Logistica Integral

UNHEVAL FIIS - EAPII
LOGSTICA INTEGRAL
En logstica hay que entender el concepto de control de flujo, ya sea de mercaderas o de informacin que la genera, a lo largo de la denominada cadena logstica:
FLUJO DE PRODUCTOS
STOCKS COMPRAS VENTAS DISTRIBU CIN VENTAS
FLUJO DE INFORMACIN
El flujo de materiales va desde la fuente de compras (proveedor), hasta el punto de venta (cliente), mientras que la informacin que genera el referido flujo de material va en sentido contrario; en otras palabras:
- El plan de marketing genera las previsiones de venta. - Las previsiones de venta generan el nivel de stock requerido. - La diferencial entre stock existente y requerido ms el plan de ventas genera las previsiones de fabricacin. - Las previsiones de fabricacin generan las rdenes de produccin. - Las rdenes de produccin generan pedidos a proveedores.
Por el contrario, el flujo de productos se inicia con el aprovisionamiento de materiales, pasando por una serie de fases intermedias como las de almacenamiento, fabricacin y transporte, hasta que el producto se sita en el punto de venta. El concepto de Logstica Integral Fue la establecida por el Councel of Logistic Management en 1986: "El proceso de planificacin, implementacin y control del flujo efectivo de costes y almacenaje de materiales, inventariados en curso y productos terminados, as como la informacin relacionada desde el punto de origen al punto de consumo con el fin de atender a las necesidad del cliente". Podramos tambin definir la logstica integral como: El control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente
APUNTES DE CLASE PCO II, 2009 I
Recopilacin: Ing. M. MARN M.
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Con dos condicionantes bsicas: a. Mxima rapidez en flujo del producto. b. Mnimos costes operacionales. La rapidez en el flujo del producto va ligada al control del lead-time (tiempos de respuesta), mientras que los "mnimos costes operaciones" se consiguen con un nivel racional y equilibrado de capacidad industrial, una reduccin drstica de los niveles de inventario y unos procesos operativos eficientes. Toda poltica tendente a reducir los lead times de aprovisionamiento, fabricacin y distribucin se traducen inexorablemente en una reduccin del nivel de inventarios.
CAPACIDAD Y CONTROL
En trminos industriales, capacidad se refiere al ritmo mximo de output que se puede conseguir con los medios tecnolgicos y humanos disponibles. Cuando en una determinada instalacin (fbrica, almacn, etc.) existe el cuello de botella, la capacidad global estar limitada por el output mximo que permite el referido cuello de botella. Este concepto se ilustra en el grfico siguiente: INPUT
STOCK
OUTPUT Entonces la condicin para un correcto modelo de distribucin es que las capacidades existentes a lo largo de la cadena logstica estn equilibradas y armonizadas de acuerdo con el plan de ventas, ya que de lo contrario se producira inexorablemente una sub-utilizacin de recursos y un exceso innecesario de stocks. Cuando se dice que las capacidades deben estar armonizadas con el plan de ventas, queremos significar que deben ser coherentes con la capacidad requerida, teniendo en cuenta, segn las previsiones, unas tolerancias razonables.
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La siguiente palabra clave es el concepto control, que significa un proceso iterativo en virtud del cual la capacidad requerida, en funcin del input, se compra con la capacidad disponible para ver si sta es suficiente o modificable, ya que de lo contrario tendramos que adaptar el programa de produccin y/o distribucin. Esto se ilustra en el grfico siguiente: SISTEMA DE LAZO CERRADO
El mecanismo que se encarga de regular estas capacidades es el de Plan Maestro de Produccin (P.M.P.) o M.P.S. -Master Production Schedule-, que es un documento capaz de transformar un plan de ventas en un programa de fabricacin o compras a corto plazo. El concepto de Logstica Integral es coherente con el concepto financiero de rentabilidad del capital. Un negocio desde el punto de vista financiero se mide a travs del R.O.I. (Retorno de la Inversin), lo cual como sabemos es la relacin entre el Beneficio obtenido y el capital empleado, como indicativo del tiempo que tardamos en recuperar la inversin (en este caso inversin en stocks); o sea: R.O.I. = Beneficio / Inversin = (Beneficio / Ventas) (Ventas / Stocks) Lo que significa que el R.O.I. puede aumentar incrementando el margen de beneficios, aumentando la rotacin de stocks o ambas cosas a la vez. Como se puede observar, la logstica incide en ambos parmetros, reduciendo costes operacionales e incrementando la velocidad del flujo de productos; aumento de rotacin. El control de Lead time El Lead time es una expresin genrica utilizada mucho en logstica para analizar la rapidez del flujo de materiales y que podramos definir como el tiempo que media desde que se inicia un "proceso operativo" -aprovisionamiento, almacenaje, fabricacin, distribucin- hasta su finalizacin. Matizando un poco ms la definicin, podramos decir
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que es el tiempo que media desde que se reconoce la necesidad de iniciar una determinada operacin hasta que sta est totalmente concluida. As, por ejemplo, el lead time de aprovisionamiento de materiales se podra descomponer en diferentes segmentos de tiempo, tales como: - Clculo de necesidad del material.
- Tramitacin del pedido al proveedor. - Plazo de entrega del proveedor. - Recepcin y control de calidad del producto. - Ubicacin fsica en las estanteras del almacn. - Comunicacin al sistema informtico y/o administrativo de la disponibilidad del producto para su utilizacin.
Cuando nos referimos al lead time de almacenamiento, el trmino se refiere al tiempo promedio que un producto permanece en el almacn; teniendo en cuenta que la rotacin de un producto se efecta normalmente por el sistema FIFO, el referido tiempo promedio se podra calcular transformando el stock en trminos de das de produccin o venta (cobertura). Esto se realiza aplicando las siguientes frmulas: a. Para productos terminados (stocks comerciales) DAS DE STOCKS = (INV. PROMEDIO / VENTA ANUAL) x 365 b. Para materiales y componentes (stocks para fabricacin) DAS STOCKS = (INV. PROMEDIO / PRODUC. ANUAL) x 365 * * La produccin debe de estar valorada a coste de materiales, o sea, excluyendo el llamado "valor aadido en fbrica". Ejemplo de lead time acumulado: CONCEPTO - Aprovisionamiento de material - Stocks material y componentes - Tiempo de fabricacin - Produccin acabada - Tiempo transporte almacn - Stocks en almacn central - Transporte a almacn perifrico - Stocks almacn perifrico - Transporte a punto de venta DAS 25 35 15 2 3 30 3 15 2 L.T.ACUMUL 25 60 75 77 80 110 113 128 130
Este ejemplo significara que para cualquier modificacin que pretendamos hacer en el
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diseo del producto, tardaremos un promedio de 4,3 meses hasta tenerlo situado en el mercado. Obsrvese que una reduccin de los stocks implica una reduccin del lead time acumulado y viceversa, toda reduccin de lead time se traduce, como veremos oportunamente, en una reduccin de stocks. La cadena de valor aadido El flujo de materiales a lo largo del eje del producto, desde su punto de origen hasta el de destino, da lugar a una serie de operaciones de las que unas aaden un valor al producto desde el punto de vista del cliente, mientras que otras no aaden ese valor, y simplemente implican un coste. Como ejemplo de las primeras: en un proceso de fabricacin o montaje, es obvio que el producto terminado tiene ms valor que el conjunto de elementos que lo integran. Caso tpico de las segundas: las operaciones de almacenamiento, preparacin de pedidos o transportes en general, se caracterizan por sus elevados costes y, sin embargo, desde un punto de vista comercial no aaden al producto valor alguno. Los japoneses, en el marco terminolgico del just-in-time, denominan a este tipo de operaciones con la palabra derroche, y establecen como objetivo logstico la reduccin al mximo posible de tales operaciones no productivas. En el siguiente grfico se puede observar un esquema de este concepto en el que se aprecia, de forma global, la cantidad de costes improductivos que una empresa tiene que soportar en su proceso logstico. CADENA DE VALOR AADIDO Valor aadido Cliente
Aprovisionamiento Almacn Fabricacin Transporte Almacn Distribucin Costo aadido En el empeo de reducir costes con aumento del grado de servicio, las principales tcnicas que se aplican en la logstica tienen como denominador comn la reduccin de dos factores fundamentales: el factor tiempo (lead time) y el factor espacio (volumen).
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Organizacin y racionalizacin de almacenes tienden a optimizar espacio y aumentar tiempo de respuesta. La ubicacin fsica de almacenes, gestin automtica de pedidos, optimizacin de rutas de reparto, etc., tienen como objetivo bsico la reduccin del lead time. Cuando la logstica nos dice: ...mxima rapidez del flujo de materiales con mnimos costes operacionales..., lo nico que podemos hacer es reducir lead time y aumentar la rotacin de los stocks. Por efecto inducido obtendremos mejora de servicio, reduccin de espacios y coste de la infraestructura que los soporta.
LOS COSTOS LOGSTICOS

