CENTRE REGIONAL DOBSERVATION DU COMMERCE DE LINDUSTRIE ET DES SERVICES

LES CAHIERS DU CROCIS

LE CONSEIL EN MANAGEMENT FRANCILIEN, UN SECTEUR DYNAMIQUE ET EN CONSTANTE VOLUTION
N31 - mars 2009

CENTRE REGIONAL DOBSERVATION

LES CAHIERS DU CROCIS

DU COMMERCE DE LINDUSTRIE ET DES SERVICES

Cette tude a t ralise par Bndicte GUALBERT Centre rgional dobservation du commerce, de lindustrie et des services Chambre de commerce et dindustrie de Paris Directeur de la publication : Pierre TROUILLET Directeur de la rdaction : Jean-Louis SCARINGELLA Rdacteur en chef : Isabelle SAVELLI-THIAULT Maquette, mise en page : Nathalie PAGNOUX

SOMMAIRE
1. La structure du secteur "conseil pour les affaires et la gestion" en Ile-de-France .............................................................................4
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Un poids considrable au plan national ................................................. 4 Une forte majorit de petites structures ............................................... 8 Un secteur en croissance .................................................................. 9 Un secteur concentr Paris et dans les Hauts-de-Seine........................... 12 Des lments financiers plutt rassurants............................................. 16 Une dlimitation complexe .............................................................. 18 Une activit cyclique...................................................................... 19 Principales caractristiques du march ................................................ 20 La banque-assurance premier client du conseil ...................................... 23 Les PME et le conseil ...................................................................... 24 Conseil et audit ............................................................................ 25 Conseil et informatique................................................................... 25 Stratgie et organisation ................................................................. 26 De nouveaux concurrents................................................................. 26 Les stratgies d'adaptation une demande en volution ........................... 28 Les tensions sur les ressources humaines .............................................. 29

2.

Le conseil en management............................................................ 18
2.1. 2.2.

3.

Un march plus mature ................................................................ 20

3.1. 3.2. 3.3.

4.

Les volutions du paysage concurrentiel .......................................... 25

4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

5.

Les nouveaux enjeux de la profession ............................................. 28

5.1. 5.2.

6.

Perspectives : quel sera l'impact de la crise ? .................................... 31

-1 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

REMARQUES METHODOLOGIQUES
Les chiffres de la premire partie de cette tude concernent le code NAF 74.1G "Conseil pour les affaires et la gestion" (NAF 2003), qui regroupe : les conseils et l'assistance aux entreprises ou organismes divers en matire de planification, d'organisation, de contrle, d'information, de gestion, etc. les conseils et l'assistance en matire financire (ingnierie, planification, expertises, etc.) les conseils et l'assistance aux entreprises ou organismes divers en matire de relations publiques et de communication interne ou externe les conseils et l'assistance en matire d'conomie agricole.

Cette classe comprend aussi l'arbitrage et la conciliation les activits des attachs de presse l'assistance aux entreprises mme dbutantes

Cette classe est donc beaucoup plus large que le seul conseil en management, elle a t utilise faute de donnes statistiques plus fines. La seconde partie de cette tude, plus qualitative, sera consacre plus spcifiquement au conseil en management.

-2 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Le conseil en management, rfrenc par l'INSEE au sein d'un vaste ensemble "conseil pour les affaires et la gestion", est un secteur difficile dlimiter, en raison de l'absence de donnes statistiques fines, et difficilement lisible de par l'interpntration croissante des mtiers, la multiplicit des intervenants et le flou des frontires entre conseil et prestation de services intellectuels. Fortement concentr en Ile-de-France, il a connu une forte expansion dans les annes 1990, avant que le retournement conjoncturel de la fin 2001 ne mette un frein sa croissance, entranant une profonde remise en question du secteur. Dans un premier temps il conviendra de faire le point au plan statistique sur le conseil pour les affaires et la gestion (tel que rfrenc par l'INSEE) sur le territoire francilien : en nombre d'tablissements, d'emplois, de crations, o en est-il aujourd'hui ? Puis sera aborde une analyse plus qualitative du conseil en management, secteur marqu depuis les annes 1970 par un grand dynamisme et des mutations rapides et permanentes. Comment l'aprs-2001 a-t-il modifi ce secteur, encore en restructuration ? Comment se prsente aujourd'hui ce paysage concurrentiel en constante volution ? A quels enjeux les acteurs sont-ils confronts au moment o se dclare une crise conomique sans prcdent, alors que la croissance du secteur est directement corrle la capacit d'investissement des entreprises ?

-3 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

1. La structure du secteur "conseil pour les affaires et la gestion" en Ile-de-France

1.1. Un poids considrable au plan national

L'Ile-de-France reprsente 50 % des tablissements et 62 % des effectifs franais du conseil1, ce qui fait de la rgion le centre nvralgique de ce secteur. C'est galement dans la rgion-capitale que se trouvent 13 des 15 plus grands tablissements franais et 80 % des tablissements de plus de 200 salaris. La sant et les volutions des tablissements franciliens impactent donc fortement l'ensemble du secteur, notamment en termes d'emploi. Cette concentration gographique est bien sr lie la proximit des siges sociaux et des centres de dcision des grandes entreprises qui font appel au conseil. L'Ilede-France domine ainsi sans partage le domaine du conseil1, la deuxime rgion franaise dans l'emploi du conseil ne reprsentant que 8 % des effectifs, bien loin derrire les 62 % de la rgion-capitale. Part des rgions franaises dans l'emploi du conseil1 en 2007 Ile-de-France Rhne-Alpes Provence-Alpes-Cte d'Azur Nord-Pas-de-Calais Pays de la Loire Midi-Pyrnes Aquitaine Bretagne Languedoc-Roussillon Centre Lorraine Haute-Normandie Alsace Picardie Poitou-Charentes Bourgogne Franche-Comt Basse-Normandie Champagne-Ardenne Auvergne Limousin Corse
Source : Ple Emploi Services

