Gestion Tecnologica

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO

ANLISIS DE LA GESTIN TECNOLGICA BAJO LA
NORMA COVENIN 2520:89. CASO ESTUDIO ORGANIZACIN INDUSTRIAL
POLIPROPILENO DE BARQUISIMETO (POLYBARQ C.A.)

MARY ANN MARTINEZ PEREZ

Barquisimeto, 2008
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
PROGRAMA GERENCIA EMPRESARIAL


Trabajo presentado para optar al grado de
Especialista en Gerencia Empresarial

Autor: MARY ANN MARTINEZ PEREZ

Barquisimeto, 2008
INDICE GENERAL
P
AG.
INDICE GENERAL iv
INDICE DE TABLAS v
INDICE DE CUADROS vi
INDICE DE GRFICOS vii
INDICE DE FIGURAS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIN 1

CAPITULO
I EL PROBLEMA 6
Planteamiento del Problema 6
Objetivos 11
General 11
Especficos 11
J ustificacin del Estudio 11
Alcances y Delimitaciones 14
II MARCO TERICO 16
Antecedentes de la Investigacin 16
Bases Tericas 22
Bases Legales 61
Definicin de Trminos Bsicos 61
Sistema de Variables 64
III MARCO METODOLOGICO 66
Naturaleza del Estudio 66
Poblacin 67
Muestra 68
Tcnica de Recoleccin de Datos 68
Validez y Confiabilidad del Instrumento 71
Procedimiento de Recoleccin de Datos 71
Tcnica de Anlisis 72
IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS
RESULTADOS
74
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 10
0
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 10
8
ANEXOS 11
1
A Norma Venezolana COVENIN 2520:89 11
2
B Instrumento de la Investigacin 16
0

INDICE DE TABLAS

T
ABLA

P
AG
1 Operacionalizacin de las variables
6
5
2 Total de Personal J efes de reas de Polybarq C.A.
6
7
3 Opciones de respuestas.
7
0
4 Proceso de Asimilacin Tecnolgica
1
02
5 Proceso de Generacin de Nuevo Conocimiento
1
02
6 Caracterizacin de la Gestin Tecnolgica
1
04

INDICE DE CUADROS

C
UADRO

P
AG
1
Proceso de asimilacin tecnolgica asociado con la
tecnologa de productos. rea de Produccin.
7
5
2
tecnologa de productos. rea de Control de Calidad.
7
7
3
tecnologa de productos. rea de Control de Costos.
7
9
4
tecnologa de produccin. rea de Fabricacin.
8
1
5
tecnologa de produccin. rea de Mantenimiento.
8
3
6
tecnologa de produccin. rea de Control de Calidad.
8
6
7
tecnologa de produccin. rea de Control de Costos.
8
8
8
tecnologa de mercado. rea de Fabricacin.
9
0
9
tecnologa de mercado. rea de Control de Calidad.
9
2
10
Proceso de generacin de nuevo conocimiento
tecnolgico. Factores asociados a la funcin mediadora de
evaluacin, anlisis y desarrollo tcnico.
9
5
11
normalizacin, divulgacin y desarrollo organizacional.
9
7

INDICE DE GRAFICOS

GR
AFICO

P
AG
1
tecnologa de productos. rea de Produccin.
7
6
2
tecnologa de productos. rea de Control de Calidad.
7
7
3
tecnologa de productos. rea de Control de Costos.
7
9
4
tecnologa de productos.
8
0
5
tecnologa de produccin. rea de Fabricacin.
8
2
6
tecnologa de produccin. rea de Mantenimiento.
8
4
7
tecnologa de produccin. rea de Control de Calidad.
8
6
8
tecnologa de produccin. rea de Control de Costos.
8
8
9
tecnologa de produccin.
8
9
10
tecnologa de mercado. rea de Fabricacin.
9
1
11 Proceso de asimilacin tecnolgica asociado con la 9
tecnologa de mercado. rea de Control de Calidad. 2
12
tecnologa de mercado.
9
3

INDICE DE GRAFICOS

Cont.
GR
AFICO

P
AG
13
evaluacin, anlisis y desarrollo tcnico.
9
6
14
normalizacin, divulgacin y desarrollo organizacional.
9
8

INDICE DE FIGURAS

F
IGURA
P
AG.
1 Ciclo de Operacin de las acciones bsicas
tecnolgicas
4
9
2 Ciclo de Operacin de las capacidades de la gestin
tecnolgica
5
0
3 Ciclo Operativo Cotidiano 5
9
4 Lineamientos de la Gestin Tecnolgica 1
07

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
PROGRAMA GERENCIA EMPRESARIAL


Autor: Mary Ann Martnez Prez
Tutor: Maria Eugenia Colmenrez

RESUMEN
En el contexto industrial venezolano se ha venido planteando la necesidad de acelerar el
proceso de desarrollo de capacidades tecnolgicas como condicin para lograr elevar
los niveles de productividad y competitividad, esto depender de los esfuerzos que se
realicen en materia de aprendizaje y asimilacin de tecnologa. El presente trabajo
reviso diferentes aspectos terico-metodolgicos del concepto de gestin tecnolgica
propuesto de un modelo normalizado de informacin fundamentado en el contenido
incluido en la Norma Venezolana COVENIN 2520:89, tuvo como objetivo analizar la
gestin tecnolgica en la organizacin industrial Polipropileno de Barquisimeto en el
periodo 2007/2008, para ello, se efectu una revisin de antecedentes en investigaciones
sobre gestin tecnolgica, se analizaron diversos documentos y leyes, tales como la Ley
Orgnica de Ciencia y Tecnolgica, pero sobretodo, se trabajo bajo el esquema de
conceptualizacin de la norma antes descrita. El diseo de esta investigacin fue de
campo descriptivo, la muestra estuvo conformada por 13 personas que desempean
funciones involucradas con las reas de anlisis, utilizando como medio de recoleccin
de datos la fuentes primarias y secundarias, el cuestionario planteado en la norma y la
ficha de observacin, para luego procesar las respuestas obtenidas a travs de un
tratamiento estadstico descriptivo que permiti un anlisis detallado y objetivo de la
informacin recolectada. Se demostr que la empresa se ubica en niveles de dominio de
la informacin baja, y solo cuenta con los elementos de trabajo e informacin mnimos
que debe poseer una organizacin industrial para poder llevar a cabo el proceso
productivo de rutina, no usan racionalmente la informacin obtenida en el interior de la
empresa a fin de generar nuevos conocimientos tecnolgicos de apoyo a un proceso de
mejora continua y sistemtica de la calidad y productividad.
Palabras Clave: Gestin Tecnolgica, Organizacin Industrial, Aprendizaje tecnolgico,
Asimilacin tecnolgica, Transferencia tecnolgica, Innovacin Tecnolgica.

INTRODUCCION

La gestin tecnolgica en el sector industrial venezolano se ha limitado, en
la mayora de los casos, a la adquisicin de procesos, equipos o maquinarias.
Tradicionalmente se ha asociado el concepto de tecnologa a conocimiento o
informacin que al no poder ser desarrollados por la propia organizacin,
deban ser obtenidos de terceros.
Los estudios de gestin tecnolgica se encuentran segn las evidencias,
prcticamente en sus inicios y con aparentes inconsistencias desde el punto de
vista conceptual y metodolgico, la informacin terica es escasa y enfocada
desde diferentes ngulos con diferentes posiciones. Recientemente, los
estudios de gestin tecnolgica se han dirigido al estudio de casos, a nivel
empresarial, tanto en los sectores pblicos como privados bajo el explcito
reconocimiento de fortalecer el dominio de la capacidad de gestin sobre el
elemento tecnolgico.
Enmarcados en esa direccin, los esfuerzos tericos y empricos han
apuntado a insertar el anlisis de la gestin tecnolgica en relacin al proceso
de cambio tecnolgico. Y as es como se ha venido a indicar que, esta poca
es testimonio de una acentuada interdependencia entre cambio tecnolgico,
crecimiento econmico y desarrollo integral. En esto radica la razn del
creciente inters de gobernantes, empresarios y tcnicos en capacitarse para
ejercer una gestin tecnolgica efectiva.
La orientacin efectiva del proceso de cambios tecnolgicos requiere
esfuerzos sistemticos para transferir tecnologa en condiciones favorables,
para adaptarla en funcin de los recursos, de las necesidades y las
circunstancias de cada pas, para generar tecnologa inexistente y para poner
en prctica, en el rea de la produccin, la tecnologa as adquirida. Estos
esfuerzos tecnolgicos surgen como un factor motriz crtico para iniciar,
mantener y orientar el cambio, el crecimiento y el desarrollo. En la dinmica de
estos procesos, son los esfuerzos tecnolgicos los que, en ltima instancia,
establecen los patrones de consumo, inversin y utilizacin de los recursos
naturales. Como tales, estos esfuerzos desempean un papel crtico en la vida
de las naciones, as como en la de cada una de las empresas y organizaciones
involucradas en la produccin, en la ingeniera, en el desarrollo experimental y
en la investigacin.
Las variables de importancia crucial del factor tecnolgico en la empresa,
comienzan a ser consideradas como de impacto y significacin en el marco
iterativo de la relacin entre tecnologa y desarrollo econmico-social. De ah
que, tanto en el rea de gobierno como de empresas productoras, firmas y
departamentos de ingeniera, institutos y centros de investigacin, resulte
crtico contar con una capacidad adecuada para adoptar decisiones y
organizar, coordinar, controlar y evaluar esfuerzos tecnolgicos. Esto tiene
vigencia particular en los pases, donde la falta de capacidad tecnolgica y la
escasez de recursos establecen demandas adicionales de eficiencia en la
gestin tecnolgica.
Orientar y acelerar el cambio tecnolgico para el objeto perseguido por la
empresa es una tarea compleja. En algunos pases, sobretodo en los pases de
poco desarrollo tecnolgico se requieren esfuerzos tecnolgicos orientados a
obtener un equilibrio adecuado entre la adquisicin de tecnologa en el exterior,
el desarrollo y utilizacin de la capacidad tecnolgica de la propia empresa a la
seleccin, adaptacin y generacin de la tecnologa que requiere para producir.
Se necesita, adems, un conocimiento cabal de las caractersticas especficas
del proceso de cambio tecnolgico en el sector a que pertenece la empresa, de
la dinmica del desarrollo socio-econmico y cientfico tecnolgico del pas, y
del contexto internacional en que se ubica este desarrollo. La importancia de
esta completa tarea y lo limitado de los recursos disponibles exigen gran
capacidad e imaginacin por parte de quienes se hallan involucrados en la
gestin tecnolgica.
El dominio del elemento tecnolgico en el interior de una organizacin
industrial, ha venido constituyendo sin duda alguna una necesidad imperativa
para el xito de la misma. Las vas para lograr el dominio tecnolgico y por
ende, el desarrollo y acumulacin de capacidades tecnolgicas han sido
diferentes en el mbito de las economas desarrolladas y subdesarrolladas. En
el seno de estas ltimas y especficamente en las economas latinoamericanas,
la va tradicional para lograr este desarrollo de capacidades tecnolgicas ha
sido la adquisicin de tecnologa fornea, aunque en la mayora de los casos
no se ha aprovechado suficientemente esta opcin.
La aspiracin de muchas empresas en estos pases, de llegar a operar con
un mayor margen de autonoma desplazando progresivamente la ingerencia
del proveedor de tecnologa, ha llevado a intensificar los esfuerzos en esta
materia en los ltimos aos. En Venezuela, se ha venido observando un
mayor reconocimiento por parte del estrato gerencial de nuestras empresas, de
la importancia que tiene lograr un control efectivo de la tecnologa adquirida
como mecanismo para alcanzar un mayor control del proceso productivo y en
consecuencia un incremento sostenido en la produccin y productividad de una
operacin industrial.
Sin embargo, no se ha entendido que un mayor dominio del conocimiento
incorporado en la tecnologa y el aprovechamiento de la experiencia y
conocimientos obtenidos en el interior de la empresa exigen una intensificacin
de esfuerzos en materia de insercin de acciones bsicas de gestin
tecnolgica de apoyo a los procesos de aprendizaje y asimilacin de
tecnologa.
En el mbito del nuevo modelo de desarrollo econmico, la dinamizacin
del desarrollo tecnolgico dentro del contexto industrial venezolano se presenta
como una prioridad bsica, que debe lograrse en el seno de un profundo
proceso de reestructuracin industrial.
En la actualidad, las empresas son concebidas desde el punto de vista
sistmico, donde la organizacin se constituye por un conjunto de subsistemas
interactuando entre s, teniendo que los resultados de unos constituyen los
insumos de otros, y as sucesivamente hasta llegar a los niveles ms altos de
la organizacin, pasando desde el nivel operativo, al tctico, hasta llegar al
estratgico, adaptando este enfoque a lo largo de los aos a todas las
actividades de la organizacin, inclusive a las que involucran flujos de
informacin, donde el sistema de informacin que contiene a los mismos es
concebido como la recoleccin de los datos de los distintos subsistemas que
componen a la organizacin, a travs de mtodos y las tcnicas apropiadas de
manera de generar informacin necesaria para cada eslabn, hasta llegar al
ms alto de la cadena, es decir, la alta gerencia, donde esta sirve de apoyo al
proceso de toma de decisiones de sus miembros.
En esta investigacin se pretende analizar la gestin tecnolgica de una
organizacin industrial venezolana, observando en su inicio, las investigaciones
desarrolladas, mtodos de investigacin y posicionamiento tecnolgico.
Con la finalidad de lograr el objetivo general del estudio, y cumplir con las etapas
mencionadas, el cuerpo del trabajo se estructur de la siguiente manera:
Capitulo I, se abordo la problemtica de la gestin tecnolgica en sector
industrial, as como su importancia para el logro de la productividad y calidad de la
empresa, de igual forma se planteo un objetivo general para lograr el estudio en
cuestin, derivndose de este, objetivos especficos que ayudaran a la concertacin del
anlisis.
As mismo en esta etapa de la investigacin se formulo la justificacin del
estudio, como tambin se delimito el tiempo y las condiciones del mismo.
En la primera etapa del Capitulo II, se citan autores con sus investigaciones,
en el rea metodolgica y prcticas, algunos de estos documentos fueron Tesis,
Working Paper o solamente estudios por institutos con reconocimientos en el rea, con
la finalidad de obtener toda la base terica para desarrollar la investigacin.
En este mismo capitulo se presentan las bases tericas, la definicin de
trminos bsicos y el sistema de variables.
La segmentacin de las variables se realizo con el fin de realizar un esquema
de anlisis que servir para el estudio y conclusin de los resultados obtenidos.
En el Capitulo III, se presenta la metodologa de la investigacin, mediante
la descripcin de su tipo, caracterizando la poblacin y muestra del estudio.
De igual forma se propuso el diseo, tcnicas e instrumento de recoleccin de
datos, que en el caso de esta, fueron las fuentes de obtencin de datos, instrumento
propuesto en la norma COVENIN 2520:89 y la ficha de observacin.
Capitulo IV, se muestra el anlisis e interpretacin de los resultados
obtenidos por medio de la aplicacin del procedimiento de recoleccin de datos descrito
en el capitulo anterior. Para el tratamiento de los resultados se hace uso del mtodo
estadstico descriptivo y a travs del anlisis se da cumplimiento a los objetivos
planteados en la investigacin.
En el Capitulo V, se presentan las conclusiones de la investigacin dando
respuesta a cada uno de los objetivos propuestos al inicio del estudio, de igual modo, se
exponen las recomendaciones que se derivan del anlisis para el proceso de mejora
continua.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La ciencia y tecnologa son instrumentos para el desarrollo integral del hombre, y
persigue articular e incrementar la capacidad cientfico-tecnolgica para que, desde una
perspectiva tica y poltica, se fortalezca la generacin, desarrollo, transferencia y
divulgacin del conocimiento para el progreso de los pases, as como para la formacin
de talento humano requerido para darle sostenibilidad al desarrollo.
A partir de la mitad de la dcada de los ochenta, el factor tecnolgico ha pasado a
constituir uno de los recursos ms importantes que permite que la empresa mejore su
posicin competitiva, puesto que su ausencia produce una grave insuficiencia para
generar innovaciones en productos y procesos. Sin embargo, se puede afirmar que lo
que ayuda a una empresa a competir en mejores condiciones no es la tecnologa en s
misma, sino su capacidad de gestionar estos recursos tecnolgicos con la misma
eficiencia que los dems recursos para que la empresa adquiera una mayor capacidad de
adaptacin y, sobre todo, la posibilidad de anticipar e, incluso, provocar rupturas que le
permitan renovar sus ventajas competitivas oportunamente.
La gestin tecnolgica segn Brito y col. (1998):

Surge y se desarrolla en el seno de las empresas y su objetivo fundamental
es el logro de una mejor vinculacin investigacin-industria-sociedad, la
cual debe entenderse como una relacin de mercado, de all, que la relacin
entre la organizacin y la tecnologa, sita en el rea de la gestin
tecnolgica, esa dimensin de la gerencia que se ocupa de orientar la
tecnologa y las habilidades humanas hacia los fines ltimos de la
organizacin productiva. (p.18).
En las empresas, la gestin tecnolgica se revela en sus planes, polticas y
estrategias tecnolgicas para la adquisicin, uso y creacin de tecnologa, as como
cuando se asume la innovacin como eje de las estrategias de desarrollo de los
negocios. Tambin es evidente, cuando en la cultura de las empresas se ha logrado
"crear una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que
sirva de sustento al crecimiento de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias,
1998).
Segn Gaynor (1996):

En una empresa que ha incorporado la gestin tecnolgica en su cultura, las
actividades propias de ella estn incorporadas en su cadena de valor y son
realizadas en forma sistemtica mediante unos procesos bsicos que integran
competencias tecnolgicas, competencias de gestin y recursos disponibles
para la empresa en el cumplimiento de sus propsitos, objetivos, estrategias
y operaciones. Procesos que involucran tambin el uso de datos,
informacin y conocimientos, y la interaccin social de personas en la
creacin de conocimiento y el desarrollo de innovaciones para la creacin de
valor y de ventajas competitivas (p.36)

En el mismo orden de ideas, valos (1993), expresa que:

En trminos generales, los procesos de gestin tecnolgica en la empresa
involucran funciones bsicas, como: "identificacin, evaluacin y seleccin
de tecnologas, desagregacin de paquetes tecnolgicos, negociacin de
tecnologas, construccin y puesta en marcha de sistemas productivos, uso y
asimilacin de tecnologas, adaptacin y mejoramiento de la tecnologa,
generacin y comercializacin de nuevas tecnologas (p. 45).

En este comienzo de un nuevo siglo, hay desafos de gran magnitud a ser
enfrentados por las naciones que buscan su desarrollo econmico y social. Es preciso
combinar el progreso tecnolgico y la bsqueda de la competitividad con la lucha por la
inclusin social, la sustentabilidad de las naciones, la gobernabilidad y la superacin de
las desigualdades regionales, entre otros aspectos.
Desde el punto de vista empresarial, la capacitacin en produccin y en el uso
del conocimiento, es fundamental para la competitividad. Los patrones actuales y
emergentes de desarrollo de nuevos productos, de transferencia de tecnologa, de
construccin de alianzas estratgicas y de cooperacin tecnolgica, exigen un nuevo
perfil de competencias. Estos desafos estn circunscritos al mbito de un complejo
proceso que envuelve la interaccin de las empresas, de las universidades, institutos de
investigacin y gobierno.
Las organizaciones venezolanas, incluyendo el caso de la empresa Polipropileno
de Barquisimeto POLYBARQ C.A., funcionan con una problemtica tecnolgica
especfica, con los recursos humanos propios de la regin y con la gerencia propia de su
pas, por lo que, la misin de dichas organizaciones ha estado orientada principalmente
a la produccin y en consecuencia, la gerencia ha centrado sus esfuerzos en las
funciones de operacin y de mantenimiento, sin prestar la debida atencin al desarrollo
de actividades orientadas a la investigacin y desarrollo de las tecnologas que utilizan.
Esta prctica, ha conducido a estas empresas a apegarse cada vez ms al uso exclusivo
de tecnologas extranjeras, sobre las cuales ejerce escaso control, derivando as un
mayor grado de dependencia tecnolgica de los pases emisores.
Es en estas situaciones concretas, donde la redefinicin de la misin de dichas
empresas juega un papel importante en el mediano y largo plazos. En este sentido, es
imprescindible que las empresas incorporen en sus objetivos de misin, los lineamientos
de poltica que les permitan operacionalizar planes de investigacin y desarrollo que
atenen el proceso de dependencia tecnolgica.
La inversin en ciencia, tecnologa e innovacin genera beneficios a toda la
sociedad y no solamente al que realiza la inversin, se debe tener en cuenta que invertir
en investigacin y desarrollo y capital humano, eleva los costos y por ende desestimula
la inversin.
Hidalgo (2000), menciona que:

Si se tiene en cuenta el elevado costo asociado generalmente al desarrollo de
nuevos productos, fruto de la actividad innovadora de la empresa, se puede
comprender fcilmente que pocas empresas estaran dispuestas a asumirlo si
no se le aseguran unos privilegios que le permitan explotarlos en exclusiva y
obtener unos beneficios que le retribuyan el riesgo asumido al iniciar el
proceso de gestin de la tecnologa (p. 23).
La Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (LOCTI) constituye un
aspecto importante que propicia un desarrollo econmico sustentable y en armona con
el medio ambiente. Esta tarea no es exclusiva de un solo sector social sino que requiere
la sinergia de todos los sectores: pblicos, privados, acadmicos, cientficos e
individuales. De all que uno de los objetivos fundamentales de esta Ley es promover,
fomentar, apoyar, orientar, financiar y armonizar todas las iniciativas que surjan en esta
rea.
Con la finalidad de elevar la competitividad de la empresa a travs del estudio de
su gestin tecnolgica, y estimular el proceso de investigacin y desarrollo, propiciando
un cambio en los objetivos de la empresa en estudio, nace la iniciativa de estrechar las
relaciones entre el gobierno y el sector productivo, y dar cumplimiento a esta Ley
Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (LOCTI).
En primera instancia, se realiz una evaluacin de la gestin tecnolgica en la
empresa Polipropileno de Barquisimeto, POLYBARQ C.A. a travs de la aplicacin de
la norma COVENIN 2520:89, la cual sirve de instrumento para inducir y potenciar en
los empresarios el proceso de asimilacin y desarrollo tecnolgico. Se pretende
tambin, sealar un camino, una gua u orientacin, que permita al industrial una mejor
compresin del significado y trascendencia de la gestin tecnolgica dentro de la nueva
concepcin de la misma; y ms importante aun, identificar aquellos factores,
herramientas o instrumentos que la empresa puede utilizar para apoyar esta gestin, y
promover su propio desarrollo tecnolgico.
Posteriormente, fueron analizados los resultados de la evaluacin para lograr
valorar el modelo de gestin tecnolgica actual y proponer mejoras que se llevarn a
cabo a travs de la aplicacin de la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin
(LOCTI), con el objetivo de fortalecer las capacidades en ciencia y tecnologa de la
empresa, orientada hacia la tan ansiada independencia tecnolgica.
De esta manera se crean eslabones ms fuertes y de mayor participacin para
lograr beneficios para el pas, puesto que se garantiza la inversin en Ciencia y
Tecnologa, ya sea dentro de la propia empresa o apoyando proyectos universitarios o
institucionales. Aunque la gestin tecnolgica est siempre presente en actividades
relacionadas con la ingeniera, tambin significa gestin en el campo de la informacin,
de la investigacin, de las operaciones de manufactura, de las actividades de ingenieros
y cientficos o de las actividades funcionales y segn algunos autores, debe abarcar el
concepto de los negocios con respecto al proceso de comercializacin. En definitiva, la
calidad de la gestin tecnolgica debera reflejarse en una mayor efectividad
organizacional y en un incremento en la cultura tecnolgica. Cabe destacar, que la
empresa en estudio hasta el momento no ha desarrollado ningn proyecto apegado al
cumplimiento de la Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (LOCTI), a
pesar de estar bastante interesados en hacer uso de ello.
Las consideraciones anteriores, plantean algunas interrogantes a la investigacin:

Las empresas venezolanas en su toma de decisiones respecto a la direccin de sus
proyectos, ciertamente aplican los resultados derivados de la informacin tecnolgica a
la que tienen acceso mediante la compra de equipos o por asistencia tcnica?

Existe en el rea empresarial-industrial, y en el caso especifico de la organizacin
en estudio, un cambio en la tendencia a incorporar tecnologas bajo criterios diferentes
a los financieros y tecnolgicos propiamente dichos?

Se mantiene en el plano industrial la orientacin a realizar innovaciones
incrementales, en funcin de la complejidad y velocidad de los cambios en materia
tecnolgica?

Las respuestas a estas interrogantes, han llevado a la investigadora a plantearse
unos objetivos respecto de la gestin tecnolgica como estudio:

Objetivos de la Investigacin

General

Analizar la Gestin Tecnolgica en la Organizacin Industrial Polipropileno de
Barquisimeto (POLYBARQ C.A.) mediante la aplicacin de la norma COVENIN
2520:89.

