responder a un pedido. Ahorros en tiempo son importantes porque significan dinero reflejado en sueldos, salarios, beneficios, etc. Algunos de los beneficios ligados al ahorro en tiempo son : Sueldos y salarios : El ahorro ms comn es la reduccin en el tiempo de mano de obra. El ahorro monetario est representado por las horas ahorradas multiplicado por el costo de la hora de trabajo Mejoras en el Servicio : Otro beneficio potencial que se obtiene del ahorro en tiempo es lograr un mejor servicio, particularmente cuando se trata de tiempo de produccin, tiempo de implementacin, tiempo de construccin o tiempo de proceso que se reduce para que el cliente obtenga su producto o servicio en menos tiempo. Esto resulta en una mayor satisfaccin del cliente, lo que no es fcil de calcular. Sin embrago, en muchas situaciones la reduccin del tiempo de entrega puede redundar en premios o evitar multas y penalidades que son directamente cuantificables en trminos monetarios. Oportunidad de lograr ganancias : Algunas veces, potenciales aunque ocultas recompensas pueden surgir del ahorro en tiempo. Por ejemplo cuando un vendedor reduce el tiempo promedio por venta por aplicar nuevas tcnicas, queda potencialmente habilitado para incrementar el nivel de ventas sin incurrir en costos adicionales, generado un incremento en las ganancias totales.

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Convirtiendo Mejoras en la calidad Obtener mejoras en la calidad es uno de los objetivos a los que apuntan gran parte de los Programas de recursos Humanos, ya que productos o servicios de baja o mala calidad pueden significar problemas que desembocan en serias prdidas y hasta la desaparicin de una organizacin ; por el contrario, productos y servicios de calidad representarn importantes ventajas competitivas que posicionarn positiva mente a la organizacin. De acuerdo a generalizaciones del experto en temas de calidad Philip Crosby, se puede lograr un incremento de entre un 5% y un 10% en las ventas de cualquier organizacin si sta se concentra en mejorar la calidad de sus productos. Para ser efectivo un programa de mejora de la calidad debe determinar cul ser el impacto mensurable y luego proceder a calcular el retorno de dicho programa en base al valor de las mejoras en la calidad. Este valor se compone de algunos de los elementos que se describen a continuacin : Desperdicio : el costo ms obvio de un nivel de calidad pobre, es el desperdicio generado por errores, fallas, etc. Un producto defectuoso incrementa el uso de materia prima, energa, etc. La cuantificacin de todos estos elementos permite traducir en valores monetarios el impacto que producira una mejora en la calidad. Otro modo sencillo de calcular el costo de un producto defectuoso es mediante la sumatoria de los costos incurridos hasta el momento en que la falla en el producto es identificada menos el valor residual de venta. Retrabajo : Muchos errores y fallas originan un costoso retrabajo para corregirlos. El costo del retrabajo alcanza su punto ms alto cuando el producto es entregado al cliente y luego devuelto para ser reprocesado. En la determinacin de este costo debe computarse, primariamente, los costos directos, tanto de mano de obra como de materiales, y luego agregarle cualquier otro costo incidental que surja en relacin al retrabajo. Insatisfaccin de los Clientes : la insatisfaccin de los clientes, originada en fallas y errores, representa una perdida tremenda para cualquier organizacin. En algunos casos estos errores se traducen en la cancelacin total de negocios y operaciones comerciales. La insatisfaccin de los clientes es difcil de cuantificar, es por esto que es razonable y prudente adoptar algn criterio basado en la experiencia y conocimiento que pueda brindar la gente de Ventas y Marketing, a los fines de estimar en qu medida se produce la insatisfaccin de los clientes. Generalmente se trata de reflejar la insatisfaccin como una prdida en el total de ventas o en la participacin en el mercado de la organizacin. Inspeccin y Control de Calidad : en algunas organizaciones, en respuesta a los problemas de calidad, emplean inspectores adicionales o destinan recursos extras para el control, por lo general, de producto terminado. Desde el punto de vista de los Recursos Humanos sta no es la solucin, ya que se atacan los efectos y no las causas del problema. Un programa destinado a reducir el nivel de inspeccin mediante la aplicacin de tcnicas de Administracin de la Calidad, mejor utilizacin del equipamiento, trabajo coordinado en equipo., etc. reducira las tareas de inspeccin y control generando importantes ahorros en dinero.

