Fundamentos de la Administracin Direccin

Introduccion: Que Es Direccin? Direccin significa conduccin hacia un rumbo concreto con un objetivo a lograr. Sin embargo administrativamente es un nivel jerrquico en la estructura, con funciones concretas. Todos los ocupantes de los niveles jerrquicos requieren de habilidad directiva,matizada segn el nivel de responsabilidad. Uno de los elementos relevantes de la direccin dentro del proceso administrativo es el liderazgo. Quien ocupa una gerencia general ,una rea o una jefatura requiere del liderazgo para dirigir a sus equipos de trabajo hacia los grandes objetivos de la empresa. Por razones obvias el nivel mas alto es el referente personal. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. La Alta Direccin Y Su Responsabilidad Directiva Entre las habilidades directivas de la altab gerencia estn el disear y hacer comprensible la estrategia de la empresa para alcanzar los objetivos, su misin en el mercado, su misin de desarrllo y el conjunto de elementos integradores que cohesionen a todos los miembros de la empresa em un destino comn organizacional.La alta gerencia interpreta las condiciones externas dinmicas que afectan el cunmplimiento de las metas, al mismo tiempo que percibe y conceptualiza oportunidades de desarrollo y de nuevos bnegocios con base a la estrategia o rumbo preestablecido. De ah que la funcin de la alta direccin sea, por un lado, de gestin en el medio ambiernte con las principales partes interesadas para que se logrem los resultados esperados de la empresa y de la cadena productiva y por el otro de accin interna de liderazgon motivador para que todoas los elementos humanos, fundamentalmente la gerencia media , comuniquen a sus equipos las tcticas que las circunstancias dinmicas requieran sin alterar los planes y elementos estructurales organizacionales. La direccin requiere de las siguientes habilidades en trminos de competencias intelectuales y gerenciales: Ejecutividad :Para hacer realidad el futuron que se planeo Estrategia: En el sentido de conceptualizar yu sintetizar la problemtica de la situacin presente y del futuri dando las directrices estratgicas claves