Especficos

1. Caracterizar a la empresa Polipropileno de Barquisimeto (POLYBARQ C.A.)
como organizacin industrial para efectos de la aplicacin de la Norma
COVENIN 2520:89.
2. Diagnosticar la situacin actual de la empresa en relacin a la gerencia
sistemtica del desarrollo tecnolgico.
3. Presentar la caracterizacin de la gestin tecnolgica de la empresa
Polipropileno de Barquisimeto (POLYBARQ C.A.)
4. Plantear lineamientos que permitan manejar y mejorar la gestin tecnolgica.

Justificacin de la Investigacin

Todos los aspectos de la vida del hombre se han visto transformados en las
ltimas dcadas por los avances de la ciencia y la tecnologa. Los pases desarrollados
dedican abundantes recursos a la formacin de intelectuales y cientficos, de
emprendedores empresariales y de instituciones acadmicas y universitarias, con el fin
de imponer ritmos cientficos y tecnolgicos de frontera, transferir tecnologa,
establecer nuevas y convenientes reglas de mercadeo mundial.
Las empresas, pequeas y grandes, con alto sustento cientfico y tecnolgico, han
transformado sus relaciones y sus formas de competencia. Como todo ello requiere altas
dosis de innovacin y creatividad, el sector empresarial dedica cada vez mayor atencin
a las instituciones de investigacin, las universidades y centros de formacin
tecnolgica, en calidad de socios frente a estos retos. No hay excusa ni razn para no
invertir en el recurso humano cualificado y profesional; ellos permitirn crear las
innovaciones empresariales, industriales y acadmicas.
La competencia que se avecina ser en torno al dominio del conocimiento,
especialmente aquel contenido por la ciencia y la tecnologa. La competencia abarcar
actividades alrededor de la productividad del trabajo intelectual y del dinero, tecnologa
de productos y procesos, manejo de la calidad, diseo, servicio y marketing. Es decir, la
innovacin marcar la pauta de la competitividad.
La tecnologa es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por
una organizacin y, por tanto indirectamente, de la predisposicin de los empleados.
Es un factor determinante de ciertas caractersticas generales de la estructura y los
procedimientos de la organizacin y tambin es un factor determinante inmediato de los
diseos de trabajo individual y de grupo y, por tanto, en forma indirecta determina las
normas y la estructura social.
Segn Montes (2006), se ha demostrado que, la introduccin de las nuevas
tecnologas trae consigo grandes transformaciones no slo infraestructurales sino, y
mucho ms preocupantes, psicosociales. Es decir, tienen un gran impacto sobre las
personas, la vida social y la sociedad en general, de lo que no est ajeno el mundo de las
organizaciones.
Son mltiples y diversas las aplicaciones tecnolgicas que estn incidiendo sobre
los procesos de trabajo y sobre las propias organizaciones de hoy da, por lo que, las
nuevas tecnologas afectan todos los aspectos de la vida laboral, lo que se puede
comprobar en los grandes cambios que han venido aparejados a su aplicacin.
La empresa Polipropileno de Barquisimeto (POLYBARQ C.A.), es una empresa
fundada en el ao 1973 que inici sus operaciones industriales en medio de un proceso
de sustitucin de fibras naturales por fibras sintticas para la fabricacin de empaques
flexibles, incursionando en otros mercados como el mercado industrial y agroindustrial,
sufriendo un cambio tecnolgico a mediados de los ochenta, cuando se inicia la gran
innovacin tecnolgica que conduce a la diversificacin de los productos. Hoy en da,
es una prestigiosa empresa con posicionamiento en el mercado y marca reconocida a
nivel nacional e internacional; por esta razn, es de vital importancia realizar la
evaluacin de la gestin tecnolgica de la empresa y mejorar los procesos productivos a
los fines de mantener el renombre del producto en el mercado a travs de la
optimizacin de las operaciones como va para lograr la calidad de la gestin
tecnolgica que deber reflejarse en una mayor productividad, competitividad,
efectividad organizacional e independencia tecnolgica.
La importancia de los procesos para la empresa radica en que, todos los
productos y servicios que se ofrecen a los clientes, son el resultado de los procesos que
internamente se utilizan, por lo que las funciones y actividades que a diario se realizan
forman parte de por lo menos uno de ellos. Dentro de la empresa existe un nmero
incuantificable de procesos y sub-procesos, que se utilizan para cumplir con los
objetivos de la organizacin, por lo que puede decirse, que la empresa est conformada
por cadenas de procesos y que no pueden existir procesos separados.
Todas las actividades que integran los procesos debe evaluarse
minuciosamente bajo el concepto de valor agregado, aquellas que promueven la
satisfaccin del cliente o promuevan beneficios para la organizacin deben ser
evaluadas con la finalidad de mejorarlas, es importante sealar, los procesos no
necesariamente tienen que estar mal, es posible que estn funcionando bien pero
podran estar mejor si se les dedica atencin y se invierte tiempo en su evaluacin y
diagnstico.
La gestin tecnolgica no es un campo del saber meramente especulativo sobre la
tecnologa y su desarrollo. Es tambin una prctica soportada en un conocimiento
derivado del anlisis y la interpretacin de las observaciones del comportamiento del
desarrollo tecnolgico, como proceso social, y resultado de las observaciones de este
proceso en organizaciones y pases, y de su relacin con el proceso de desarrollo global
de las sociedades modernas.
Los procesos objeto de estudio de la gestin tecnolgica, en tantos
procesos sociales, son procesos complejos, multidimensionales, inseparables de su
contexto y de la globalidad de los procesos sociales; y, por tanto, sus estados y
caractersticas involucran dimensiones histricas, econmicas y sociolgicas. Si bien
ellos han sido considerados bajo ngulos y perspectivas distintas por disciplinas como la
historia, la economa, la sociologa y la psicologa, cada una con su enfoque particular y
sin pretensin alguna de una explicacin total, es la gestin tecnolgica, como regin de
saberes y un campo de conocimiento transdisciplinario, la que conjuga y relaciona estos
saberes parcelados, mediante su recomposicin y recontextualizacin, para construir
una mejor visin que incorpora la totalidad de caractersticas del proceso.

Alcance y delimitacin

La orientacin de este trabajo comprende el estudio de la gestin tecnolgica en
una organizacin industrial, la cual est ligada a elementos evaluativos necesarios para
alcanzar un exitoso modelo de gestin tecnolgica. En este contexto, se tom una
empresa del ramo manufacturero para la aplicacin de la norma COVENIN 2520:89
como gua para la evaluacin de la gestin tecnolgica, y la ley Orgnica de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin para promover, fomentar, apoyar, orientar, financiar y
armonizar todas las iniciativas que surjan en este anlisis.
La empresa en estudio, Polipropileno de Barquisimeto (POLYBARQ C.A.), se
encuentra ubicada en la Zona Industrial I de la ciudad de Barquisimeto en el Estado
Lara; es una empresa dedicada a la fabricacin de empaques flexibles para el mercado
industrial y agroindustrial; el periodo de estudio comprenden los aos 2007 y 2008,
estudindose todas las reas operativas y de produccin de la referida empresa.
Inicialmente, el marco poblacional estaba constituido por 15 J efes de reas a
quienes se les aplicara el instrumento para la obtencin de la informacin, sin embargo,
al momento del estudio se redujo a 13 J efes de reas, evidenciando un cambio, los no
participante en el estudio son el Lder de Procesos debido a factores internos de la
empresa como una reestructuracin interna y el Lder de Sistemas porque sus funciones
inherentes al cargo no coinciden con la informacin que se necesitaba para el estudio
dando respuestas a estos aspectos, los usuarios del mismo.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la investigacin

De acuerdo con el desarrollo de nuevos procedimientos en la gestin
organizacional, las organizaciones industriales han decidido invertir en mejores recursos
y optimizar los ya implementados mediante la administracin adecuada de factores
internos en bsqueda de un elevado desempeo en el mercado. Ante el nuevo desafo de
organizar la produccin y aplicar conocimientos a entornos cada vez ms
industrializados, la gestin tecnolgica surge como una de las capacidades con las que
puede contar la organizacin actual para administrar la tecnologa que se implemente
dentro de las diferentes reas.
En trminos tecnolgicos, de acuerdo con Rivera (1995), la gestin puede
concebirse como la administracin del conocimiento para dinamizar un proceso
productivo a travs de la introduccin sistemtica de innovaciones tecnolgicas. Esta
introduccin sistemtica se hace mediante la implantacin de una nueva disciplina en la
que la tecnologa no slo es vista como la adquisicin de equipo, maquinaria y dems
instrumentos que permitan una agilizacin de procesos. As mismo, puede asimilarse
como el conocimiento y los recursos que se implementan con el fin de lograr un
objetivo previamente propuesto.
El marco de relaciones entre cambio tecnolgico como fenmeno
microeconmico, localizado en la unidad productiva y la forma cmo ste se conecta
con las variables operativas de la empresa, tiene que ver directamente con los problemas
de cmo gerenciar el factor tecnolgico, en tanto que supone que el cambio tcnico
depende de decisiones estratgicas de la empresa sobre sus recursos de cambio, que le
permita su desarrollo tecnolgico y por ende, el desarrollo de la economa.
Anteceden a dicho campo temtico diversos estudios que han sido elaborados
fundamentalmente en los pases desarrollados. Los primeros, que tiene como punto de
partida la obra de Frederick W. Taylor (1985), tienen como elemento conceptual
fundamental, la administracin cientfica del trabajo como clave de la productividad. De
estos se desprenden, la adopcin de una serie de estrategias en la empresa para aumentar
sus niveles de productividad mediante la inversin de grandes sumas en Investigacin y
Desarrollo.
En estos enfoques gerenciales, lo tecnolgico, responsabilidad solo de los
departamentos de investigacin y desarrollo, no forma parte de los objetivos y direccin
de la empresa.
Los segundos, se fundamentan en el surgimiento de nuevas tesis, que harn fuertes
crticas al enfoque tradicional del manejo empresarial que entendan el incremento de la
productividad a travs de gastos en investigacin y desarrollo.
En Venezuela, en el ao 1988 se crea un instrumento que promueve y facilita el
proceso de elevar la competitividad de su parque industrial, desarrollar y perfeccionar
las negociaciones de transferencia tecnolgica y analizar la gestin tecnolgica de las
empresas a travs de la Gua de Evaluacin de la Gestin Tecnolgica en una
organizacin industrial dispuesta en la norma COVENIN 2520:89. Existen varios
trabajos e investigaciones realizadas sobre temas referentes a gestin tecnolgica y sus
variables, sin embargo, en Venezuela son pocas las investigaciones que hacen uso de la
norma como marco referencial para la evaluacin tecnolgica, hace falta mostrar la
importancia de la gestin tecnolgica en las organizaciones y romper el paradigma de
los altos costos que genera invertir en tecnologa.
Para ello, a travs de la Ley de Ciencia, Tecnologa e Innovacin cuyo objetivo
viene dado por el desarrollo de los principios orientadores que en materia de ciencia,
tecnologa e innovacin, implantacin de mecanismos institucionales y operativos para
la promocin, estmulo y fomento de la investigacin cientfica, la apropiacin social
del conocimiento y la transferencia e innovacin tecnolgica, a fin de fomentar la
capacidad para la generacin, uso y circulacin del conocimiento y de impulsar el
desarrollo nacional, permite canalizar y financiar las actividades de investigacin y
desarrollo que surjan del diagnostico de las empresas.
Entre los aportes que se consideran significativos que abordan temas de la gestin
tecnolgica y hacen ayudan para efectos de esta investigacin se pueden citar los
siguientes:
Mendoza (2007), en su anlisis de la gestin tecnolgica en la construccin de
viviendas unifamiliares aplicado por veintitrs (23) empresas constructoras de
Barquisimeto Estado Lara, constato que las empresas de construccin evaluadas
presentan gestin tecnolgica, sin embargo, este concepto lo manejan de manera
practica e informal, es decir, se pudo notar contrastes significativos en la gestin de la
empresa, dado que se evidencia inters en el manejo tecnolgico, pero se trata de una
gestin emprica, basada en actividades rutinaria haciendo nfasis en la productividad y
optimizacin del tiempo en los procesos.
Para Santos (2004), en su investigacin acerca de la transferencia de tecnologa
entre pases industrializados y nuevos pases industrializados (Caso Francia Brasil)
concluye que en relacin al exportador de la tecnologa, Francia, las condiciones
tcnicas del trabajo son satisfactorias, coherentes con el desarrollo del contexto
industrial, y que las condiciones de organizacin son variables, presentando influencias
del contexto social y demogrfico, adems del industrial. Destacan, adems, la
importancia de la influencia de los aspectos de organizacin, de la experiencia y
formacin en el puesto de trabajo, indicando que la gestin tecnolgica es efectiva.
En relacin al receptor, Brasil, concluye que las condiciones tcnicas de trabajo se
ven comprometidas por las carencias presentadas por el contexto industrial y que las
condiciones de organizacin estn en proceso de adaptacin, tanto en el contexto
industrial como social y demogrfico. Recomienda, como resultado de su estudio, el
desarrollo de proveedores de materia prima y equipamientos, empresas del sector,
entidades representativas de los trabajadores y entidades gubernamentales, persiguiendo
como objetivo su evolucin para hacer viable la implantacin y el funcionamiento de las
unidades de produccin haciendo uso de las nuevas tecnologas en Brasil y de esta
forma alcanzar la independencia tecnolgica y mejoras en su gestin tecnolgica.
Por otra parte, Garca (2002), presenta un trabajo sobre la relacin que existe entre
la generacin de empleo, riqueza y bienestar de un pas y la competitividad de sus
empresas. En este sentido, toman a la empresa como unidad de anlisis del trabajo,
sealando que su capacidad de competir en mercados cada vez ms abiertos y
competitivos va a venir determinada tanto por su actual dotacin de recursos y
capacidades susceptibles de aprovechar las oportunidades de negocio presentes, como
de su habilidad para acumular y desarrollar nuevos recursos que le permita crear
ventajas competitivas en el futuro. En esta lnea, seala que los recursos empresariales
de mayor potencial competitivo, dada sus caractersticas, son aquellos de carcter
intangible, como el capital comercial (reputacin, imagen de marca), capital
organizativo (estructura organizativa, cultura empresarial, estilo de direccin), capital
humano (formacin, motivacin, conocimientos del personal), y capital tecnolgico
(saber hacer, dominio de tecnologas, innovacin).
De todos estos se centran en la capacidad de innovacin de la empresa, que
consideran, en ltima instancia, como la principal fuente de ventajas competitivas
sostenibles ya que va a hacer posible la acumulacin del resto de intangibles. De esta
forma, estudian importantes aspectos relativos a la gestin y desarrollo de esta
capacidad empresarial, los cuales estarn vinculados al fomento del aprendizaje dentro
de la organizacin a travs de una adecuada gestin del conocimiento.
Mdicci (2001), realiz un estudio acerca de la generacin de conocimientos en la
industria, evaluando las capacidades en empresas del Estado Lara, tomando una muestra
de 27 organizaciones industriales y aplicando la norma COVENIN 2520. Sobre la base
de la informacin obtenida determin, que la gestin tecnolgica es deficiente, en
general. La capacidad tecnolgica de la muestra es baja, debido a un alto grado de
inexistencia y deficiencias en los instrumentos y herramientas tecnolgicas. Con
respecto al control de calidad, result el rea donde mayor nfasis han hecho la mayora
de empresas, pero los resultados de la gestin diaria no son analizados, centralizados y,
menos an, difundidos. Es comn la ausencia de manuales de sistemas, organizacin y
procedimientos; cuando los poseen o no los utilizan, o estn desactualizados o
incompletos. Adems, se evidencia una baja capacidad de respuesta tcnica a los
problemas debido a falta de personal de ingeniera y las diversas formas y fuentes de
difusin de nuevos conocimientos, internos y externos, no existen. Se observa un
nfasis en la captacin de conocimientos, pero su nivel indica que el esfuerzo responde
solamente a presiones del mercado.
Chvez (2001), realiz una evaluacin de la gestin tecnolgica en el rea de
produccin de la empresa Cadipro Milk Products donde constat que en el rea de
produccin se consideran las estrategias operativas y competitivas, donde el recurso
tecnolgico ms importante son las plantas y los equipos, con los cuales pretende
satisfacer a los clientes. Tambin, detect en su investigacin, que la tecnologa parte de
la investigacin y tomando la transferencia de tecnologa de un pas a otro, de las
universidades a la industria y desde los mbitos externos e internos de la empresa.
Del mismo modo, evidenci la aplicacin de la alta tecnologa y la
intermedia, dndole paso a las innovaciones regulares y revolucionarias, con nfasis en
las actividades de investigacin y desarrollo con visin de futuro, concluyendo que la
Gestin Tecnolgica que se aplica en el rea de produccin de la empresa, es efectiva.
Comparando las investigaciones de Medicci (2001) y Chvez (2001), se puede
comentar que ambas investigaciones abordaron los tpicos que involucran la evaluacin
de la gestin tecnolgica en una organizacin industrial, notando en las conclusiones de
sus trabajos investigativos las carencias y aciertos en las reas estudiadas dentro de la
organizacin y reflejando cules son las actividades, procesos y procedimientos con que
debe contar y mantener una empresa para el logro de una gestin tecnolgica efectiva.
Bajo el mismo esquema Parisca (1999) quien hizo uso de la norma COVENIN
2520 para complementar su investigacin acerca de la gestin tecnolgica y manejo de
informacin como un proyecto de asistencia a la pequea y mediana industria, indica
que los cambios en la poltica comercial decretados por el gobierno ha impuesto
presiones muy fuertes en el plantel industrial nacional; esta realidad obliga a la
bsqueda de nuevas frmulas de apoyo a pequeas y medianas empresas que les
permitan desarrollar una capacidad de respuesta efectiva ante las posibles prdidas
futuras de mercado. La gestin tecnolgica entendida como la gerencia proactiva de las
funciones generadoras de nuevos conocimientos en la empresa representa la mejor
opcin para un desarrollo industrial sostenido y duradero. De hecho, resulta evidente,
que esta funcin constituye la condicin indispensable para cualquier posibilidad de
xito en la implantacin de programas de Calidad Total o Calidad de Gestin.
Por lo tanto, es importante la necesidad de implantacin de programas de gestin
tecnolgica en pequeas empresas, la cual va a depender de la claridad con que se
plantee el proceso y contenido de esta prctica, y la precisin en la identificacin de su
vinculacin con objetivos de desarrollo productivo de las empresas.
Finalmente, Castro (1998), en su estudio referente al desarrollo de la Capacidad
Tecnolgica en la Pequea y Mediana Empresa Metalmecnica Barquisimeto, describe
las actividades llevadas a cabo por las empresas metalmecnicas de Barquisimeto,
orientadas a desarrollar su capacidad tecnolgica a partir de la deteccin de la
implementacin de las actividades relacionadas con la adquisicin, asimilacin y
adaptacin de la tecnologa. Muestra la tecnologa que requieren para desarrollar en
forma global capacidades tecnolgicas que permitan mejorar la productividad y en
consecuencia, incrementar la competitividad requerida en un contexto de mercados
abiertos. Los resultados obtenidos muestran un sector productivo con un incipiente
desarrollo de la capacidad tecnolgica, se implementan actividades que promueven
este desarrollo, pero no obedecen a una estrategia deliberada de desarrollo tecnolgico.
En atencin a lo antes sealado, se presentan propuestas encaminadas a orientar a los
empresarios a tomar conciencia de la necesidad que tienen hoy en da, de desarrollar en
forma sistemtica las capacidades tecnolgicas para asegurar su permanencia en el
mercado.
Partiendo de algunos trabajos que por sus aportes constituyeron una importante
fuente de consulta para la elaboracin del presente estudio, se puede inferir que la
gestin tecnolgica es un campo interdisciplinario que mezcla conocimientos de
ingeniera, ciencia y administracin a los fines de planear, desarrollar e implantar
soluciones tecnolgicas que contribuyan al logro de objetivos estratgicos y tcticos de
una organizacin. Si es desarrollada dentro de un marco administrativo que genere
viabilidad en la consecucin de procesos, permitir una interaccin eficiente entre
tecnologa, recurso humano y el conocimiento que se obtiene, lo que a su vez conlleva
al aumento de calidad, productividad y competitividad en los bienes y servicios
ofrecidos.
Al combinar las caractersticas mencionadas con un fin ubicado coherentemente
segn los alcances de la empresa y los elementos definidores del entorno, la gestin
tecnolgica puede interpretarse en trminos del desarrollo cientfico de tcnicas para
entender y dar opciones viables de solucin a problemas como la planeacin y control
de proyectos, la presencia de estructuras organizacionales adecuadas a la investigacin
de procesos basados en innovacin, la legislacin en propiedad intelectual, el manejo de
informacin cientfica y tecnolgica dentro de cada empresa, entre otros.
La gestin tecnolgica constituye un elemento indispensable para dinamizar el
crecimiento econmico en distintos sectores de la sociedad, por lo cual son necesarias
acciones concretas dirigidas a su fortalecimiento, producto del desarrollo cientfico y
tecnolgico.

Bases Tericas

La Tecnologa es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el logro de
fines prcticos, incluye manifestaciones fsicas como las mquinas y herramientas, pero
tambin tcnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener
resultados deseados.
Para alcanzar el xito de una organizacin existen diversos factores que influyen
en el logro de los objetivos propuestos, sin embargo, por las caractersticas cambiantes
del entorno en que estas se encuentran inmersas, la clave para alcanzarlo se sostiene, en
fusionar algunos elementos, entre ellos, la Tecnologa.
La influencia de la tecnologa en las organizaciones, va ms all del "cmo hacer",
transformando tambin el "cmo actuar", el objetivo que deben perseguir las mismas es
lograr enfocar este factor de forma tal que tributen al logro de las metas
organizacionales.
Tecnologa Organizacional