Los costes logsticos, ya que varan sustancialmente de unos sectores a otros; adems habra que ponerse de acuerdo sobre qu conceptos intervienen en la configuracin de estos costes. Como referencia, se han efectuado estimaciones a las actividades de almacenaje, transporte, gestin de inventario, administracin y empaquetado. Como orientacin podramos decir que los referidos costes globales se sitan en torno a un 9% de las ventas, con una tendencia a la baja en los ltimos aos, precisamente como consecuencia de las acciones logsticas emprendidas por las empresas ms punteras en los sectores analizados, por lo que es fcil extrapolar que en muchos sectores estos costes se sitan en torno al 15%. Por sectores y segn encuestas realizadas, los referidos costes se sitan entre: - Artculos de consumo masivo: 10-15%. - Bienes de equipo: 6-13%. - Construccin: 17-20%. Una nocin de cmo se distribuiran estos costes podra ser la siguiente: CONCEPTO PORCENTAJE
- Almacenaje y manipulacin .............................. - Inventario (inters, riesgo y obsolescencia)....... - Transporte........................................................ - Empaquetado................................................... - Proceso de la Informacin ................................ TOTAL .... ......................................................... 30% 18% 40% 4% 8% 100%
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LA LOGSTICA COMO NECESIDAD ESTRATGICA

Servicio al cliente Estrategia del servicio a. El servicio al cliente o nivel de servicio Empeo permanente de la empresa en satisfacer las necesidades planteadas por los clientes; dar el servicio que el mercado requiere. El servicio al cliente, en un sentido amplio, constituye todo el conjunto de acciones necesarias para que el cliente reciba:
- La informacin adecuada. - El producto deseado. - La calidad esperada. - El plazo de entrega mnimo. - Las condiciones de venta aceptables. - La garanta comercial del producto vendido. - El servicio de posventa eficaz y barato.
ptimo de la gestin logstica
ptimo del nivel de servicio Planificacin logstica
Desde el punto de vista logstico, nos vamos a centrar en tres parmetros, debido a la importancia que tienen para el control y gestin del flujo de materiales:
a. El grado de disponibilidad de stocks (serviciabilidad). b. Plazo de entrega (ciclo de suministro). c. Fiabilidad en el plazo de suministros.
El grado de serviciabilidad o disponibilidad de stocks significa la probabilidad de que un pedido pueda ser servido ntegramente a partir del stock comercial "disponible" para la venta; por lo cual podramos definirlo con la siguiente frmula: GRADO DE SERVICIO (G.S) = (DEMANDA ATENDIDA / DEMANDA APROBADA) X 100) P.e. Si para un artculo concreto recibimos un de pedido equivalente a 150 unidades, pero el departamento de crditos, por razones de solvencia de su cliente, no acepta entregarles ms de 100 unidades, la "demanda aprobada" ser igual a 100 y no 150; por otro lado, si en el momento de despachar el pedido, el almacn slo dispone de 90 unidades para entregar (demanda atendida), el G.S. ser del 90% (90/100) x 100. Stock comercial disponible, la diferencia entre el stock fsico existente y todo lo que no est disponible para la venta (stock comprometido, consignacin, productos obsoletos, averiados, etctera). Resumiendo: el G.S. es el % de la demanda aprobada que puede entregarse
inmediatamente a partir del stock comercial disponible. Plazo de entrega o ciclo de suministro representa el tiempo invertido desde que el cliente solicita un pedido hasta que ste est fsicamente en su poder.
Recogida y tramitacin de pedidos Transformacin en documentos oficiales de pedido Preparacin de pedidos Expedicin de pedidos Transporte de pedidos
Segmentos de tiempo en torno a los cuales la logstica debe de incidir para conseguir una mxima rapidez del proceso. Existen tecnologas y tcnicas para reducir los tiempos invertidos, as como su fiabilidad; entre otros, podemos mencionar los siguientes:
Terminales porttiles para recogida de pedidos, transmisin va telefnica, procesos en tiempo real para consulta de disponibilidad y gestin de pedidos, etc. Automatizacin de almacenes, procesos robotizados o asistidos por computadora, etc. La gestin de transporte, programacin de rutas, optimizacin de cargas de camiones, etc. Hoy da existen tcnicas para conseguir una carga rpida de camiones mediante sistemas de traccin motorizados o neumticos, lo que reduce esos
tiempos en ms de un 80%. Desburocratizacin de procesos
Por ltimo, la fabilidad representa la mayor o menor aproximacin del tiempo de ciclo
un standard predeterminado; lgicamente no es lo mismo un plazo de entrega de 10 das con una fabilidad de ms-menos 2 das, que un plazo de 7 das con una fabilidad de msmenos 5 das, debido a los efectos psicolgicos del retraso. Cul de estos tres factores que hemos mencionado -entrega completa, rapidez y fabilidad- es el ms importante desde un punto de vista comercial?. Para artculos de consumo, la preferencia tanto de detallistas como de almacenistas se centra fundamentalmente en la fabilidad de entregas, seguido de la rapidez y disponibilidad del producto; esto tiene cierta lgica si se tiene en cuenta que estos factores son los que condicionan ms la fidelidad y satisfaccin del consumidor final. b. Cmo optimizar la gestin logstica? Tpicamente podemos destacar los siguientes conflictos inter-funcionales: Marketing desea: - Nivel de stocks alto y descentralizado para dar el mximo servicio posible a sus clientes. - Proliferacin de productos y mxima flexibilidad industrial.
Finanzas busca: - Bajo nivel de inversiones, con un nivel ptimo de inventarios fciles de control evitando su obsolescencia. Fabricacin persigue: - Programacin a largo plazo de la produccin. - Grandes series de fabricacin para conseguir una alta utilizacin de equipos y un bajo coste de produccin. Distribucin intenta: - Almacenaje econmico y transportes a carga completa para conseguir economas en la distribucin, con detrimento, a veces, de la rapidez de las entregas. En logstica es preceptivo un proceso interactivo de trade-off, para eliminar conflictos a travs de un anlisis, evaluacin y negociacin, con el fin de optimizar la rapidez del flujo de productos con los mnimos costes operaciones posibles, dentro de una poltica de servicio definida c. Cmo optimizar el grado de servicio? Vamos a tratar de dar respuesta al problema que plantea el clculo de grado ptimo de servicio, desde el punto de vista de la disponibilidad con que una empresa debera trabajar en cada una de sus lneas de produccin. Cuando se satisface, por ejemplo, slo el 65% de un pedido, significa que hay un 35% de venta que se pierde, a no ser que el pedido quede en situacin de pendiente. Sin embargo, aunque, en el mejor de los casos, el mercado acepte una poltica de pedidos pendientes, siempre habr un porcentaje de la cartera de pedidos que se cancela debido a un retraso excesivo en la entrega. Por lo tanto, excepto en el caso de un servicio del 100%, siempre habr un cierto porcentaje de ventas que se pierde. Un grado de servicio del 100% necesita un nivel de stock superior a la venta media (ya que tiene que absorber todas las variaciones que se produzcan por encima de la media), mientras que un servicio inferior al 100% siempre trae consigo una prdida potencial de ventas, tal y como es previsible: Nivel de stock y grado de servicio: Es una relacin entre las variables venta promedio, nivel de stocks y nivel de servicio esperado:
Nivel de stock Menos de 500 Igual a 500 Ms de 500
Venta promedio 500 500 500
Nivel de servicio
A mayor nivel de servicio, obviamente los niveles de stocks de seguridad crecen, lo que representa un coste para la empresa, debido fundamentalmente tres factores:
a. Intereses del capital invertido en los stocks, ya que stos representan un capital cautivo para la empresa (costes de oportunidad). b. Costes debidos al riesgo de los inventarios (obsolescencia y seguros). c. Costes derivados del espacio ocupado y manipulacin de los productos
almacenados.
Por otro lado, la venta perdida representa tambin un coste para la empres; -lucro cesante-, cuya cuanta se evala calculando el denominado margen de contribucin, Costo de Ventas perdidas Costo de posesin de stocks
NS GS
.... 45 60 70
100 %
El nivel de stock que soporta el grado de servicio ptimo es lo que se denomina stock normativo. Sin embargo, llegando a este punto, conviene hacer las siguientes reflexiones:
1. Quin es responsable de calcular y decidir el grado de servicio que la empresa debe ofrecer? 2. Cmo mejorar el ndice de disponibilidad de stocks sin incurrir en costos mayores? 3. Quin determina el nivel de stocks promedio a mantener?
El departamento de logstica debe aportar el apoyo tcnico necesario para indicarle cul es el GS ptimo, as como la informacin adicional necesaria sobre el coste marginal en que incurre la empresa, como consecuencia de operar con un stock por encima o por debajo del normativo. Si el GS ptimo representa un ideal desde el punto de vista econmico, razones de estrategia comercial pueden aconsejar trabajar con un ndice de disponibilidad superior al
normativo (SS?). Lo importante es, en todo caso, que los responsables comerciales sean conscientes del coste adicional en que incurre la empresa como consecuencia de sus decisiones. d. Estrategia de servicio Toda empresa debiera fijar una estrategia de servicio con objeto de encontrar mejoras competitivas con respecto al mercado; y en este sentido no slo nos referimos al grado de disponibilidad de stocks, sino tambin a todos los otros elementos que configuran el grado de satisfaccin del cliente, como rapidez de envos, fiabilidad, informacin, etctera. Como punto de partida, la empresa, si quiere ser consciente del tipo de servicio que est dando, debe establecer un procedimiento interno y sistemtico de mediciones indicadores de gestin- para poder conocer con qu parmetros est operando. Sin embargo, hay que tener en cuenta que una cosa es el comportamiento interno de la empresa -performance medio- y otra el servicio, tal y como lo perciben nuestros clientes; por lo cual siempre es recomendable conocer su opinin mediante encuestas. Una encuesta de opinin debera tener en cuenta los siguientes factores:
1 Una segmentacin del mercado, bien sea de tipo geogrfico, tipos de clientes o canales de distribucin. 2 Una evaluacin ponderada de los diferentes respuestas obtenidas en la encuesta que influyen en el servicio prestado, identificando y posicionando los elementos claves. 3 Agrupacin de los elementos comunes y dispares. 4 Fijacin de estndares especficos para cada uno de los elementos claves a diferentes niveles funcionales, con los correspondientes indicadores de gestin para su control.
Para analizar el servicio desde el punto de vista del mercado se suele utilizar un diagrama llamado de percepcin-importancia, en los que se pide a los clientes que elaboren un ranking de la importancia relativa que para ellos tiene cada aspecto del servicio, y que les asignen valores, por ejemplo, entre 1 y 10. Al mismo tiempo se les solicita una evaluacin del servicio concreto que les ofrecemos, tal como ellos lo perciben. Basndonos en esta informacin facilitada por los clientes, podremos tabular en trminos de promedio los datos obtenidos y elaborar un grfico del tipo de la matriz que se expone aqu abajo. Los datos por encima de la lnea diagonal sealan un comportamiento por debajo de lo exigido por los clientes (sub actuaciny los conceptos situados debajo de la diagonal implican una sobreactuacin.
MATRIZ PERCEPCIN-IMPORTANCIA
I M P O R T A N C I A
1
P E R C E P C I O N
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 I
SOBRE ACTUACIN SUB ACTUACIN
Calidad Disponibilidad Plazo de entrega Fiabilidad Informacin Reemplazo Servicio - Reparaciones En el ejemplo se ha dado una calificacin de 6 a la informacin (I), a pesar de lo cual su importancia en trminos relativos se cifra en 2. La mejora del grado de servicio normalmente se traduce en un incremento del nivel de costes, justificables en trminos de mejoras competitivas y de imagen de la empresa, lo que a la larga se traduce en un incremento de las ventas, consecuentemente utilidades, por lo que se recomienda seguir este procedimiento: 1 Evaluar el nivel de servicio que requiere la empresa y las acciones para conseguirlo.
2 Evaluar las prdidas potenciales por no tener el servicio previsto. 3 Minimizar los costes con el servicio actual, haciendo eficiente, en lo posible, los procesos productivos y de distribucin existentes, hasta el puni en que no es posible una reduccin mayor sin detrimento del servicio prestado. 4 A partir de este punto, establecer un plan de mejora del servicio, con los presupuestos necesarios para cubrir cada uno de los objetivos propuestos.
e. Naturaleza de la planificacin logstica La planificacin logstica, como toda actividad econmica, sigue las mismas pautas generales del ciclo de planificacin de la empresa, en la cual se distinguen tradicionalmente tres niveles de planificacin.
Planificacin estratgica. Planificacin tctica. Planificacin operacional.
Desde un punto de vista logstico, la planificacin estratgica tiene como objetivo fundamental definir el modelo de distribucin a emplear para crear los recursos necesarios para el referido modelo (fbrica, almacenes, flota de transporte, etc.) El horizonte de planning, depende de la naturaleza de los "recursos" que necesitemos; no es lo mismo abrir nuevas fbricas y/o almacenes que puede llevarnos a horizontes de 3-5 aos, incluso 10, que la simple remodelacin de los existentes o subcontratacin de servicios que obviamente podemos realizar en un entorno entre 2-3 aos. Por lo tanto en el aspecto estratgico se deben tomar las siguientes decisiones fundamentalmente: Fbricas y almacenes requeridos, nivel tecnolgico y dimensionamiento de stos.
Niveles de produccin de las fbricas. I Stocks normativos de los almacenes. Localizacin de fbricas y almacenes. Asignacin de la demanda a los almacenes. Modo de transporte (carretera, ferrocarril, etctera). Tipo de transporte, vehculos.
Si la planificacin estratgica tena como finalidad fundamental el "crear los recursos necesarios", en la planificacin tctica el objetivo fundamental ser el de "disponer o hacer operativos" los recursos creados. En este contexto, el horizonte de planning, hemos de situarlo en un plazo medio, normalmente medido en trminos de meses. Las inversiones a realizar aqu por su naturaleza son de inferior cuanta, y desde luego implican un riesgo menor. Desde el punto de vista tctico, los problemas se centran en cuestiones tales como:
Equipos de fabricacin. Equipos de manutencin. Diseo de almacenes. Volumen de expediciones. Dimensin de la flota de transporte. Poltica de distribucin. Volumen y naturaleza de inventarios en diferentes localizaciones.
La planificacin operacional, est ligada directamente al control del flujo de materiales, siendo su objetivo fundamental el conseguir una "utilizacin eficiente de los recursos" empleados; su horizonte es siempre de corto plazo, medido normalmente en trminos de semanas, ya que sus operaciones van ligadas a conceptos tales como programacin de aprovisionamiento, gestin de inventarios, trfico de mercancas, planificacin de mano de obra, etc. Va ligada a un programa de indicadores de gestin, para controlar si la realidad se desarrolla de acuerdo con los planes previstos,. En el aspecto operacional, se abordan cuestiones tales como:
Programacin de aprovisionamiento. Programacin de distribucin. Asignacin de carga a los vehculos. Asignacin de transportistas. Programacin de rutas de reparto. Control operativo del flujo de productos.
MODELOS DE DISTRIBUCIN COMERCIAL