62,2 % 8,1 % 5,7 % 3,6 % 3,4% 2,4 % 2,1 % 2,0 % 1,6 % 1,4 % 1,3 % 1,0 % 1,0 % 0,7 % 0,7 % 0,6 % 0,6 % 0,5 % 0,4 % 0,4 % 0,2 % 0,1 %

Conseil pour les affaires et la gestion, code NAF 74.1G, NAF 2003 -4 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Part des rgions franaises dans le nombre d'tablissements franais de conseil1 en 2007 Ile-de-France Rhne-Alpes Provence-Alpes-Cte d'Azur Aquitaine Midi-Pyrnes Nord-Pas-de-Calais Pays de la Loire Languedoc-Roussillon Bretagne Alsace Centre Picardie Lorraine Haute-Normandie Poitou-Charentes Bourgogne Guadeloupe Basse-Normandie Champagne-Ardenne Martinique La Runion Franche-Comt Auvergne
Source : INSEE, Sirene

50 % 8,4 % 8,2 % 3,4 % 2,9 % 2,9 % 2,9 % 2,7 % 2,1 % 2,0 % 1,9 % 1,4 % 1,3 % 1,2 % 1,1 % 1,1 % 1,1 % 1,0 % 0,9% 0,8 % 0,7 % 0,7 % 0, 7%

-5 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Le conseil pour les affaires et la gestion proprement dit, c'est--dire l'exclusion du conseil en ressources humaines et en relations publiques reprsente au plan national2, plus de 80 % des entreprises et des emplois du secteur.

Ventilation par activit fine, France entire : nombre d'entreprises

Conseil en gestion de ressources humaines 9% Conseil en relations publiques 8% Conseil pour les affaires et la gestion (hors ressources humaines et relations publiques) 83%

Source : INSEE, EAE Services, 2006

Nombre d'entreprises Conseil pour les affaires et la gestion (hors ressources humaines et relations publiques) Conseil en gestion de ressources humaines Conseil en relations publiques Ensemble

Part/ Ensemble

Salaris en ETP

Part /Ensemble

Chiffre d'affaires (M euros)

Part/ Ensemble

48 097

83 %

99 691

84 %

17 224

85 %

5 099

9%

10 932

9%

1 370

7%

4 763 57 959

8%

7 990 11 8613

7%

1 593 20 187

8%

Source : INSEE, EAE Services, 2006

Source : INSEE, EAE Services, 2006 -6 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Evolution compare de l'emploi en France et en Ile-de-France de 1997 2007

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

177 en 2007

France

120 en 2007 100 en 1997 Ile-de-France

Source : Ple Emploi Services, base 100 en 1997

Sur les dix dernires annes, l'emploi dans le conseil francilien a suivi dans ses grandes lignes les tendances nationales, mais les difficults sont plus marques dans la rgioncapitale : si la fin des annes 90 a t une phase de croissance aussi bien au plan rgional que national, le dbut des annes 2000 a vu la croissance des effectifs se prolonger en France alors qu'on observait une stagnation en Ile-de-France, et surtout le retournement conjoncturel de 2001 a impact beaucoup plus fortement l'emploi francilien. En effet, le secteur port par la forte croissance de la fin des annes 90 a continu embaucher en Ile-de-France en anticipant sur la poursuite de cette tendance. Or le retournement de 2001 a mis un coup d'arrt brutal ce mouvement, et la profonde restructuration du secteur qui s'en est suivie a donn lieu une vague importante de licenciements. Depuis 2004, les deux courbes d'emploi reprennent une pente ascendante, mais de manire plus forte au plan national.

-7 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

1.2.

Une forte majorit de petites structures

Rpartition par taille des tablissements de conseil franciliens (par tranche de salaris)
10 19 20 49 1% 1% 69 3 5 2% 5% 12 13%

plus de 50 salaris 1%

0 salari 77%

Source : INSEE, Sirene, 2007

Le secteur est majoritairement constitu de petites structures. En effet, prs de 80 % du secteur est constitu d'tablissements sans salari, et plus de 90 % des tablissements ont moins de trois salaris, tandis qu' peine 0,5 % ont plus de 50 salaris, et 0,2 % ont plus de 100 salaris. La branche est ainsi partage entre de nombreuses trs petites structures et une quinzaine de trs gros cabinets de conseil d'envergure mondiale de plus de 500 salaris.

-8 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

1.3.

Un secteur en croissance

1.3.1. Une forte hausse du nombre d'tablissements sur les dix dernires annes

Nombre d'tablissements de conseil franciliens : volution 1997-2007

50 000 45 000 40 000 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 24 102 tablissements en 1997 43 959 tablissements en 2007

Source INSEE-Sirene

Entre 1997 et 2007, le nombre d'tablissements a augment de 82 %. La croissance du nombre d'tablissements avec salaris a t de 29 % seulement sur cette mme priode, ce qui suggre que ce sont les tablissements sans salari qui ont assur l'essentiel de la croissance totale.

-9 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

1.3.2.