La tecnologa corresponde a las herramientas, equipos, tcnicas y actividades que
son utilizadas para transformar el in-put de las organizaciones en bienes y servicios,
es decir, como la serie de actividades de produccin que est en capacidad de realizar
cualquier organizacin y por supuesto incluye la maquinaria y los procesos de trabajo.
La tecnologa de toda organizacin se inicia con materias primas de alguna
variedad; por ejemplo, troqueles de acero no terminados en una fabricacin de motores.
Los trabajadores dentro de cada fase del proceso tienen la responsabilidad de actuar
sobre la materia prima para transformarla. No se debe perder de vista que la tecnologa
consiste en entradas o insumos de materias primas que por medio de un proceso de
transformacin cambian y se agrega valor a los artculos, el bien o servicio de salida que
se vende a los clientes en el segmento correspondiente del mercado de esa organizacin.
Efectivamente puede ser muy complejo demostrar donde concluye la tecnologa
en las grandes corporaciones mundiales de hoy; la identificacin tecnolgica, puede
determinarse de manera parcial investigando el flujo de materias primas de estas
corporaciones, la heterogeneidad de las responsabilidades de trabajo, los ndices
numricos de la automatizacin de los procesos productivos, la reciprocidad que existe
entre las diferentes tareas en el flujo de trabajo, as como tambin de la variabilidad de
los productos en la produccin.
En la medida en que las organizaciones de hoy da tratan de transformarse en
sistemas sociales abiertos y flexibles en un entorno de continuos cambios, la nueva
tecnologa puede influir en la estructura organizacional, el tema comn de las nuevas
tecnologas en el centro de trabajo es que estas sustituyen con maquinas el trabajo
humano en la transformacin de materias primas en productos terminados.
Las competencias de la fuerza laboral que desarrollan el poder desde un lugar
territorial determinado hacia una base del conocimiento representan las ventajas
competitivas prevalecientes. Sin excepcin todas las organizaciones que desean ser
exitosas dependen directamente de la Capacidad Cerebral Humana (CCH) y, por lo
tanto, no son influidas desde ningn punto de vista de la ubicacin geogrfica. La
pertinencia y recurrencia se centran en la gestin de la tecnologa y en las personas y su
preparacin.
Para asegurar la competitividad y la innovacin es fundamental la sinergia entre la
formacin y la investigacin. El desarrollo tecnolgico est produciendo cambios
significativos en la estructura econmica, social y en el conjunto de las relaciones
sociales.
La informacin se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales,
econmicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una
transformacin de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, cuyo impacto
ha afectado a todos los sectores de la economa y de la sociedad.
Del argot diario surgen expresiones reiterativas como: nuevas tecnologas
informticas, era digital, era de la informacin... entre otros trminos que no son
desconocidos para muchos; esto es posible, porque ellas describen el proceso en el que
se est sumergido.
Segn Ingrid Expsito en su articulo, Informtica - Conocimientos,
experiencias, herramientas y metodologas virtuales Los avances
tecnolgicos afectan la manera de vivir, de trabajar y de hacer negocios.
Se aprecia que los clientes (introduciendo el lenguaje empresarial
correspondiente) han modificado la percepcin de sus estilos de vida,
criterios de compra lo que obliga a las empresas a satisfacer en el
llamado tiempo real , las necesidades de sus mercados.
Es prctico conocer, previamente, que las nuevas tecnologas comprenden una
serie de aplicaciones de descubrimientos cientficos, cuyo ncleo central consiste en una
capacidad cada vez mayor de tratamiento de la informacin.
Por otro lado, la Tecnologa ha trado como consecuencia la cada de barreras,
especialmente econmicas y sociales, producto de que, por ejemplo, la digitalizacin
elimin la distancia, hacindose nica la economa y el mercado, de forma tal que la
competencia no conoce fronteras. Pero esto ha provocado, de igual forma, inestabilidad
econmica y crisis sociales.
La expansin de redes informticas, ha hecho posible la universalizacin de los
intercambios y relaciones, al poner en comunicacin a amplios sectores de ciudadanos
residentes en espacios geogrficos muy distantes entre s. Los espacios nacionales se
han visto superados por las tecnologas de las informacin que no tienen fronteras:
informaciones polticas, militares, econmicas especialmente financieras, sociales y
empresariales, entre otras, se intercambian y se transmiten cada da por todo el mundo,
de manera que nuestra vida est condicionada en cada momento por lo que est
sucediendo a miles de kilmetros de distancia.
Sin embargo, hay que reconocer, que la utilizacin de la tecnologa es
imprescindible en la creacin de valor, ya que permite ahorrar, primordialmente, el
recurso tiempo, clave para la ventaja competitiva de la organizacin. En fin, se puede
identificar esta poca que corre con nombre y apellido: Cambio Tecnolgico.
Como todos los cambios los que ocurren en el rea de la tecnologa son fuente de
incertidumbre, con el agravante de que en la actualidad tienen una velocidad inusitada,
global y compleja, pero si se vencen los miedos y se aprende a lidiar con ella, cada
desarrollo puede ser el punto de partida de mltiples oportunidades. Sin olvidar que esta
velocidad y transformacin constante obliga a las empresas a mantenerse en el
cuestionamiento permanente de si estoy haciendo lo correcto.
A pesar de que es evidente la repercusin que ha tenido en el mundo actual la
tecnologa, ha encontrado grandes resistencias (los gusanos del cuento que temen dejar
su espacio habitual), que provocaron muerte de muy buenas empresas. Es innegable que
la tecnologa, para muchos, representa una amenaza a su seguridad, lo que provoca
incomodidad y miedo, que se traduce como angustia tecnolgica.
Pero, pese a todo eso, son muchas las voces que han puesto de relieve que
actualmente tiene poco sentido plantear la problemtica de las nuevas tecnologas en el
mundo del trabajo en trminos de rechazo - aceptacin o en los de su conveniencia -
inconveniencia, pues es un hecho demostrado que para la subsistencia de las empresas
en el mundo competitivo es un factor bsico la aplicacin de estas tecnologas. Esto
significa que, en estos tiempos, hay que poder triunfar con la tecnologa y no a pesar de
ella.
La importancia e influencia de las tecnologas en una empresa estn directamente
ligadas a las caractersticas de la misma, por tanto sern diferentes cuando se trate de
una PYME o de una Transnacional. Con frecuencia, en las empresas no existe una
verdadera reflexin respecto a si es bueno tener una gran dimensin, sino que se
pretende crecer siempre que se pueda. Suele asociarse tamao a ventajas; sin embargo,
esto no es del todo cierto, ya que no siempre resulta beneficioso que las empresas
crezcan, pues se pudiese perder el control y eso, siempre, tiene un impacto negativo.
En la Enciclopedia y Biblioteca Virtual de las Ciencias Sociales, Econmicas y
J urdicas en un articulo publicado acerca de Tecnologa Organizacional, comenta que la
tecnologa como variable organizacional que influye sobre la organizacin y sobre los
dems recursos, y en capacidad de garantizar mayor y mejor desempeo en los objetivos
generales de la organizacin, crea diferentes niveles de poder en las personas o
instancias organizativas que tiene o trabajan este saber.
Desde un punto de vista puramente administrativo, se considera la tecnologa
como algo que se desarrolla predominantemente en las organizaciones, en general, y en
las empresas, en particular, a travs de conocimientos acumulados y desarrollados sobre
el significado y ejecucin de tareas know how- y por sus manifestaciones fsicas
consecuentes mquinas, equipos, instalaciones- que constituyen un enorme complejo
de tcnicas utilizadas en la transformacin de los insumos recibidos por la empresa en
resultados, esto es, en productos o servicios.
La tecnologa puede estar o no incorporada a bienes fsicos. La tecnologa
incorporada est contenida en bienes de capital, materias primas bsicas, materias
primas intermedias o componentes, entre otros. En ese sentido, la tecnologa
corresponde al concepto de hardware. La tecnologa no incorporada se encuentra en las
personas como los tcnicos, peritos, especialistas, ingenieros, otros. bajo formas de
conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para ejecutar las
operaciones, o en documentos que la registran y observan con el fin de asegurar su
conservacin y transmisin como mapas, plantas, diseos y/o proyectos. Corresponde
al concepto de software.

Tipos de tecnologas

Tipologa de tecnologas organizacionales

Thompson (1977) dentro de su investigacin seala que la tecnologa es una
variable importante para la comprensin de las acciones de las empresas, la accin de
las empresas se fundamenta en los resultados deseados y en las convicciones sobre las
relaciones de causa y efecto, para alcanzar un resultado, el conocimiento humano prev
las acciones necesarias y la manera de ejecutarlas. As una tecnologa instrumentndose
perfecta producira inevitablemente el resultado deseado, mientras que una tecnologa
menos perfecta prometer un resultado altamente probable o incluso posible.
Thompson propone una tipologa de tecnologas, en la cual identifica tres tipos, de
acuerdo con su disposicin dentro de la organizacin.
1. Tecnologa de eslabones en cadena. Est basada en la necesaria
interdependencia en serie de las tareas para completar un producto, un tipo nico de
produccin significa la necesidad de una tecnologa nica, y por lo tanto de criterios
definidos para la eleccin de mquinas y herramientas, construccin de dispositivos
para el flujo del trabajo, adquisicin de materias primas y seleccin de operadores
humanos, la repeticin de los procesos productivos proporciona la experiencia de
eliminar imperfecciones en la tecnologa.
2. Tecnologa mediadora. Algunas organizaciones tienen por funcin bsica
relacionar clientes que son o desean ser independientes. Los bancos comerciales
relacionan a los depositantes con las personas que reciben prstamos; las compaas de
seguros relacionan a quienes desean asociarse en riesgos comunes; las empresas de
publicidad venden tiempo y espacio, y relacionan las diversas organizaciones por medio
de los canales publicitarios; las compaas telefnicas relacionan a quines quieren
llamar con los que quieren ser llamados; las agencias de empleos median en la bsqueda
de oferta de empleo, la estandarizacin permite que la tecnologa mediadora funcione en
el tiempo y espacio, y asegura a cada segmento de la empresa que otros segmentos estn
funcionando de la misma manera.
3. Tecnologa intensiva. Representa la centralizacin de una amplia variedad de
habilidades y especializaciones en un nico cliente, la tecnologa intensiva requiere
aplicar, parcial o completamente, todas las aptitudes potencialmente necesarias, de
acuerdo con la combinacin correcta que exija el caso o proyecto individual, la
tecnologa intensiva conduce, prcticamente, a un organizacin por proyectos, este tipo
de organizacin, se ve reflejada en los hospitales y la industria de la construccin.

Clasificacin de la tecnologa

Thompson clasifica la tecnologa en dos tipos bsicos:
1. Tecnologa flexible: La flexibilidad de la tecnologa infiere a la amplitud con
que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizadas
en otros productos o servicios. Dicha de otra manera es aquella que tiene varias y
diferentes formalidades por ejemplo: la industria alimenticia, la automotriz, los
medicamentos, etc.
2. Tecnologa fija: Es aquella que no puede utilizarse en otros productos o
servicios. Tambin puede decirse que es aquella que no esta cambiando continuamente
por ejemplo: Las refineras de petrleo, la siderrgica, cemento y petroqumica.
Una organizacin comprometida con una tecnologa especfica puede perder la
oportunidad de producir determinado producto para otras organizaciones con tecnologa
ms flexible, ya que la flexibilidad de la organizacin para cambiar de un producto a
otro con relativa rapidez tiende a decrecer a medida que una tecnologa se vuelve ms
especializada.

Organizaciones y sistemas

Chiavenato (2000), seala que las organizaciones son un sistema de actividades,
que estn coordinadas y tienen la finalidad de lograr un objetivo en comn; as mismo,
afirma que existe organizacin a partir de la interaccin de 2 o ms personas.
Segn este mismo autor, una de las caractersticas de los sistemas
organizacionales, es la disposicin de las personas que lo forman, de contribuir en
accin; es decir, disposicin de sacrificar el control de su propio comportamiento para
beneficiar la coordinacin para alcanzar el objetivo que los une. Esta razn es la que
fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las organizaciones;
diferenciadas, pero interrelacionadas.
Otro aspecto que cabe resaltar, es el referente a la complejidad de las
organizaciones, tema que se vincula con las estructuras organizacionales. Cabe
mencionar, que las organizaciones deben mantener un equilibrio de actividad con
respecto al medio.
Por lo general, las iniciativas empresariales en sus inicios mantienen estructuras
simples, sin mayores complejidades para los procesos productivos, tecnolgicos o
humanos.

Subsistema Tecnolgico
La organizacin de los estados iberoamericanos (1999), indica que el subsistema
tecnolgico est compuesto por: los recursos materiales, mquinas, equipos,
instalaciones, herramientas, instrumentos, entre otros, que suelen denominarse
tecnologas duras; y las tecnologas blandas, que incluyen los aspectos legales, las
definiciones estratgicas del proyecto educativo (visin, misin y valores), la estructura
funcional, los currculum o planes de estudio, los manuales de procedimientos (de
calidad o de instruccin), los procesos de administracin y de conduccin del personal y
de los aprendizajes.
El Subsistema de Gestin de la Tecnologa comprende el conjunto de decisiones
de la empresa, sobre la creacin, adquisicin, explotacin, perfeccionamiento,
asimilacin y comercializacin de las tecnologas requeridas por ella. Se ocupa, por
tanto, de la estrategia tecnolgica de la empresa, de los procesos de investigacin y
desarrollo, renovacin y transferencia de tecnologa, de los cambios tcnicos nuevos y
de la normalizacin y documentacin de los procesos relacionados.
Monger, Rod en su libro Mastering Technology (1998) presenta un marco de
referencia para la gestin integrada de la tecnologa, donde la calidad de los productos a
ofertar y la demanda del consumidor son los requisitos que dan inicio al proceso de
gestin de la tecnologa. En el marco de referencia sobresalen tres fases distintas, que
son: Valoracin, toma de posicin y formacin de una poltica.
La fase de valoracin indica que la gestin debera de efectuar una valoracin de
la industria y del ambiente, determinar la lnea de base o punto de partida de la
tecnologa actual de la compaa, evaluar las tecnologas de reciente aparicin y
determinar como la compaa lleva a cabo la transferencia.
La toma de posicin, involucra las actividades que tradicionalmente han sido
puestas de relieve en la gestin; es decir, decidir que inversiones se llevaran a cabo en
las diversas tecnologas. Qu cantidad de recursos se comprometern a corto y a largo
plazo? La segunda decisin importante, tiene que ver con la mejora continua de la
infraestructura tecnolgica.
La formacin de una poltica de gestin orientada hacia los factores internos y
externos de la organizacin se hace importante para lograr la integracin de todos los
factores que influyen en la estrategia tecnolgica. Una de las reas que es
probablemente una de las ms cruciales, es la que implica al personal de gestin, donde
se deben evaluar las habilidades que se requieren para que una empresa moderna siga
siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la tecnologa.
Por su parte Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) opinan que un sistema
de gestin tecnolgica dirige su estrategia hacia los objetivos de la empresa y hacia los
medios para la consecucin de sus objetivos tecnolgicos y organizacionales. Esta
gestin tecnolgica define como puede y debe una organizacin invertir con la mayor
eficacia posible sus recursos tecnolgicos para lograr una ventaja competitiva, y
enumeran cuatro etapas para la estrategia tecnolgica que son:
Evaluacin de la situacin en que se encuentra la tecnologa donde se hace
una exploracin de los entornos externos e internos.
Desarrollo de la cartera de tecnologa determinado por su importancia y
posicin relativa en la inversin disponible por la organizacin.
Integracin de la tecnologa en las estrategias globales de la empresa.
Fijar las prioridades en la inversin de la tecnologa.
En definitiva, el subsistema de gestin de la tecnologa incluye todas aquellas
actividades que capacitan a una organizacin para mejorar el uso de su tecnologa.
Desde sta perspectiva, la estrategia tecnolgica debe ser considerada como un ciclo
continuo a travs del cual la empresa conoce mejor su entorno, sus propias capacidades
y aprende como desarrollar stas con xito, entendiendo que la empresa moderna es un
sistema abierto que se fortalece creando redes de colaboracin con proveedores,
usuarios, socios e incluso competidores, multiplicando as el potencial de interaccin
tecnolgica y elevando su competitividad.

Procesos del subsistema de gestin tecnolgica

Proceso de inteligencia tecnolgica.
Solleiro y Castan (1998) en su articulo Inteligencia Tecnolgica, Herramienta
Tecnolgica como Ventaja Competitiva, define el termino de inteligencia tecnolgica
(IT) como una serie de procesos y practicas que una empresa lleva a cabo
sistemticamente para mantenerse alerta de los cambios tecnolgicos y cientficos en su
medio ambiente. Asimismo, la inteligencia tecnolgica competitiva (ITC) no solo
abarca el hecho de permanecer al tanto de los cambios y avances cientficos y
tecnolgicos, sino de los competidores y de las oportunidades comerciales, se dice que
la ITC es una herramienta de gestin que permite a los directivos de una institucin
tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos cientficos y
tecnolgicos externos que puedan afectar su situacin competitiva en funcin de los
recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos
relevantes.
Durante aos, las empresas de alguna forma u otra, han estado pendientes del
progreso tecnolgico que se genera en el entorno, no obstante, la dinmica del entorno
actual demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales de monitoreo
tecnolgico. La Inteligencia Tecnolgica (IT) constituye una alternativa novedosa para
afrontar estos cambios a travs de un sistema de deteccin y transformacin de
informacin hacia un producto "inteligente" (de aplicacin a nivel estratgico). Aunque
algunas actividades inherentes al sistema de IT se vienen realizando hace aos, la
incorporacin de un sistema formalizado y completo de IT en la estructura de la
empresa es reciente. Los empresarios, al consultar revistas, directorios industriales,
asistir a ferias industriales, al estar en contacto con clientes y proveedores realizan
actividades de monitoreo o vigilancia del entorno; no obstante, con la IT el alcance es
mayor, puesto que brinda un producto aplicable a la toma de decisiones estratgicas
cumpliendo con los requisitos de los usuarios en cuanto a la calidad, forma de
comunicacin de los resultados y oportunidad.
La inteligencia tecnolgica en particular, representa un valioso apoyo para la
definicin y aplicacin del plan tecnolgico de la empresa a travs de sus tres propsitos
bsicos:

Proveer oportuno conocimiento de desarrollos tcnicos o de
movimientos tecnolgicos en los negocios, que pudieran tener efectos
adversos al xito de la organizacin.
Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de
colaboracin.
Entender y determinar las implicaciones de eventos tcnicos o
tendencias y su entorno competitivo para la toma de decisiones estratgicas.

En cuanto a este ltimo aspecto, el papel de la inteligencia en la formulacin e
implementacin de la estrategia de la empresa se explica en funcin de:
La descripcin del entorno competitivo.
La prediccin del entorno competitivo futuro.
El cambio en los supuestos que afectan a la direccin estratgica de la
organizacin.
La identificacin y contribucin a la compensacin de debilidades.
El empleo de la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al
entorno competitivo cambiante.
Determinar cundo la estrategia ya no es sostenible.

En resumen, la inteligencia tecnolgica es una herramienta capaz de producir
ventaja competitiva y mejorar la toma de decisiones, ya que los sistemas de IT permiten
detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnolgico, buscando proporcionar
resultados oportunamente y en el formato (electrnico, impreso, oral) adecuado; pero
ms importante an, transformando la informacin hacia un producto "inteligente" til
para la toma de decisiones estratgicas.

Proceso de seleccin tecnolgica.
Quintero A. (2000), en su articulo Variables Crticas en la Seleccin de
Tecnologa, opina que el seleccionar la tecnologa a utilizar al momento de implementar
un proyecto, es una de las mayores preocupaciones de los directores de tecnologa de las
empresas. Este proceso puede ser en algunas ocasiones ms lento que otras, o ms
complicado, lo que no se debe relegar nunca es la importancia del proyecto.
De una buena seleccin tecnolgica se derivan excelentes beneficios, por otro
lado; una mala seleccin tecnolgica puede traer consecuencias fatales, que en muchas
ocasiones pueden contribuir al fracaso del proyecto.
Las principales variables para la evaluacin de infraestructura tecnolgica son la
estabilidad, disponibilidad, seguridad, integracin y funcionalidad; el buscar estas
propiedades al hacer una nueva adquisicin contribuir en la funcionalidad del proyecto
y en la satisfaccin de los clientes que es el propsito final.

Proceso de contratacin tecnolgica.
Respecto a la contratacin de la tecnologa Galbraith, J . en su libro Designing
Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process (1995) opina
que los mercados y contratos son mecanismos estndar para la mediacin de
transacciones econmicas. De hecho, la adquisicin de comodidades de los sitios de
mercado toma lugar entre compradores y vendedores quienes se desconocen uno a otro.
Los mercados son usados para asegurar productos y servicios que son estndar y
disponibles libremente.
La relacin de contrato es algo que involucra mas, el comprador y vendedor
comunican y negocian peridicamente, pero es un pequeo contacto subsiguiente sin
excepcin. Los contratos pasan cuando los artculos son adquiridos, no son
estandarizados y no siempre estn disponibles. Algunos artculos pueden necesitar ser
personalizados, otros estandarizados, pero estn sujetos a escasez. Un contrato garantiza
la fuente de suministro para la duracin del mismo y las especificaciones
necesidades del cliente.
La Tercerizacin involucra un contrato, pero tambin involucra una cercana
relacin a largo plazo. Usualmente las partes revelan sus planes a largo plazo para cada
uno y participan conjuntamente en el desarrollo de productos y servicios. Existen
compaas que ven en esta modalidad la forma ms adecuada de desarrollar el mercado
y su capacidad de hacer negocio. Estas pueden escoger a otras para suplir todos los
materiales, equipos, accesorios y cualquier otro requerimiento relacionado con su
actividad comercial o producto principal. Entonces estas ltimas tienen que compartir su
tecnologa y planes de desarrollo a favor de ser escogidos. En este punto se comparte
desarrollo de planes entre compaas, regulando y estableciendo normativas para que
estos productos sean de dedicacin exclusiva para la compaa contratante. La
Tercerizacin obliga a las compaas suplidoras del servicio o componente, a tener que
realizar inversiones en equipos especiales a favor de elaborar productos nicos.
Este tipo de relaciones de contratacin tiene caractersticas severas, una es la
considerable personalizacin por el suplidor para la nica ventaja del cliente. A cambio,
el cliente acostumbra a un nico suplidor, el cual reduce el riesgo para el suplidor y da
en concesin la cantidad a pagar por el esfuerzo. Las relaciones de Tercerizacin
tambin involucran un gran trato de comunicacin acerca de planes futuros y
coordinacin de desarrollo de productos y servicios. Las partes llegan a ser compaeros
conjuntamente al desarrollar un producto nico. Son usualmente un equipo de desarrollo
formal de un producto con representacin de ambas partes. Como en un proceso lateral
interno, puede ser un integrador (un producto dirigido por el vendedor), as que el
equipo de desarrollo del producto puede expandir ambas compaas, compartiendo el
mismo diseo del sistema de computacin y diseo de informacin entre otros, por
ejemplo. Despus el producto es diseado, ordenado y suplantado por estar
electrnicamente bueno.
La terminologa no es estndar, relaciones similares entre competidores (como
opositores o entre suplidores y clientes) son usualmente referidas como
alianzas. Las
partes en una alianza pueden intercambiar informacin y comprometerse
conjuntamente en actividades e intercambiar los resultados.

Proceso de transferencia tecnolgica.
La evolucin econmica de las empresas est ligada a un proceso de cambio
tecnolgico de sus aparatos productivos, en que los mtodos y sistemas de produccin y
comercializacin de bienes y servicios son sustituidos por otros ms eficientes o para
producir nuevos productos, para satisfacer las demandas y gustos del cliente. El proceso
del cambio tecnolgico puede ser el resultado de una tecnologa local o un proceso de
transferencia tecnolgica fornea. En nuestro pas por lo general los cambios
tecnolgicos se dan por la transferencia de tecnologas desarrolladas por pases ms
avanzados Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) definen transferencia de
tecnologa como el proceso de aplicacin del conocimiento.
En el mbito de las actividades econmicas e Industriales se puede precisar como
transferencia de tecnologa un proceso de incorporacin a una unidad productiva de un
conocimiento desarrollado fuera de ella.
Segn Ignacio Avalos (1993), la verdadera transferencia de tecnologa, ms que
adquisicin de una capacidad productiva, implica la transferencia de una capacidad
tecnolgica para usar adecuadamente, adaptar y mejorar la tecnologa comprada. Por
ello todos los esfuerzos de negociacin deben orientarse hacia la obtencin de los
conocimientos y habilidades o destrezas operativas relacionadas con los productos, los
procesos y mtodos de produccin, las mquinas y los equipos, las materias primas e
insumos, los mtodos de organizacin de la empresa y el trabajo, y las aplicaciones y
uso de los productos.
Tapias (2001) en su trabajo de investigacin acerca de la transferencia
tecnolgica, indica que existen muchos mecanismos para la transferencia de tecnologa,
en el desarrollo de este sistema para la transferencia tecnolgica, se lo enfocara a la
compra e instalacin de maquinaria, equipos y otros insumos de produccin siendo este
uno de los mecanismos a travs del cual se puede tener acceso a la tecnologa. Con la
importacin de estos bienes se puede dar un flujo de informacin incorporado acerca de
ellos mismos y/o de los procesos de produccin donde se vinculan. Esta informacin
puede estar contenida en los documentos tcnicos sobre su operacin, mantenimiento,
diseo y fabricacin (software) o asociada con el entrenamiento de personal tcnico
(know-how).
La importacin de tecnologa en s no es un problema, los problemas se presentan
o se generan por una mala seleccin de la tecnologa o por una contratacin perniciosa,
o cuando se recurre siempre a esta fuente para el cambio tecnolgico. En la prctica
ninguna entidad puede calificarse de autosuficiente en tecnologa. Inclusive las
empresas mas desarrolladas tienen que concurrir al mercado internacional de tecnologa
para sus cambios tecnolgicos.
Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de tecnologa se
pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnologa,
problemas derivados de la naturaleza de la tecnologa, problemas generados por la falta
de capacidades tecnolgicas, problemas originados en la debilidad de la infraestructura
cientfica y tecnolgica, y problemas causados por la falta de autonoma para la toma de
decisiones en materia tecnolgica.

Proceso de aprendizaje tecnolgico.
Daniel Villavicencio (2000) describe el aprendizaje tecnolgico como la
acumulacin de experiencias de apropiacin, diseo y mejora de la tecnologa en las
empresas.
El aprendizaje tecnolgico es una forma de desarrollo empresarial que tiene que
ver con el aumento y diversificacin de informacin, con la aplicacin de la tecnologa
y la realizacin propia de innovaciones. Es importante tener un conocimiento
sistemtico interno como una estrategia de competitividad.
Atribuir el progreso tecnolgico a una sola causa o determinada situacin es
limitar el amplio y complejo universo de accin en el cual se desarrolla este proceso.
Los diferenciales de competitividad entre empresas, sectores y naciones constituyen una
preocupacin crucial de los agentes econmicos para su supervivencia en los mercados
regionales y globales.
La innovacin tecnolgica se percibe cada vez ms como un determinante
fundamental para lograr o mantener ventajas competitivas y elevar los niveles de
bienestar de la poblacin. Resulta relevante resaltar la importancia del aprendizaje
tecnolgico en la cultura empresarial debido a que ste tiene un carcter acumulativo,
sistmico e idiosincrsico y es generado y desarrollado por los integrantes de las
empresas de manera nica y especfica. Asimismo, se expone el pensamiento de varios
autores que han realizado trabajo emprico para percibir cmo se manifiesta, as como la
descripcin de la cultura tecnolgica en las empresas.
De acuerdo con Villavicencio, el aprendizaje tecnolgico abarca dos dimensiones:
la primera se refiere a conocimientos que se concretizan materialmente en maquinaria y
equipo, dispositivos de produccin y documentos, lo cual brinda la oportunidad de
formalizarlos y transmitirlos a otras personas.
La segunda es con respecto a los conocimientos detentados por los actores de la
produccin. En estas dos dimensiones propuestas por el autor, se acumulan
conocimientos originales, esto es, los que resultan las ms de las veces de experiencias
individuales y colectivas, acumulados en largos procesos de aprendizaje y experiencias,
que son difciles de formalizar en documentos y slo es posible percibirlos de manera
parcial en la prctica, as como de quienes ejecutan los procesos de trabajo y
produccin.
Segn la concepcin de Villavicencio, el aprendizaje tecnolgico consta de cuatro
momentos al interior de una empresa:

Momento de la adquisicin e instalacin del equipo. Este paso est
relacionado con la transmisin de informacin.
Momento de puesta en marcha u operacin del equipo. Se relaciona con la
capacidad de efectuar correctamente las diferentes funciones para las cuales el
equipo fue concebido.
Momento de mantenimiento y reparacin del equipo. Est ligado a la posibilidad
de lo que se le ha llamado ingeniera en reversa.
Momento de modificaciones o mejoras. Es decir, de transformar el equipo y
permitir la integracin de nuevas funciones requeridas por el mercado. Al
incidir en los primeros tres pasos, se propicia una capacidad de hacer crecer el
aprendizaje tecnolgico cualitativa y cuantitativamente, tanto en el plano
tcnico como en el econmico; esto brinda la oportunidad de entrar en el
cuarto momento, que consiste en crear innovaciones incrementales o radicales
en procesos o equipos, como la informtica aplicada a la produccin.