Un modelo de distribucin representa desde un punto de vista logstico la infraestructura fsica de que dispone la empresa para situar sus productos en el mercado. La complejidad de la red de distribucin depender necesariamente de la naturaleza del negocio, de las caractersticas del mercado, del servicio que nos propongamos dar al cliente y de los condicionantes geogrficos e industriales en que nos desenvolvemos. MODELO A: Distribucin directa Tpicamente se utiliza en empresas que fabrican sobre pedido, como ocurre con los llamados artculos profesionales y en general con todos aquellos cuyo diseo y/o fabricacin se hace por encargo. Desde el punto de vista logstico es ideal, pues evita mantener una infraestructura de almacenaje, as como las inversiones en stocks correspondientes; sin embargo, desde un punto de vista industrial, se requiere un esfuerzo especial para flexibilizar al mximo la fabricacin y conseguir unos tiempos cortos y fiables de respuesta al cliente. MODELO B: Distribucin escalonada Est basado este modelo en la existencia de uno o varios almacenes centrales
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(reguladores), que reciben la produccin directamente desde las fbricas o proveedores y que posteriormente la entregan a unos almacenes regionales desde donde se efecta en su momento la distribucin final al punto de venta. Busca aproximar el producto (stocks regionales) a los puntos de consumo, para facilitar una rpida entrega a los canales de ventas correspondientes. Como contrapartida est, obviamente, la necesidad de mantener una infraestructura costosa de almacenes centrales y perifricos, con las consiguientes duplicidades del stock de seguridad y aumento del coste global de distribucin. Los pedidos de los clientes se reciben directamente en los almacenes regionales, desde donde se prepara la expedicin. A su vez, los almacenes regionales se aprovisionan del stock desde los almacenes centrales, a travs de uno de los sistemas de reposicin. Se abordar en extenso con DRP MODELO C: Almacn central-depots (operaciones cross-docking) Este modelo elimina el concepto de almacenes regionales y lo sustituye por unas plataformas de carga/descarga (depots), en las cuales no existe el concepto de stock almacenado, sino que son meras unidades de trnsito en donde las mercancas se reciben ya listas, con destino al punto de venta. Normalmente, el depot se encarga nicamente de una agrupacin final de productos para su entrega rpida al punto de destino; en otros casos hacen algunas operaciones previas, tales como empaquetado final, etiquetaje, etc., todo dependiendo de la organizacin del proceso distributivo; con frecuencia tambin se utilizan como punto de recogida de las devoluciones para facilitar un retomo conjunto y ms econmico al almacn central. En todo caso, el punto ms importante de este concepto es que las mercancas permanecen en el depot un tiempo medido en trminos de horas, no existiendo almacenamiento de productos en el sentido de inventarios anticipados. MODELO D: Distribucin directa desde almacn central Basado en la posibilidad de distribuir directamente desde un almacn central a la red de distribuidores o concesionarios. Representa un ahorro sustancial en la infraestructura de distribucin, por el hecho de no existir almacenes perifricos. Sin embargo, es un modelo que slo puede aplicarse cuando su implantacin no suponga detrimento del grado de servicio, ni altere demasiado el coste del transporte. Frecuentemente, este sistema va ligado a una subcontratacin del transporte con agencias especializadas.
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Es tpico de las empresas que tienen slo un mercado local o regional, si bien tambin se da en las llamadas centrales de distribucin de empresas multinacionales, que abastecen directamente desde un punto central a diferentes organizaciones nacionales. MODELO E: Planta de distribucin Este sistema est basado en la creacin de un centro de distribucin que recoge los pedidos desde una amplia red de suministradores o proveedores para, a su vez, distribuirlos directamente a los puntos de venta o entrega de la mercanca. Este modelo se est generalizando cada vez ms, sobre todo en empresas cuyo objetivo fundamental es la distribucin puntual de productos, tales como distribuidoras editoriales, servicios courrier o de paquetera express, etc., siendo cada vez ms utilizado por los llamados operadores logsticos. DISEO DE MODELOS DE DISTRIBUCIN Un modelo de distribucin implica mltiples variables de tipo comercial, as como condicionantes tcnicos y financieros, que obliga a establecer una serie de trade-off bsicos para disear lo que podramos llamar modelo idneo de la empresa. Para comprender bien el problema, hemos de partir de los siguientes conceptos bsicos:
Objetivos de servicio que deben ser cubiertos. Puntos de stocks requeridos (macro) Localizacin fsica de los almacenes (micro) Medios de transporte a emplear.
Objetivos de servicio Todo modelo de distribucin debe estar basado en unos objetivos de servicio, claramente definidos y cuantificados a nivel de: - Zona comercial / clientes. - Familia de productos. Se entiende por servicio los tres aspectos ms relevantes, o sea: - Disponibilidad del producto. - Rapidez de entrega. - Fiabilidad en el plazo de suministro. Como punto de partida, tendremos en cuenta que, al menos, debemos mejorar la situacin actual, manteniendo un servicio competitivo con relacin a otros
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suministradores. conviene recordar que el servicio cuesta siempre dinero, pero que es una inversin necesaria para mantener o incrementar nuestra competitividad. Desde un punto de vista econmico, hay que tener en cuenta que toda poltica basada en una descentralizacin de almacenes, implica necesariamente un incremento de los costes de almacenamiento y tenencia de stocks, as como un incremento de costes en el llamado transporte primario o de aproximacin. Por el contrario, los costes del transporte local disminuyen debido a una mayor simplicidad de las rutas de transporte, as como a la posibilidad de utilizar vehculos ligeros. Puntos de stock requeridos Los puntos de stocks requeridos son una consecuencia de mantener el servicio deseado para el cliente con los costes mnimos posibles de transporte. Evidentemente en una situacin de fabricacin para stocks, el ideal sera mantener un slo almacn lo ms prximo a la fbrica; sin embargo, se comprende que esta situacin no es siempre compatible con la necesidad de una disposicin rpida del producto en el punto de venta, por el cual se genera la necesidad de establecer almacenes perifricos, que permitan un reparto rpido con una flota de transporte ligera y econmica. Hay que ser consciente de que todo almacn perifrico implica inversiones especficas y normalmente incremento de costes operativos, adems de la necesidad de crear unos stocks normativos adicionales, que slo deben demostrar su justificacin en trminos de coste y beneficios. La determinacin de almacenes perifricos implica la necesidad de asignarles un determinado contingente de demanda y a su vez calcular el nivel de stock normativo con el cual tendrn que operar, siempre en funcin de unas frmulas de reposicin de stock determinadas Desde el punto de vista de inversiones en inventarios, hay que tener en cuenta que el stock global de seguridad que la empresa ha definido para un determinado grado de servicio, aumente proporcionalmente a la raz cuadrada de nmero de almacenes requeridos. En trminos aritmticos, se expresa fcilmente como: Primer caso. Supongamos que tenemos un solo almacn con un stock de seguridad definido (S) de 500 unidades, y que pretendemos sustituirlo por cuatro
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almacenes, repartiendo la demanda en partes iguales: El stock de seguridad global S' ser: S' = 500 x 4
1/2
= 1.000 unidades, o sea 250 unidades en cada almacn, lo que supone
un incremento del stock de seguridad del 100%. Segundo caso. Si la demanda total la fusemos a repartir entre los cuatro almacenes de acuerdo con la siguiente proporcin: Almacn A (20%), almacn B (30%), almacn C (10%) y almacn D (40%), el stock global sera: 500 x 0.2.0.5 + 500 x 0.3 0.5 + 500 x 0.1 0.5 + 500 x 0.4 0.5 = 972 Incremento del stock = (972 - 500) / 500 x 100 = 94,4% Tercer caso. Tenemos cuatro almacenes que atienden a la demanda en las proporciones anteriormente indicadas y queremos sustituirlos por almacenes, que atienden cada uno al siguiente porcentaje de demanda; A (40%) y B (60%). La reduccin del stock de seguridad sera la siguiente: - Cuatro almacenes: 1000 x (0.2 - Dos almacenes: 1000 x (0.6
0.5 0.5
+ 0.3
0.5
0.5
+ 0.1
0.5
+ 0.4
0.5
)= 1,943
+ 0.4
) = 1,407
- La reduccin sera: (1,943 - 1,407) / 1,943) x 100 = 27,6 Estos ejemplos nos permiten tener una idea aproximada de lo que supone la descentralizacin de almacenes desde el punto de vista de incremento y/o reduccin del stock de seguridad. Localizacin fsica de almacenes (FEP macro y micro localizacin) Medios de transporte a emplear Al definir un modelo de distribucin es inevitable hacer una evaluacin previa de los medios de transporte a emplear vamos a hacer una pequea exposicin sobre los aspectos ms importantes que hay que considerar a la hora de disear el modelo, refirindonos nicamente al transporte por carretera. En principio, hemos de distinguir claramente entre el llamado transporte de larga distancia y el denominado transporte local. El transporte de larga distancia, tiene como finalidad el situar grandes cantidades de
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productos desde la fbrica o un almacn central a los diferentes centros regionales de distribucin o en su caso, a depots. Por su naturaleza suelen emplearse camiones de gran tonelaje que hay que utilizar de forma eficaz y eficiente con objeto de abaratar el coste unitario de las unidades transportadas. La decisin del tipo y caractersticas de los vehculos a emplear va a depende de una serie de condicionantes como son:
- Peso y volumen de la carga transportada. - Caractersticas del producto transportado, tales como medios de contencin empleados, peligrosidad, requerimientos isotrmicos, etctera. - Condicionantes operativos, tales como ruta a seguir, carreteras utilizadas,
limitaciones de velocidad, legislacin de transporte, etctera. - Caractersticas de los clientes/puntos de destino, sobre todo en lo relativo a facilidades en muelles de descarga, servicios aadidos en el transporte e imagen comercial que la empresa quiera dar.
Por el contrario, el llamado transporte local suele hacerse con vehculos ligeros, como furgonetas, capaces de moverse con rapidez y flexibilidad a travs del medio urbano.
INDICADORES DE GESTIN DE LA LOGSTICA EMPRESARIAL