Des crations et des effectifs en hausse

Evolution des crations d'entreprises entre 2000 et 2007

9 000 8 000 7 000 6 000 5 000 5025 crations en 2000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 7763 crations en 2007

Source : INSEE

Entre 2000 et 2007, le nombre de crations d'entreprises dans le conseil1 a augment de 44 %, pour atteindre plus de 7 200 crations. Sa croissance a t particulirement forte entre 2002 et 2004, et s'est maintenue depuis un niveau lev. Les crations de socits de conseil1 constituent plus de 60 % des crations franciliennes dans le secteur des tudes, du conseil et de l'assistance (activits juridiques, activits comptables, tudes de march et sondages, conseil pour les affaires et la gestion, administration d'entreprises). Elles reprsentent 36 % des crations dans les services aux entreprises. En effet, le secteur du conseil ne prsente pas de barrires l'entre, ce qui provoque un afflux massif de crateurs dans la profession, sans que leur activit soit forcment viable : l'Ile-de-France a enregistr 2 271 cessations et 405 dfaillances d'entreprises en 2007. Le taux de dfaillance francilien est de 1,09 % pour 2007, un peu infrieur au taux franais qui est de 1,2 %. CICF Management estime que prs de 25 % des cabinets qui se crent disparaissent dans les 12 mois aprs leur cration.

- 10 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Evolution des effectifs des tablissements de conseil franciliens de 1997 2007

120 000

100 000

80 000

97 500 salaris en 2007

60 000 59 700 salaris en 1997 40 000

20 000

0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Source : Ple Emploi Services, tablissements de 1 salari et plus

Le conseil1 emploie aujourd'hui 98 000 personnes en Ile-de-France, ce qui reprsente un peu moins des deux tiers des effectifs franais. Sur ces dix dernires annes (1997-2007), les effectifs des tablissements de conseil ont augment de 63 %. Ce sont les tablissements de plus de 200 salaris qui ont vu leurs effectifs progresser le plus, et parmi eux les tablissements de plus de 500 salaris en particulier : la croissance de leurs effectifs a t de 273 %.

- 11 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

1.4.

Un secteur concentr Paris et dans les Hauts-de-Seine

Rpartition des effectifs par dpartement

46 783

33 747

5 247 2 948 2 877 2 210 1 915 1 767

75 - Paris

92 - Hauts-deSeine

78 - Yvelines

93 - SeineSaint-Denis

94 - Val-deMarne

91 - Essonne

77 - Seine-etMarne

95 - Val-d'Oise

Source : Ple Emploi Services, 2007

Rpartition par dpartement des entreprises de conseil franciliennes

56%

17%

9% 5% 4% 3% 3% 3%

75 - Paris

92 - Hauts-deSeine

78 - Yvelines

94 - Val-deMarne

91 - Essonne

93 - SeineSaint-Denis

77 - Seine-et- 95 - Val-d'Oise Marne

Source : INSEE, Sirene, 2007

- 12 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Le conseil1 est extrmement concentr gographiquement : la capitale, surtout, et les Hauts-de Seine constituent le cur de l'implantation des socits du secteur. Prs de la moiti des effectifs, et plus de la moiti des entreprises sont implantes Paris. Plus d'un salari francilien du conseil sur trois travaille dans les Hauts-de-Seine, o est implante plus d'une entreprise sur six. Les autres dpartements ne psent qu'un poids trs faible pour l'activit de conseil. Les Hauts-de-Seine rassemblent les tablissements les plus importants : c'est l que se trouve le seul tablissement francilien de plus de 2 000 salaris. Et sur les quatorze tablissements de plus de 500 salaris, neuf sont implants dans les Hauts-de-Seine, quatre Paris, et un dans le Val d'Oise. En 10 ans, entre 1997 et 2007, la part des Hauts-de-Seine dans le nombre de salaris du conseil a augment de prs de dix points (26 % en 1997, 35 % en 2007), confirmant ainsi la tendance la densification de l'emploi francilien. Sur cette priode, le nombre d'emplois a surtout progress en Seine et Marne (+ 118 %) dans les Hauts-de-Seine (+115 %), dans le val d'Oise et Paris (respectivement + 63 % et + 53 %). La hausse a t plus modre en Seine-Saint Denis (+ 41 %), dans les Yvelines et le Val de Marne (+ 25 % et + 12 %).

- 13 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Rpartition gographique des emplois en Ile-de-France en 2007

Zoom sur Paris et la petite couronne

- 14 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Evolution des effectifs en Ile-de-France

Zoom sur Paris et la petite couronne

- 15 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

1.5.

Des lments financiers plutt rassurants

Les principaux ratios financiers des entreprises franciliennes recenses sous le code NAF 74.1G (NAF 2003) ont t recherchs dans la base de donnes DIANE et portent sur 15 264 entreprises, sur la base des rsultats de l'anne 2006. Mdiane Chiffre daffaires K 2006 Total de lactif : net K 2006 Solvabilit court terme Charges fixes Equilibre financier Ratio de liquidit rduite (X) 2006 Charges/Valeur Ajoute 2006 Salaires+charges sociales/VA EUR 2006 Fonds de roul. net global K 2006 ratio FDR/Bilan 2006 Trsorerie nette K 2006 Trsorerie Nette/Bilan 2006 Excdent brut dexploitation K 2006 Rsultat courant avant impts K 2006 Dettes totales/Capitaux propres 2006 Dettes CT/Capitaux propres 2006 113,00 104,50 2,07 128,13 57,20 35,00 41,22 27,00 33,96 12,00 12,00 21,92 19,69

Rentabilit Endettement

Le ratio de liquidit rduite est trs bon, les entreprises sont solvables court terme. Le fonds de roulement est positif donc les emplois durables sont intgralement financs par des ressources stables. Les entreprises possdent des ressources immdiates importantes, ce que confirme le ratio de liquidit rduite et la trsorerie nette dont la valeur mdiane est de 27 k. Les charges fixes ne sont pas importantes, les salaires et charges sociales reprsentent 57,2 % de la valeur ajoute, tout ceci nest pas handicapant pour lactivit. Ni les charges financires, ni les dettes de moyen et long terme ne contraignent les entreprises. Le point de faiblesse des entreprises du secteur est leur endettement court terme, mme si leur solvabilit devrait leur permettre de faire face ses dettes. Dans lensemble les entreprises sont rentables, la valeur mdiane du rsultat courant avant impt tant de 12 k.