Formas de aprendizaje tecnolgico
Con las referencias anteriormente presentadas, se tiene una panormica general
del proceso de aprendizaje tecnolgico; sin embargo, tambin es necesario conocer las
diferentes formas que hay de ste.
Aprender haciendo, Arrow (1974), introduce la nocin de learning by doing,
concepto mediante el cual explic el crecimiento de la productividad. Menciona que en
todas las empresas el proceso de produccin lleva adheridos cambios tecnolgicos, ya
sean radicales o incrementales. Esto ocurre debido a los problemas presentados en el
proceso productivo como: defectos de producto, limitaciones de insumos o cuellos de
botella.
Dichos problemas se resuelven muchas veces sobre la marcha, a travs de
aprender a utilizar de manera gradual y cada vez con ms eficiencia el equipo y
herramientas, con una mejor administracin de recursos humanos, materiales y
financieros.
Aprender usando, Rosenberg (1979), emplea el trmino learning by using, el cual
est referido a la acumulacin progresiva de habilidades, mediante la experiencia de
utilizar sus productos y/o procesos, con los que se hace cada vez un uso ms eficiente de
ellos.
Esta forma de aprendizaje tecnolgico permite realizar innovaciones
incrementales en productos y en procesos, como es el caso del telfono celular.
Aprender interaccionando
En las dos formas anteriores de aprendizaje, Lundvall (1988), encuentra una
relacin muy estrecha, es decir, los procesos de aprender haciendo y aprender usando
ocurren en un espacio determinado; adems, de que su interaccin mutua se va
enriqueciendo con el tiempo. De esta manera se realiza un proceso de aprendizaje
interaccionando, learning by interacting, por ejemplo, la computadora.
Villavicencio, afirma que el proceso colectivo de aprendizaje tecnolgico se
desarrolla cuando los usuarios directos (obreros de lnea) de la maquinaria estuvieran
activamente involucrados en el momento de la instalacin del equipo, con lo cual es
probable que se disminuya el tiempo de aprendizaje de la operacin, o bien, se podran
evitar fallas en el equipo provocadas por el desconocimiento de informacin no
comunicadas por el proveedor.
Del mismo modo, si los trabajadores de mantenimiento participaran en el proceso
de instalacin del equipo, se agilizara el aprendizaje. Otra propuesta es la de Stiglitz,
en la que sugiere que el aprendizaje constituye una habilidad especializada que se
desarrolla dentro del propio proceso de trabajo; l la denomina aprender a aprender
(learning to learn), o sea, desarrollando la habilidad de apropiarse de hbitos nuevos,
sustituyendo formas de saber hacer menos eficientes.

Proceso de asimilacin tecnolgica.
La asimilacin tecnolgica, es la actividad intencional y sistemtica de captacin,
difusin y aplicacin de informacin tecnolgica.
La discusin del papel de la asimilacin en el proceso de desarrollo tecnolgico se
dificulta por el hecho de que el trmino es usado con frecuencia para referirse
indistintamente a aprendizaje o asimilacin de tecnologa. A pesar de que ambos
conceptos estn referidos a la adquisicin y uso eficiente de los conocimientos
tecnolgicos, el aprendizaje aparece ms como una actividad espontnea de captacin,
difusin y aplicacin de informacin veraz y actualizada que provoca la labor cotidiana
del empleo permanente de lo aprendido.
Caliman (1998) dice, la asimilacin por su parte, exige una actividad intencional,
lo cual implica mayor racionalidad y sistematizacin tanto del conocimiento a obtener
como de los mecanismos para su logro.
A este respecto algunos autores son muy enfticos al afirmar que el aprendizaje
espontneo, producto del aprender haciendo o aprender operando no genera capacidad
tecnolgica si no a muy largo plazo, lo que significara para las industrias de los pases
en desarrollo esperar por otros 40 o 50 aos antes de acumular suficiente conocimiento
para superar la dependencia tecnolgica, segn Bell (1991).
As mismo, este tipo de aprendizaje no ha mostrado ser muy efectivo en los
momentos de discontinuidad del desarrollo tecnolgico dentro de la organizacin
productiva.
Una organizacin puede enfrentarse a un cambio cualitativo de tecnologa para
producir procesos o productos mucho ms sofisticados o complejos que demanden una
clase de conocimiento diferente del que se vena aplicando, o el desarrollo tecnolgico
imponga un cambio en las tareas desde la copia replicativa, pasando por mejoras
menores y modificaciones mayores, hasta la innovacin, producto de la actividad de
Investigacin y el Desarrollo.
En base a estos planteamientos se ha manejado el concepto de asimilacin de
tecnologa como un proceso que va ms all del aprendizaje espontneo, pasivo y sin
inversin. Cuando el aprendizaje implique un acto intencional por medio de la
retroalimentacin del sistema, o del aprender entrenando, contratando y/o buscando, y
signifique una inversin de recursos para generar capacidad tecnolgica, se puede decir
que se ha dado en la organizacin un proceso de asimilacin tecnolgica.
Medicci (2001) indica que por medio de la asimilacin de tecnologa se debe por
lo tanto, adems de alcanzar una comprensin cabal de una tecnologa aplicada a los
procesos de produccin, desarrollar la capacidad de reproducir, adaptar y mejorar esa
tecnologa, extender su aplicacin a nuevas reas y problemas, transferirla a terceros y
producir desarrollos propios.

Proceso de innovacin tecnolgica.
Krger K. (2000) opina, que la internacionalizacin de los procesos econmicos,
la globalizacin de las tecnologas y la emergencia de una sociedad de la informacin
han cambiado profundamente la disponibilidad de informacin y conocimiento por parte
de los individuos singulares, al mismo tiempo facilitan transformaciones tanto en los
procesos sociales en general como en la organizacin de los procesos de trabajo. Sin
entrar en la discusin de los rasgos que va a tener la sociedad resultante de estas
transformaciones se prev que el conocimiento va a tener en el futuro una importancia
mayor que en la sociedad industrial tradicional y por esa razn se est hablando de la
sociedad del conocimiento.
En este contexto, los procesos de enseanza y de aprendizaje adquieren mayor
relevancia. Se est hablando de los sistemas pblicos de educacin y de formacin
profesional, pero tambin de los procesos de aprendizaje a lo largo de la vida de cada
individuo que pueden ser procesos de aprendizaje formales (en escuelas, institutos o
clases) o informales (en los puestos de trabajo o en situaciones sociales).
Especialmente en el mundo econmico, se puede observar una tendencia hacia
una mayor importancia del conocimiento por el hecho de que el conocimiento cientfico
es cada vez ms parte integral de los procesos productivos como muestra la emergencia
del sector de biotecnologa como sector clave para el futuro. No obstante, no se trata de
una tendencia limitada a algunos sectores especficos, sino que en muchos sectores
econmicos se observa la tendencia de que los nuevos conocimientos cientficos se
integran cada vez con ms velocidad a los procesos productivos y sean la base del
desarrollo de nuevos productos o procesos productivos.
La capacidad de innovacin es uno de los factores claves para las empresas, que
quieren competir en un mercado cada vez ms internacionalizado y globalizado. Un
proceso de innovacin puede ser descrito como un proceso de negociacin entre
diferentes actores como por ejemplo centros de investigacin, productores, proveedores,
instituciones (institutos cientficos, comisiones de estandarizacin, asociaciones
profesionales y grupos de presin entre otros) y finalmente los consumidores; y en la
mayora de los casos, una innovacin implica modificaciones en las estructuras
cognitivas de las organizaciones y empresas implicadas. De ah vienen las preguntas:
Que estrategias de recursos humanos aplican las empresas en el marco de sus procesos
de innovacin?, Cmo pueden ser mejorados?.
En una empresa la capacidad de gestionar innovacin est estrechamente
relacionada con su capacidad de gestionar su conocimiento. En este sentido, el
conocimiento se convierte en un factor de produccin cada vez ms importante para las
empresas ms competitivas, pero los procesos de innovacin ya no son procesos que
lleva una empresa en solitario, sino que las empresas estn trabajando en redes junto
con otras empresas, centros de investigacin e institutos de formacin. Estas redes
traspasan no solamente los lmites de los sectores econmicos como los que se conocen
hasta ahora, sino tambin de los estados nacionales. Por lo tanto, la gestin de
conocimiento ya tampoco puede ser asunto de una empresa en solitario, sino de redes.

Proceso de Vigilancia tecnolgica
Tal como indican Escorsa y Valls (2001), conocer las lneas de investigacin, el
trabajo de los competidores y las empresas lder de un producto determinado son
algunos de los principales objetivos de la vigilancia tecnolgica, que el autor define
como la captura, el anlisis, la difusin y la explotacin de las informaciones tcnicas
tiles para la supervivencia y el crecimiento de una empresa.
Incluye tambin los procesos de trabajo de esta actividad, basados principalmente
en la recogida y el procesamiento de informacin de mltiples bases de datos tcnicos,
en el recuento y la concurrencia de palabras claves, y en la creacin de mapas
tecnolgicos, que permiten obtener una representacin muy til y visual de los mbitos
estudiados. Finalmente, remarca la importancia creciente de Internet en la inteligencia
competitiva -y el papel de los metabuscadores y los agentes pull para simplificar el
trabajo de vigilancia, y sobre los puntos de interseccin con la gestin del conocimiento.
As mismo, la vigilancia debe alertar sobre cualquier innovacin cientfica o
tcnica susceptible de crear oportunidades o amenazas. A las empresas les gusta saber
qu pasa, no tener sorpresas, aprovechar las oportunidades, si pueden, y evidentemente
combatir o hacer frente a las amenazas que puedan presentarse.
Ashton y Stacey (1995), describen las etapas de un sistema de vigilancia
tecnolgica de la siguiente manera:
1. Planificacin: identificar las necesidades claves de los potenciales usuarios
del sistema y seleccionar y delimitar las reas tcnicas objeto de la
vigilancia.
2. Localizar y captar informacin sobre ciencia y tecnologa: Observacin in
situ de tecnologas, contacto con expertos, literatura cientfica, tecnolgica y
empresarial, Internet y organizaciones profesionales, ferias y congresos.
3. Anlisis de la informacin: Anlisis del estado de la tcnica, evaluacin y
anlisis de nuevas tecnologas emergentes, identificacin de cambios en un
rea tecnolgica, identificar tecnologas sustitutivas y su accesibilidad,
anlisis de oportunidades tecnolgicas, identificacin de posibles socios o
colaboradores en proyectos y evaluacin de la capacidad tecnolgica de la
competencia.
4. Distribucin de la informacin tecnolgica: Elaboracin de informes,
presentacin oral de los resultados, distribucin interna va e-mail,
comunicacin personal y proteccin de la informacin.
5. Aplicacin inteligente de la informacin: Puesta en marcha de nuevos
proyectos o programas de I+D, cambios en la estrategia tecnolgico de la
compaa, abandono de proyectos, externalizacin de ciertas tareas de I+D y
adelantar el lanzamiento de nuevos productos.
6. Evaluacin del sistema: Evaluacin peridica del funcionamiento del
sistema de vigilancia tecnolgica implementado y sus resultados.
Efecto del sistema tcnico en el sistema organizacional
Al estudiar la influencia de la tecnologa, se debe tener en mente que la tecnologa
y otros insumos del sistema estn relacionados de manera interdependiente. Una forma
til de empezar a estudiar la tecnologa es explorar tres formas bsicas en las que la
tecnologa influye en el comportamiento a travs de sus efectos en otros insumos.
Primero, la tecnologa es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por
una organizacin y, por tanto indirectamente, de la predisposicin de los empleados.
Segundo, la tecnologa es un factor determinante de ciertas caractersticas generales de
la estructura y los procedimientos de la organizacin. Tercero, la tecnologa es un factor
determinante inmediato de los diseos de trabajo individual y de grupo y, por tanto, en
forma indirecta determina las normas y la estructura social.
Montes (2007), indica que se ha demostrado que la introduccin de las nuevas
tecnologas trae consigo grandes transformaciones no slo infraestructurales sino, y
mucho ms preocupantes, psicosociales. Es decir, tienen un gran impacto sobre las
personas, la vida social y la sociedad en general, de lo que no est ajeno el mundo de las
organizaciones.
Son mltiples y diversas las aplicaciones tecnolgicas que estn incidiendo sobre
los procesos de trabajo y sobre las propias organizaciones de hoy da. Por lo que las
nuevas tecnologas afectan todos los aspectos de la vida laboral, lo que se puede
comprobar en los grandes cambios que han venido aparejados por su aplicacin.
El sistema tcnico esta directamente relacionado con el resto de los sistemas que
conforman a las organizaciones, los suprasistema ambiental y con las metas y valores
de la organizacin, como un subsistema de la sociedad en la que existe, la organizacin
utiliza el conocimiento tcnico disponible en su proceso de transformacin. Sin
embargo, la organizacin crea tambin nueva tecnologa y la pone a disposicin como
un producto para la sociedad.
La naturaleza del sistema tcnico tiene tambin un efecto importante en las metas
y valores de la organizacin. El valor de luchar por la racionalidad tcnica es claro en la
mayora de las organizaciones. Las mismas metas que la organizacin intenta alcanzar
estn frecuentemente determinadas por la tecnologa disponible. En el plano operativo
en la organizacin, la tecnologa es una de las fuerzas primordiales para determinar las
metas especficas y los medios para alcanzarlas.
Muchos estudiosos se han enfocado especficamente a las relaciones entre la
tecnologa y la estructura de la organizacin. Entre las caractersticas de la organizacin
que muestran una relacin directa con el avance tcnico est la longitud de la lnea de
mando; el margen de control del principal ejecutivo, el porcentaje de recuperacin total
asignado para el pago de salarios y las tasas de administradores en relacin con el
personal total, de personal administrativo con respecto a trabajadores manuales, del
trabajo directo con respecto al indirecto, y de supervisin graduada con respecto a la no
graduada en los departamentos de produccin.
Es evidente que ya las organizaciones no son las mismas, por tanto, as como
deben cambiar las personas tambin deben adaptarse a las nuevas condiciones la
estructura organizacional, de manera que facilite la incorporacin de estos cambios en el
ambiente de trabajo. La "forma de hacer" las cosas, tambin debe asumir e incorporar a
la tecnologa como centro del proceso.
Se ha caracterizado brevemente la influencia que ha tenido para el mundo
organizacional la aparicin de la Tecnologa y la necesidad que hay de asumirla como
parte de las mismas para su adaptacin al entorno. Sin embargo, aunque estos avances
tecnolgicos son base fundamental del desarrollo actual, se debe cuestionar en que
medida generalizar y centralizar, nicamente, el progreso de la humanidad de estos
tiempos al surgimiento y evolucin de esta "Revolucin Digital".
El sistema tcnico era considerado como dado e invariable, y se supona que la
gente se adaptara. Afortunadamente, los seres humanos son adaptables y han
respondido a las tecnologas rpidamente cambiantes. El avance tecnolgico de las
organizaciones complejas en los ltimos 100 aos ha requerido grandes ajustes de los
sistemas sociales.
La tecnologa afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es
un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especializacin.
Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones;
generalmente tener mayores habilidades tcnicas significa obtener una mejor posicin,
ms paga y otras recompensas.
Los cambios tecnolgicos podran crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en
los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podran resultar
obsoletas, lo cual afecta vitalmente su autopercepcin y motivacin. Con frecuencia se
subestima o no se percibe el efecto del sistema tcnico sobre la gente. Con operaciones
estables, la interaccin generalmente es inapreciable. Sin embargo, un cambio
importante en el componente tecnolgico con frecuencia destaca esta interdependencia.
En muchos sentidos, el efecto de la tecnologa sobre el sistema administrativo ha
sido ms radical que en otros subsistemas de organizacin. Una de las principales
consecuencias de la tecnologa cambiante ha sido la creyente especializacin del
conocimiento. El administrativo en la mayora de las organizaciones incluye a muchos
participantes con habilidades y capacitacin especializadas. El sistema administrativo
moderno no esta integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder
absolutos; esta formado por un complejo equipo de especialistas capacitados que
contribuyeron con sus habilidades al buen desempeo de la organizacin. La tecnologa
ha tenido un efecto primario no solamente en el personal administrativo y funcional,
sino tambin sobre los administradores de nivel medio y bajo.
Las organizaciones con tecnologas estables y rutinarias, tienden a adoptar
sistemas computarizados de toma de decisiones, mientras que las que tienen una
tecnologa dinmica y difundida, requieren procesos de toma de decisiones mas
innovadores y basados en el juicio. Las organizaciones con una tecnologa estable
cuidan las metas de actuacin, mientras que las organizaciones con una tecnologa
dinmica se abocan a la solucin de problemas.

Gestin Tecnolgica

Gaynor (1999), considera que los conceptos gestin y tecnologa por
separado, cargan el peso de muchos significados, y el concepto de Gestin Tecnolgica
podra traducirse como gestin de la informacin o gestin de la investigacin, sin
preocupacin alguna por el espectro global de las actividades que abarcan el concepto
de los negocios con respecto al proceso de comercializacin. El mismo autor considera
la Gestin Tecnolgica ms parecida a la Gestin como una tecnologa, definindola
como el proceso de integrar los recursos y la infraestructura de la unidad de negocios en
el logro de sus propsitos, sus objetivos, sus estrategias y sus operaciones definidos.
Segn Alfonzo y otros (2002), el proceso de Gestin Tecnolgica involucra
actividades relativas a la identificacin de nuevas oportunidades de negocios,
apalancadas por la incorporacin oportuna de nuevas tecnologas, as como, la
elaboracin del plan Tecnolgico, como parte de las estrategias para asegurar la
viabilidad futura de las empresas. Citan estos mismos autores que Irving Langmuir,
Premio Nbel en Fsico-Qumica, define la Gerencia de la Tecnologa como el sistema
que garantiza la solucin de necesidades y deseos de una sociedad, mediante la
innovacin contina. Explica adems, que, para gerenciar tecnologa se requiere del
manejo conjunto de profesionales que solucionen problemas operacionales con ideas
innovadoras en beneficio de la sociedad y las corporaciones.
Coincidente con esa conceptualizacin, Roberts (2002), profesor en Gestin
Tecnolgica del Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT), en su discurso ante la
Primera Conferencia Internacional sobre Gestin e Ingeniera en 1986, sugiri que para
gerenciar la tecnologa se requiere de un equipo multidisciplinario que resuelva
problemas a travs de soluciones innovadoras y hace nfasis en la palabra clave para la
Gestin Tecnolgica: Integracin.
Para Martnez (2002), la gestin tecnolgica se constituye en una dimensin
estratgica en la empresa que corresponde al conjunto de decisiones relativas a la
tecnologa, como su creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y
comercializacin. La gestin tecnolgica se preocupa de la estrategia tecnolgica, la
transferencia, los cambios tcnicos, la normalizacin y el control de calidad.

Proceso y contenido de la Gestin Tecnolgica
en una organizacin industrial

El proceso de gestin tecnolgica que se estima debe operar en una organizacin
industrial, independientemente de su dimensin, se concreta a travs del cumplimiento
con las actividades y tareas asociadas a cada una de las capacidades fundamentales
como lo son: Captura de informacin, anlisis y evaluacin de sta, difusin del
conocimiento adquirido, y la conservacin del mismo.
La siguiente figura, ilustra el ciclo dentro del cual operan estas cuatro
capacidades.

Figura N 1: Ciclo de Operacin de las acciones bsicas tecnolgicas
Fuente: Parisca, (1999). p. 2

La figura anterior muestra la interaccin dinmica entre las acciones bsicas de la
gestin tecnolgica. Para ilustrar la insercin de la gestin tecnolgica dentro del
conjunto de funciones tradicionales de la empresa, se hace uso de la misma figura que
en el caso anterior con los ttulos modificados.

Figura N 2: Ciclo de Operacin de las capacidades de la gestin tecnolgica
Fuente: Parisca, (1999). p. 2.
Mediante las dos figuras anteriores se pretende destacar los siguientes aspectos
fundamentales del proceso de gestin:
El ciclo de captura de informacin, anlisis y difusin de conocimientos en
la empresa debe vincularse estrechamente con la funcin de almacenaje
sistemtico de datos y resultados de cada una de las actividades realizadas en
las tres etapas del ciclo.
El proceso descrito en el ciclo anterior debe insertarse dentro de las
actividades tpicas de la organizacin productiva como la funcin
integradora de los objetivos y resultados individuales de cada gerencia o
departamento. Esta funcin permitir generar una comprensin ms amplia y
ms profunda de la actividad industrial especfica.

Como puede apreciarse, una parte muy importante de las actividades asociadas a
la gestin tecnolgica son ejecutadas normalmente por los grupos operativos
tradicionales; en consecuencia, el objetivo central de este aspecto de la prctica
gerencial industrial radica en el aseguramiento de un ejercicio sistemtico de esas
actividades, la integracin permanente de los resultados de la misma, y la bsqueda
continua de soluciones, con recursos internos o externos a la empresa, a los problemas y
oportunidades derivados de esa funcin integradora. Un proceso como el descrito
conducir sin lugar a dudas a una mayor y mejor comprensin del proceso productivo,
el producto mismo y el mercado, y a la generacin continua de nuevos conocimientos.

Norma COVENIN 2520:89

La gua de evaluacin de la gestin tecnolgica en organizaciones industriales, la
cual es el basamento de la presente investigacin (Ver anexo A), plantea los siguientes
aspectos:

Proceso de la Gestin tecnolgica

El concepto de gestin tecnolgica sobre el cual ha sido sustentada la norma
COVENIN 2520:89, ha sido definido como la gerencia sistmica del proceso de
generacin de nuevos conocimientos; se parte por reconocer que el nuevo conocimiento
tecnolgico puede provenir de fuentes externas a la empresa y de fuentes internas a la
misma. Este concepto de gestin tecnolgica que se ha adoptado como base del estudio,
pretende vincular estrechamente las funciones, actividades y metas relacionadas a las
operaciones productivas cotidianas, con los objetivos de generacin de nuevo
conocimiento; consolidando esos dos elementos centrales de la gestin tecnolgica, las
fuentes internas generadoras de conocimiento y la relacin con las actividades
cotidianas.
La solucin sistemtica de problemas operativos y de mercado a travs de
acciones emprendidas por la propia empresa constituyen esfuerzos significativos de
desarrollo tecnolgico. Los conocimientos generados por la organizacin productiva a
lo largo del camino recorrido, desde la identificacin inicial del problema hasta el logro
de la solucin definitiva, representan aportes efectivos al proceso de aprendizaje
tecnolgico.
Las posibilidades de generacin de nuevo conocimiento tecnolgico de una
organizacin industrial depende de la capacidad de la misma de extraer, almacenar y
recuperar selectivamente informacin de la actividad operativa rutinaria; y, de la
capacidad de la empresa de analizar y evaluar la misma. Por esta razn, el punto de
partida de la gestin tecnolgica est estrechamente ligado con las acciones,
instrumentos y herramientas de la gestin productiva ordinaria. Los elementos bsicos
de evaluacin y anlisis que sustentarn los esfuerzos de la gestin tecnolgica debern
provenir de las actividades y herramientas de decisin gerencial usada por la empresa en
su quehacer cotidiano.
Las caractersticas del concepto de gestin tecnolgica utilizado en esta norma
obliga a estructurar los instrumentos de apoyo a la misma en dos grandes categoras; por
una parte aquellos instrumentos o factores de apoyo a la gestin productiva cotidiana
que constituyen los instrumentos tpicos de asimilacin de la tecnologa adquirida; y,
por la otra, los instrumentos o factores de apoyo a las funciones de generacin de nuevo
conocimiento que sustentan el proceso de aprendizaje.
Para insertar adecuadamente los factores de apoyo al proceso de aprendizaje
dentro de la organizacin, es necesario definir dos funciones complementarias a las
funciones operativas tpicas, llamadas funciones mediadoras. En primer lugar se
reconoce una funcin cuyo objetivo es el de recuperar, evaluar y analizarla data
histrica producida por la operacin de planta, y que, en definitiva, ser responsable por
la generacin del nuevo conocimiento; y en segundo trmino, una funcin cuyo objetivo
ser el de normalizar, estandarizar, centralizar y difundir el nuevo conocimiento. El
apelativo de mediadoras asignado a ambas funciones destaca la naturaleza intermedia de
la accin asignada a ellas, dentro del modelo de gestin tecnolgica, entre los resultados
directos de la gestin productiva y el nuevo conocimiento derivado de esta.