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Ser Cerebral: poque razona y evalua econmica y socialmente las causas y los efectos de las posibles alternativas y decida de manera objetiva ptrevio al calculo de los riesgos y consecuencias de cada accin. Creatividad: porque en ello genera soluciones innovadoras que le dan a la organizacin elementos distibntivos que atraen a los usuarios o consumidores Capacidad de Sintesis Porque debe definir situaciones complejas e intangibles en pocas palabras (lo que sucede y porque sucede). Esto permite plantear estrategias a seguir. Entusi9asmo: Porque el director debe de estar convencido e incluso mostrarse apasionado por los proyectos de tal forma que motive y contagie a todos los miembros de la organizacin para jalarlos no empujarlos hacia los objetivos. MEDIOS O COMPONENTES DE LA DIRECCIN Se conocen como medios de la direccin a los factores claves de que se valen los responsables de la alta direccin ellos son: *INTEGRACIN *LIDERAZGO *MOTIVACION *COMUNICACIN *DIRECCIN , EJECUCIN Y SUPERVISIN DE RESULTADOS *TOMA DE DECISIONES INTEGRACIN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin nos ha dicho que debe hacerse y cuando; La organizacin nos ha sealado quines, donde y cmo deben realizarlo. Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etctera, se estudiara la integracin de cosas, aqu nos referiremos especialmente a la integracin de personas, y sobre todo, al aspecto especficamente administrativo. Su importancia. a) Es el primer paso prctico de la etapa dinmica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada. b) Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; entre lo terico y lo prctico. c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social (conseguir personal maquinaria, dinero etc.) es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, por lo tanto para proveer a su Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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crecimiento normal, ampliaciones etc., como para sustituir a los hombres que han salido por diversas razones, etc., a las mquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc. La integracin est compuesta por dos grandes ramas: tcnica y humana. A su vez, el aspecto tcnico tiene los siguientes elementos: a) Planeacin de recursos humanos b) Reclutamiento c) Seleccin d) Contratacin e) Induccin o acoplamiento f) Evaluacin del desempeo g) Capacitacin h) Desarrollo humano e integracin por tica y valores i) Plan de retiro * Planeacin: la fase de planeacin de los recursos humanos se refiere a la determinacin del nmero de personas que se requieren, as como sus habilidades profesionales y tcnicas a corto, mediano y largo plazos. * Reclutamiento: reclutar es allegarse de candidatos interesados en trabajar en una empresa. El proceso de reclutamiento inicia con una requisicin de personal, en la que muestra la descripcin del puesto, el perfil deseado en el candidato y los rangos de sueldos, salarios y prestaciones que se ofrecen. Las fuentes de reclutamiento son los lugares o elementos, de los cuales se pretende obtener candidatos para un puesto. Existen fuentes de reclutamiento internas y externas. Las primeras buscan candidatos dentro de la misma empresa para promoverlas. Las fuentes externas son medios de comunicacin masivos como peridicos, revistas especializadas e internet. * Seleccin: la seleccin de personal que se define como el proceso mediante el cual se evalan capacidades, experiencias y habilidades de un DESAROOLLO HUMANO E INTEGRACION POR ETICA Y VALORES El desarrollo del personal implica su desenvolvimiento para ascender y crecer dentro de la empresa y en forma personal, incluyendo la calidad de vida y la calidad der ser. La integracin no solo es la estructura, sino tambin emocional y espiritual del factor humano a la organizacin por medio de valores morales. La visin incluye los factores morales que dan la cohesin integradora bsica del factor humano ala empresa. La visin de 360 es el concepto integrador de la visin de la empresa de cada uno de los individuos en las cuatro reas funcionales de las organizaciones. El desarrollo del personal implica su desenvolvimiento para ascender y crecer dentro de la empresa. Principios para la integracin a) Principio de prioridad al recurso interno Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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b) Principio de orientacin c) Principio de pertinencia: se refiere a que el factor seleccionado debe tener relacin con los resultados. Por ejemplo, el factor presentacin puede ser no pertinente para quien est trabajando en la construccin o agricultura. d) Principio de objetividad: se refiere a que la medicin debe ser cuantificable y demostrable. Por ejemplo, la productividad es objetiva, mientras que la presentacin es subjetiva. e) Principio de confiabilidad por consistencia: los factores seleccionados no pueden variar de un periodo o toma de evaluacin con otro. f) Principio de alineamiento de las personas con la misin, visin y valores: las empresas no funcionan exclusivamente por el poder, sino por las personas integradas a la misin, visin y valores del negocio. g) Principio de faculta miento: entre mejor est capacitado, desarrollado e integrado este un RH, ms fcil es reclutarlo para tomar decisiones dentro de sus funciones y responsabilidades. h) Principio de mejor y mayor definicin de la tarea al RH adecuado, mejores resultados: las personas siempre tendrn mejores resultados cuando la definicin de sus funciones y responsabilidades estn correctamente definidas y capacitadas desde la induccin a la organizacin. Crtico Muchas empresas hoy es muy importante la forma en que integran a nuevos trabajadores a la empresa, pero no solo se debe integrar al personal, sino tambin los recursos, bienes, tiempo, etc. Que sea parte de una empresa u organizacin, por lo que la integracin tiene muchas fases que deben de ser seguidas al pie de la letra para poder llevarse a cabo de forma eficaz y segura, pero sobre todo que nos permita cumplir con nuestros objetivos y metas planeados. Cuando todas las fases del proceso de integracin del personal operen con eficacia, una organizacin se encontrara en mejores condiciones para reclutar y retener empleados que posean habilidades y capacidades necesarias para el mbito de trabajo que se les necesite en dicha empresa. La integracin de personal es muy importante, ya que se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. Por lo que, pienso que la integracin es una parte muy importante en el proceso administrativo, porque nos permite integrar todos los planes y objetivos planeados al principio del proceso, y por eso muchas empresas le dedican mucho tiempo a la integracin porque de ah depende en gran parte el funcionamiento que pueda tener como empresa u organizacin. LIDERAZGO Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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*Liderazgo Y Direccin LIDERAZGO GERENTE FRENTE A LIDERES Todos los gerentes son lderes? Un lder es aquel individuo que por cualquier circunstancia es seguido por los dems. A un lder por naturaleza le faltaran los conocimientos tericos. Un lder tiene capacidad de adaptacin Un gerente en el plano ideal tender a ser lder. El gerente es facilitador respecto a sus subordinados En la primera pregunta Todos los gerentes son lderes? Desde el punto de vista ideal sera correcta, no se da en todos los casos pero esta si es muy probable, porque el gerente en el plano ideal tender a ser lder, el cual deber tener conocimientos tcnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus subordinados. En la segunda pregunta Todos los lderes son gerentes? Es una pregunta un tanto errnea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar con mas dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser lderes por naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchisimos tipos de lderes y no por ser lderes tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los dems, de ser escuchados y seguidos por los dems pero tambin deben que tener conocimientos tcnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparacin necesaria para este puesto. TEORIA DE LOS RASGOS EMPUJE Siempre exhibirn un alto nivel de esfuerzo, logro, ambiciones, energa e incansable persistencia. DESEOS DE DIRIGIR: Manifiestan fuerte deseo de influir y asumir responsabilidades HONESTIDAD E INTEGRIDAD Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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Construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, adems muestran consistencia entre sus hechos y sus acciones.