Proceso de medicin. Las empresas deben conocer profundamente sus operaciones y los resultados que est obteniendo, por ello medir y evaluar la gestin es un factor muy importante. Al medir es posible identificar puntos deficientes y crticos de desempeo, y va a permitir a la empresa procesos de adaptacin. - Identificar los procesos crticos.
- Definir los indicadores que se van a utilizar, de acuerdo con los aspectos que se desean controlar. - Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores. - Determinar el origen de los datos, establecer la fuente de esta informacin. - Establecer un cronograma de medicin y un responsable para controlar el proceso.
Indicadores Son relaciones de datos numricos que hacen posible evaluar el desempeo y los
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resultados en cada componente de gestin clave para la organizacin. Permiten determinar qu tan cerca se esta del cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Los indicadores pueden estar expresados en unidades de medida como: horas, das, porcentajes, unidades fsicas, unidades monetarias u otra combinacin. Clasificacin de los Indicadores Logsticos a) Indicadores de servicio: Este grupo de indicadores mide el nivel de servicio que la empresa presta a sus clientes, tanto internos como externos. Incluye: Nivel de recibidos. Pedidos Entregados a Tiempo: Mide el nivel de cumplimiento de la compaa para realizar la entrega de los pedidos, en la fecha o perodo pactado con el cliente. Pedidos Entregados Completos: Mide el nivel de cumplimiento de la compaa en la entrega de pedidos completos al cliente, es decir, determina la relacin entre lo solicitado y lo realmente entregado. Pedidos Devueltos: Conocer el nmero de devoluciones que se efectan en los pedidos entregados. Tiempo de respuesta: Para controlar el tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido, hasta el momento en que se surte o el cliente lo recibe fsicamente. Documentacin sin Problemas: Mide el porcentaje de facturas generadasservicio: Nmero de pedidos enviados sobre nmero de pedidos
recibidas sin ningn error. Documentar las causas de problemas de facturacin, por ejemplo: - Errores en los precios. - Lo despachado, es diferente a lo facturado. - Problemas en descuentos. - Errores de digitacin. - Errores en otros datos de la factura. Pedidos Entregados Perfectos: Este mide la calidad total de la entrega de pedidos en una compaa. Se considera que un pedido es perfecto cuando cumple con las siguientes condiciones:
- El pedido es entregado-recibido a tiempo. - El pedido es entregado-recibido completo. - La factura no presenta ningn error. - Las condiciones del producto son excelentes y se entregan de acuerdo con los requerimientos del cliente.
b) Indicadores de gestin de inventarios: Este grupo de indicadores evala la eficiencia y exactitud de los inventarios. Incluye: Exactitud de Inventarios: Mide el grado de coherencia entre el inventario fsico y el terico (en libros o en los sistemas de informacin). Se debe medir para producto terminado, materia prima y material de empaque. Das de Inventario: T iempo promedio que la empresa mantiene inventarios. . Faltantes y sobrantes de Inventario: Mide la ruptura del inventario por defecto o exceso de mercadera en la confrontacin de lo disponible fsicamente frente a lo registrado. Objetivos de los indicadores logsticos:

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial (Comparar con el indicador global y el de la competencia interna
INDICADORES LOGSTICOS AGRUPADOS

1. ABASTECIMIENTO DESCRIPCIN Nmero y porcentaje de pedidos de compras generadas sin retraso, o sin necesidad de informacin adicional. Nmero y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor Consiste en calcular el nivel de efectividad en las entregas de mercanca de los proveedores en la bodega de producto terminado
INDICADOR Calidad de los Pedidos Generados
FRMULA Productos Generados sin Problemas x 100 Total de pedidos generados Pedidos Rechazados x 100 Total de rdenes de Compra Recibidas Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 Total Pedidos Recibidos
Entregas perfectamente recibidas
Nivel de cumplimiento de Proveedores
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INDICADOR ndice de Rotacin de Mercancas
ndice de duracin de Mercancas
Exactitud del Inventario
INDICADOR Costo de Almacenamiento por Unidad
Costo por Unidad Despachada
Nivel de Cumplimiento Del Despacho
Costo por Metro Cuadrado
2. INVENTARIOS DESCRIPCIN Proporcin entre las ventas y las existencias promedio. Indica el nmero de veces que el capital invertido se recupera a travs de las ventas. Proporcin entre el inventario final y las ventas promedio del ltimo perodo. Indica cuantas veces dura el inventario que se tiene. Se determina midiendo el costo de las referencias que en promedio presentan irregularidades con respecto al inventario lgico valorizado cuando se realiza el inventario fsico 3. ALMACENAMIENTO DESCRIPCIN Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el nmero de unidades almacenadas en un perodo determinado Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de distribucin. Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancas a los clientes en cuanto a los pedidos enviados en un perodo determinado. Consiste en conocer el valor de mantener un metro cuadrado de bodega 4. TRANSPORTE DESCRIPCIN Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio. Consiste en determinar la capacidad real de los camiones respecto a su capacidad instalada en volumen y peso
FRMULA Ventas Acumuladas x 100 Inventario Promedio
Inventario Final x 30 das Ventas Promedio
Valor Diferencia ($) Valor Total de Inventarios
FRMULA Costo de almacenamiento Nmero de unidades almacenadas Costo Total Operativo Bodega Unidades Despachadas Nmero de despachos cumplidos x 100 Nmero total de despachos requeridos Costo Total Operativo Bodega x 100 rea de almacenamiento
INDICADOR Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)
FRMULA Costo Transporte propio por unidad Costo de contratar transporte por unidad Capacidad Real Utilizada Capacidad Real Camin (kg, mt3)
Nivel de Utilizacin de los Camiones
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INDICADOR Nivel de cumplimiento de entregas a clientes
5. NIVEL DE SERVICIO DESCRIPCIN Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes Nmero y porcentaje de facturas con error por cliente, Consiste en calcular el porcentaje real de las facturas con problemas Consiste en calcular el nmero de pedidos no facturados dentro del total de facturas
FRMULA Total de Pedidos no Entregados a Tiempo Total de Pedidos Despachados Facturas Emitidas con Errores Total de Facturas Emitidas Total Notas Crdito Total de Facturas Generadas Total Pedidos Pendientes por Facturar Total Pedidos Facturados
Calidad de la Facturacin Causales de Notas Crdito
Pendientes por Facturar
INDICADOR
Costos Logsticos
Mrgenes de Contribucin
Ventas Perdidas
Costo por cada 100 soles despachados
6. FINANCIEROS DESCRIPCIN Est pensado para controlar los gastos logsticos en la empresa y medir el nivel de contribucin en la rentabilidad de la misma. Consiste en calcular el porcentaje real de los mrgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo de productos Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del total de las ventas de la empresa De cada 100 soles que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de operacin.
FRMULA Costos Totales Logsticos Ventas Totales de la Compaa
Venta Real Producto Costo Real Directo Producto
Valor Pedidos no Entregados Total Ventas Compaa Costos Operativos Bodegas Costo de las Ventas
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LOGSTICA INVERSA
Recordar el significado de logstica; ya que es lo mismo, slo que de forma inversa. Logstica inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e informacin relacionada desde el punto de consumo hasta el punto de origen con el propsito de recuperar su valor o el de la propia devolucin. La Logstica Inversa se encarga de la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como de los procesos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida en mercados con mayor rotacin. En EEUU la logstica inversa se ha convertido en una importante herramienta competitiva, establecindose una poltica de devoluciones totalmente liberal, llegando en algunos casos a niveles extremos. All el incremento de devoluciones ha pasado de 40 billones de dlares en el ao 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones hoy da. Por qu logstica inversa? Directivas, mandatos y/o leyes, adems, obligan o van a obligar prximamente a la recuperacin o reciclado de muchos productos de consumo, envases y embalajes, componentes de automocin, material elctrico y electrnico, lo que va a implicar en los prximos aos una importante modificacin de muchos procesos productivos y, adems, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores de transporte, almacenaje y distribucin. La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los prximos aos la logstica inversa va a suponer una importante revolucin en el mundo empresarial y, muy probablemente, se convertir en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio. Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la ltima frontera para la reduccin de costes en las empresas, adems de convertirse en una importante y novedosa fuente de oportunidades. La logstica inversa es un flujo de material hacia atrs en la cadena de suministro. "En los EE.UU al contrario que en Europa no existe una devolucin de los productos al final de su vida. En EE.UU, se devuelve porque no funcionan o no les gustan cuando los compran" Existen por lo menos tres razones para el impulso o desarrollo de la Logstica Inversa:
1. Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de produccin mas bajo, recuperacin del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables 2. Requerimientos legales: derivados de la proteccin a la salud del medio ambiente 3. Responsabilidad social: generalmente impulsado por ONGs y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos ms seguros, ambientalmente amigables. Causas que generan la necesidad de una logstica inversa
Mercanca en estado defectuoso Retorno de exceso de inventario Devoluciones de clientes Productos obsoletos Inventarios estacionales
Procesos en logstica inversa. 1. Procuracin y compras: Implica la procuracin, desarrollo de proveedores y la adquisicin de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque, embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente". 2. Reduccin de insumos vrgenes: Con el propsito de: valorar actividades de reutilizacin de materiales sobrantes, preferir materiales de origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo, empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del retorno". 3. Reciclado: Es necesario desarrollar polticas de reciclado respetando el desempeo o estndares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y reciclables; explorar innovaciones tecnolgicas que permiten utilizar materiales reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vrgenes. 4. Sustitucin de materiales: El incremento de la tasa de innovacin en procesos de reciclado debe impulsar la sustitucin de materiales, en particular de los ms pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeo (como es el caso en la industria automotriz donde los plsticos estn sustituyendo masivamente partes de metal y vidrio en los automviles, as como el aluminio o los materiales "compuestos" en los nuevos
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chasises de los camiones disminuyen la tara facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje). 5. Gestin de residuos: Las polticas de procuracin de materiales deben evaluar la tasa de residuos en la utilizacin de materiales; el manejo de residuos es un costo no despreciable; tambin puede ser necesario tener polticas de aceptacin de muestras, si las exigencias de gestin de los residuos de stas, o simplemente su disposicin por rechazo, es costosa. La logstica inversa es sin duda una filosofa que cualquier empresa debe agregar a su entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalizacin que se esta dando, es importante tener una estratgica de logstica inversa. Actividades de la Logstica Inversa
Retirada de mercanca Clasificacin de mercadera Reacondicionamiento de productos Devolucin a orgenes Destruccin Procesos administrativos
Crear una base de datos con informacin relativa a las razones de cada devolucin, entre las que se encuentran:
Reparacin / Servicio Reparacin en factora: Se devuelve al proveedor para su reparacin. Mantenimiento. Error del vendedor al enviar. Error del cliente al pedir. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos. Error de envo. Se ha enviado material equivocado. Envo incompleto. Cantidad equivocada. Envo duplicado. Pedido duplicado por parte del cliente. No pedido por el cliente.
Recopilacin: Ing. M. MARN M. Pgina 26
Incompleto. Falta un componente o parte. Por defectos o daado Daado. No funciona. Defectuoso. No funciona bien. Caducado. Daado durante el envo. Se reclamar a la compaa de transportes.
Existen 5 categoras de tratamiento: Reparacin, reforma, uso parcial, reciclaje y destruccin. Las dos primeras categoras implican un acondicionamiento y / o actualizacin del producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperacin estricta Desarrollo de una estrategia de Logstica inversa. a. Cules son tus prioridades? Analiza tus razones por las qu implementar un
programa de logstica inversa. - Por qu tengo la necesidad de implementar este tipo de logstica en mi empresa? - Es por razones medioambientales? Si es as, debers estudiar el cmo implementar un efectivo programa de reciclaje. - Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberan estar diseadas como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente. - Razones econmicas? Disea programas para la recuperacin y reconstruccin de productos devueltos.
b. Qu recursos vas a implementar? Un programa de logstica inversa no es una "parte" del trabajo de nadie. Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
- Cunto tiempo ests dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente? -Qu parte o porcin del presupuesto de la empresa emplears? -Cules sern los recursos humanos para tal fin? - Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales ser directamente proporcional a la cantidad invertida en el programa de logstica inversa, Cul sera un nivel aceptable de beneficios sobre la inversin previa? - Quin se encargar de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar a un tercero externa estos? para tal fin siempre ser necesaria una supervisin del sistema.
- En caso de decidir la contratacin del proceso con terceros qu parte del proceso realizarn
Cmo te comunicars con tus clientes? Una parte clave es la de decidir cmo y qu
comunicar a tus clientes. - Cuando un cliente llame para exigir una devolucin, Con quin tratar directamente?, Establecers un centro de llamadas interno en tu empresa o contratars a terceras?, Factores claves para el xito.
Administracin y control
Los procesos de la logstica inversa deben ser "mapeados" en la estructura nter funcional para ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de direccin correcto.
Indicadores de desempeo.
Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeo de la logstica inversa. Todo programa, as como cada una de las acciones de stos debe ser medido; la prctica permitir valorar mas rpido y fcilmente cualquier propuesta innovadora.
Aspectos financieros.
Implantar una logstica inversa implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logsticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseo industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento especfico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratgicas.
LA LOGSTICA INVERSA Y EL RECICLAJE