Contenido de la gestin tecnolgica
Es evidente que el problema tecnolgico es amplio y cambiante, no solamente de
una instalacin productiva a otra, sino dentro de una misma operacin industrial. Los
diversos elementos de la actividad productiva exigen capacidades, instrumentos y
conocimientos igualmente diversos para su eficaz desempeo. Adicionalmente, dentro
de cada uno de estos elementos, las necesidades de informacin y los lineamientos
especficos de accin varan en el tiempo.
Para perfeccionar los diversos estilos de aplicacin de este tipo de gestin dentro
de las organizaciones, existen tres dimensiones diferentes en las que la gestin
tecnolgica enfoca sus principales esfuerzos. La primera dimensin es el nivel macro
con las polticas gubernamentales para la innovacin y desarrollo tecnolgico como las
principales representantes de lo que dicha gestin quiere llegar a influenciar. La
segunda dimensin est orientada hacia el sector de desenvolvimiento de la empresa y a
la penetracin de la cadena productiva en donde se haya ubicada; por ltimo, la
dimensin micro, en la que se efecta una implementacin dinmica de funciones de la
gestin a nivel empresarial y en la que confluyen diferentes tipos de decisiones
empresariales como la seleccin, negociacin, transferencia, adaptacin, utilizacin y
asimilacin de una tecnologa, para generar capacidades tecnolgicas locales.
Dentro de las organizaciones interesadas en adoptar este tipo de gestin, se
establece una serie de aspectos tcnicos y administrativos, que junto con la
interdisciplinariedad presente en cada rea funcional, contribuye al mejoramiento de la
variable tecnolgica con el fin de obtener los resultados deseados con respecto a la
productividad, competitividad, mejoramiento continuo, entre otros.
La gestin tecnolgica como rea de administracin local en las empresas, se
preocupa no slo por facilitar la obtencin de resultados en un periodo de tiempo, sino
por ofrecer una serie de ventajas competitivas que permitirn que la empresa se
posicione y se mantenga dentro de los criterios de innovacin establecidos por las
sociedades actuales. Adems de posibilitar la solucin de los problemas que los
mercados planteen, la gestin tecnolgica integra a todas las reas de trabajo de la
organizacin, permite la incorporacin de nuevas tecnologas para la produccin y
distribucin de bienes y servicios o realiza la concepcin, negociacin, contratacin y
supervisin de la transferencia tecnolgica en el marco de procedimientos y procesos
productivos, administra la planeacin y control de proyectos interdisciplinarios e inter-
organizacionales.
Las reas de la actividad operativa ms relevantes desde el punto de vista de su
impacto sobre el proceso de generacin de nuevo conocimiento tecnolgico son las
siguientes:
rea de Fabricacin
La produccin es el alma de la empresa, corresponde a la creacin de un bien o
servicio mediante la combinacin de factores necesarios para conseguir satisfacer la
necesidad creada, se refiere un proceso continuo y dinmico de la toma de decisiones
referente a las operaciones que se deben realizar en la empresa para satisfacer algunas
necesidades mediante la fabricacin de un producto con la prestacin de un servicio.
El proceso productivo, es la produccin de bienes y servicios que consiste
bsicamente en un proceso de transformacin que sigue unos planes organizados de
actuacin y segn el cual las entradas de factores de produccin, como materiales,
conocimientos y habilidades, se convierten en los productos deseados mediante la
aplicacin de mano de obra, de una determinada tecnologa y de la aportacin necesaria
de capital. Para el caso de estudio, el rea de fabricacin, esta compuesto por cuatro (4)
etapas o actividades productivas en donde se conjugan hombre, maquina y material para
la fabricacin del producto final.

rea de Mantenimiento
Tavares (2000), el mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la
disponibilidad, funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo. En la actualidad, el mantenimiento est
destinado a ser uno de los pilares fundamentales de toda empresa que se respete y que
considere ser competitiva, visto esto a travs de la prevencin de la ocurrencia de fallos
y de la identificacin y sealamiento de las causas del funcionamiento deficiente del
equipamiento.
En la organizacin industrial estudiada, existe un rea de mantenimiento que
incluye tcnicos y con sus respectivos equipos de medicin y control, su efectiva labor
permite saber cun eficiente es la aplicacin de la poltica de mantenimiento que se ha
planificado para el entorno productivo de la empresa, esta informacin permite actuar
de forma rpida y precisa sobre los factores dbiles en nuestro mantenimiento.

rea de Control de calidad
Corresponde a un proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse
de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad,
establecidos por la propia empresa; en donde la organizacin y las actividades de la
empresa estn sometidas a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos
productivos como de los productos finales.
La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero de productos
y servicios que hoy crece en forma explosiva, ha llegado a ser la fuerza ms importante
y nica que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados
nacionales e internacionales. Cuando se menciona el trmino "calidad", por lo general,
se asocia con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y,
ms an, las rebasan, es decir, se trata de una cualidad cuya valoracin depender de lo
que se perciba. En Polipropileno de Barquisimeto se cuenta con un area de
productividad y calidad que auditan cada actividad del proceso y va desde la materia
prima hasta el producto final.

rea de Control de costos
El costo se define como el valor sacrificado para adquirir bienes o servicios
mediante la reduccin de activos o al incurrir en pasivos en el momento en que se
obtienen los beneficios. Los mandos altos, la gerencia y el departamento administrativo
se enfrentan constantemente con diferentes situaciones que afectan directamente el
funcionamiento de la empresa, la informacin que obtengan acerca de los costos y los
gastos en que incurre la organizacin para realizar su actividad y que rige su
comportamiento, son de vital importancia para la toma de decisiones de una manera
rpida y eficaz, esto hace que en la actualidad el control de costos, quien en el estudio se
encuentra definido por un departamento con personal especializada en el area, toma
gran relevancia frente a las necesidades de los usuarios de la informacin.
Todos los elementos conjugan la porcin ms importante de la actividad
productiva en el contexto del desarrollo tecnolgico.

Modelo de gestin tecnolgica
La bsqueda de un modelo dinmico de la gestin tecnolgica es, quiz, el aspecto
ms innovador de esta norma. La mayor parte de las guas, instrumentos, u otros
trabajos conocidos que abordan el tema, ofrecen una perspectiva netamente esttica del
problema. Se destacan en ellos los medios adecuados para la captacin de nuevo
conocimiento sin otorgarle importancia al uso de esa informacin dentro de un ambiente
organizacional dinmico que contraste, en forma sistemtica, la nueva data con las
expectativas de la operacin productiva, creando de esta manera una fuente propia
generadora de nuevo conocimiento. Otro elemento fundamental de la perspectiva de
gestin tecnolgica que se pretende transmitir es el de divulgacin de la informacin
adquirida. La apropiacin de nuevo conocimiento por parte de la empresa es condicin
esencial para sustentar un proceso de aprendizaje permanente.
Dentro del contexto de una organizacin industrial, y particularmente en cuanto al
conocimiento tecnolgico, la palabra apropiacin debe ser sinnimo de difusin; la
empresa como grupo es propietaria del nuevo conocimiento en la medida en que el
mismo est al alcance de todos sus miembros. La individualizacin del conocimiento,
por el contrario, atenta contra el dominio de la tecnologa adquirida. La formulacin de
un nuevo modelo de gestin tecnolgica y de las estrategias aplicables para la
sustentacin del mismo, deben comenzar por puntualizar el proceso y contenido de esa
gestin.
El proceso del modelo de gestin tecnolgica
Se desprende de una perspectiva de la gestin tecnolgica estrechamente
vinculada a objetivos, normas y actividades tpicas de una organizacin productiva.
Se afirma que no pueden esperarse resultados importantes en el plano tecnolgico
dentro de una empresa que no disponga de una estructura gerencial slida; resulta difcil
concebir una organizacin con alto potencial de desarrollo del conocimiento tecnolgico
que no haya consolidado bases firmes en el manejo cotidiano de reas tales como
control de la calidad, mantenimiento, control de costos, entre otros.
Es evidente que la construccin de esa capacidad de respuesta exige elementos de
orden administrativo, gerencial y tcnico. Para efecto de la norma, se abordara
solamente los aspectos de orden tcnico, con algunas referencias tangenciales a
elementos de orden administrativo y gerencial, en la medida en que estos ltimos
afecten de alguna manera a los primeros.
La afirmacin de que en toda operacin productiva se produce, an en forma
inconsciente, alguna manifestacin de aprendizaje, es ya un lugar comn en los textos
relacionados con el tema de la tecnologa. Resulta evidente pensar que de la repeticin
cotidiana de cualquier actividad se puede desprender algn tipo de observacin que
conduzca a una realizacin ms efectiva de la misma. No obstante, el reconocimiento de
esta realidad no es un factor suficiente de promocin del proceso de aprendizaje. Es
necesario elaborar sobre la trascendencia de esa observacin, las causas u orgenes de la
misma, su repercusin sobre aspectos vinculados, aunque sea en forma indirecta, de la
operacin, entre otros. Hacia la explotacin de esa actividad cotidiana, y las
observaciones que puedan derivarse de la misma, se dirigen los esfuerzos del modelo de
gestin tecnolgica planteado en esta norma.
Dentro de este contexto, el modelo de la gestin tecnolgica que propone parte del
reconocimiento de la capacidad de generacin de nuevo conocimiento existente dentro
de lo denominado el ciclo operativo cotidiano. El proceso de gestin tecnolgica nace
en la repeticin rutinaria de operaciones de toda ndole dentro de la organizacin
productiva. A continuacin se ilustra la concepcin de las actividades y tareas presentes
dentro de ese ciclo, y el potencial de contribucin de las mismas al desarrollo
tecnolgico de la organizacin.

El ciclo operativo cotidiano
Toda operacin productiva se desarrolla dentro de un proceso continuo de
formulacin de directrices administrativas y operativas que son transmitidas
verticalmente por la organizacin desde los niveles gerenciales mas altos hasta los
niveles operativos inferiores. Esta transmisin de objetivos, normas, y otros, evoluciona
dentro del proceso desde las formulaciones gerenciales ms amplias hasta las
indicaciones operativas mas detalladas y rutinarias. Este proceso est dictado por los
elementos de informacin disponibles a la organizacin en funcin de, sea cual fuere su
intensidad y duracin, los esfuerzos de asimilacin y aprendizaje de la tecnologa a los
cuales ella haya sido sometida. El contenido, trascendencia, y potencial de contribucin
de cada una de las funciones y actividades presentes en el proceso, dependen del
cmulo de conocimientos almacenados por la organizacin hasta ese momento.
Organizaciones con elevados niveles de conocimiento tecnolgico establecern
objetivos, normas, estndares, entre otros, igualmente importantes para el desempeo de
las operaciones rutinarias; por el contrario, organizaciones con escasos conocimientos
sern mas modestas en la formulacin de sus objetivos y normas.
Cuando este proceso es acompaado por otro en sentido inverso de evaluacin y
anlisis de resultados, se d inicio a una actividad creciente de identificacin de nuevos
elementos de informacin a todos los niveles de la organizacin. En la medida en que
este nuevo conocimiento conduce a la reformulacin sistemtica de estndares, normas,
objetivos, entre otros, se puede considerar que se ha originado un proceso efectivo de
asimilacin y aprendizaje en la organizacin productiva. De igual manera, en la medida
en que no se produce el cierre de ese ciclo, se interrumpe irremediablemente el proceso
de aprendizaje. En la siguiente figura se muestra el proceso del ciclo operativo descrito
anteriormente, el cual sirve de fundamento principal para la nueva estrategia de
asimilacin y aprendizaje tecnolgico.

Figura N 3: Ciclo Operativo Cotidiano
Fuente: Norma COVENIN 2520:89
En el anterior grfico se muestra el proceso del ciclo operativo descrito
anteriormente, el cual sirve de fundamento principal para la nueva estrategia de
asimilacin y aprendizaje tecnolgico.
Se estima que cualquier modelo de gestin tecnolgica debe iniciarse en el
reconocimiento de este hecho, y, en la bsqueda de los mecanismos necesarios para su
sustentacin y estmulo. No obstante, el ciclo operativo tal como ha sido presentado no
resuelve por si solo el problema de la explotacin sistemtica de la informacin
generada por la operacin productiva. Resulta necesario insertar dentro de ese ciclo los
elementos capaces de potenciar el proceso de aprendizaje as iniciado.

Estrategia de desarrollo del nuevo modelo de gestin tecnolgica
La estrategia que propone la norma como fundamento para la formulacin del
nuevo modelo de gestin tecnolgica integra algunos conceptos del proceso de
aprendizaje en el individuo al ciclo operativo cotidiano, no pretende remediar
limitaciones tcnicas o tecnolgicas especficas. La estrategia est dirigida,
fundamentalmente, a la introduccin de cambios de naturaleza estructural dentro de las
organizaciones productivas, que permitan reorientar y controlar las tendencias de
desarrollo de la capacidad tecnolgica.
El desarrollo de capacidad tecnolgica dentro de la empresa a que se refiere este
trabajo, esta representado por los cambios producidos por programas deliberados de
intervencin rutinaria que promuevan la generacin permanente de nuevos
conocimientos. Programas que puedan crear sensibilidad y receptividad dentro de la
organizacin a las fuentes internas y externas de informacin. Los cambios estructurales
mencionados se refieren, a los procesos e instrumentos mediante los cuales las
organizaciones productivas actan sobre, y responden a, las fuentes de informacin
tecnolgica a su alcance, manteniendo luego, de manera autogeneradora, esas formas de
reaccin ante sucesivas situaciones y frente a otras fuentes de informacin.
A partir de estos enunciados conceptuales se concibe la insercin de una funcin
potenciadora del proceso de aprendizaje tecnolgico dentro del ciclo operativo. Este
ciclo, presenta dos dimensiones plenamente identificables; por una parte, una directora
y ordenadora de las actividades cotidianas, y por la otra, una dimensin evaluadora de
los resultados de la gestin ordinaria. Esta realidad obliga a concebir lo que se ha
denominado la funcin potenciadora del proceso e aprendizaje con dos expresiones
claramente separadas. Se puede identificar una de esas manifestaciones vinculada al
proceso de formulacin de objetivos y otras instrucciones operativas; y la otra, ligada al
proceso analtico de evaluacin de resultados.
Ambas manifestaciones de la funcin potenciadora actan, dentro del ciclo
operativo, conduciendo y estimulando el proceso de extraccin y apropiacin del nuevo
conocimiento. La expresin evaluadora y analtica cotejando la data operativa histrica
generada por la actividad productiva contra las expectativas creadas por las normas,
estndares y otras directrices previamente establecidas; y, la manifestacin
normalizadora, asegurando la difusin amplia del nuevo conocimiento generado. En
ambos casos el conocimiento nuevo generado por la propia organizacin es enriquecido
con el nuevo conocimiento proveniente de otras fuentes accesibles a la empresa.

Bases Legales
Las Normas de la Comisin Venezolana de Normas Industriales (COVENIN);
especficamente la Gua de Evaluacin de la Gestin Tecnolgica en Organizaciones
Industriales COVENIN 2520-89 que pretende sealar un camino, una gua u
orientacin, que permita al industrial una mejor comprensin del significado y
trascendencia de la gestin tecnolgica dentro de la nueva concepcin de la misma; y lo
ms importante aun identificar aquellos factores, herramientas o instrumentos que la
empresa pueda utilizar para apoyar esa gestin y promover su propio desarrollo
tecnolgico. En esta norma se incluyen los instrumentos de evaluacin asociados con el
mantenimiento dentro de los de tecnologa de produccin, reuniendo esta norma: "los
elementos de trabajo e informacin mnimos que la empresa debe poseer para poder
dominar el proceso productivo. Estos instrumentos conforman esencialmente el Know-
how operativo"
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, que establece
organizar el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin.
La Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin que tiene por objeto
desarrollar los principios orientadores que en materia de ciencia, tecnologa e
innovacin.

Definicin de Trminos Bsicos

Aprendizaje tecnolgico: Es el proceso de generacin, apropiacin, y
divulgacin interna de nuevo conocimiento tecnolgico.

Apropiacin del conocimiento tecnolgico: Es la captacin, procesamiento y
archivo centralizado del conocimiento tecnolgico, al cual tiene acceso la empresa, sea
este de origen externo a la organizacin o haya sido generado por ella misma.
Asimilacin tecnolgica: Es el proceso de apropiacin, por parte de una
organizacin industrial de la tecnologa adquirida a terceros.

Capacidad tecnolgica: Es el conjunto de destrezas y herramientas necesarias
para sustentar un proceso permanente de aprendizaje.

Capacitacin: funcin en la que se formaliza una parte de las actividades
vinculadas al aprendizaje tecnolgico.

Compra, decisin y seleccin tecnolgica: funciones en que los dirigentes de la
empresa aprenden a vincularse con el mejor proveedor, a adquirir el mejor equipo, a
decidir sobre lo pertinente de la inversin.

Concepcin de nuevos productos o procesos: es la funcin en que los actores de
la empresa aprenden a interrelacionar los aspectos arriba mencionados para generar un
proceso de innovacin, pudiendo incrementar los desempeos cuantitativos y
cualitativos de la tecnologa tanto en el plano tcnico como econmico.

Construccin/Concepcin de la tecnologa: estrechamente ligadas a las
funciones anteriores, en ellas el aprendizaje se lleva a cabo cuando los actores de la
empresa son capaces de optar por la tecnologa que mejor se articula con las
caractersticas tecnolgicas, organizacionales, sociales, entre otros, de la empresa
misma.

Desarrollo tecnolgico: Es el proceso de construccin de una capacidad
tecnolgica creciente con la correspondiente acumulacin de nuevos conocimientos.

Gestin tecnolgica: Es la gerencia sistemtica del desarrollo tecnolgico.

Instalacin del equipo: es la funcin en que el proveedor de la tecnologa
transmite las informaciones pertinentes y necesarias para su puesta en marcha, y los
usuarios aprenden a decodificarlas para lograr su utilizacin.

Mantenimiento y reparacin: cuando el aprendizaje tiene que ver con la
descodificacin de informacin que el proveedor no fue capaz de transmitir.

Modificacin del equipo: es cuando los ingenieros, tcnicos y la mano de obra
aprenden a hacer mejoras y adaptaciones al equipo, de transformarlo y permitir la
integracin de nuevas funciones.

Operacin del equipo: es la funcin de ejecucin por parte de la mano de obra,
donde se aprende a efectuar correctamente las diferentes operaciones para las cuales el
equipo fue concebido.

Programacin: funcin en que el aprendizaje se relaciona con la readecuacin de
las caractersticas del equipo a los cambios requeridos por la produccin y/o por la
organizacin de la empresa en su conjunto. Se efecta fundamentalmente cuando se
trata de tecnologa informatizada o numrica.

Tecnologa de Producto: Es el conocimiento de las caractersticas y
especificaciones de un producto o servicio diseado de conformidad a las necesidades
de los procesos de manufactura y del mercado. La tecnologa especfica para la
fabricacin del producto/servicio, su mtodo, procedimiento, especificaciones de
diseo, de materiales, de estndares y de mano de obra. Es el conjunto de conocimientos
y experiencias que permite conocer la estructura, propiedades y caractersticas
funcionales de un producto.

Tecnologa: Es el conjunto de conocimientos tcnicos y administrativos
necesarios para el diseo, produccin y comercializacin de un bien o servicio.
Sistema de Variables

Segn Balestrini (1997) El sistema de variables re representa a los elementos
factores o trminos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados
o que reflejan distintas manifestaciones segn sea el contexto en que se presentan
En los trabajos de investigacin, las variables constituyen el centro del estudio y
se presentan incorporadas en los objetivos especficos, motivo por el cual debe
identificarse y definirse conceptualmente. Por tal motivo, la definicin conceptual de la
variable es la expresin del significado que el investigador le atribuye y con ese sentido
debe entenderse durante todo el trabajo.
La variable en estudio esta referida especficamente a la gestin tecnolgica de la
organizacin industrial Polipropileno de Barquisimeto C.A. POLYBARQ C.A., ubicada
en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara.

Variable: Gestin Tecnolgica.

Definicin Conceptual: La gestin tecnolgica, conceptualmente definida como la
gerencia sistemtica del proceso de generacin de nuevos conocimientos, el cual puede
provernir de fuentes externas a la empresa y de fuentes internas a la misma.

Definicin Operacional: El sistema de variable que identifica al presente estudio
fue medida operacionalmente a travs de las respuestas emitidas por los sujetos del
estudio a los tems planteados en la encuesta propuesta por la norma COVENIN
2520:89 para recabar la informacin pertinente. La variable se operacionaliz
considerando las dimensiones, indicadores e tems, tal como se presenta a continuacin:
Tabla N 1. Operacionalizacin de las Variables

Estil
o de
Variable
Dimensi
n Indicadores
Sub -
Indicadores
tem
s
Anali
zar la
Gestin
Tecnolgica
bajo la
norma
COVENIN
2520:89.
Caso
estudio
Organizaci
n Industrial
Polipropilen
o de
Barquisimet
o (Polybarq
C.A.)
Asimilaci
n tecnolgica

Produ
ccin .1
Tecnologa de Producto
Contr
ol de Calidad .2

Contr
ol de Costos .3

Fabri
cacin .1
Tecnologa de Produccin
Mant
enimiento .2

Contr
ol de Calidad .3

Contr
ol de Costos .4
Tecnologa de Mercado
Fabri
cacin .1

Contr
ol de Calidad .2
Generac
in nuevo
conocimiento
tecnolgico
Evaluacin, anlisis y desarrollo
tcnico
Funci
n mediadora .1
Normalizacin, divulgacin y
desarrollo organizacional
Funci
n mediadora .2

Fuente: Martnez, M. (2008)

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza del Estudio

Con el propsito de analizar la gestin tecnologa en la organizacin
industrial Polipropileno de Barquisimeto (POLYBARQ CA), se llev a cabo
un estudio que, de acuerdo a las caractersticas del mismo se considera
que la investigacin se enmarca segn su nivel de anlisis, en una
investigacin de campo, de tipo descriptivo, ubicado en la modalidad de
investigacin de campo, de tipo descriptivo; a travs de la cual se
conceptualiz el anlisis del problema, explic sus causas y efectos, se
entendieron sus factores constituyentes.
Es descriptivo, porque pretende medir y enunciar unas caractersticas relativas a la organizacin
industrial en cuanto a la gestin tecnolgica que se maneja. En este sentido, Ramrez, T. (1999), apunta lo
siguiente: Investigacin a nivel descriptivo son los estudios cuyo alcance se extiende hasta la
determinacin de la frecuencia con que algo ocurre o con la que algo se halla asociado o relacionado con
otro factor.
Por otro lado, la seala como Investigacin de campo, en el sentido de que para lograr sus fines, el
investigador se traslada al sitio donde ocurren los hechos, es decir, hacia la empresa, en la cual se puede
observar la caracterstica de la variable en estudio en el lugar donde funciona operativamente en la
realidad, en forma directa. Sobre esta materia Ramrez, T. (1999) menciona La Investigacin de Campo
es aquel tipo de investigacin a travs de la cual se estudian los fenmenos sociales en su ambiente
natural.
Igualmente, se funda en una investigacin documental, ya que se parte de la investigacin
bibliogrfica y conceptual previa al desarrollo de campo, que permite sustentar el conjunto de criterios
que en materia de Gestin Tecnologa exponen y sirven de respaldo para justificar la Investigacin.

Poblacin
En referencia a este aspecto, Morales (1994, p.17), expone que la
poblacin es el conjunto para la cual sern vlidas las conclusiones que
se obtengan .
La poblacin de la presente investigacin estuvo constituida por el
total de Jefes de reas de la organizacin industrial POLYBARQ C.A.,
involucrados con el proceso de gestin tecnolgica, incluyendo a la
Gerencia de Planta:

Tabla N 2. Total de Personal J efes de reas de POLYBARQ C.A.

Cargo del Personal Cantidad
Gerente de Planta 1
Lder de Manufactura 3
Lder de Control de Calidad 2
Lder de Mantenimiento 2
Lder de Terceras 1
Lder de Planificacin 1
Lder de Almacn 1
Lder de Ventas 1
Lder de Seguridad y Salud
Laboral
1
Total 13

Fuente: Gerencia de Personal. POLYBARQ (2007)

Muestra

De la poblacin antes citada para efectos de este estudio, la muestra est
constituida por la misma de cantidad de personas descrita en la poblacin, es decir,
exclusivamente por el nmero de personas involucradas con la gestin tecnolgica de la
organizacin industrial POLYBARQ CA, donde el criterio utilizado fue la relacin
directa de stos con el estudio, pues son los componentes organizacionales de la
empresa, que se involucran de manera ms activa en los procesos de produccin,
administrativos y por consecuencia con el sistema de informacin.