CONFIANZA EN SI MISMO Nunca existirn dudas y convencen de lo correcto de sus metas y decisiones.

INTELIGENCIA Generan espectativas, reunen informacin, la interpretan y toman decisiones correctas. CONOCIMIENTO RELATIVO AL TRABAJO Conocer a profundidad cuestiones tcnicas o referentes a sus propsitos, le permiten comprender las implicaciones de sus decisiones. TEORIAS CONDUCTUALES

EL COMPORTAMIENTO AUTOCRATICO Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados. Imposicin hacia los dems: HITLER; Porfirio Daz, Fidel Castro DEMOCRATICO Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegar autoridad, alentar la participacin en la decisin de mtodos y trabajos y emplea la retroalimentacin como una oportunidad para alentar a los subordinados. DEJAR HACER - DEJAR PASAR: LAISSEZ FAIRE Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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Generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Les da libertad para conducirse por sus propios medios. PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO TIPOS DE PODER: PODER: capacidad que tenemos de influenciar en los dems. LEGITIMO Te lo da el puesto. El poder legtimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder que una persona tiene como resultado de su posicin en la jerarqua organizacional formal. Especficamente comprende la aceptacin de los miembros de una organizacin a la autoridad de una posicin. COERCITIVO Parte a travs del puesto La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la persona reaccion a este poder por el temor, o los resultados negativos que podran ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacin o amenaza de sanciones, restricciones o el control por la fuerza es necesario ser gerente para poder tener poder coercitivo? No porque muchas veces un subordinado puede tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que hallan hecho en la empresa y el subordinado puede amenazar al gerente de descubrirlo. RECOMPENSA Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio. Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosas, tendr un poder sobre ellos siendo estas recompensas cualquier cosa que otra persona valore. EXPERTO Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad especial o un conocimiento, en los ltimos aos y como consecuencia del conocimiento tcnico el poder de experto se ha convertido en una fuente de gran importancia en las organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos se han Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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vuelto mas especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de expertos para alcanzar las metas de una empresa.

REFERENTE Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caractersticas personales, el poder referente se desarrolla de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismticos sean gerentes o no. CLASIFICACIN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Autocratico Li derazgo autocrtico depende del poder. El Lder autocrtico: 1) Adopta decisiones e imparte rdenes. 2) Determina los movimientos y las tareas. 3) No intenta acercarse a su grupo, sino que se mantiene a distancia mientras le comunica sus rdenes. 4) No le imponen pautas de Liderazgo al dirigente, ste est en libertad de determinar las pautas que se propone aplicar en el grupo que dirige. 5) Satisface las necesidades de orden y realizacin de las tareas de sus adeptos. 6) Cuando se necesita tomar decisiones rpidas, el lder ya ha condicionado a sus adeptos para que acepten sin discutir sus decisiones. Democrtico a) Toda la actividad que se desarrolla es fruto de la decisin del grupo con la participacin del lder. b) Los miembros trabajan con quienes desean, y el grupo determina la divisin de tareas. c) El Lder interviene discretamente en las actividades grupales. d) Por consiguiente, existe mayor participacin del grupo en la toma de decisiones. e) Todos los actos tema de discusin y decisin del grupo, son alentados y ayudados por el Lder. Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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f) Perspectiva de la actividad adquirida durante el primer periodo de discusin. Se esbozan los pasos generales que conducen al objetivo grupal; cuando se necesita consejo tcnico el lder sugiere 2 3 procedimientos alternativos, entre los cuales es posible elegir. g) Los miembros podran trabajar con quien quisieran, y se dejaba al grupo la divisin de tareas. h) El lder formulaba crticas y elogios "objetivos" o "concretos", y procuraba ser espiritualmente un miembro comn del grupo y no ejecutar gran parte de la tarea.