- 16 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Les principales socits de conseil en management IBM Global Business Services Accenture CSC Computer Sciences Cap Gemini Consulting Unilog management Mc Kinsey Boston Consulting Group Ineum Consulting BearingPoint France Xerox Global services BPI ADP GSI Eurogroup
Sources : Diane, Xerfi

- 17 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

2. Le conseil en management
2.1. Une dlimitation complexe

La FEACO (European Federation of Management Consulting Associations) dfinit ainsi le conseil en management : Le Conseil en Management consiste fournir, en toute indpendance, conseil et assistance sur des questions de management. Ceci inclut notamment lidentification et ltude de problmes et/ou opportunits, la recommandation dactions appropries et laide leur mise en uvre. Pour le SYNTEC, le rle des conseils en management est "d'assister les dirigeants dans leurs tches, qu'il s'agisse d'apporter une aide la rflexion et la dcision, la solution une situation de crise ou une aide la stratgie de transformation". Les socits de conseil en management peuvent tre soit gnralistes, soit spcialises dans un domaine de comptences : stratgie, organisation, ressources humaines, etc. Syntec Management, le principal syndicat professionnel du secteur, rpertorie treize domaines d'intervention de ses adhrents : accompagnement du changement, e-Business, finance, gestion de l'emploi, management environnemental, marketing et vente, organisation, qualit, ressources humaines, spcificits conjoncturelles, stratgie, systmes d'information, technologie.

Il faut cependant noter que l'intgration du conseil informatique, du conseil en marketing et plus encore des prestations informatiques dans le secteur du conseil en management n'a rien d'vident et que le primtre du conseil en management varie selon les observateurs. Aux acteurs du conseil en management "pur" (stratgie, ressources humaines, oprations, conduite du changement,) se greffent des acteurs issus de mtiers diffrents qui offrent, sous une forme ou sous une autre, des prestations de conseil en management : les cabinets d'audit dont les mtiers de base sont la finance et la fiscalit les SSII dont les mtiers de base sont l'ingnierie informatique et l'intgration de systmes les prestataires d'outsourcing les cabinets d'ingnierie.

Le secteur se rvle donc en pratique particulirement difficile cerner car il est extrmement htrogne. En termes d'acteurs d'abord, qui vont du consultant indpendant la multinationale, en termes d'activits ensuite : les frontires sont floues entre stratgie, organisation, management, systmes d'information, politique de ressources humaines : tous ces domaines interfrent entre eux et rares sont les cabinets qui n'exercent que dans un des segments ; de plus, des offres de services connexes au conseil "pur" se dveloppent (intgration informatique, outsourcing, ingnierie,) compliquant encore la dtermination prcise du primtre du secteur.
- 18 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

2.2.

Une activit cyclique

Fortement li la conjoncture, le conseil en management alterne rgulirement phases de forte croissance et priodes plus difficiles. Beaucoup moins dvelopp en France que dans les pays anglo-saxons, le conseil en management a connu un fort dveloppement dans les annes 80 jusqu'en 2000, avec des taux de croissance exceptionnels la fin des annes 90, o il a ainsi rattrap une partie de son retard. A la suite du retournement conjoncturel de 2001, le secteur a connu une vritable crise de fin 2001 2003. La demande s'est contracte car les entreprises ont repouss leurs investissements et rduit leurs dpenses : le chiffre d'affaires du conseil en management a baiss de 10 % en 2003 selon Syntec Management. Mais cette crise n'tait pas seulement conjoncturelle, et elle a conduit une profonde restructuration du secteur. Les cabinets ont mis en place un management plus rigoureux pour mieux matriser les cots, amliorer la comptitivit et la rentabilit. Les effectifs ont t rduits, l'volution des salaires a t strictement encadre et les primes ont t supprimes. Paralllement, les cabinets ont investi pour tre en mesure de proposer des prestations plus forte valeur ajoute, ont clarifi leur positionnement, se sont efforcs de mieux dissocier conseil et prestation, ou ont diversifi leurs activits pour rduire les risques. Ds 2004, la croissance a repris, qui s'est rgulirement accentue jusqu' 2007. Cette progression de l'activit s'explique par la relance des investissements des grandes entreprises et les nombreux projets d'accompagnement des transformations des entreprises (fusions, restructurations), ainsi que par l'ouverture de nouveaux marchs l'international. La demande s'est donc faite plus soutenue, avec en face une offre plus lisible, des tarifs mieux matriss et des interventions plus orientes vers les rsultats.