Podemos aplicar la logstica inversa a un terreno tan conocido como polmico, sobre todo actualmente: El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compaas estn observando que un sistema de logstica inversa bien implementado puede, adems de la consecucin de grandes ahorros en cuanto a costes, conseguir que sus empresas se ganen a pulso fama de "buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente" Pongamos un ejemplo. Un conocido fabricante de productos de cosmtica sola "tirar" cerca de 60 millones de dlares a vertederos provenientes de devoluciones. El fabricante trat con este problema desarrollando procesos que redujeron el volumen de productos destruidos a la mitad. El proceso se bas en un escaneado de las cajas de material devuelto en el momento de la entrada en sus almacenes, conociendo as las fechas de
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caducidad de los productos devueltos, y calculando si stos podan volver a ser vendidos, o regalados como muestras. Durante el primer ao, esta empresa de cosmticos fue capaz de evaluar un 24% ms de sus devoluciones, distribuir un 150% ms con devoluciones y de ahorrar 475.000 dlares en un solo ao en costes generales. La empresa destruy an as un 27% de los productos devueltos a causa de la caducidad. El fabricante espera en un futuro cercano poder bajar esta cifra a solo un 15%. Todo esto solo a expensas de un adecuado sistema de logstica inversa. Las devoluciones segn sectores industriales (muestra % de retorno):
Editores de Revistas 50% Editores de libros 20 30% Distribuidores de libros 10 20% Tarjetas de felicitacin 20 30% Catlogos de minoristas 18 35% Distribuidores de electrnica 10 12% Fabricantes de computadoras 10 20% Impresoras 4 8% Fabricantes de computadoras fabricadas bajo pedido 2 5% Mayoristas 4 15% Partes automotrices 4 6% Electrnica de consumo 4 5% Qumicos para el hogar 2 3% Tabla 1.1: Muestra de porcentajes de retorno Fuente: Reverse Logistics Executive Council
GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO

1. OBJETIVOS DE LA FUNCIN DE COMPRAS En el contexto de la gestin de inventarios, las cuestiones bsicas que se trata de solucionar estn relacionadas con las siguientes preguntas: Qu productos hay que reponer? Qu cantidad hay que comprar o en qu cuanta hay que aprovisionarse? Cundo hay que efectuar el pedido? Dnde hay que situar el producto?
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En definitiva, las reas de actuacin responden a las siguientes preguntas clave: qu, cunto, cundo y dnde. En cuanto a la gestin de compras propiamente dicha, su complejidad depende, entre otros, de los siguientes factores: 1." Volumen de compras y pedidos anuales. 2 Entorno en el que se desarrolla la funcin. No es lo mismo un entorno comercial, de adquisicin de productos terminados y homologados por el mercado, que un entorno industrial, de bsqueda de materias primas y componentes, cuya calidad y precio hay que concertar de antemano, para no encarecer el proceso de fabricacin, teniendo que seleccionar en todo caso los fabricantes idneos de estos productos en trminos de flexibilidad, calidad, fiabilidad y precio. A su vez, dentro de un entorno fabril, no es lo mismo fabricacin para stock de productos repetitivos, que fabricar sobre pedido o desarrollo de productos referido a especificaciones de ingeniera, en los cuales tanto los productos requeridos como los suministradores estn cambiando constantemente. En consecuencia, las responsabilidades bsicas de la gestin de compras se pueden resumir de la siguiente manera: a. Mantener una continuidad en los suministros, de acuerdo con los programas de fabricacin o compras. b. Proporcionar los productos, materiales y componentes de acuerdo con precisiones y especificaciones de calidad requeridas. e. Obtener los productos necesarios al coste total ms bajo posible, dentro de las necesidades de calidad y plazos de entregas requeridas. d. Prevenir a la fbrica o departamento comercial de las variaciones de precio en el mercado, coyunturas, tendencias, etctera. Como se ve, es necesaria una coordinacin permanente entre los departamentos comerciales o fabriles y los de compras. Sin embargo, la funcin de compras tiene por naturaleza unas actividades netamente diferenciadas:
a. Estudio de fuentes de suministro (anlisis de mercado). b. Seleccin de proveedores. c. Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo empaquetado, presentacin, etc. (gestin de la calidad de la compra). Estas especificaciones suelen estar dictaminadas o bien por un departamento tcnico (entorno industrial), o bien por el departamento de marketing (entorno comercial).
d. Gestin de precios, para conseguir compras lo ms econmicas posible. e. Gestin de plazos y condiciones de entrega, para conseguir mxima fiabilidad, flexibilidad y reduccin de los lead times de aprovisionamiento. f. Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor. g. Venta de los sobrantes y productos obsoletos.
2. IMPORTANCIA ECONMICA DE LA FUNCIN DE COMPRAS Supongamos que el precio de venta de un producto se compone porcentualmente de los siguientes elementos: a Coste de materiales 50% b Valor aadido 40% c Beneficio bruto 10% ; TOTAL 100% Ya not el por qu de la importancia? 3. ACTIVIDADES BSICAS DE LA GESTIN DE COMPRAS La funcin de compras comprende las siguientes actividades bsicas:
1. Bsqueda y evaluacin de proveedores. Es una de las actividades ms importantes dentro de la funcin de compras, orientada a tener una calificacin de los proveedores en funcin de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa 2. Mantenimiento de un archivo actualizado de productos, con sus caractersticas tcnicas, cdigos de identificacin, suministradores, precio y condiciones de entrega y pago. 3. Negociacin permanente de precios, calidades, presentaciones y plazos de entrega, en funcin de las previsiones de compra y calificacin del proveedor. 4. Previsin de compras, en sus aspectos tcnicos como econmicos y financieros. 5. Planificacin de pedidos por artculo y proveedor, determinando los volmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas. 6. Preparacin de rdenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepcin, y control de calidad en su caso. 7. Solventar discrepancias en la recepcin del producto.
8. Analizar variaciones en precio, plazos de entrega y calidad. 4. ANLISIS DEL MERCADO DE PRODUCTOS Este anlisis consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la produccin, distribucin y venta de un determinado artculo o material. El objetivo final es obtener un esbozo de la poltica de compras a seguir por la empresa. Como no podemos abordar a la vez el estudio de todos los artculos o materiales que
necesitamos, los agrupamos en familias de compras y trazamos un plan de estudio, empezando por los ms importantes. A veces todo este trabajo excede el tiempo disponible del comprador, por lo que puede ser recomendable su realizacin por especialistas en investigacin de mercados. El estudio debe abarcar las siguientes fases: 1 Definicin de nuestra necesidad en trminos cualitativos y cuantitativos.
- La planificacin cuantitativa nos ofrece el plan de necesidades de materiales a largo plazo, as como el plan de compras a medio plazo. - Es preciso definir exactamente cul es el nivel de calidad exigido por nosotros; lo cual requiere un anlisis de las calidades habituales que ofrece el mercado y la identificacin de cul de ellas coincide con nuestra necesidad.
2 Produccin del artculo. Una vez definida nuestra necesidad, se inicia la investigacin sobre la fabricacin o disponibilidad del producto en cuestin, haciendo hincapi en los siguientes aspectos:
- Materias primas constitutivas, ya que muchas veces el comportamiento en el mercado de un determinado artculo viene condicionado por las fluctuaciones en el precio de sus materiales. - Mtodos de produccin existentes para entender las diversas calidades y precios que hay en el mercado. - Anlisis a medio y largo plazo de la evolucin del artculo (ciclo de vida del producto), porque probablemente de ello depender su disponibilidad y precios futuros.
3 Consumo y distribucin del producto. Debe estudiarse la red de distribucin habitual y saber a partir de qu cantidades puede saltarse para acceder a un nivel superior (por ejemplo, fabricante). 4. Precios. Sobre todo su evolucin histrica, tendencia, fluctuaciones y causas que los generan. 5. Presentaciones, costes de transportes y embalajes, en su caso. 6. Aspectos legales: - Reglamentaciones gubernamentales, de seguridad, conservacin e higiene. - Rgimen fiscal y aduanero. 5. ESTUDIO DEL MERCADO DE PROVEEDORES Consiste en localizar los proveedores potenciales y seleccionar, entre ellos, a los que renan mejores condiciones para la empresa, basndose en criterios de poltica de compras. La calificacin de los proveedores ser normalmente progresiva, por pasos sucesivos, de tal modo que en cada paso se profundice cada vez ms, pero con menos proveedores, utilizando criterios de conveniencia comercial y poltica de empresa, de tal forma que al
final se tenga una seleccin reducida de posibles proveedores sobre los cuales se har un estudio de valoracin y calificacin para establecer la seleccin definitiva. Los factores clave del suministro pueden ser los siguientes:
- Calidad del producto. - Fiabilidad de las entregas. - Plazos de entrega. - Continuidad. - Flexibilidad. - Nivel tecnolgico. - Capacidad de reaccin. - Precios.
6. EVALUACIN DE PROVEEDORES La seleccin de proveedores competentes es determinante. Si no se seleccionan buenos proveedores, se desperdician todos los esfuerzos realizados en la cadena logstica. Los sistemas de evaluacin que habitualmente se emplean se limitan a hacer intervenir bsicamente tres factores: - ndice de precios: (precio ms bajo ofrecido/precio medio del mercado) x 100. - ndice de calidad: (lotes aceptados/lotes servidos) x 100. - ndice de servicio: (piezas entregadas en plazo/total piezas solicitadas) x 100. Aunque tambin cabe destacar otros factores menos cuantificables, como son asistencia tcnica, servicio post venta, etc., que tienen un valor importantsimo para la empresa. En realidad, cada uno de estos ndices engloba conceptos diferentes; as el ndice de precios puede ser el resultante del nivel, condiciones de pago, descuentos, etctera. El servicio puede incluir plazo de entrega, disponibilidad, fiabilidad, etc., lo cual puede dar lugar a un clculo de ndices un poco ms elaborado, en funcin de determinados criterios que aplique la empresa. Es habitual que se pondere cada uno de estos ndices para alcanzar un ndice nico de evaluacin. Los factores de ponderacin dependen del criterio de la empresa NDICE DE SELECCIN = IpxFp + IcxFc + IsxFs ... promedio ponderado Otra propuesta ms estructurada para seleccionar a un potencial proveedor consiste en evaluar a la empresa, su NS y al o los productos que necesitamos nos provea
Compaa Estabilidad financiera Administracin localizacin Otros ms
Producto Calidad Precio Proceso de obtencin Otros ms
Servicio Entrega a tiempo Condiciones de reparto Soporte tcnico Otros ms