Liberal Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Modelos de liderazgo Los Modelos Conductuales de liderazgo se han centrado en el comportamiento que convierte a administradores exitosos en autnticos lderes de los grupos de trabajo. Es decir, son un conjunto de Teoras Conductistas del Liderazgo que proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes. Hace unos aos Robert Bales llam la atencin con un estudio que ratific un supuesto bsico de las Teoras del Comportamiento; "Que los lderes pueden desempear dos funciones bsicas: cumplir con la tarea productiva y satisfacer las necesidades de los miembros del grupo", y que una misma persona no necesariamente sirve o es apta para las dos cosas. Se reconoce generalmente que el inters por la tarea y el inters por las personas tampoco se excluyen mutuamente. Y esto lleva a considerar que lo ideal es que un lder combine ambas orientaciones. No obstante, esto no siempre sucede, lo cual da lugar a varios estilos de liderazgo. Desde los planteados por distintos autores, que los clasifican en cualesquiera de los siguientes pares opuestos: Lderes estructurados y considerados. Lderes que se concentran en la produccin o en los empleados. Lderes rigurosos y generales. Lderes autoritarios y democrticos. El "perseguidor", que no confa en su gente y buscar la forma de estar seguro de que el trabajo se est llevando a cabo como l dijo y sin prdida de tiempo. El "oprimido", que es presionado por sus jefes que le exigen resultados y tambin lo presionan sus subordinados a quienes no logra convencer de hacer las cosas como lo indica. Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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El dirigente "mam gallina", que a pesar de la presin que recibe de sus jefes, se empea en cargarla solo, sobreprotegiendo a su gente porque...... quiere llegar a ser famoso por "buena persona". El "multiplicador de presin", que ante cualquier sugerencia de su jefe, en vez de analizar el cmo de su implementacin, buscando la aceptacin y participacin de su gente.... tan slo la hace suya y la aumenta creando en su equipo un ambiente presionante. El "zopilote", que se pasa la vida planeando y nunca llega a aterrizar. Tanto a sus jefes como a sus subordinados entusiasma con grandes planes que nunca lleva a la realidad. El"papalote", que hace todo lo que sus jefes dicen, aunque stos no cuenten con toda la informacin. Est totalmente vulnerable a las situaciones ya que slo se acomoda a ellas y los que verdaderamente sufren son sus subordinados, quienes viven eternos cambios violentos, y no saben a que atenerse..... algunos caen. El "temperamental", cuyo estado de nimo es cambiante segn como se haya levantado en la maana. Su gente lo conoce y saben como sacar provecho de los altibajos de su conducta. El "avestruz", que cuenta con gran habilidad para esconder la cabeza ante los problemas que se presentan. Este tipo de dirigente piensa que los problemas, mgicamente tienen que solucionarse solos en forma natural, sin intervenir y sin comprometerse. El dirigente "vicioso del trabajo", (laboradicto), para quien no existe nada ms importante que su trabajo y adems del dao personal (fsico y mental) que se hace por falta de descanso, termina por agotar a su personal, quienes no estn dispuestos a seguirle el juego. Carga con trabajo a su casa.... no puede desconectarse nunca. El "superculto", que siempre pone barreras a la comunicacin con sus gentes utilizando un vocabulario rimbombante lleno de tecnicismos y palabras extranjeras, trata de impresionar; sin embargo, cae mal, porque quiere demostrar que sabe ms que todos... pronto ser la burla del grupo. El "superman", egosta que no comparte los mritos y se adjudica l slo el trabajo de su equipo, a quienes no les da crdito, manejando con frecuencia el concepto "si no fuera por m....", despojando prcticamente a su gente. El "crtalo", trata de desunir a sus subordinados (y a todos) con intrigas y chismes,.. es adorador del principio "divide y vencers". El "guajolote", inflado, orgulloso, a nadie saluda. Todos estos estereotipos son producto de la asociacin del comportamiento del dirigente con los efectos que causa ese comportamiento en el grupo de trabajo y con los resultados organizacionales que provoca. No siempre se dan tipos puros, muchas veces se entremezclan, y podemos decir que bsicamente representan dos estilos diferentes de Liderazgo: El que se enfoca en la Produccin. El que se enfoca en la Gente. a) Malla o grid gerencial de Blake y mouton b) Escala dinmica de liderazgo de tannenbaum c) Modelo de liderazgo basado en la madurez Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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MALLA O GRID GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. Dimensin de la rejilla La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas,la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