- 19 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

3. Un march plus mature

3.1. Principales caractristiques du march

En France, le Syntec estime en 2007 le chiffre d'affaires du conseil en management aux alentours de 5,65 milliards d'euros, sur la mme base de calcul que les annes prcdentes, auxquels il convient d'ajouter 2,42 milliards en provenance des petites structures3. Depuis les annes 80, le march franais a rattrap une grande partie de son retard par rapport aux pays anglo-saxons. Le march est devenu plus mature, les clients, plus exigeants, rclament plus de valeur ajoute, plus d'analyse et des rsultats visibles. Le march du conseil en management est cependant moins dvelopp en France que chez nos voisins allemands et britanniques, en raison d'une absence de "culture du conseil" dans l'hexagone, la diffrence des pays anglo-saxons : selon l'tude FEACO-Eurostat de juillet 2007, le chiffre d'affaires 2006 des socits de conseil en management franaises reprsente 0,4 % du PNB, contre 1,1 % au Royaume Uni et 0,9 % en Allemagne. Ces deux pays reprsentent eux deux plus de la moiti du total europen en chiffre d'affaires. CA 2006 des socits de conseil en management (millions d' ) (*) Allemagne Royaume Uni Espagne France Pays Bas Autriche Italie Danemark Portugal Belgique 21 700 20 410 7 570 6 560 2 700 (**) 2 ,600 2 500 1 990 1 050 (**) 1 050 CA 2006 des socits de conseil en management (% du PNB) (*) 0,9 1,1 0,8 0,4 1 0,5 0,2 0,9 0,7 0,3

(*) source : FEACO/ Eurostat juillet 2007 (**) estimations

Le march est aussi trs concentr, malgr la multitude de petits cabinets. Le Syntec estime que les cabinets qui ralisent un chiffre d'affaires d'au moins 56 millions d'euros, soit 9 % de son chantillon, ont capt 70 % du march en 2007. Les cabinets au chiffre d'affaires d'au moins 151 millions, soit 3 % de l'chantillon, ont eu une part stable de 44 %. Inversement les "petits" cabinets (de 1 3 M de chiffre d'affaires) reprsentent 3 % de l'activit mais 45 % des acteurs. La demande de conseil est dtermine par de multiples facteurs et en gnral sous-tendue par des problmatiques lies au changement : la multiplication des normes et rglementations implique pour les entreprises un besoin de conseil afin d'tre en conformit avec ces nouvelles rgles. L'essor des oprations de fusions-acquisitions provoque des besoins en audit stratgique, l'externalisation et les dlocalisations ncessitent des tudes d'opportunit et de faisabilit, puis une aide la mise en uvre. La drgulation de certains marchs -nergie, transport, tlcoms- a galement ouvert des
3

Pour la premire fois en 2007, 11 000 structures de faible effectif ont t interroges par le Syntec. - 20 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

opportunits aux entreprises clientes des cabinets de conseil : elles ont modifi leur portefeuille d'activit, nou des alliances, toutes oprations ncessitant des conseils stratgiques. La pression des actionnaires pousse galement les entreprises amliorer rgulirement leur rentabilit et donc solliciter les cabinets sur l'optimisation des cots. Enfin, la mondialisation implique que de nombreuses entreprises doivent aborder les marchs trangers, domaine dans lequel les leaders mondiaux du conseil peuvent exploiter la force de leur rseau.

Rpartition du chiffre d'affaires par grand domaine

Dveloppement et intgration 15% Autres services 6%

IT Consulting 10%

Management consulting 57%

Outsourcing 12%

Source : SYNTEC, 2007 (France entire)

Parmi les principales activits des socits de conseil, le "management consulting"4 consiste en la mise disposition de personnel hautement qualifi afin de mener bien un projet spcifique. Il reprsente plus de la moiti des revenus des cabinets interrogs. Le dveloppement et l'intgration, qui reprsentent 15 % du chiffre d'affaires, en baisse par rapport 2006, sont des prestations informatiques pures. Les prestations d'outsourcing, c'est--dire d'externalisation de fonctions de l'entreprise, assurent 12 % du chiffre d'affaires de la profession. L'IT Consulting reprsente le conseil en technologies de l'informationcommunication, soit 10 % du march. Il faut toutefois noter que la rpartition des activits est sensiblement diffrente selon la taille des cabinets : chez les "majors" (plus de 151 M de chiffre d'affaires), le management consulting occupe une part moindre, alors que l'outsourcing et les services informatiques reprsentent chacun prs du quart du CA5. Chez les "petits" (entre 1 et 3 M de CA5), la part du conseil en management est trs nettement prdominante, alors que celle des services informatiques est trs faible.

4 5

Conseil en management CA : chiffre d'affaires - 21 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Rpartition du chiffre d'affaires par ligne de services pour le consulting

Conduite du changement 9% Conseil RH 5%

Organisation/oprations 31% Stratgie 16%

IT Consulting 18%

Management de projet 21%

Source : SYNTEC, 2007 (France entire)

Dans les activits de consulting "pur", ce sont les missions de conseil oprationnel (missions d'organisation et de management des oprations) qui reprsentent le plus fort pourcentage du chiffre d'affaires des cabinets. Il s'agit l du cur du march du conseil en management, o les acteurs sont les plus nombreux et la concurrence la plus forte. Les missions de management de projet reprsentent 21 % du chiffre d'affaires pour l'ensemble des cabinets, ce pourcentage est un peu plus faible (16 %) chez les petits6 cabinets. La part du conseil en technologies de l'information (IT consulting) reprsente plus du quart du CA5 chez les "majors7", c'est--dire une part presque trois fois plus forte que chez l'ensemble des autres cabinets. Ces missions connaissent une forte croissance, les entreprises ralisant d'importants investissements informatiques dans une optique de rduction des cots et d'amlioration de la productivit. Le conseil en stratgie, li aux problmatiques de fusions, restructurations, et plus globalement aux problmatiques de croissance, est particulirement dvelopp chez les petites structures, o elle reprsente un quart du chiffre d'affaires.