Tcnicas de recoleccin de datos.
Con la finalidad de recoger los datos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos y dar una mejor comprensin al lector acerca de los datos obtenidos con la
realizacin del estudio se aplic las siguientes tcnicas e instrumentos:

Fuentes de obtencin de datos
Para Mndez (2001), la informacin es la materia prima por la cual puede llegarse
a explorar, describir y explicar hechos o fenmenos que definen un problema de
investigacin. (p.152). En virtud de lo sealado, se puede decir que toda investigacin
debe iniciarse con la identificacin de la informacin necesaria o las fuentes en las
cuales puede obtenerse.
Segn Mendez (ob. cit), existen dos tipos de fuentes de obtencin de datos, los
cuales se describen a continuacin:
Fuentes primarias: se refiere a la informacin oral o escrita que es
recopilada directamente por el investigador a travs de relatos o escritos transmitidos
por los participantes en un suceso o acontecimiento.
Fuentes secundarias: comprende toda la informacin escrita que ha sido
recopilada y transcrita por personas que han recibido tal informacin, a travs de otras
fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento.

Norma COVENIN 2520:89
En funcin al diseo de la investigacin seleccionado para el presente estudio, lo
cual obliga a utilizar una diversidad de fuentes, se decidi aplicar un instrumento
descrito en la norma COVENIN 2520:89 conocida coma la Gua de Evaluacin de la
Gestin Tecnolgica de las Organizaciones Industriales.
Este instrumento de apoyo a la gestin tecnolgica se encuentra conformado por
dos instrumentos; que a su vez se encuentran desglosados con el fin de abarcar todos los
aspectos de la gestin tecnolgica en una organizacin industrial:

1. Instrumento de apoyo al proceso de asimilacin de la tecnologa (Ver anexo B).
Asociado a la tecnologa del producto: este instrumento conformado por tres
reas de estudios con un total de diecisis (16) tems agrupa aquellos aspectos
que permiten a la empresa llegar a conocer exhaustivamente sus producto, el
nivel de dominio de la informacin sobre el producto que se persigue y no se
limita a los aspectos tcnicos del mismo. A travs del instrumento, la empresa
debe aspirar a poseer toda la informacin de naturaleza comercial, legal,
ambiental, entre otras, que sea necesaria para conocer todas las perspectivas,
posibilidades y limitaciones de la misma.
Asociado a la tecnologa de produccin: rene los elementos de trabajo e
informacin mnimos que la empresa debe poseer para poder dominar el
proceso productivo; conforma esencialmente, el know how operativo,
consta de cuatro (4) reas de anlisis con veintids (22) tems.
Asociado a la tecnologa de mercado: compuesto por dos (2) reas de estudio
conformada por siete (7) tems permite conocer exhaustivamente del
mercado, en todas sus dimensiones, a travs del mismo se obtiene
informacin del mercado que debe poseer una empresa para sostener un
proceso eficaz de desarrollo tecnolgico.

2. Instrumento de apoyo al proceso de generacin de nuevo conocimiento
tecnolgico (Ver anexo C).
Asociados a la funcin mediadora de evaluacin, anlisis y desarrollo
tcnico: a travs de este instrumento se analizaran doce (12) tems obtiene
informacin acerca de todos los aspectos competentes de la ingeniera de
desarrollo, tales como, las actividades de anlisis y contraste de la
informacin tcnica.
Asociados a la funcin mediadora de normalizacin, divulgacin y desarrollo
organizacional: comprende ocho (8) tems para estudiar la adquisicin de
informacin con relacin al desarrollo organizacional y el desarrollo de
personal, referente al nuevo conocimiento generado por la organizacin.

Cada tem incluir cinco (5) alternativas diferentes con distintas respuestas
identificadas como a, b, c, d, e cada una de las cuales representa un nivel en cuanto a la
disponibilidad de informacin, uso, aplicabilidad y otros.

Tabla N 3. Opciones de respuestas.
Nivel de Dominio
de la
Informacin
Significado
1 No existe dentro de la organizacin.
2 Existe pero no es utilizado. Es utilizado pero es
deficiente o incompleto.
3 Adecuado y es utilizado regularmente pero sus
resultados son aplicados exclusivamente a funciones
de control gerencial o control productivo.
4 Plenamente utilizado y sus resultados son ampliamente
analizados en funcin de deteccin de problemas o
desviaciones y formulacin de correctivos. Los
resultados de estos anlisis no son centralizados,
normalizados y difundidos adecuadamente.
5 Son utilizados, los resultados son analizados y el nuevo
conocimiento es centralizado, normalizado y difundido
adecuadamente.

Fuente: Norma COVENIN 2520:89
Ficha de observacin

La ficha de observacin consiste en una hoja en donde se coloca informacin
acerca de la accin observada, o simplemente, se utiliza para anotaciones que denoten
atencin mas all de la informacin del documento en estudio. Sirve de apoyo y
respaldo como parte de un complemento adicional al momento de la aplicacin del
instrumento.
En sntesis, recoge toda informacin que se relaciona con los procesos y
actividades propias de la gestin tecnolgica con el fin de profundizar en el tema, as
como tambin la verificacin continua de la informacin obtenida en cada empresa y
dar aportes que faciliten la elaboracin del anlisis de los datos. (Ver Anexo D).

Validez y Confiabilidad del Instrumento

El instrumento utilizado en esta investigacin, se define como un instrumento de
orientacin al industrial para el proceso de auto diagnstico en cuanto a la gestin
tecnolgica de una empresa; el mismo se encuentra implcito en la Norma COVENIN
2520:89, y fue elaborado por el Ministerio de Fomento a travs de la Direccin General
Sectorial de Tecnologa, conjuntamente con el Instituto Latinoamericano de
Investigaciones Sociales y FUNDACITE Centroccidente.
Cabe destacar, que el instrumento ha sido usado en diversas
organizaciones industriales tanto a nivel regional como nacional, por su claridad y
sencillez para su aplicacin, logrando elevar la competitividad y promocionando la
capacidad de generacin de conocimientos tecnolgicos en el plantel industrial.

Procedimiento de Recoleccin de Datos

Para el desarrollo del presente trabajo se realiz una extensa recopilacin
de trabajos cientficos y la norma COVENIN 2520:89 correspondiente a la
evaluacin de la gestin tecnolgica.
Primeramente, se llev a cabo una reunin con la alta gerencia de la
empresa con el fin de explicar los objetivos del diagnstico e interesar al equipo
en el tema y resaltar la importancia de la gestin tecnolgica, determinacin de
las reas claves a ser evaluadas, determinacin de las personas que sern
entrevistadas, cronograma de trabajo y obtener una visin general de la
empresa. Adicionalmente, se interactu de manera directa con cada uno de los
miembros que forman parte del marco poblacional, de manera de recopilar los
datos caractersticos del sistema de gestin tecnolgica actual.
Seguidamente, se realiz una evaluacin de las reas claves; el anlisis
propiamente dicho se llev a cabo a travs de los siguientes pasos:
1. Consulta de fuentes bibliogrficas especializadas, guas, consultas en lneas,
entre otros, en relacin a la gestin tecnolgica.
2. Aplicacin de los cuestionarios propuestos en la Norma COVENIN 2520:89.
3. Uso de hoja de observacin por parte del investigador.
4. Organizacin y procesamiento de la informacin recolectada en cuanto a la
gestin tecnolgica
5. A partir de los datos recolectados, se elaboraron tablas de valores
porcentuales utilizadas para el anlisis comparativo de los datos.

Tcnica de Anlisis

Para facilitar el proceso de anlisis e interpretacin se llev a cabo los siguientes
pasos:
En primer lugar, se recopil la informacin recolectada a travs de la hoja de
observacin, aplicacin de encuestas, documentos y evidencias escritas de los procesos;
los mismos, fueron organizados y clasificados. En segundo lugar, se proces las
respuestas obtenidas de un anlisis cuantitativo de los datos que se realiz a travs de un
proceso de tabulacin de la informacin obtenida de la aplicacin de los instrumentos
de investigacin a las personas encuestadas, con el propsito de darle el tratamiento
estadstico que permita un anlisis detallado y objetivo de la informacin a ser
recolectada.
En tal sentido, se utilizaron procedimientos de la estadstica descriptiva mediante los
cuales se elabor en forma detallada un cuadro de distribucin de frecuencias, en el cual
fueron registrados todos los porcentajes correspondientes a la frecuencia de las
respuestas dadas por cada alternativa de eleccin, sobre la base del cual se estableci el
anlisis correspondiente a la gestin tecnolgica de la empresa.

CAPTULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

Por medio de la aplicacin del procedimiento de recoleccin de
datos descrito anteriormente, se obtuvo informacin importante que se
utiliz para dar cumplimiento a los objetivos planteados en el estudio.
En primer lugar, se realiz una interesante reunin con la gerencia de la
empresa, en donde se di a conocer todo lo referente al estudio y se observ
inters por el anlisis de la gestin tecnolgica de la empresa en cuestin. De
igual modo, se contactaron las personas involucradas en el proceso, es decir,
que forman parte del marco poblacional quienes colaboraron con el instrumento
segn su rea de operacin.
Seguidamente, se procedi a entregar el instrumento descrito en la Norma
COVENIN 2520:89 y hacer efectiva su aplicacin, una vez ejecutado en las reas de la
empresa que conforman la organizacin industrial Polipropileno de Barquisimeto C.A.,
se obtienen unos resultados que muestran la situacin actual de la empresa y permiten
su caracterizacin en cuanto a gestin tecnolgica.
Estos resultados se han estructurado en una secuencia de cuadros y grficos con
el uso del mtodo estadstico descriptivo, el anlisis esta basado en un tratamiento
porcentual y su interpretacin se realiza en funcin de los objetivos de la presente
investigacin.
Para efectos de este anlisis basado en lo dispuesto en la Norma COVENIN
2520:89, la gestin tecnolgica estn conformado por el estudio de dos (2) procesos, el
primero el proceso de asimilacin tecnolgica que se encuentra conformado por tres (3)
aspectos de carcter tecnolgico, y como segundo punto, la generacin de nuevo
conocimiento tecnolgico, analizado bajo dos (2) aspectos. Los resultados se expresan
a travs de niveles de dominio de la informacin, que va desde el nivel 1 como nivel
que no maneja informacin hasta el nivel 5 como dominio total de la informacin y
generacin de nuevo conocimiento. A continuacin, el anlisis detallado de los
indicadores en materia de gestin tecnolgica.

Cuadro N 1.
Proceso de asimilacin tecnolgica asociado con la tecnologa de productos.
rea de Produccin.
rea de
Produccin
Nivel de dominio
Tendencia de desarrollo de la tecnologa.
Manuales de productos.
Procedimientos de fabricacin del producto.
Procedimientos de fabricacin iguales o
similares.
Procedimientos de alternativos de fabricacin.
Caractersticas y propiedades de sus efluentes.
Acceso a facilidades para fabricacin de
prototipos.
Legislacin vigente aplicable a la lnea de
produccin.
Frecuencia
Valor porcentual (%)
5 8 5 3
Fuente: Martnez 2008

En el cuadro y grfico que se presenta, se observa que en el rea de produccin
de la empresa conforme a la tecnologa de productos predomina el nivel 2 en las
opciones de repuestas que corresponde a que la informacin existe pero no es
utilizado o se utiliza pero es deficiente o incompleta.
La opcin que corresponde a la ausencia de informacin dentro la organizacin
arroj un 25% del estudio indicando que en la empresa no existen procedimientos
alternativos de fabricacin ni tiene acceso a facilidades para la fabricacin de prototipos
u otro tipo de experimentacin asociada a sus productos, por otra parte, ocupando un
38% la siguiente alternativa muestra que en la empresa existe pero no es utilizada
informacin acerca de tendencias locales e internacionales de desarrollo de la tecnologa
y es deficiente la comunicacin con grupos o empresas que promueven este desarrollo,
adems la empresa no cuenta con procedimientos para la fabricacin de productos
similares en empresas competidoras ni maneja las caractersticas y propiedades de sus
efluentes, efectos sobre el medio y procedimientos de control de los mismos.
Seguidamente, con un 25% el estudio revela que la empresa dispone de manuales de
productos y conoce la legislacin nacional vigente, los mismos estn bien definidos y
son utilizados de forma regular.
Por ltimo, reflejando un 13% en el grfico, la empresa se muestra conforme en
cuanto a manuales de procedimientos de fabricacin del producto puesto que es
plenamente utilizado y sus resultados son analizados. En el rea de produccin, segn el
diagnstico realizado se muestra que ninguno de los aspectos relacionado a esta
tecnologa generan nuevo conocimiento.

Grfico N1. Proceso de asimilacin tecnolgica asociados con la tecnologa
de productos. rea de Produccin.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Niveles
25
38
25
13
0
Noexistedentrodelaorganizacin
Existeperonoesutilizado,esdeficienteo
incompleto.
Esadecuadoyutilizadoregularmenteperosus
resultadossonaplicadosconexclusividad.
Esplenamenteutilizadoysusresultadosson
ampliamenteanalizados.Losresultadosnoson
centralizados,normalizadosydifundidos.
Sonutilizados,losresultadossonanalizadosyel
nuevoconocimientoes
centralizado,normalizadoydifundido.


Estos resultados evidencian ciertas debilidades en el manejo de actividades que
apoyen a los procesos de asimilacin y desarrollo tecnolgico, tal y como lo plantea
Solleiro y Castaon (1998) en su articulo de inteligencia tecnolgica, citado en el
capitulo II de la presente investigacin (p. 29)

Cuadro N 2.
rea de Control de Calidad.
rea de
Control de Calidad
Nivel de dominio
Manuales de caractersticas del producto.
Registro de suplidores de materia prima.
Normas de control de calidad de materias
primas.
Caractersticas y especificaciones de producto
de la competencia.
Especificaciones de productos exigidos por
consumidores.
Frecuencia
0 0 0

de productos. rea de Control de Calidad.
0
10
20
30
40
50
60
Niveles
0
20
60
20
0
incompleto.
nuevoconocimientoes
F
uente: Martnez 2008
De la informacin mostrada en el cuadro y luego representada grficamente, los
resultados indican que en el rea de control de calidad de la empresa conforme a la
tecnologa de productos predomina el nivel 3 de las opciones de respuestas que
corresponde a, es adecuado y es utilizado regularmente pero sus resultados son
aplicados exclusivamente a funciones de control gerencial o control productivo,
esta opcin ocupa 60%.
Representado con un 20% se muestra que la empresa se preocupa poco por
conocer a fondo las caractersticas y especificaciones de los productos de la
competencia desde la perspectiva de control de calidad, sin embargo, en esta misma
rea con un 60%, opcin predominante, en la empresa esta bien estructurado y es
utilizado con regularidad los manuales de caractersticas de producto, registro de
suplidores de materias primas y las especificaciones de los productos exigidos por los
consumidores, aunque sus resultados no trascienda del control gerencial y productivo.
El 20% restante del total, indica que la empresa posee normas de control de calidad de
las materias primas, que son utilizadas y sus resultados son ampliamente analizados en
funcin de deteccin de problemas o desviaciones y formulacin de correctivos. En el
rea de control de calidad, al igual que el rea de produccin antes analizado, segn el
diagnstico realizado se observa que en los aspectos relacionado a esta tecnologa no
existen generacin de nuevo conocimiento, por lo tanto, no se comenta de elementos
como la centralizacin, normalizacin ni divulgacin del mismo.
Al respecto, Monger (1998) comenta acerca de la relacin entre calidad de los
productos a ofertar y la demanda del consumidor indicando que son los requisitos que
dan comienzo al proceso de gestin tecnolgica (p. 28). Por otra parte, la calidad lleva
al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e
internacionales (p. 52), estos factores garantizan el hecho de lograr las metas para
satisfacer las necesidades de la organizacin y al observar las debilidades relacionadas
con la competencia, puede correrse el riesgo de no competir en el mercado o no superar
a los competidores.

Cuadro N 3.
rea de Control de Costos.

rea de
Control de Costos
Nivel de dominio
Estructura de Costo de Fabricacin.
Sensibilidad de Costos de Produccin.
Evolucin de Costos de Produccin.
Frecuencia
7 3

de productos. rea de Control de Costos.

0
10
20
30
40
50
60
70
Niveles
67
0
33
0 0
incompleto.
nuevoconocimientoes

Tanto en el cuadro como en el grfico, se presenta un rea de control de costos
de la empresa conforme a la tecnologa de productos en el nivel 1 que corresponde a, no
existe dentro de la organizacin, siendo este nivel es de mayor manifestacin con
67%.
El estudio revel que la empresa no conoce las variaciones potenciales
introducidas en los elementos de costo de produccin generados por cambios en las
caractersticas o propiedades del producto, es decir, no posee estudio de sensibilidad de
costos de produccin. Tampoco, conoce la evolucin de costos de los productos propios
o no, iguales o similares, en el pas o en el extranjero. El nico aspecto en esta rea con
un 33% en que la empresa se encuentra adelantada corresponde a las estructuras de
costos asociada a la fabricacin del producto, la misma es adecuada y utilizada
regularmente considerando que los resultados son aplicados exclusivamente a funciones
de control gerencial o control productivo. Nuevamente, ninguno de los aspectos
estudiados alcanza la generacin de nuevo conocimiento.

Grfico N4. Proceso de asimilacin tecnolgica
asociados con la tecnologa de productos.

0
10
20
30
40
50
60
70
Areade
Produccion
Areade
Controlde
Calidad
Areade
Controlde
Costos
25
0
67
38
20
0
25
60
33
13
20
0 0 0 0
incompleto.
ampliamenteanalizados.Losresultadosno
soncentralizados,normalizadosydifundidos.
nuevoconocimientoes
A travs de la representacin grafica de las reas de estudios asociadas a la
tecnologa de productos, se infiere que la empresa conoce sus productos, y tiene
informacin acerca de especificaciones, manuales, procedimientos, normativas,
aspectos tcnicos y caractersticas de los mismos, incluyendo su estructura de costos,
posee un rea de control de calidad bien documentada en cuanto al manejo y tratamiento
de las materias primas y productos de la empresa, sin embargo, a pesar de tener la
informacin adecuada carecen de anlisis de resultados y generacin de nuevo
conocimiento a nivel general, no cuenta con procedimientos alternativos de fabricacin,
ni maneja con conocimiento informacin ambiental, es decir, el impacto hacia el medio
ambiente, no estudia a la competencia, en otras palabras, no posee informacin
comercial, posiblemente por ser hasta hoy lideres en el mercado y en el rea de costos
resulto que no existe estudio de sensibilidad y evolucin de costos.
Al contrastar estos resultados con el valor competitivo de las organizaciones en
cuanto al manejo de sus recursos, procesos y costos, tal y como lo plantea el trabajo de
investigacin de Garca (2002) (p. 17), se evidencia una fuerte debilidad en el dominio
de informacin pertinente que facilite a la gerencia no solo el proceso productivo sino
los posibles cambios que se le avecinen.

Cuadro N 4.
Proceso de asimilacin tecnolgica asociado con la tecnologa de
produccin. rea de Fabricacin.
rea de
Fabricacin
Nivel de dominio
Objetivos, metas, polticas.
Manuales de diseos.
Manuales de operacin.
Registro documentado de pruebas.
Sistema de control de inventarios.
Procedimientos de control de materiales en
proceso.
Frecuencia
7 7 3 3
de produccin. rea de Fabricacin.

0
5
10
15
20
25
30
35
Niveles
17 17
33 33
0
incompleto.
nuevoconocimientoes

Los resultados indican que el nivel de dominio en el rea de fabricacin de la
empresa conforme a la tecnologa de produccin se encuentra entre los niveles 3 y 4, lo
que quiere decir, que la empresa cuenta con informacin, adecuada, utilizada y
analizada ampliamente. Esto coincide con las observaciones y resultados que se
muestran en el Cuadro N1 conforme a la tecnologa de producto.
El grfico presenta un rea de fabricacin con las siguientes caractersticas, con
un 17% el anlisis proyecta que la empresa no dispone de manuales de diseo de las
instalaciones productivas, por otra parte, con ese mismo porcentaje, se demuestra que la
empresa dispone de un registro documentado del proceso de pruebas y puesta en marcha
de la instalacin productiva pero no es utilizado por ser deficiente e incompleto. Con un
33% la representacin grfica se muestra en el nivel 3, en donde se interesa por
conocer a fondo las caractersticas y especificaciones de los productos, se tiene definido
los objetivos, metas, polticas y manuales de operacin del rea en cuestin, aunque su
uso sea de carcter regular y sus resultados sean aplicados con exclusividad,
nuevamente con un 33% los resultados indican que lo referente a los sistema de control
de inventario de materias primas y productos, as como tambin los procedimientos
escritos de control peridico de materiales en proceso, son plenamente utilizados y sus
resultados ampliamente analizados aunque no son centralizados, normalizados y
divulgados.
Cabe destacar, que los elementos estudiados en esta rea no alcanzaron el nivel
de dominio ptimo, por lo tanto, no hay generacin de nuevo conocimiento en ningn
aspecto.

Cuadro N 5.
produccin. rea de Mantenimiento.
rea de
Mantenimiento
Nivel de dominio
Manuales de organizacin de mantenimiento.
Inventario de equipos en operacin.
Despiece de cada equipo.
Catlogos y manuales de equipo.
Recomendaciones de intervencin de
mantenimiento.
Procedimientos de intervencin.
Programa de calibracin de los instrumentos.
Sistema de planificacin/control de ejecucin.
Sistema de registros de datos.
Registros de suplidores.
Sistema de control de almacn.
Normas de control de riesgo.
Consecuencias o daos al ambiente.
Talleres para intervenciones de mantenimiento.
Frecuencia
3 3

de produccin. rea de Mantenimiento.

0
10
20
30
40
50
60
Niveles
53
33
7 7
0
incompleto.
nuevoconocimientoes


Como se puede observar, la mayor incidencia en el nivel de dominio de la
informacin en el rea de mantenimiento de la empresa conforme a la tecnologa de
produccin se encuentra en el nivel 1, indicando que el rea de mantenimiento resulta
crtica en cuanto a la existencia de informacin en la organizacin.
Detallando los resultados del cuadro y grfico se tiene que, en el rea de
mantenimiento representado con un 53% no existe dentro de la organizacin un
inventario completo de los equipos en operacin, despiece completo de cada equipo
inventariado, tampoco cuenta con recomendaciones, procedimientos escritos, sistema de
planificacin, control de ejecucin, talleres y sistema de registros de datos de
intervencin de mantenimiento, en otras palabras, no posee ningn tipo de informacin
referente a las intervenciones de mantenimiento, de igual modo, escasea de normas
escritas de procedimientos de control de riesgos y procedimientos de control de
emergencias.
El 33% mostrado en el grfico se refiere a los objetivos, metas y polticas del
rea, los manuales de organizacin de la funcin de mantenimiento, los catlogos y
manuales descriptivos de los equipos, los programas de calibracin de la
instrumentacin y la identificacin de las consecuencias o daos potenciales sobre el
entorno, todo esto existe dentro de la organizacin pero no es utilizado, siendo
deficiente o encontrndose incompleta la informacin.
El resto del total, con un 7% se indica que en la organizacin existe un registro
de suplidores de equipos, partes, piezas y materiales, adecuado y usado regularmente, y
el otro 7% afirma que la empresa posee un sistema adecuado de control de almacn de
repuestos y materiales, y una poltica establecida de control de inventarios.
Una de las razones por las cuales se refleja la falta de dominio de la informacin
en esta rea pudiese ser que en la organizacin no existe un departamento debidamente
estructurado de mantenimiento y las actividades de este ndole son del tipo correctivo y
con intervenciones de terceros por polticas de la empresa.
Las evidencias asociadas a mantenimiento representan debilidades, por lo antes
descrito se hace mencin de aspectos abordados en el marco terico del estudio.
Quintero (2000), indica la importancia de la seleccin tecnolgica para el xito de un
proyecto, es decir, una buena seleccin tecnolgica deriva excelentes beneficios, y si se
habla de una seleccin equivocada puede traer consecuencias fatales hasta el punto de
contribuir al fracaso de un proyecto (p. 31), igualmente, se comenta sobre la relevancia
al momento de contratar tecnolgica, especficamente, la tercerizacin (p. 32), este
tipo de relacin de contratacin posee caractersticas severas, por la considerable
personalizacin por el suplidor, para el caso estudio, la empresa considera esta
modalidad como la mas adecuada de desarrollar el mercado y su capacidad de hacer
negocio.
Cuadro N 6.
produccin. rea de Control de Calidad.
rea de
Control de Calidad
Nivel de dominio
Manuales de organizacin de control de
calidad.
Normas de fabricacin y control de calidad.
Procedimiento de control de calidad de
materias primas.
Manuales de control de calidad del proceso.
Manuales de control de calidad del producto.
Circunstancias de utilizacin del producto.
Sistema de identificacin de lotes de
produccin.
Manual de procedimientos de control de
calidad.
Facilidades de control de calidad.
Sistema de captura de datos de control de
calidad.
Frecuencia
5 6

Grfico N 7. Proceso de asimilacin tecnolgica asociados con la tecnologa
de produccin. rea de Control de Calidad.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Niveles
9 9
45
36
0
incompleto.
nuevoconocimientoes


Del grafico N 7 elaborado con la informacin del cuadro N 6, se puede
visualizar que el nivel de dominio de la informacin en el rea de control de calidad de
la empresa conforme a la tecnologa de produccin con mayor porcentaje corresponde al
nivel 3, en donde la informacin es adecuada y utilizada regularmente pero sus
resultados son aplicados exclusivamente a funciones de control gerencial y
productivo. Estos resultados muestran similitud con la informacin del Cuadro N 2 en
donde se estudia el rea de Control de Calidad asociado a la tecnologa de productos.
Desglosando los datos se tiene que, con un 9% ubicado en el nivel 1, en la
empresa no existe informacin detallada de las circunstancias de utilizacin del
producto, seguido en el nivel 2 con 9%, se muestra que en la empresa existe pero no es
utilizado por ser deficiente o estar incompleta la informacin acerca de facilidades
propias de control de calidad, como manuales de operaciones de equipos, calibracin de
instrumentos y procedimientos de mantenimiento de los mismos. En el nivel de dominio
de la informacin con mas incidencia en el rea con un 45% se encuentra de manera
adecuada y de uso regular, los objetivos, metas y polticas, los manuales de
organizacin de la funcin de control de calidad, el conocimiento de las normas
nacionales o internacionales aplicables a los procedimientos de fabricacin y control de
calidad, los sistemas de identificacin de lotes de produccin y por ultimo, para este
nivel, los sistema de captura y archivo de resultados de la gestin de control de calidad.
Por su parte, representado con un 36%, con informacin plenamente utilizada y
con resultados analizados en funcin de deteccin de problemas o desviaciones, se
muestra que el rea de control de calidad tiene, procedimientos de control de materias
primas y materiales consumibles, y manuales de control de calidad del proceso, control
de calidad de producto y de anlisis, muestreos y ensayos.
El rea de control de calidad conforme a esta tecnologa, se encuentra en su
mayora en un nivel de dominio de la informacin aceptable. Se observo en el anlisis
suficiencia de documentacin.