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ESCALA DINMICA DE LIDERAZGO DE TANNENBAUM A Robert Tannenbaum se le consideraba en 1961 el pionero de los modelos de liderazgo. Su esquema conocido como dinmica o continuo de estilos de liderazgo, muy conocido en el mundo y se consideraba una herramienta bsica del director. Se parta de la idea de que el director era como una especie de iluminado. Su esquema nos ayuda a ser menos directivos pero ms facultativos. La escala con que esta persona mide el liderazgo va desde el estilo de autocrtico hasta el democrtico. 1. El administrador toma la decisin y la comunica. El jefe identifica el problema, considera las posibles soluciones, escoge una y comunica a sus colaboradores. 2. El administrador vende (convence) su decisin. Asume la responsabilidad de identificar el problema y llegar a una decisin. 3. El administrador presenta sus ideas e insta a que se formulen preguntas. El jefe que ha llegado a una decisin y que busca la aceptacin de sus ideas proporciona a sus colaboradores la oportunidad para lograr una explicacin ms completa de sus consideraciones e intenciones. Insta por formular preguntas para que todo sea mejor comprendido. 4. El administrador presenta una decisin tentativa sujeta a modificaciones. Esta clase de conducta permite a los colaboradores ejercer cierta influencia en la decisin. 5. El administrador presenta el problema, acepta sugerencias y toma una decisin. El jefe se presenta ante el equipo con una solucin propia. Los colaboradores tiene la primera oportunidad de plantear soluciones. 6. El administrador determina los imites y solicita al equipo que tome una decisin. El administrador transfiere al equipo, el poder (empowerment) de tomar decisiones. 7. El administrador hace que el equipo tome las decisiones. Presenta un grado extremo de libertad. El equipo de administradores emprende la identificacin y el diagnostico del problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlos y decide por una o ms soluciones. Los nicos lmites impuestos son que se respete la visin. MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD Modelo de P. Hersey y K. Blanchard P. Hersey y K. Blanchard proponen un modelo de liderazgo situacional. Plantean dos vertientes de actuacin del lder; el orientado a la tarea, que dirige sus esfuerzos a la consecucin del objetivo, a la ejecucin de las actividades necesarias y al desarrollo de las capacidades tcnicas y habilidades de los miembros y el lder orientado a la relacin, que apoya, facilita, estimula y escucha activamente. El lder, debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo a dos dimensiones: la madurez de los miembros y la orientacin en el comportamiento del lder, que se entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos de liderazgo: Directivo: manda, da instrucciones especficas y controla. Persuasivo: trata de vender sus decisiones dando explicaciones y aclarando detalles. Participativo: comparte ideas y toma de decisiones con los subordinados. Delegador: delega responsabilidades y toma de decisiones. Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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As es como podemos hablar de liderazgo centrado en las tareas y de liderazgo orientado hacia las relaciones.