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SELECCIN DE PROVEEDORES MEDIANTE EL PROCESO DE JERARQUA ANALTICA
Si un comprador considera que la calidad es igual o ligeramente ms importante que el precio, el juicio se expresa con un valor 2 Si el precio es ligeramente ms importante que el servicio, un valor de 3 ser el correcto. Si la calidad se juzga como entre moderada y fuertemente ms importante que el servicio, entonces ser apropiado asignar un valor 4 Si la calidad es moderadamente ms importante que la entrega, asignar un valor de 2 ESCALA DE MEDICIN Juicio verbal o preferencia Evaluacin numrica En extremo preferido 9 Muy fuertemente preferido 7 Fuertemente preferido 5 Moderadamente preferido 3 Igualmente preferido 1 Los valores intermedios de 2, 4, 6 y 8 suministran niveles adicionales de discriminacin Ejemplo: Se est utilizando cuatro criterios para evaluar a los proveedores (calidad, precio, servicio y entrega) y adems se est considerando las propuestas de cuatro proveedores.
Los juicios comparativos se colocan en una matriz original
Se ejecuta la reciprocidad en la calificacin Se suman los elementos de cada columna Se divide cada valor por la suma de su columna Calcular los promedios de las filas
a)
Matriz original: calificaciones Calidad 1 1/2 1/4 1/3 25/12 Precio 2 1 1/3 1/3 11/3 Servicio 4 3 1 1/2 17/2 Entrega 3 3 2 1 9
Calidad Precio Servicio Entrega Sumas b)
Matriz ajustada: cada valor de la celda entre la suma de su columna Entrega Ponderacin (promedio) Calidad 12/25 6/11 8/17 3/9 0.457 Precio 0.300 Servicio 0.138 Entrega 0.105 Total 1.000 Comparaciones de los proveedores: El mismo criterio para determinar la matriz original. Hay una matriz de comparacin de los proveedores para cada criterio P1 P2 P3 P4 A. Respecto a la calidad P1 1 5 6 1/3 P2 1/5 1 2 1/6 P3 1/6 1/2 1 1/8 P4 3 6 8 1 Suma 4.37 12.5 17 1.625 Pond. 0.297 0.053 B. Respecto al precio P1 1 1/3 5 8 P2 1 7 9 P3 1 2 P4 1 Suma Pond. 0.573 0.078 d) P1 P2 P3 P4 P1 P2 P3 P4 C. Respecto al servicio P1 1 5 4 8 P2 1 1/2 4 P3 1 5 P4 1 Suma Pond. 0.140 0.050 D. Respecto a la entrega P1 1 3 1/5 1 P2 1 1/8 1/3 P3 1 5 P4 1 Suma Pond. 0.151 0.151 Calidad Precio Servicio
c)
Comparaciones de las alternativas de los proveedores Calidad Precio Servicio Entrega Ponder. 0.457x0.297 + 0.300x0.303 + 0.138x0.597 + 0.105x0.151 0.325* 0.237 0.144 0.294 * Seleccionar 1.000
GESTIN DE ALMACENES
1. EL ALMACN COMO CENTRO DE PRODUCCIN Un almacn se puede considerar como un centro de produccin en el que se efecta una serie de procesos relacionados con: Recepcin, control, adecuacin y colocacin de productos recibidos (procesos de entradas). Almacenamiento de productos en condiciones eficaces para su conservacin, identificacin, seleccin y control (procesos de almacenaje). Recogida de productos y preparacin de la expedicin de acuerdo con los requerimientos de los clientes (procesos de salida). Los recursos empleados en este tipo de produccin: A. Recursos humanos B. Recursos de capital C. Recursos energticos Los procesos productivos de un almacn, a diferencia de lo que ocurre en las fbricas o talleres, en general no aaden valor alguno al producto desde el punto de vista del cliente, por lo cual hay que conseguir minimizar costes mediante una correcta racionalizacin de los recursos empleados. Se efectan diferentes tareas hasta terminar el proceso. As, podramos hablar de: rea de recepcin y control. rea de almacenaje. Zonas especficas de picking (pick = eleccin). reas de preparacin de pedidos. reas de expedicin y carga de vehculos.
Un almacn debe responder fundamentalmente a los requerimientos de un espacio debidamente dimensionado, para una ubicacin y manipulacin eficiente de materiales y mercancas. Palabras clave, dimensionamiento y eficiencia, obligan a solucionar dos problemas claves: - Correcta organizacin y diseo de almacenes (layout). - Tratamiento eficiente y eficaz de los procesos operativos (flujos de entra da y salida de productos). 2. CARACTERSTICAS DE LOS PRODUCTOS Realizar un anlisis detallado de las caractersticas de los productos, as como del comportamiento de su demanda: factores decisivos para establecer las tcnicas ms idneas de diseo y organizacin del almacn. Entre los diferentes factores a considerar para el producto, se menciona: a. Caractersticas fsicas - Volumen y peso del producto. - Standard de empaquetado; por ejemplo, cajas de 12 unidades.
Fragilidad y resistencia de apilacin. Identificacin fsica (inequvoca o dificultosa). Peligrosidad (inflamables, explosivos, etc.). Condiciones ambientales requeridas, tales como refrigeracin, cmara isotrmica, etc.
b. Caducidad y obsolescencia - Productos de larga duracin. - Productos perecederos. - Productos de caducidad fija. - Alto riesgo de obsolescencia. c. Operatividad - Condiciones de seguridad ante robos, manipulaciones negligentes, etc. - Sistema de codificacin - Unidad de manipulacin (paquete, pallet, etctera). - Unidad mnima de venta (por ejemplo: caja de diez unidades). - Seguimiento del sistema LIFO, FIFO o indiferente. - Medios de contencin utilizados (pallet, bidn, cesta, etctera). En cuanto a las caractersticas de su demanda, conviene distinguir si se trata de: - Artculos de alta o baja rotacin. - Artculos estacionales. - Artculos de alto o bajo coste. - Prioridades de servicio, etctera. 3. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Los objetivos de un almacn eficiente son: - Maximizar el volumen disponible en trminos de metros cbicos. - Minimizar las operaciones de manipulacin y transporte interno. A. Principio de la popularidad Normalmente una pequea gama de productos representa la mayor parte del volumen de manipulacin en un almacn, independientemente de su valor o importancia para la venta, mientras que el resto de los productos (posiblemente entre un 60 u 80%), apenas representa un 20% del total de manipulaciones. Para identificar estos productos populares o de mayor actividad, normalmente se utiliza el conocido anlisis A B C. Siguiendo este anlisis, podramos clasificar los productos o referencias en tres grupos: Artculos con un ndice de actividad alto (A). Artculos de actividad media (M). Artculos de lenta o baja actividad (B). B. Sistemas de posicionamiento y localizacin Los productos se pueden situar en el almacn de dos formas diferentes: - Sistema de posicin fija: cada producto ocupa una posicin permanente - Sistema de posicin aleatoria: se colocan en cualquier hueco que est vaco dentro
del rea asignada de almacn 4. EL LAYOUT DE ALMACENES
El concepto de layout alude a la disposicin fsica de las diferentes reas dentro del almacn, as como a la de los elementos constitutivos insertos en ellos. La parte tcnica ms delicada en el diseo de un almacn, ya que condiciona de forma permanente el funcionamiento del mismo. En todo almacn se distinguen las siguientes reas de trabajo:
reas de almacenaje. reas de manipulacin del producto. reas de carga y descarga de vehculos. reas de servicios internos. reas de servicios externos.
Distribucin en planta del flujo de materiales Podemos realizar la distribucin en planta del flujo de productos tendiendo a las siguientes actividades propias de cualquier almacn:
1. 2. 3. 4. Recepcin Almacenaje Preparacin de pedidos Expedicin de pedidos
A. Flujos en U B. Flujos en lnea recta C. Flujos en T
5.
MEDIOS DE MANUTENCIN
Hace menos de cien aos, la mayor parte de los productos se manipulaba bsicamente a mano; a partir de 1920 se invent en los Estados Unidos la carretilla elevadora, para que se produjera una autntica revolucin en el campo de la manipulacin de materiales con la aparicin de medios estndar de contencin de productos (pallets), para un almacenaje y transporte eficientes. El pallet representa el medio de contencin probablemente ms utilizado en la industria. Suele fabricarse de madera, aunque se han desarrollado modelos metlicos o de plstico para aplicaciones muy especficas. Estos modelos ofrecen unos resultados similares con un coste mucho ms alto que los de madera y sus medidas estn alrededor de de 800 x 1.000 cms. y 1.000 x 1.200 cms. Al margen de los pallets, aparecen otros medios de contencin para la manipulacin y/o almacenaje de determinados productos, tales como ridos, fluidos, etc., entre los cuales cabe mencionar las cestas, jaulas, bidones, etctera.
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GESTIN DEL TRANSPORTE