Pour les petits cabinets selon le SYNTEC, c'est--dire les cabinets qui ralisent entre 1 et 3 millions de chiffre d'affaires. 7 Les majors selon le SYNTEC - 22 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

3.2.

La banque-assurance premier client du conseil

Les principaux secteurs clients des cabinets de conseil

Banque-assurance : 31% Industrie : 28%

Energie : 10%

Telecoms : 8%

Administration : 8%

Distribution : 6%

Source : SYNTEC management, Etude 2008 (France entire)

Le secteur de la banque-assurance est traditionnellement le plus gros client des socits de conseil, avec une part du chiffre d'affaires assez stable. Les banques ont d en particulier se mettre en conformit avec les rglementations type Ble 2, Loi de Scurit Financire, etc. Elles font face galement des problmatiques de management des risques et veillent constamment l'optimisation de leurs processus face la concurrence mondiale. La part de march de l'industrie est, elle, de 28 %. Les restructurations, la globalisation des approvisionnements notamment ont gnr des demandes en gestion de la chane logistique (supply chain management) ou en "sourcing" (gestion et optimisation du portefeuille de fournisseurs). De son ct, la part de l'administration (Etat, collectivits territoriales) n'a cess de progresser jusqu'en 2006. En effet, l'introduction d'une culture du rsultat et d'objectifs de performance a accru le recours au conseil dans l'administration, dont la part dans le chiffre d'affaires du conseil en management a doubl en six ans. Les cabinets de conseil ont commenc s'intresser au secteur public lors de la crise de 2001, comme relais de croissance face la baisse de la demande dans le priv. Bien que les circuits de dcision et les codes des marchs publics soient plus contraignants que dans le priv, ces missions offrent un certain prestige et le secteur prsente un grand potentiel de progression. Nanmoins en 2007 cette demande a flchi en raison d'un manque de moyens : ce secteur culturellement encore peu accoutum au recours au conseil rduit sa consommation de prestations juges coteuses lorsqu'il doit diminuer ses frais de fonctionnement. La clientle des cabinets de conseil est essentiellement constitue de grandes entreprises car il existe un frein culturel : les PME n'ont pas l'habitude de faire appel des consultants extrieurs, dont les interventions sont juges onreuses.

- 23 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

3.3.

Les PME et le conseil

Outre l'aspect culturel, d'autres facteurs expliquent la faiblesse de la demande des PME : le faible nombre de PME de grande taille (+ de 100 salaris), la diffrence du RoyaumeUni et de l'Allemagne, et leur faible rentabilit par rapport leurs homologues allemandes ou britanniques pourrait diminuer leur capacit recourir des prestations intellectuelles. En outre, l'offre de conseil correspond en majorit aux problmatiques de grands groupes (externalisation par exemple), et rares sont les offres ddies aux PME dans les grands cabinets, qui les considrent plutt comme un march de diversification. De plus, les principaux secteurs clients du conseil (banque, assurance, industrie) ne sont pas les plus riches en PME. Enfin il est difficile d'identifier avec prcision les intervenants et leurs comptences en raison de la multiplicit des structures existant sur le march. Une enqute8 effectue en 2006 par l'association Consultants-Ile-de-France, en partenariat avec l'OPQCM9 et la CCI de Paris apporte quelques lments sur l'utilisation du conseil par les dirigeants de PME : Le principal motif de recours au conseil est le souhait "d'tre accompagn dans un domaine peu matris", l'attente des PME porte sur l'expertise du consultant et son regard extrieur, et les critres de choix d'un cabinet concernent en premier lieu le domaine d'expertise, puis les rfrences et enfin le prix. Les consultants sont recruts d'abord sur recommandation, mais la prospection est le second moyen d'accs aux PME. Il existe une corrlation significative entre le secteur d'activit et le recours au conseil : les PME de la finance y recourent deux fois plus que celles de l'industrie. De mme, plus la PME est grande, plus elle utilise le conseil : les grandes entreprises recourent majoritairement au conseil, et la grande majorit de ces grandes et moyennes entreprises dispose d'un budget conseil, contrairement aux petites entreprises. Enfin, plus le dirigeant est jeune et diplm et plus il a recours au conseil. Les thmatiques les plus frquemment demandes dans les missions de conseil subventionnes dans le cadre du FRAC10 sont, dans l'ordre : Diagnostic et stratgie commerciale Business plan et recherche de financement Stratgie, organisation et Ressources Humaines Etude de march

Pour des raisons de faible taille d'chantillon, il convient de ne tenir compte que des grandes tendances de ces rsultats. Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management Fonds Rgional d'Aide au Conseil - 24 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

10

4. Les volutions du paysage concurrentiel

Ces dernires annes, le paysage du conseil en management n'a cess d'voluer : les interactions entre les mtiers se sont multiplies, et les distinctions d'hier tendent s'effacer, alors qu'apparaissent, la marge ou au cur du secteur, de nouveaux concurrents.

4.1.