Axiomas de liderazgo un axioma es un principio claro y evidente que no necesita demostracin, un ejemplo podra ser: a mayores resultados, mayor liderazgo, la estructura y las jerarquas solo funcionan cuando existen equipos cohesivos de trabajo o Cuando el lder practica el silencio, el grupo permanece atento. Habilidades y Carcter del lder. Celo y fervor por la misin Entereza y asertividad Empeo Delegar a otros Aguante: resistir presiones Diligencia: prontitud y agilidad Dominio de si Amabilidad y cortesa Perseverancia Madurez Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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Formacin de lideres Templanza: resistir la adversidad NEGOCIACIN Y LIDERAZGO La negociacin es un proceso o actividad donde varios actores o partes participan para buscar una solucin a un conflicto, la cual debe satisfacer los intereses en juego. El arte de la negociacin se define como la accin de discutir cuestiones comunes entre dos partes con el propsito de conseguir un acuerdo, por eso es que cuando se habla de Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en prctica toda una serie de habilidades, tcnicas y capacidades para encaminar con garantas de xito situaciones de inters personal, profesional o de empresa. Toda negociacin parte de un conflicto, en ella las partes tienen como objetivo llegar a un acuerdo, si en dichas negociaciones no se logra la satisfaccin de las partes, puede que el conflicto contine y se agrave. Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas diferencias, de hecho el vender significa persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actu como el vendedor quiere que este acte y siempre en beneficio de ambas partes. Cuando la negociacin es exitosa, las partes suscriben un compromiso, el cual deben cumplirlo a cabalidad, de lo contrario podra surgir un nuevo conflicto. LIDERAZGO DIRECTIVO Y AMBIENTE El lder directivo-gerencial es un creador de ambientes laborales favorables para que su equipo de trabajo coopere entre s. El lder hace sentir a sus colaboradores que son ellos los que toman las decisiones El lder crea espritu de corps cuando un individuo siente pertenencia a un cuerpo social denominado equipo. FORMACION ORGANIZACIN DEL LIDERAZGO Cuando Un Individuo Inicia Su Desarrollo En La Empresa 1. Ocupar puestos de supervisin 2. Ocupar puestos de participacin y colaboracin 3. Ocupar puestos de coordinacin y facilitacin de procesos EL LDER SE CONVIERTE EN UN ESTRATEGA VALORES Y VIRTUDES DEL LIDERAZGO ENTREGA A LA MISIN ENTEREZA PERSISTENCIA Raul Armando Soto Cruz 1ARH2

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TOLERANCIA CORTESA Y DIPLOMACIA HUMILDAD SACRIFICIO TEMPLANZA (SOPORTA PRESIONES) FIRMEZA DOMINIO DE S FORMADOR DE LDERES INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL LIDER La inteligencia emocional es la demostracin de las buenas habilidades de liderazgo de lderes que estn en control de s mismos, automotivados, empticos y cuentan con grandes habilidades sociales. Los mejores lderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos lderes insipran y conducen a aquellos que estn a su alrededor. Entremos en detalle un poco ms en cada componente de la inteligencia emocional, para que puedas practicarlo en tus interacciones del da a da con tus empleados y equipos. Ser consciente de uno mismo o en control de s mismos, tiene que ver con reconocer y comprender tus emociones, humores y valores. Estos aspectos tienen una gran influencia entre aquellos a tu alrededor. Un lder en control de s mismo, es confidente y realista sobre sus fortalezas y oportunidades y utiliza esto para inspirar a otros a su alrededor. Permite el lder que sus emociones y humores afecten a otros? No, aqu es donde la autoregulacin o el autocontrol cumple su papel. Los lderes con un elevado nivel de inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus emociones y de pensar antes de actuar. No se ponen nerviosos fcilmente y se sienten cmodos en el cambio y la ambigedad. Esto es a menudo, un conjunto difcil de competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de estrs. En estas situaciones, es crucial dar un paso a trs para evaluar la situacin en que estamos, recordarte a vos mismo tus objetivos, lo que le permite actuar de una manera calculada y precisa incluso en las situaciones ms difciles. Los lderes que demuestran inteligencia emocional estn motivados por valores intrnsecos y extrnsecos. Ellos estn decididos a alcanzar sus metas no se focalizan en el dinero y el prestigo. El lder es optmista especialmente en pocas duras. Esta motivacin le permite lograr grandes metas importantes y conducir a otros en forma positiva. Estos lderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de lder siempre muestra empata por los dems y sabe que en esta capacidad se basa su xito. Estos lderes tienen habilidades sociales por ello es que logran construir muchas relaciones interpersonales de calidad. MOTIVACIN