Cuadro N 7.
produccin. rea de Control de Costos.

rea de
Control de Costos
Nivel de dominio
Manuales de organizacin de control de costos.
Procedimientos/Sistemas de contabilidad de
costos.
Manuales de costos estndar de fabricacin.
Organizacin y procedimientos de procura.
Sistema de seguimiento y control de
suministros.
Frecuencia
0 7 3

Grfico N 8. Proceso de asimilacin tecnolgica asociados con la tecnologa
de produccin. rea de Control de Costos.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Niveles
50
0
17
0
33
incompleto.
nuevoconocimientoes

El 50% como se puede ver en el grfico representa el nivel de dominio de la
informacin en el rea de control de costos de la empresa conforme a la tecnologa de
produccin en un nivel 1, igual que los resultados del Cuadro N 3, lo que se traduce en
gran informacin en el rea que no existe dentro de la organizacin, como la
disposicin de manuales de costos standard de fabricacin por producto, los
procedimientos escritos para la funcin de procura y el sistema de seguimiento y control
de suministros. Contrario a este nivel de dominio de informacin tan bajo se tiene que
un 17% muestra que la empresa posee manuales de organizacin de la funcin control
de costos adecuados, siendo utilizado regularmente pero los resultados de los mismos
son tratado con exclusividad, y por otro lado, un 33% en donde se deja claro que los
objetivos, metas y polticas del rea, as como tambin los procedimientos y sistema de
de contabilidad de costos adecuados para el registro y asignacin de los mismos, se
encuentra en el nivel mas alto de dominio de la informacin para este estudio, puesto
que son utilizados, los resultados analizados y se genera nuevo conocimiento que es
centralizado, normalizado y difundido.

Grfico N 9. Proceso de asimilacin tecnolgica
asociados con la tecnologa de produccin.
0
10
20
30
40
50
60
Areade
Produccion
Areade
Mantenimiento
AreadeControl
deCalidad
AreadeControl
deCostos
17
53
9
50
17
33
9
0
33
7
45
17
33
7
36
0 0 0 0
33
incompleto.
nuevoconocimientoes

Del grfico N9 que representa el proceso de asimilacin tecnolgica asociados
a la tecnologa de produccin, en donde rene todas las reas involucradas, se puede
decir, que la empresa presentan fortalezas en cuanto a documentacin importante en el
rea de produccin, control de calidad y control de costos, siendo adecuada y utilizada
con periodicidad, en otras palabras, la empresa cuenta con los elementos de trabajo e
informacin mnimos que debe poseer para poder dominar el proceso productivo, sin
embargo, en el rea de mantenimiento se muestra niveles de dominio de informacin
bajo, tanto as, que se infiere que la informacin puede que exista pero si no se conoce
es lo mismo a que no exista, quizs este presente la falta de comunicacin y
conocimiento de documentos, puesto que no tiene coherencia con el desarrollo
tecnolgico de la empresa.

Cuadro N 8.
Proceso de asimilacin tecnolgica asociado con la tecnologa de mercado.
rea de Fabricacin.

rea de
Fabricacin
Nivel de dominio
Objetivos, metas, polticas, rea de mercadeo y
ventas.
Manuales de organizacin de mercadeo y
ventas.
Caractersticas del mercado.
Frecuencia
3 7


De los datos plasmado en el cuadro y prximo grfico, con un 67% se nota que
el nivel de dominio de la informacin en el rea de fabricacin, puntualizado en el rea
de mercadeo y ventas, conforme a la tecnologa de mercado, muestra una mayor
incidencia en el nivel de dominio de informacin 5, lo que advierte que en la empresa la
informacin es utilizada, analizada, y genera nuevo conocimiento que es
centralizado, normalizado y difundido, en relacin a, manuales de organizacin de la
funcin de mercadeo y ventas, y el conocimiento de las caractersticas del mercado, por
su parte y no muy lejos de nivel mas alto, se encuentra representado con un 33% la
informacin que define los objetivos, metas y polticas del rea, en donde, la misma se
utiliza, y se interpretan sus resultados en funcin de las mejoras, pero no alcanza el
nivel de dominio 5 puesto que los resultados no son centralizados, normalizados ni
difundidos.
Se denoto a travs de la hoja de observacin que el rea se encuentra bien
definida y con una estructura organizacional estable dirigida por una figura importante
en la empresa (uno de los dueos). Respecto a las otras reas se muestra bastante
documentada y el personal asignado se infiere que es adecuado y organizado, se
evidencia un desarrollo en el rea no proporcional con el resto de la empresa, se
declaran celosos y cerrados con su informacin.

Grfico N 10. Proceso de asimilacin tecnolgica asociados con la tecnologa de
mercado. rea de Fabricacin.

0
10
20
30
40
50
60
70
Niveles
0 0 0
33
67
incompleto.
nuevoconocimientoes
Fuente: Martinez 2008
Cuadro N 9.
Proceso de asimilacin tecnolgica asociado con la tecnologa de mercado.
rea de Control de Calidad.
rea de
Control de Calidad
Nivel de dominio
Objetivos, metas, polticas, rea de asistencias
tcnicas.
Manual de organizacin de asistencia tcnica.
Seguimiento al producto del mercado.
Comportamiento de competidores en el
mercado.
Frecuencia
5 5

Grfico N 11. Proceso de asimilacin tecnolgica asociados con la tecnologa de
mercado. rea de Control de Calidad.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Niveles
75
25
0 0 0
incompleto.
nuevoconocimientoes

El grfico seala un importante 75% en el nivel de dominio de la informacin 1
en el rea de control de calidad conforme a la tecnologa de mercado, en donde se
demuestra que en la empresa no existe objetivos, metas y polticas, ni manuales de
organizacin en el rea de asistencia tcnica a sus clientes, tampoco cuenta con los
medios para hacer seguimiento a sus productos en el mercado, es decir, no tienen
sistemas de captura de la informacin del comportamiento de los productos en el
mercado. Con un 25% aseguran que aunque conocen acerca del comportamiento de
productos competidores o alternativos en el mercado no utilizan esta informacin por
ser deficiente e incompleta.
Esta rea referente a la tecnologa de mercado refleja que no hay servicio de
postventa, y el manejo de la informacin para con sus clientes es escaso.

Grfico N 12. Proceso de asimilacin tecnolgica
asociados con la tecnologa de mercado.

0
10
20
30
40
50
60
70
80
Areade
Fabricacion
AreadeControl
deCalidad
0
75
0
25
0 0
33
0
67
0
incompleto.
Esadecuadoyutilizadoregularmentepero
susresultadossonaplicadoscon
exclusividad.
ampliamenteanalizados.Losresultadosno
soncentralizados,normalizadosy
difundidos.

La representacin grfica muestra las reas asociadas a la tecnologa de
mercado, en donde se percibe que la empresa conoce el mercado pero presenta
debilidades, sobretodo en el tratamiento de los productos en manos de los clientes,
especficamente, en la asistencia tcnica, se plasmo en la hoja de observacin que el
rea de ventas descarga esta actividad en el rea de control de calidad, y es en esta
ultima donde se carece de personal para atencin al cliente. De manera general, vista
como organizacin industrial, esta empresa no conoce plenamente y en todas sus
dimensiones el mercado, obviando que a travs del mismo se obtiene informacin
importante que debe poseer una empresa para sostener un proceso eficaz de desarrollo
tecnolgico.
En el anlisis del proceso de asimilacin tecnolgica se puedo determinar que la
empresa no aprovecha racional y de manera sistemtica el conocimiento, apartndose de
los objetivos fundamentales como lo son la competitividad y la capacidad de generar
optimizaciones que incrementen calidad y productividad, tal y como lo expresan los
autores en el marco terico del estudio (p. 38 ).
La empresa trabaja bajo la modalidad de asimilacin de la operacin, que
involucra el conocimiento del proceso productivo o del producto a travs de la
operacin diaria, ya que se pudo observar que la mayora de la informacin que
manejan proviene de evidencias empricas.
En las reas estudiadas se presentan carencia de documentacin tales como
planos, especificaciones, manuales, procedimientos, mtodos, y otros, es decir, la
memoria tcnica de la empresa, y no se evidencia capacitacin del personal y
actualizacin, demostrado por los niveles de dominio de la informacin alcanzado en la
investigacin.
A continuacin, se presentan las derivaciones generadas con respecto a los
procesos de generacin de nuevo conocimiento tecnolgico como el resultado de un
proceso de aprendizaje y asimilacin en el cual la organizacin sujeto del proceso
alcanza a internalizar los conocimientos a un nivel que le permite optimizar el
desarrollo tecnolgico.

Cuadro N 10.
Proceso de generacin de nuevo conocimiento tecnolgico.
Factores asociados a la funcin mediadora de evaluacin,
anlisis y desarrollo tcnico.

Nivel de dominio
Objetivos, metas, polticas, rea de ingeniera y
desarrollo.
Manual de organizacin de ingeniera de
desarrollo.
Medios de almacenaje de la informacin.
Recursos para anlisis/correlacin de
informacin de planta.
Programacin sistemtica de resultados.
Programas de sistemticos de experimentacin
y ensayo.
Instrumentos de simulacin de produccin.
Organizacin de ingeniera de diseo.
Conocimientos de empresas de consulta.
Conocimientos de la capacidad de laboratorios.
Conocimientos de la capacidad de centros de
investigacin.
Medios de capacitacin de informacin
tecnolgica.
Frecuencia
2 2 7

Seguidamente, los resultados obtenidos se presentan en una representacin
grfica para facilitar su interpretacin.

Grfico N 13. Proceso de generacin de nuevo conocimiento tecnolgico.
Factores asociados a la funcin mediadora de evaluacin,
anlisis y desarrollo tcnico.

0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Niveles
42 42
17
0 0
incompleto.
nuevoconocimientoes


Los resultados presenten en el cuadro y grafico previo, muestra el nivel de
dominio de la informacin acerca de todos los aspectos competentes de la ingeniera de
desarrollo, tales como, las actividades de anlisis y contraste de la informacin tcnica,
se aprecia que a travs de un 42% se ubican algunos elementos en el nivel 1, en
particular, lo referente a la no existencia de una organizacin de ingeniera de
desarrollo, por lo tanto no se tiene definidos objetivos, metas, polticas, manuales para
la funcin de ingeniera de desarrollo, programas sistemticos de experimentacin y
ensayo de nuevas condiciones operativas y medios de captacin de informacin relativa
a avances tecnolgicos desarrollados por terceros, entre otras actividades propias de un
rea de desarrollo.
Sin embargo, con un 42% se dice que la empresa presenta elementos del rea en
cuestin desarrollado por otras reas, pero por no esta centralizada en un rea de
ingeniera de desarrollo constituida son deficiente e incompleto, tales como, medios de
almacenaje de toda la informacin generada por las actividades cotidianas, programas
de evaluacin sistemtica de resultados y adicionalmente, conocimiento adecuado
acerca de la capacidad de empresas de ingeniera de consulta, laboratorios de ensayo
externos, y centros de investigacin a su disposicin, que resulta bastante til en una
organizacin. Solo con un 17% la empresa se dice que tiene un nivel de dominio de
informacin 3 con respecto a la disposicin de medios fsicos y recursos humanos
capacitados para la realizacin del anlisis y correlacin de la informacin de planta y
posee un instrumento de uso sistemtico en la simulacin de operaciones de produccin,
estos elementos son adecuado y utilizado con regularidad.
A travs de los datos se observa que, no se analizan los resultados de la
informacin y no se genera nuevo conocimiento, probablemente por la ausencia de un
rea de ingeniera de desarrollo contemplada en la estructura organizacional de la
empresa.

Cuadro N 11. Proceso de generacin de nuevo conocimiento tecnolgico.
Factores asociados a la funcin mediadora de normalizacin, divulgacin y
desarrollo organizacional.
Nivel de dominio
Objetivos, metas, polticas, desarrollo
organizacional/personal.
Manual de organizacin de desarrollo
organizacional.
Medios de almacenaje de la informacin
general.
Recursos para /correlacin de informacin
gerencial.
Programas de revisin de objetivos.
Programas de evaluacin de personal.
Acceso a fuentes externas de conocimientos
tecnolgicos.
Procedimientos para centralizacin de
informacin.
Frecuencia
0 8 3


Grfico N 14. Proceso de generacin de nuevo conocimiento tecnolgico.
Factores asociados a la funcin mediadora de normalizacin, divulgacin y
desarrollo organizacional.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Niveles
50
38
13
0 0
incompleto.
nuevoconocimientoes


Asociados a la funcin mediadora de normalizacin, divulgacin y desarrollo
organizacional se estudia la adquisicin de informacin con relacin al desarrollo
organizacional y el desarrollo de personal, referente al nuevo conocimiento generado
por la organizacin. Los resultados muestran que el nivel de dominio de informacin
predominante se ubica en el nivel 1 con un 50%, en donde se deja ver que en la
organizacin no existe objetivos, polticas y metas definidas en el rea de desarrollo
organizacional y personal por no contemplar en su estructura organizacional un
departamento con estas caractersticas y manejar la administracin de personal a travs
de contratistas prestadoras de servicios, razn por la cual no cuenta con normas y
programas de evaluacin de personal, entrenamiento y desarrollo profesional y
gerencial. Aparte de lo planteado dentro del nivel 1, la empresa no goza de programas
de revisin, actualizacin y revisin de objetivos, metas, programas, procedimientos,
estndares, y otros, y mucho menos de procedimientos, medios y recursos para la
centralizacin de los elementos de informacin producidos dentro y fuera de la
organizacin.
Mientras que, con un 38% hay elementos de informacin existente en la
organizacin pero deficiente o incompleto, tales como, manuales de las funciones de
desarrollo organizacional y personal de data vieja, y un medio de almacenaje de
informacin gerencial y organizacional generadas por actividades cotidianas, que
aunque puede recuperar informacin no lo hace de forma gil ni oportuna. Entre los
factores que son adecuados y usados con regularidad representados con un 13% se
presenta medios de informacin cotidiana que permite evaluar resultados globales y por
reas pero los resultados de anlisis no son centralizados, normalizados ni divulgados.
El enfoque de la gestin tecnolgica como un proceso de aprendizaje
empresarial, y su adaptacin a los principios de la gerencia del conocimiento, puede
mejorar el ndice de xito en las actividades de transferencia y asimilacin de
tecnologa, segn este anlisis la gestin tecnolgica se debe ver con nuevos ojos puesto
que va mas all de un proceso para lograr la mejor adquisicin de maquinaria, software
o implementacin de estrategias o modelos administrativos, mas bien por los aspectos
que el estudio involucra se trata de un proceso por el cual se ayuda a la empresa a
adquirir el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio.
Finalizado la interpretacin de los resultados se puede decir que la organizacin
industrial Polipropileno de Barquisimeto C.A. debe trabajar en los puntos dbiles en
cuanto a la gestin de los procesos productivos, administrativos y comerciales, de all se
derivan las siguientes conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

La gestin tecnolgica entendida como el conjunto de decisiones en la empresa
sobre la creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin de las
tecnologas requeridas por ella, es elemento fundamental y catalizador del proceso de
generacin de capacidad tecnolgica.
Cabe recalcar que adquirir capacidad tecnolgica es adquirir conocimientos, los
cuales slo pueden ser acumulados y utilizados por los recursos humanos de las
empresas. Siendo el fundamento de una gestin tecnolgica acertada es el profundo
conocimiento de la organizacin, su mercado y su tecnologa.
Despus de haber analizado los resultados de los instrumentos utilizados en el
anlisis de la gestin tecnolgica en la Organizacin Industrial Polipropileno de
Barquisimeto (POLYBARQ C.A.) mediante la aplicacin de la Norma Venezolana
COVENIN 2520:89, se puede concluir que:
Objetivo Especfico de la Investigacin N 1:
La empresa a rasgos generales se caracteriza como organizacional industrial
puesto que cuentan con las reas de actividades productivas y funcionales, igualmente
con aspectos tcnicos y administrativos, que permiten catalogarla conforme a la gestin
tecnolgica, presentando en su estructura organizacional reas de produccin, control de
calidad, control de costos, mantenimiento, mercadeo y ventas, siendo estas reas las mas
impactante sobre el proceso de generacin de nuevo conocimiento tecnolgico y
cumpliendo de este modo con las reas involucradas para llevar a cabo el anlisis de
gestin tecnolgica bajo la Norma Venezolana COVENIN 2520:89.
Objetivo Especfico de la Investigacin N 2:
El diagnstico de la situacin actual de la empresa en relacin a la gerencia
sistemtica del desarrollo tecnolgico indic que la empresa en cuanto al proceso de
asimilacin tecnolgica presenta como fortaleza documentacin adecuada de las
materias primas utilizadas, los productos generados y el proceso productivo, tales como
especificaciones, manuales, procedimientos, normativas, aspectos tcnicos,
caractersticas y su estructura de costos, es decir, la empresa cuenta con los elementos
de trabajo e informacin mnimos que debe poseer una organizacin industrial para
poder llevar a cabo el proceso productivo de rutina, sin embargo, como debilidades, el
estudio evidencia que la empresa carece de memoria tcnica puesto que no hay acceso,
procesamiento, difusin y almacenamiento de la informacin tecnolgica dentro de la
organizacin, es decir, no existe una retroalimentacin de la informacin entre los
diversos departamentos.
De la situacin de la empresa llama la atencin, la falta de informacin
comercial, se infiere que esto puede deberse a su posicionamiento en el mercado,
considerados lideres del mismo, y este puesto pudiera generar en la empresa descuido
del mercado, poca investigacin de sus estndar as como tambin superar metas
propias y genera una brecha atractiva a sus principales competidores.
Siguiendo con el diagnstico actual de la empresa pero bajo la ptica de la
generacin de nuevo conocimiento tecnolgico se dice que la empresa presenta un
comportamiento tpico de empresas tradicionales dedicadas a la produccin en serie sin
innovacin, obviando los pasos previos para la generacin de nuevo conocimiento
tecnolgico, posiblemente por desconocimiento de la importancia de trminos como
transferencia tecnolgica, aprendizaje tecnolgico, asimilacin tecnolgica e innovacin
tecnolgica, lo que se traduce en una mayor productividad, competitividad, efectividad
organizacional e independencia tecnolgica.
A tales efectos se presentan tablas resumen que apoya esta conclusin:

Tabla N 4. Proceso de Asimilacin Tecnolgica


Tabla N 5. Proceso de Generacin de Nuevo Conocimiento

Objetivo Especfico de la Investigacin N 3: En cuanto a la caracterizacin de
la gestin tecnolgica de la empresa Polipropileno de Barquisimeto (POLYBARQ C.A.)
muestra similitud al estudio realizado por Medicci (2001), antecedentes expuestos en el
marco terico de la investigacin, comportndose como una empresa tpica de la regin.
En lneas generales, la empresa presenta las siguientes caractersticas; la capacidad
tecnolgica es de nivel de dominio de informacin baja mostrando un promedio para
cada uno de los instrumentos y herramientas por debajo del nivel de uso constante de
cada uno de ellos con fines de control de gestin, esto es debido a un alto grado de
inexistencia y deficiencias en los instrumentos y herramientas tecnolgicas.
Los aspectos relacionados con el rea control de calidad son las que resultaron con
mayor puntaje debido a que sta es el rea donde mayor nfasis hacen la mayora de las
empresas, pero los resultados de la gestin diaria no son analizados, centralizados y ni
difundidos.
Se muestra ausencia de manuales de sistemas, organizacin y procedimientos y
cuando existen, no son utilizados, se encuentran desactualizados o incompletos; lo que
trae como consecuencia desinformacin global de qu hacer y cmo obtenerlo. Los
instrumentos de apoyo a la capacidad de evaluacin poseen el nivel ms bajo de todos
los estudiados. Esto coincide con la panormica general del resto, donde existe una
convergencia hacia la existencia de instrumentos no idneos o con una baja utilizacin.
Esto, unido al bajo anlisis de la informacin que se recopila, indica una baja capacidad
de aprovechamiento de la misma.
Se evidencia una baja capacidad de respuesta tcnica a los problemas debido, entre
otras causas a; no poseen el suficiente personal de ingeniera, el personal de ingeniera
existente se ocupa mayormente de administrar recursos y no existe la funcin, asignada
a algn cargo, de control sistemtico de la informacin que se genera en planta y, menos
an, la difusin de la misma.
En cuanto a los instrumentos de apoyo para la difusin, el nivel es bajo. En general,
las diversas formas y fuentes de difusin de nuevos conocimientos, internos y externos,
no existen. Los esfuerzos son puntuales, no sistemticos y responden a un objetivo
particular. Se observa un nfasis en la captacin de conocimientos, pero su nivel indica
que el esfuerzo responde solamente a presiones del mercado.
La empresa tampoco hace mucho esfuerzo en la conservacin de la informacin y
esto quizs explica el bajo nivel de generacin y, obviamente, de la difusin de nuevos
conocimientos.
De forma general, se puede concluir que existe un alto desperdicio de informacin y
conocimiento generado durante el proceso productivo que las empresas pudieran
utilizar, con un mnimo esfuerzo, para mejorar su posicin competitiva. Esto es debido a
falta de polticas, instrumentos y herramientas que permitan un mejor aprovechamiento
de la informacin que se genera da a da en la organizacin. Seguidamente, se presenta
de manera ilustrativa, a travs de una tabla lo anteriormente concluido.

Tabla N6. Caracterizacin de la Gestin Tecnolgica.


En definitiva, la gestin tecnolgica de la empresa Polipropileno de Barquisimeto
(POLYBARQ C.A.) no es efectiva, por esta razn como parte de las recomendaciones
del estudio y dando cumplimiento al ltimo objetivo de la investigacin, es decir, el
objetivo 4 se plantea algunos lineamientos para manejar y mejorar la gestin
tecnolgica de la empresa en cuestin.