Conseil et audit

Dans les annes 1990, les grands cabinets de conseil en management taient souvent des filiales de grands cabinets d'audit. Puis, en 2001, l'"affaire Enron" a eu de fortes implications sur le paysage du conseil. Le cabinet d'audit et de conseil Arthur Andersen a t condamn pour avoir manipul les comptes et dissimul des informations au profit de son client Enron. Ce scandale illustrant le conflit d'intrt entre l'audit et le conseil provoque l'instauration de lois obligeant une sparation complte de ces deux activits. Les "big four" de l'audit (Ernst & Young, Deloitte, KPMG, Price Waterhouse Coopers) ont vendu leurs activits de conseil, ou se sont recentrs sur l'audit. Mais aujourd'hui ils crent de nouvelles structures distinctes qui leur permettent de revenir lgalement sur le march du conseil auprs d'entreprises qui ne sont pas clientes de leur activit d'audit, et ces structures occupent dsormais une place importante sur le march du conseil. Certains acteurs jugent que les deux mtiers sont complmentaires, l'analyse des problmes financiers conduisant prconiser des solutions pour y remdier. Et les "big four" mettent en avant des quipes pluridisciplinaires, la diffrence des cabinets de conseil "pur" qui privilgient une approche de spcialistes. Ils bnficient galement de la force de leur rseau international. Ce retour des auditeurs sur le march du conseil cre donc une forte concurrence avec les cabinets de management "traditionnels" d'une certaine taille. Mais la crise financire de 2008 pourrait remettre en cause ce retour des cabinets d'audit : aux Etats-Unis le Comit consultatif du Trsor a mis des recommandations pour une dfinition claire du mtier d'auditeur, ce qui pourrait, si elles taient appliques, ne pas tre sans consquence, y compris en Europe.

4.2.

Conseil et informatique

Le conseil en informatique est un mtier distinct du conseil en management, mais les activits lies la stratgie et l'organisation de l'entreprise ont pris de l'ampleur ces dernires annes. L'organisation de l'entreprise et les systmes d'information sont de plus en plus troitement lis, et les projets d'envergure sont en fait pluridisciplinaires. Aussi les grands prestataires informatiques ont-ils peu peu investi le champ du conseil, notamment en rachetant des cabinets. En effet les groupes informatiques, de taille bien suprieure celle des gros cabinets de conseils en management, ont opr ces rachats dans l'intention de disposer ainsi d'un accs plus ais aux directions gnrales des entreprises, qui sont les acheteurs privilgis de conseil en management, et de proposer des prestations plus forte valeur ajoute. Ils ont ainsi toff leur offre, en particulier vers des services porte stratgique, car le conseil en stratgie est beaucoup mieux rmunr que le conseil li aux services informatiques. Paralllement, des cabinets de conseil en management ont largi leur primtre en dveloppant de nouvelles prestations purement informatiques, de type intgration ou infogrance. C'est pourquoi les activits de conseil en stratgie ou en organisation, le conseil en informatique et les prestations informatiques pures se sont peu peu mles. Ces volutions rpondaient aussi la demande de la clientle de pouvoir trouver chez un seul partenaire la rponse l'ensemble de ses problmatiques ncessitant du conseil. Or en fait, ces mouvements ont complexifi l'identification des frontires entre les
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diffrentes activits et ont perturb la clientle qui a craint que les prestations de conseil ne soient en fait utilises pour vendre des prestations informatiques. En outre, la coexistence d'informaticiens et de consultants s'est avre complique en raison de mentalits et de modes de travail trs diffrents. Le paysage a donc opr une nouvelle mutation : les activits de conseil et les prestations informatiques ont t clairement dissocies. Certains cabinets ont renonc cette politique d'intgration et se sont recentres sur leurs activits de conseil, y compris le conseil en systmes d'information mais sans prestations purement informatiques, et les activits de conseil ont t regroupes dans des entits clairement ddies. De nombreux groupes informatiques se sont retirs du conseil en cdant ces activits. Au total, les divorces ont t nombreux entre professionnels des services informatiques et du conseil. En tout tat de cause, les socits qui continuent pratiquer les deux activits se sont efforces de clarifier leur offre et leur positionnement, et d'oprer une distinction prcise entre les mtiers afin d'effacer auprs des clients toute ambigut sur l'objectivit de leurs prconisations.

4.3.

Stratgie et organisation

La distinction stratgie/organisation a, quant elle, de plus en plus tendance disparaitre. Rares sont aujourd'hui les cabinets de conseil en stratgie "pure". Au conseil stratgique s'ajoute dsormais de plus en plus un suivi de la mise en uvre des recommandations effectues : c'est une tendance de fond qui demande aux consultants non plus seulement un diagnostic et des prconisations, mais la prise en charge effective de l'application de ces recommandations. De leur ct, les cabinets de conseil en organisation accroissent l'amplitude de leurs interventions en intgrant des conseils stratgiques leur offre, d'une part pour rpondre la demande des clients d'un service complet, et d'autre part en raison de la rmunration plus leve des prestations stratgiques.

4.4.