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"La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera." Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global MOTIVACION O ESTIMULACIN Son muchos los elementos en la motivacin de una persona.En primera instancia es necesario comprender la diferencia entre motivacin y estimulacin de una cionducta . Las motivaciones son internas o intrnsecas .mientras que klas estimulaciones son externas o extrnsecas La motivacin es intrsinseca porque obedece a las razxones de cada individuo ELEMENTOS DE LA MOTIVACIN EFECTIVA La motivacin para tener afecto trequiere de ciertos elementos , como son: *emocin Entusiasmo *motivacin directiva y sus factores MOTIVACIONES DISYUNTIVAS Satisfacen a un individuo, pero afectan la motivacin de otros Conjuntivos MOTIVACIONES CONJUNTIVAS Son asociativas y sirven para cohesionar, por ejemplo, la amistad, en cuanto se da o se recibe un individuo motiva a otro Emocion en la funcin directiva Es El Estado De nimo Que Afecta Los Sentidos, Ideas O Recuerdos Que Se Refleja En Los Gestos, Actitudes Y Otras Formas De Expresin Que Contagia La Animosidad A Otros CARACTERSTICAS Son mensajes potentes Transmiten rpidamente un sentimiento Son contagiosas Elevan los sentimientos Son transferibles aunque no sean visibles

ENTUSIASMO Es La Motivacin De Un Individuo Hacia El Logro De Un Objetivo

LA MOTIVACIN DIRECTIVA Y SUS FACTORES DISYUNTIVOS Y CONJUNTIVOS Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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ELEMENTOS DE LA MOTIVACIN EFECTIVA Emocin: Es el impulsor del nimo de una persona y un equipo de trabajo Entusiasmo: Es la motivacin de un individuo hacia el logro de un objetivo

Motivacin directiva y sus factores: Motivacin disyuntiva: Satisface a un individuo pero afecta la motivacin de otros. Motivacin conjuntiva: Son asociativas y sirven para cohesionar.

COMUNICACIN E INFORMACIN COMUNICACIN.- Se entiende a la comunicacin como el acto de relacin entre dos o ms sujetos, mediante el cual se evoca un comn significado. SIGNO.- El signo es la combinacin de dos elementos: significado y significante. SIGNIFICADO.- Es aquello que nos representamos mentalmente al captar un significante. Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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SIGNIFICANTE.- Podr recibirse por cualquiera de los sentidos y evocar un concepto. Podr ser una palabra, un gesto, un sabor, un olor, algo suave o spero. Para poder comunicarnos, necesitamos haber tenido algn tipo de experiencias similares evocables en comn. Y para poderlas evocar en comn necesitamos significantes comunes. Requerimos experiencias comunes y cuanto ms ricas sean stas, ms y mejor podremos comunicarnos. Podemos evocar algo en comn a pesar del tiempo, pero el contexto social le imprime un nuevo sentido segn la experiencia histrica de cada tiempo y de cada pueblo. As que el modo de interpretar y valorar la realidad depende del contexto social. ACCIN SOCIAL.- Se dar cuando haya una idea central evocada por los sujetos, a raz de la accin de uno o varios de ellos, con el mismo sentido. RELACIN SOCIAL.- El significado comn tiene un sentido para ste y otro para aqul, pero ambos tienen alguna probabilidad de predecir como actuar el otro o pos que actu as. >Significado Signo >Significante Contexto Experiencia comn Social >Accin social Comunicacin >Relacin social PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN *OPORTUNIDAD Y VERACIDAD * BILATERALIDAD DE LA COMUNICACIN *RASTREABILIDAD DE LA INFORMACIN PROCESO DE LA COMUNICACIN Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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COMUNICACIN: s un proceso mediante el cual un sistema transmite informacin a otro sistema que es capaz de recibirla. Segn este sistema existe: Emisor, persona que emite el mensaje o informacin. Receptor, persona o personas que reciben el mensaje. Mensaje, informacin que transmite lo que se quiere decir. Canal, medio o via utilizado para transmitir el mensaje. Cdigo, conjunto de signos y reglas necesarios para la elaboracin del mensaje tanto el emisor como el receptor han de conocer estas reglas de codificacin y descodificacin. El trmino LENGUAJE en sentido estricto slo se tendra que aplicar para referirse al humano debido a sus caractersticas especiales, en este sentido los llamados lenguajes de los animales no tendra que considerarse lenguaje si no SISTEMA DE COMUNICACIN. El hombre puede ensear muchas cosas a los animales pero lo que nunca ha conseguido es ensearle a hablar, ni los animales ms inteligentes pueden llegar a hablar como los humanos (pueden por medio de la repeticin aprender un poco de vocabulario). LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN Existen tres tipos de categoras, que se presentan como barreras en una comunicacin efectiva: AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicacin, puede ser incomodidad fsica (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, telfono, alguien con tos, ruidos de construccin.) VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicacin, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rpido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educacin he incluso entre dos profesionales, de distinto inters, como ejemplo: un medico, no podra hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrer verbal, cuando no existe atencin.