Recomendaciones

Una vez evaluada la capacidad de asimilacin, aprendizaje e innovacin
tecnolgica de la empresa y detectadas sus fortalezas y debilidades tecnolgicas, se
presentan lineamientos de Gestin Tecnolgica que corresponde a las condiciones y
caractersticas especficas de la empresa estudiada.
El presente estudio demostr que las adaptaciones, modificaciones y mejoras
incrementales de la tecnologa (los conocimientos y experiencias acumuladas en las
plantas), son un importante capital acumulado por la empresa, y stos, al ser
sistematizados, controlados, conservados y difundidos internamente en la organizacin
constituyen elementos claves para la mejora constante de la productividad, calidad,
competitividad y rentabilidad.
As, a nivel de la gerencia se debe fomentar y desarrollar la capacidad de gestin
de recursos tecnolgicos para lograr que las empresas se conviertan en industrias
dinmicas, innovadoras y competitivas.
La gerencia de la empresa debe desarrollar programas y acciones para
sistematizar, controlar, conservar y difundir internamente los recursos intangibles
(conocimientos y experiencias tecnolgicas acumuladas). Es necesario registrar y
controlar la experiencia e informacin cotidiana acumulada en las lneas de produccin
y convertirlas en fuentes para resolver problemas futuros de produccin y generar
innovaciones. Igualmente es fundamental desarrollar la actividad de monitoreo y
prospectiva tecnolgica como ingrediente importante de la planificacin y gestin del
desarrollo de la empresa.
Para tales objetivos, en el marco de las polticas de la empresa, se deben articular
programas y acciones que permitan potenciar la capacidad tecnolgica preparando a los
recursos humanos con una cultura tecnolgica, innovadora y calificndolos para
convertir a la empresa en una industria competitiva que basa su capacidad de
crecimiento y desarrollo en la incorporacin intensiva de conocimientos y experiencias
tecnolgicas, real garanta para tener ptimos niveles de productividad, calidad,
competitividad y rentabilidad estable. Las empresas industriales deben asumir la
gerencia tecnolgica y la actividad tecnolgica como actividad econmicamente
rentable.
La empresa debe desarrollar desde sus reas su propia capacidad de
conservacin del conocimiento tecnolgico que acumula cotidianamente. Adems, debe
desarrollar su capacidad de generacin de innovaciones graduales dentro de programas
sistemticos de mejoras en la produccin, la productividad y la calidad.
Otro de los aspectos centrales de la gestin tecnolgica en la empresa debe ser la
capacitacin de recursos humanos. Debe considerarse el desarrollo de acciones para la
promocin y coordinacin de cursos, charlas y todo tipo de eventos para capacitar al
personal de la empresa para la capacitacin en gestin tecnolgica, la capacitacin de
recursos humanos en aspectos especficos para apoyar el proceso de desarrollo de la
productividad, calidad y competitividad.
Un importante aspecto de la gestin tecnolgica es desarrollar programas y
acciones para asumir la investigacin y desarrollo en la empresa o crear una
coordinacin de Investigacin y Desarrollo para la promocin y desarrollo de
mecanismos de vinculacin con otras empresas, universidades y centros de
investigacin para realizar este tipo de actividades.
Una unidad o coordinacin de investigacin y desarrollo adems puede
encargarse del auspicio y desarrollo de programas de transferencia y asimilacin
tecnolgica estableciendo mecanismos de vinculacin con centros de investigacin y
compaas consultoras.
Por otra parte, constituye un importante instrumento de gestin tecnolgica la
informacin. En tal sentido, es de gran utilidad en las empresas la promocin de uso de
sistemas de informacin de apoyo a las actividades productivas para la mejora constante
de la productividad y la calidad. Tambin, debe considerarse dentro de la gestin
tecnolgica en la empresa el desarrollo de programas especficos de financiamiento a
proyectos de investigacin y desarrollo, de mejora de la productividad, la calidad y
desarrollo de innovaciones.
Por ultimo, se recomienda hacer nuevos estudios de gestin tecnolgica en
diversas reas productivas y empresas venezolanas, as mismo, reevaluar la empresa en
estudio al cabo de un tiempo para verificar avances en la materia. En sntesis, los
aspectos e instrumentos esbozados pueden representar elementos efectivos para la
gestin tecnolgica en las organizaciones industriales y sobre estos lineamientos se
pueden desarrollar programas de gestin tecnolgica especficos adecuados a las
necesidades y objetivos de desarrollo de cada empresa, a continuacin una
representacin grafica que resume los lineamientos planteados.

Figura N 4. Lineamientos de la Gestin Tecnolgica.


REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Fuentes Documentales:
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http://www.gestiopolis1.com

ANEXOS

PRESENTACIN DE CUESTIONARIO

Por medio de la presente se hace la solicitud para realizar un cuestionario
de carcter netamente acadmicos para una investigacin sobre gestin tecnolgica; con
la finalidad de cumplir con un requisito para optar por el ttulo de Especialista en
Gerencia Empresarial en la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Cabe
destacar que las respuestas de la misma ser estrictamente confidencial y las personas
encuestadas mantendrn su nombre en anonimato, es decir, no es necesario firmar el
cuestionario.

INSTRUCCIONES

Seguidamente se explica el proceso de llenado del cuestionario:
1. Se le entregara una hoja con las opciones de respuestas y un cuestionario con las
preguntas para cada rea de estudio.
2. Adicionalmente, una hoja con un cuadro que consta de cinco (5) alternativas de
respuestas para cada pregunta.
3. En la hoja de respuestas, deber colocar una esqus (X) en su seleccin.
4. Trate de ser lo mas objetivo posible a fin de que los resultados de la encuesta
sean confiable.
Su respuesta a los planteamientos propuestos sera un importante aporte a la
investigacin y de uso exclusivamente acadmico.

Gracias, por su tiempo y colaboracin.

Hoja de Opciones de Respuestas

Nivel de Dominio
de la
Informacin
Significado
1
No existe dentro de la organizacin.

2

Existe pero no es utilizado. Es utilizado pero es
deficiente o incompleto.
3
Adecuado y es utilizado regularmente pero sus
resultados son aplicados exclusivamente a funciones
de control gerencial o control productivo.
4
Plenamente utilizado y sus resultados son ampliamente
analizados en funcin de deteccin de problemas o
desviaciones y formulacin de correctivos. Los
resultados de estos anlisis no son centralizados,
normalizados y difundidos adecuadamente.
5
Son utilizados, los resultados son analizados y el nuevo
conocimiento es centralizado, normalizado y difundido
adecuadamente.

A.1.- PROCESO DE LA ASIMILACION TECNOLOGICA ASOCIADOS A LA
TECNOLOGIA DEL PRODUCTO

1.1.- rea de Produccin

1.1.1.- La empresa conoce las tendencias locales e internacionales de
desarrollo de la tecnologa, y las empresas o grupos que promueven ese
desarrollo?, La empresa mantiene comunicacin peridica con esos grupos?
1.1.2.- La empresa dispone de manuales para todos sus productos incluyendo
los siguientes aspectos: Descripcin detallada del producto, memorias de
clculo, planos y/o especificaciones?
1.1.3.- La empresa dispone de manuales de procedimientos de fabricacin del
producto que incluyan como mnimo: Procedimientos de fabricacin, Equipos
requeridos para la fabricacin, Condiciones de operacin de los equipos y
Efecto sobre propiedades del producto por desviaciones en las condiciones de
operacin?
1.1.4.- La empresa conoce los procedimientos para la fabricacin de
productos iguales o similares en empresas competidoras?
1.1.5.- La empresa conoce procedimientos alternativos de fabricaci6n del
producto?
1.1.6.- La empresa posee el conocimiento de caractersticas y propiedades de
sus efluentes, efectos potenciales sobre el medio y procedimientos de control
de los mismos?
1.1.7.- La empresa tiene acceso a facilidades (propias o no) para la
fabricacin de prototipos u otro tipo de experimentacin asociada a sus
productos?
1.1.8.- La empresa conoce la legislacin nacional vigente aplicable a la lnea
de produccin?; La empresa conoce las restricciones o limitaciones existentes
para la comercializacin del producto en mercados internacionales?

1.2.- rea de Control de Calidad

1.2.1.- La empresa dispone de manuales de caractersticas del producto
incluyendo los siguientes aspectos:
Propiedades comerciales del producto, aplicaciones comerciales del
producto, valores de estas propiedades de acuerdo con exigencias del
mercado, rangos aceptables de propiedades del producto Normas nacionales o
internacionales aplicables al producto.

1.2.2.- La empresa conoce los suplidores potenciales nacionales o
internacionales de materias primas.

1.2.3.- La empresa posee normas de control de calidad de las materias primas.

1.2.4.- La empresa conoce las caractersticas y especificaciones de los
productos de la competencia.

1.2.5.- La empresa conoce las especificaciones de los productos exigidos por
los consumidores.

1.3.- rea de Control de Costos

1.3.1.- La empresa conoce la estructura de costos asociada a la fabricacin del
producto.
Materias primas, insumos y materiales
Servicios (adquiridos o generados)
Mano de obra
Costos de equipos y sistemas
Inventarios
Repuestos
Seguros
Impuestos aplicables
Depreciacin
Gastos de administracin
Gastos de investigacin y desarrollo
Gastos financieros y de inversin
Gastos de promocin y ventas

1.3.2.- La empresa conoce las variaciones potenciales introducidas en los
elementos de costo de produccin generada por cambios en las caractersticas
o propiedades del producto. Posee estudios de sensibilidad de costos de
produccin.

1.3.3.- La empresa conoce la evolucin (el costos de los productos, propios o
no, iguales o similares, en el pas o en el extranjero, con atencin a aspectos
tales como:
Valores histricos
Valores actuales
Factores histricos de variacin
Perspectivas de cambio de los factores de variacin

TECNOLOGIA DE PRODUCCION

2.1.- rea de Fabricacin

2.1.1. - La empresa tiene objetivos, metas y polticas definidas en el rea de
fabricacin.
2.1.2. - La empresa dispone de manuales de diseo de las instalaciones
productivas incluyendo:
Especificaciones de productos, subproductos, productos en proceso y
efluentes, balances de materia y energa para la fabricacin de los diversos
productos, evaluacin de las capacidades instaladas de los equipos o sistemas
versus las exigencias nominales del proceso, diagramas de flujo, diagramas
P&I, hojas de especificaciones de equipos y materiales, planos por especialidad,
especificaciones de construccin y montaje; y memorias de calculo de todas las
disciplinas.

2.1.3. - La empresa dispone de manuales de operacin que incluya los
siguientes aspectos:

Organizacin de la funcin de fabricacin
Estructura departamental, descripcin de cargos, perfil de candidatos,
descripcin de tareas operativas asociadas a cada cargo, vinculacin con otras
reas de la planta.

Rutinas de intervencin paso a paso para toda la instalacin productiva
para las siguientes condiciones:
Operacin normal, procedimientos de intervencin correctiva por
desviaciones en condiciones normales de operacin, arranque de la planta,
parada normal, parada de emergencia, procedimientos de parada de larga
duracin.

Variables y/o especificaciones de control de proceso (para cada una de
las variables de inters la empresa deber conocer los valores tpicos
normales, rangos aceptables de desviacin, valores crticos,
mecanismos de medicin, efecto de las desviaciones sobre otras
variables)
Variables controladas, variables no controladas, materias primas,
productos, subproductos y efluentes, consumos unitarios de materias primas,
materiales y servicios, eficiencias operativas, correlaciones analticas entre
variables del proceso, procedimientos de captura de datos de control de
produccin, lista de variables, procedimientos de captura de informacin,
procedimientos de transmisin de la informacin, procedimientos de archivo.

2.1.4.- La empresa dispone de un registro documentado del proceso de pruebas y
puesta en marcha de la instalacin productiva que incluya los siguientes
aspectos:
Programas de pruebas de equipos y sistemas, resultados de pruebas de
commisioning, registros de dala operativa de maniobras de puesta en marcha,
pruebas de aceptacin

2.1.5.- La empresa posee un sistema adecuado de control de inventarios de
materias primas y productos.

2.1.6.- La empresa posee procedimientos escritos de control peridico de
materiales en proceso.

2.2.- rea de Mantenimiento

2.2.1. - La empresa tiene objetivos, metas y polticas definidos en el rea de
mantenimiento.

2.2.2.- La empresa posee manuales de organizacin de la funcin de
mantenimiento que incluya lo siguientes aspectos:
Estructura departamental, descripcin de cargos, perfil de candidatos,
descripcin de tareas operativas asociadas a cada cargo, vinculacin con otras
reas de la planta.

2.2.3.- La empresa posee un inventario completo de los equipos en operacin
incluyendo los siguientes aspectos:
Descripcin operativa del equipo, descripcin comercial del equipo, costo de
adquisicin, fecha de adquisicin, vida til, lista de otros suplidores.

2.2.4.- La empresa posee el despiece completo de cada equipo inventariado
incluyendo los siguientes elementos de informacin:
Descripcin de la parte, cantidad por equipo, vida til, lista de fallas
frecuentes, rutinas de intervencin preventiva (o predictiva) recomendadas
para cada parte sujeta a falla.

2.2.5.- La empresa posee catlogos y manuales descriptivos completos de los
equipos inventariados.

2.2.6.- La empresa posee recomendaciones escritas de intervencin de
mantenimiento para cada uno de los equipos de la planta en cuanto a objeto y
naturaleza de las intervenciones, y frecuencia de las mismas.

2.2.7.- La empresa posee procedimientos escritos de intervencin sobre los
equipos inventariados para las siguientes funciones, con identificaci6n clara de
los recursos (propios o externos, humanos o materiales) requeridos para cada
una de ellas: mediciones predictivas, interacciones preventivas, intervenciones
correctivas
2.2.8.- La empresa posee programas permanentes y manuales de calibracin
de la instrumentacin que incluyan aspectos como los siguientes:
Lista completa de la instrumentacin de planta, descripcin detallada de
cada instrumento, variables controladas, procedimiento detallado de calibracin
(en taller - en sitio), frecuencia de verificacin de la calibracin.

2.2.9.- La empresa posee sistemas de planificacin y control de ejecucin de
intervenciones de mantenimiento incluyendo los siguientes aspectos:
Planificacin de intervenciones preventivas, control de rdenes de trabajo,
planificacin de necesidades de recursos (humanos y materiales).

2.2.10.- La empresa posee sistemas de registro de datos de intervenciones que
permitan la captura de informacin corno la siguiente:
Razones que ocasionaron la intervencin, resultado de la intervencin,
tiempo efectivamente consumido en la intervencin por especialidad,
materiales consumidos en la intervencin, estado del equipo, parte o pieza para
el momento de la intervencin, recomendaciones para intervenciones futuras.

2.2.11.- La empresa posee un registro de suplidores potenciales (nacionales o
extranjeros) de equipos, partes, piezas y materiales que incluya elementos de
informacin tales como: Nombre del suplidor, ubicacin, lneas de productos,
rangos y caractersticas de cada uno, precios, condiciones de venta,
observaciones de experiencia previa.

2.2.12.- La empresa posee un sistema adecuado de control de almacn de
repuestos y materiales, y una poltica establecida de control de inventarios.
2.2.13.- La empresa posee normas escritas acerca de procedimientos de
control de riesgos y procedimientos de control de emergencias que incluya
aspectos tales como:
Identificacin de riesgos, causas de los mismos, medidas preventivas,
manifestaciones de ocurrencia, planes de contingencia, responsabilidades,
asignacin de funciones, descripcin de tareas, planificacin de intervenciones
preventivas, control de rdenes de trabajo, planificacin de necesidades de
recursos (humanos y materiales), programas de entrenamiento y verificacin.

2.2.14.- La empresa ha identificado consecuencias o daos potenciales de
riesgos o emergencias sobre el entorno o medio ambiente.

2.2.15.- La empresa posee talleres propios para la realizacin total o parcial de
las intervenciones de mantenimiento.


2.3.1.- La empresa tiene objetivos, metas y polticas definidas en el rea de
control de calidad.

2.3.2.- La empresa posee manuales de organizacin de la funcin de control de
calidad que incluya lo siguientes aspectos: Estructura departamental,
descripcin de cargos, perfil de candidatos, descripcin de tareas operativas
asociadas a cada cargo, vinculacin con otras reas de la planta.

2.3.3.- La empresa conoce las normas nacionales o internacionales aplicables
a los procedimientos de fabricacin y control de la calidad.

2.3.4.- La empresa posee procedimientos de control de calidad de materias
primas y materiales consumibles que incluyan los siguientes elementos:
Lista de suplidores nacionales y/o extranjeros, caractersticas y
especificaciones de los productos de cada suplidor, rangos de propiedades
ofrecidas por cada suplidor, caractersticas de empaque de cada producto,
condiciones y medios de transporte a planta, condiciones y medios de
almacenaje en planta, vida til, procedimientos de recepcin, criterios de
rechazo (deben ser conocidos por los suplidores), programacin de la
utilizacin de los productos.

2.3.5.- La empresa posee manuales de control de calidad del proceso que
incluyan los siguientes aspectos:
Lista exhaustiva de las variables a controlar, criterios de control para cada
variable, valores normales, rangos de desviacin aceptables, criterios de
rechazo, recomendaciones de control de proceso.

2.3.6.- La empresa posee manuales de control de calidad del producto que
incluya los siguientes aspectos:
Especificaciones del producto, rangos aceptables de desviacin, criterios de
rechazo, especificaciones de reproceso, condiciones de empaque, condiciones
de almacenaje, condiciones de transporte, programacin de despachos.

2.3.7.- La empresa tiene un conocimiento detallado de las circunstancias de
utilizacin del producto, incluyendo aspectos tales como:
Lista de clientes potenciales, usos y aplicaciones del producto por el cliente,
especificaciones y rangos de desviacin de las propiedades del producto para
cada cliente, condiciones de almacenaje en planta del cliente, procedimientos
de recepcin del cliente.

2.3.8.- La empresa posee un sistema adecuado de identificacin de lotes de
produccin.

2.3.9.- La empresa posee un manual de procedimientos de control de calidad
que incluya los siguientes aspectos:
Frecuencia de muestreos para cada producto o variable de proceso,
procedimientos de muestreo, procedimientos de ensayo, procedimientos de
verificacin de ensayos.

2.3.10.- La empresa posee facilidades propias de control de calidad
adecuadamente dotadas para la realizacin del control, y, adicionalmente
cuenta con la siguiente documentacin:
Manual de operaciones de los equipos de laboratorio, procedimientos de
calibracin de instrumentacin y equipo de laboratorio, procedimientos de
mantenimiento de equipos de
laboratorio.

2.3.1 1.- La empresa posee un sistema adecuado de captura y archivo de
resultados de la gestin de control de calidad.

2.4.- rea de Control de Costos

2.4.1.- La empresa tiene objetivos, metas y polticas definidas en el area de
control de costos.

2.4.2.- La empresa posee manuales de organizacin de la funci6n de control de
costos que incluya lo siguientes aspectos:
Descripcin de funciones, perfil de candidatos, descripcin de tareas operativas
asociadas a cada funcin, vinculacin con otras reas de la planta.

2.4.3.- La empresa posee procedimientos y sistemas de contabilidad de costos
adecuados para el registro y asignacin de los mismos.

2.4.4.- La empresa dispone de manuales de costos standard de fabricacin por
producto.

2.4.5.- La empresa posee una organizacin establecida y procedimientos
escritos para la funcin de procura. Los procedimientos deben incluir aspectos
tales como:
Registro de proveedores, productos suministrados por cada uno,
caractersticas de cada uno, precios, plazos de entrega, procedimientos
detallados de procura, inspeccin y recepcin.

2.4.6.- La empresa posee sistemas de seguimiento y control de suministros.

TECNOLOGIA DE MERCADO

3.1.- rea de Fabricacin

3.1.1.- La empresa tiene objetivos, metas y polticas definidos en el rea de
mercadeo y ventas.

3.1.2.- La empresa posee manuales de organizacin de la funcin de mercadeo
y ventas que incluya los siguientes aspectos:
Estructura departamental, descripcin de funciones, perfil de candidatos,
descripcin de tareas operativas asociadas a cada funcin, vinculacin con
otras reas de la planta.

3.1.3.- La empresa posee conocimiento amplio de las caractersticas del
mercado, incluyendo aspectos tales como:
Identificacin completa de empresas consumidoras (Nombre,
Propietarios, Ubicacin, Productos fabricados).
Caractersticas de la demanda de cada consumidora (Capacidad de
Produccin, Productos demandados, cantidades de productos demandados,
especificaciones de productos demandados, planes de desarrollo).
Identificacin completa de empresas competidoras (Nombre,
Propietarios, Ubicacin, Productos fabricados).
Caractersticas de la produccin de competidoras (Capacidad de
produccin, tecnologa utilizada, especificaciones de los productos,
planes de desarrollo, precios, condiciones de venta).
Legislacin vigente aplicable al sector de mercado.
Factores econmicos, polticos y sociales que afectan la demanda.
Lneas de posible apertura de nuevos mercados.


3.2.1.- La empresa tiene objetivos, metas y polticas definidos en el rea de
asistencia tcnica a sus clientes.

3.2.2. - La empresa posee manuales de organizacin de la funcin de
asistencia tcnica a clientes que incluya los siguientes aspectos:
Descripcin de funciones, perfil de candidatos, descripcin de tareas operativas
asociadas a cada funcin, vinculacin con otras reas de la planta.

3.2.3.- La empresa posee los medios para hacer seguimiento a sus productos
en el mercado. Existen sistemas de captura de la informacin del
comportamiento de los productos en el mercado.

3.2.4.- La empresa posee conocimiento acerca del comportamiento de
productos competidores o alternativos en el mercado.

B.1.- PROCESO DE GENERACION DE NUEVO CONOCIMIENTO
TECNOLOGICO. FACTORES ASOCIADOS A LA FUNCION MEDIADORA DE
EVALUACIN, ANLISIS Y DESARROLLO TECNICO
1.1.- La empresa tiene objetivos, metas y polticas definidas en el
rea de Ingeniera de desarrollo.

1.2.- La empresa posee manuales para la funcin de Ingeniera de desarrollo
que incluya los siguientes aspectos: Descripcin de funciones, perfil de
candidatos, descripcin de tareas operativas asociadas a cada funcin,
vinculacin con otras reas de la planta.

1.3.- La empresa dispone de medios efectivos de almacenaje de toda la
informacin de producto, produccin y mercado generada por las actividades
cotidianas, de manera de que la misma pueda ser recuperada en forma gil y
oportuna.

1.4.- La empresa dispone de medios fsicos y recursos humanos capacitados
para la realizacin del anlisis y correlacin de la informacin de planta
.
1.5.- La empresa posee programas de evaluacin sistemtica de resultados
que incluyan los siguientes aspectos:
Correlacin cruzada de datos provenientes de todas las reas de actividad
de la organizacin, comparacin de objetivos vs. resultados, verificacin de
parmetros tcnicos, verificacin de parmetros comerciales, determinacin de
desviaciones, anlisis de causas, formulacin de procedimientos correctivos,
evaluacin de alternativas de implementacin de correctivos, formulacin de
especificaciones de nuevos proyectos, determinacin de recursos requeridos
para nuevos proyectos, estimacin de montos de inversin y programacin de
la ejecucin.

1.6.- La empresa dispone de programas sistemticos de experimentacin y
ensayo de nuevas condiciones operativas dentro de las instalaciones de
produccin. Estas actividades las realiza la empresa en funcin de optimizacin
de productos existentes y desarrollo de nuevos productos. Estos programas
incluyen procedimientos para la determinacin de aspectos tales como:
Responsabilidad en la formulacin de:
Objetivos del ensayo, diseo del ensayo, planificacin del ensayo,
levantamiento de resultados, documentacin del ensayo, anlisis de
resultados y conclusiones, recomendaciones.
Metodologa de ejecucin de los ensayos.
Frecuencia y oportunidad del ensayo.
Estimacin de costos del ensayo.
Justificacin tcnica.
Justificacin econmica.

1.7.- La empresa dispone de instrumentos de uso sistemtico en la simulacin
de operaciones de produccin para la optimizacin de las condiciones
operativas o para la evaluacin de nuevas condiciones.

1.8.- La empresa posee una organizacin de Ingeniera con suficiente
capacidad para el diseo de las soluciones a los problemas tcnicos
planteados.

1.9.- La empresa posee conocimiento adecuado acerca de la capacidad de
empresas de Ingeniera de Consulta (nacionales o extranjeras) a su
disposicin.

1.10.- La empresa posee conocimientos adecuados acerca de la capacidad de
laboratorios de ensayo externos (nacionales o extranjeros) a su disposicin.

1.11.- La empresa posee conocimientos adecuados acerca de la capacidad de
Centros de Investigacin externos (nacionales o extranjeros) a su disposicin

1.12.- La empresa dispone de medios de capacitacin de informacin relativa a
avances tecnolgicos desarrollados por terceros.
B.2.- PROCESO DE GENERACION DE NUEVO CONOCIMIENTO
TECNOLOGICO. FACTORES ASOCIADOS A LA FUNCION MEDIADORA DE
NORMALIZACION, DIVULGACION Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

2.1.- La empresa tiene objetivos, metas y polticas de Desarrollo Organizacional
y de Desarrollo de Personal

2.2.- La empresa posee manuales para las funciones de Desarrollo
Organizacional y de Desarrollo de Personal que incluyan los siguientes
aspectos: descripcin de funciones, perfil de candidatos, descripcin de tareas
operativas asociadas a cada funcin y vinculacin con otras reas de la planta.

2.3.- La empresa dispone de medios efectivos de almacenaje informacin
gerencial y organizacional generada por las cotidianas, de manera de que la
misma pueda ser recuperada en oportuna.

2.4.- La empresa dispone de los medios y recursos necesarios para la
integracin y correlacin de la informacin gerencial originadas por todas las
reas de actividad de la empresa, y para realizar de forma sistemtica la
evaluacin de resultados globales y por rea de actividad en funcin de los
objetivos formulados.

2.5.- La empresa tiene programas permanentes de revisin, actualizacin y
redistribucin de todos los objetivos, metas, programas, estndares,
procedimientos entre otros, que integran la normativa de la empresa, con
definicin precisa de los perodos mximos entre revisiones.

2.6.- La empresa dispone de normas y programas permanentes personal,
entrenamiento y desarrollo profesional y gerencial.

2.7.- La empresa tiene acceso a las posibles fuentes externas de nuevos
conocimientos tecnol6gicos: publicaciones, empresas de desarrollo de personal
y eventos profesionales.

2.8.- La empresa posee procedimientos, medios y recursos para la
centralizacin de todos los elementos de informacin producidos dentro y fuera
de la organizacin. El mecanismo de centralizacin de informacin es
suficientemente gil para poner a la disposicin del personal de la empresa
toda la informacin capturada.

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