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RAZONES PARA CONTROLAR LOS COSTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS Monitorear y administrar los costos de los R.R.H.H. son conos importantes que repercuten en el xito de una organizacin. Existen al menos nueve razones fundamentales para desarrollar un sistema de control y seguimiento de los costos de R.R.H.H., sin embargo no todas son aplicables como norma general a la totalidad de las organizaciones. El detalle de las mismas se presenta a continuacin : 1. Determinar los gastos totales en R.R.H.H. : Todas las organizaciones deberan conocer el gasto total aproximado en R.R.H.H. Aunque esto se presente como algo obvio y fundamental, muchos Gerentes de R.R.H.H. no lo conocen. Son pocas las organizaciones que mantienen un control ajustado de lo que se gasta en R.R.H.H. (sueldos, beneficios, uso de instalaciones, materiales, etc.) como un total general, comnmente se hace hincapi slo en los aspectos referidos a la liquidacin de sueldos desde un punto de vista netamente contable. Determinar los gastos totales en R.R.H.H. debera dar a los Gerentes una magnitud macro de la gestin de los Recursos Humanos y debera ayudarlos a responder dos preguntas : Cuanto gasta la organizacin en sus Recursos Humanos ? y Cuanto debera gastar ? 2. Determinar el Costo relativo de cada programa o actividad individual de R.R.H.H. : El rea de R.R.H.H. debera conocer la eficiencia de cada uno de los programas que se implementan. Conocer esto permitira determinar el costos relativo de cada uno de ellos y el cmo y el porqu los costos cambian de un programa a otro. 3. Predecir costos de futuros Programas de R.R.H.H. : partiendo de los costos histricos se puede proyectar dentro de ciertos lmites y bajo determinadas condiciones el comportamiento de los costos futuros. Si bien el comportamiento del pasado no garantiza el del futuro, sirve como gua para la toma de decisiones. 4. Permite comparar costos vs. beneficios de cada uno de los Programas especficos de R.R.H.H. : quizs sta sea una de las razones ms importantes para implementar un sistema de seguimiento y control de costos. Este enfoque pone a los gastos en Recursos Humanos como una inversin de la que se espera un retorno o beneficio 5. Mejorar la Eficiencia del Sector de R.R.H.H : al igual que el resto de los sectores en una organizacin, Recursos Humanos debe asumir la funcin y la responsabilidad de controlar sus costos. Los informes y reportes peridicos de costos son herramientas que permiten corregir errores y desvos, como as tambin reforzar las tareas y actividades que se encuentran dentro de lo planeado y presupuestado. 6. Evaluar alternativas en torno a las Actividades de Recursos Humanos : La informacin disponible sobre los costos de los Programas de R.R.H.H. nos permite decidir con mayor precisin y claridad a la hora de optar entre distintas alternativas. Por ejemplo, el conocer con cierta precisin el costo del proceso interno de seleccin por empleado contratado permite compararlo cuantitativamente con el costo de contratar a travs de una Agencia de Empleos. 7. Planear y presupuestar las operaciones del prximo periodo : la tendencia en muchas organizaciones a incrementar en un determinado % los montos del presupuesto anterior, est prcticamente extinta. Actualmente si una organizacin

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desea mantener una posicin competitiva en el mercado debe planear sus operaciones cuidadosamente. Es por esto que la prctica que se impone, mayoritariamente, es la del presupuesto base cero, donde se debe justificar y cuantificar cada una de la actividades que sern desarrolladas en el futuro. Para lograr este objetivo es fundamental contar con datos lo ms precisos y detallados posibles, esto slo lo puede aportar un buen sistema de control, clasificacin y seguimiento de costos. 8. Desarrollar un sistema de costo marginal : que permita evaluar distintas estrategias organizacionales que incluyan aspectos relacionados a los Recursos Humanos. De esta manera, definiendo medidas de costos estndar (ej. Beneficios XX como un % de la masa salarial total) y aplicndolas a las distintas estrategias, rpidamente se podra determinar su impacto en las decisiones del negocio. 9. Integrar la informacin de costos al Sistema de Informacin de R.R.H.H. : esto permitira conocer con mayor precisin la contribucin de la gestin de los Recursos Humanos a la rentabilidad total de la organizacin.

Bibliografa How to Measure Human Resources Management . Jac Fitz-enz. Mc Graw Hill Inc. 1995 Bussiness Driven Human Resource Management. David Husay. John Wiley & Sons. 1996 Accountability in Human Resource Management, Jack J. Phillips. Gulf Publishing Company. 1996 Tomorrows HR Management. Autores varios. Gestin 2000. 1997 Costing human Resources: The Financial impact of behavior in Organizations Third Edition. Wayne Cascio. PWS Kent Publishing Company. 1991