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INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicacin mutua. Estas barreras interpersonales ms comunes, son las suposiciones incorrectas, y las percepciones distintas. Una SUPOSICIN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposicin ser una barrera en la comunicacin. CLASIFICACION DE LAS COMUNICACIONES

Comunicaciones verticales.
Comunicaciones verticales. Son las que tienen lugar entre los distintos niveles de la escala jerrquica utilizando los canales constituidos por la estructura organizativa. Pueden ser ascendentes o descendentes. Las comunicaciones verticales descendentes constituyen el tipo de comunicacin ms extendido y sus instrumentos son las rdenes, reglamentos, informaciones de carcter general destinadas a facilitar el trabajo y la integracin del empleado en el organismo. Mensajes de autoridad para ser "difundidos" Declaraciones sobre la filosofa de la organizacin Diseo de las instalaciones Instrucciones impartidas por la direccin Comunicaciones horizontales. Llamadas tambin laterales, son las que existen dentro de una organizacin entre las personas pertenecientes a un mismo nivel jerrquico. Este tipo de comunicacin atraviesa la lnea jerrquica, es decir, se transmite sin que sea necesario utilizar los canales formales de autoridad, primero en sentido ascendente y luego descendente. Agilizan el funcionamiento de la estructura organizativa. Generalmente la informacin horizontal est constituida por los informes y diversos contactos que se establecen entre los ejecutivos o el personal de un mismo nivel jerrquico, pero de diferentes departamentos. Abarca juntas, consejos, mesas redondas, asambleas, etc.

Comunicaciones formales. Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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Tienen lugar a travs de una serie de canales y de medios convenientemente dispuestos a tal fin, cuya existencia y modalidad de funcionamiento se ponen en conocimiento de todos. Su fin principal es hacer llegar informacin donde sea necesario y en el momento ms conveniente, con el fin de conservar y mejorar la eficiencia de la estructura organizativa. 2.2.- Comunicaciones informales. No se sirve de los canales establecidos y son directas, rpidas, espontneas y flexibles, gozando de un elevado grado de credulidad entre sus receptores. Pueden llevar informaciones distorsionadas y murmuraciones y existen debido a los intereses personales y de grupo de los individuos. Su modalidad ms representativa es el rumor. El jefe departamental puede utilizarla para conocer los temas y los problemas en torno a los cuales se centren los intereses de sus subordinados; para conocer las esperanzas, temores, rumores difundidos tanto entre sus subordinados como entre otros miembros del organismo y para estar informados sobre las interpretaciones dadas a sus rdenes, instrucciones y comportamiento. COMUNICACIN CORPORAL Y DE IMAGEN La comunicacin no verbal integra un conjunto de cdigos que intervienen en nuestra vida diaria, emitiendo de forma permanente signos que inciden en la percepcin de la gente. El mapa del lenguaje, la comunicacin no verbal es aquella que se produce por cualquier medio que no sea el idioma, esta comunicacin puede realizarse a travs de: Cabeza, cara y cuello. Contacto visual. Postura corporal. Gestos. Piernas y pies. Orientacin del cuerpo. Boca. Voz. Distancia corporal. Cabello. Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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Olfato. Tacto o piel.

Imagen Del directivo y comunicacin

Para llevar a cabo sus funciones adecuadamente, el director de comunicacin ha de contar con: Amplia experiencia contrastada en puestos de responsabilidad en materia de comunicacin. Formacin universitaria, preferiblemente con estudios de postgrado especficos. Capacidad de gestin de recursos humanos y en el mbito econmico. Dominio de idiomas. Capacidad de liderazgo y creatividad. Amplio conocimiento en las teoras de la informacin y comunicacin. Conocimientos en diseo de estrategias de comunicacin. Conocimiento en las tcnicas de diseo y desarrollo de soportes digitales como blogs y pginas web, entre otros. Caracterizarse por la predisposicin al trabajo en equipos multidisciplinarios.

TOMA DE DECISIONES La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. Raul Armando Soto Cruz 1ARH2 Septiembre-Diciembre

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En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

SEGUMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES

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