Generalmente se transportan grandes cantidades cuando el envo se hace de un centro de produccin hacia los puntos de abastecimiento Cantidades ms pequeas se transportan cuando la distribucin se realiza desde un punto de abastecimiento hacia los puntos de demanda Cada medio de transporte est condicionado a los factores siguientes: a. Las vas de comunicacin existentes y las capacidades de las unidades b. La naturaleza y el volumen de los artculos a transportar c. El grado de demora de envo y entrega d. Disponibilidad de los medios de transporte 1. PLANIFICACIN Y CONTROL DEL TRANSPORTE La planificacin del transporte se realiza para brindar un servicio ptimo durante las operaciones de distribucin Las instrucciones para la ejecucin del transporte comprenden: Naturaleza e identificacin de la carga Puntos de origen, escalas y destino Puntos de carga y descarga Disposiciones especiales en caso de cargas crticas. Plan de contingencia Documentacin necesaria mnima Otras instrucciones 2. CONTRATO DE TRANSPORTE DE MERCANCAS En trminos jurdicos el contrato es el Acuerdo de Voluntades y el documento contractual es el instrumento que prueba tal acuerdo. Debido a que los clientes (usuarios) requieren que el traslado de sus mercancas se haga con rapidez, es costumbre que las transacciones con los transportistas se realicen por mensajes de faxes o correos electrnicos y que las rdenes de pedido sean aceptadas por telfono. En esos casos para ambas partes, es necesario que se conserven tales documentos de modo que, ante cualquier situacin (incluso requerimiento de las autoridades estatales), se puedan tener elementos mnimos que demuestren la operacin realizada. En el Per, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) ha establecido reglas necesarias para que los transportistas puedan circular por el territorio nacional cuando trasladen mercancas en camiones o vehculos con capacidad de carga til de dos o ms toneladas mtricas (Reglamento Nacional de Administracin de Transporte). En el caso de que el transportista realice el traslado de las mercancas en camiones debe tramitar en el MTC: un nmero de registro de transportista y el certificado de habilitacin vehicular por vehculo Para efectos del control de la SUNAT, en el reglamento de comprobantes de pago se exige que el transportista emita una gua de remisin de transportista (GRT) por cada viaje, camin y usuario, en la que deber llenar todos los requisitos establecidos en dicho reglamento (nmero de registro de transportista y el certificado de habilitacin vehicular).
3. PROCEDIMIENTO DEL CONTRATO DE TRANSPORTE DE MERCANCAS

1.
FIRMAR. Con la firma del contrato (o acuerdo de voluntades), una de las partes (llamado porteador o transportista) se obliga, a cambio de un precio (porte o flete), a llevar un bien a un lugar sealado por la otra parte (cargador o usuario). El destino puede ser donde se encuentre el usuario o donde este lo indique (llamado destinatario). DEFINIR LUGAR, Si se quiere que la mercanca llegue en tiempo oportuno a su destino (cumplindose el objeto del contrato), debe tomarse en cuenta que las partes deben acordar claramente el destino o lugar exacto en el que debe dejarse la mercanca y la fecha mxima para cumplir con tal entrega. ACORDAR PRECIO. El precio, porte o flete es el monto que cobrar el transportista por realizar el servicio de transporte de la mercanca. Se debe indicar el momento y forma de pago. Se sugiere que el pago se efecte por medio bancario, de modo que se pueda cumplir con las exigencias tributarias vigentes. CUIDAR LOS DETALLES. Hay que especificar el detalle de la mercanca que se debe trasladar. Adems se debe dejar claramente establecidas las condiciones que el transportista debe cumplir para mantener la intangibilidad y calidad de los bienes que se trasladan. SEALAR CONTINGENCIAS, Indicar el resarcimiento para el usuario si las mercancas no son entregadas en el destino y momento acordados. El transportista, desde que recibe las mercancas, asume la obligacin de entregarlas en el destino indicado, de modo que debe responder de los actos y omisiones propios y de sus dependientes.
2.
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STOCKS COMPRAS VENTAS DISTRIBU CIN VENTAS

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LOS COSTOS LOGSTICOS

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LA LOGSTICA COMO NECESIDAD ESTRATGICA

ptimo de la gestin logstica

ptimo del nivel de servicio Planificacin logstica

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tiempos en ms de un 80%. Desburocratizacin de procesos

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Nivel de stock Menos de 500 Igual a 500 Ms de 500

Venta promedio 500 500 500

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Planificacin estratgica. Planificacin tctica. Planificacin operacional.

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MODELOS DE DISTRIBUCIN COMERCIAL

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= 1.000 unidades, o sea 250 unidades en cada almacn, lo que supone

APUNTES DE CLASE PCO II, 2009 I

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INDICADORES DE GESTIN DE LA LOGSTICA EMPRESARIAL

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INDICADORES LOGSTICOS AGRUPADOS

INDICADOR Calidad de los Pedidos Generados

Entregas perfectamente recibidas

Nivel de cumplimiento de Proveedores

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INDICADOR ndice de Rotacin de Mercancas

ndice de duracin de Mercancas