De nouveaux concurrents

Etant donn leur grand nombre, la principale concurrence s'exerce entre les cabinets de conseil en management eux-mmes. Mais d'autres acteurs issus de mtiers diffrents commencent largir leur offre des prestations de conseil qui peuvent sduire des clients ou clients potentiels des spcialistes du conseil. Ainsi les experts-comptables exploitent leur proximit avec les chefs d'entreprises pour les conseiller sur leur stratgie, car ils bnficient, de par leur fonction, de la confiance des dirigeants et d'informations sur la sant financire de l'entreprise. Ils dveloppent aussi des activits de conseil en ressources humaines, en transmission d'entreprise notamment. Les experts comptables s'adressent toutefois uniquement une clientle de TPE et de PME. Les banques d'affaires conseillent galement leurs clients sur le plan stratgique et les compagnies d'assurances pourraient elles aussi aborder le march au travers de l'analyse de risque. Sur le secteur du conseil en ressources humaines, ce sont les cabinets de recrutement, ou les socits de travail temporaire qui cherchent accrotre leur domaine de comptences en se lanant sur ce crneau. Des socits d'intrim ont ainsi procd ces dernires annes l'achat de cabinets de conseil de taille consquente. Depuis peu est apparu "l'intrim management" (ou management de transition) qui consiste fournir rapidement une entreprise un dirigeant ou un chef de projet expriment pour une dure limite et pour une mission dfinie. Mme s'il ne s'agit pas de conseil proprement parler, le recours des responsables de projet par ce biais pourrait concurrencer -marginalement certes- cabinets ou consultants indpendants. Le CICF Management souligne galement que la cration de statuts permettant des charges et donc des cotsmoins levs, tel que le statut dauto-entrepreneurs, suscite lapparition dune offre des tarifs infrieurs ceux des structures existantes. Il ne faut pas non plus oublier les
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structures de conseil interne existant au sein des grands groupes : constitues de salaris experts, elles bnficient d'une parfaite connaissance des mtiers de l'entreprise, et pourraient tre consultes en priorit de prfrence des cabinets extrieurs, dans un souci d'conomies. En effet, la crise pourrait pousser les socits internaliser certains projets. Mais les cabinets esprent que l'effectif limit de ces structures ne leur permettra pas de rellement rivaliser avec eux, et qu'ils resteront les experts comptents, sur les thmatiques moins lies l'activit de l'entreprise notamment. Enfin, d'ici quelques annes pourrait apparatre une concurrence en provenance des pays mergents, qui pourrait accentuer encore le poids du critre "prix" en dfaveur des cabinets franais lorsque s'oprera le choix des clients. Les SSII indiennes, notamment, cherchent se dvelopper : on pourrait, dans l'avenir, les voir leur tour s'adosser des cabinets de conseil franais pour pntrer sur le march hexagonal. Elles pourraient se positionner sur le conseil en informatique bien sr, mais aussi sur les problmatiques lies l'externalisation.

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5. Les nouveaux enjeux de la profession

5.1. Les stratgies d'adaptation une demande en volution

Aujourd'hui, la culture du conseil a t intgre par les clients, du moins chez les entreprises d'une certaine taille, et la consommation de conseil a acquis une certaine maturit. Les grands comptes ont souvent embauch d'anciens consultants et ont ainsi intgr des comptences en matire de conseil qui obligent les cabinets proposer plus de valeur ajoute. Par voie de consquence, les attentes sont plus fortes sur la qualit des travaux et sur leur cot. La demande est aussi plus tourne vers des prestations oprationnelles d'accompagnement du changement, et non plus seulement vers du diagnostic et des prconisations. Si les grandes socits taient dj habitues effectuer cette assistance la mise en uvre, notamment celles qui proposent la fois du conseil et des prestations informatiques, il s'agit d'une nouvelle donne pour les petites socits qui doivent acqurir ce savoir-faire. Mme si en France les socits clientes ne souhaitent pas toujours recourir au mme cabinet pour l'ensemble des prestations de la conception la mise en uvre, cette tendance devrait s'accentuer dans les annes venir. La demande s'internationalise galement de plus en plus, ce qui favorise les grands cabinets dots d'un rseau mondial. En effet, les grands comptes ont dsormais des stratgies globalises et refusent de payer deux fois le mme service dans deux pays diffrents uniquement pour des raisons de traduction. Pour ne pas tre exclus de ces marchs, les petits cabinets dveloppent des alliances avec des cabinets trangers, ce qui leur permet de faire appel rapidement ce rseau lorsqu'une mission le ncessite. Mais la persistance de ces rseaux dans la dure n'est pas toujours vidente. Du point de vue commercial, les cabinets doivent galement faire face une pression plus importante sur les cots. A cet gard le fait que le choix des cabinets de conseil soit de plus en plus frquemment, depuis le dbut des annes 2000, confi aux Directions Achats des grandes entreprises a eu un effet trs sensible sur les conditions d'exercice chez ces clients. En effet, les acheteurs ont une forte tendance considrer en priorit le prix d'une offre et non sa qualit. Or c'est sur la qualit que les consultants font porter leur effort pour remporter les appels d'offres. On a mme pu voir dans le pass des entreprises opter pour des enchres inverses comme mode de slection des cabinets. De plus, les acheteurs ont tendance, dans l'optique de rduire le nombre de fournisseurs, privilgier les grands cabinets multimtiers et internationaux, sans tenir compte de la diversit des entreprises et des investissements raliss. Les petits cabinets se trouvent donc souvent exclus de fait -par le biais du critre de la dimension internationale notamment-, ce qui contribue la concentration du march. Aujourd'hui les cabinets de conseil ont pris acte de ce que les acheteurs sont dsormais leurs interlocuteurs et s'efforcent d'aborder ceux-ci de faon plus professionnelle : en faisant le ncessaire pour tre rfrencs dans la liste des cabinets contacts lorsqu'un appel d'offres est lanc, en clarifiant leur positionnement, en slectionnant de manire rigoureuse les appels d'offres et en se prparant aux ngociations. Toute cette prparation "avant-vente" reprsente bien sr des investissements non ngligeables. Mais frquemment, afin de parer la slection stricte des services Achats lors d'un appel d'offres, les petites structures font le choix de ne pas rpondre directement, mais d'intervenir comme sous-traitants d'un autre cabinet de conseil ou d'une socit de services. Ainsi s'est dveloppe entre les diffrents acteurs une complmentarit de services : les grands cabinets, dment rfrencs par les services Achats des clients, remportent des appels d'offres et s'appuient sur des cabinets de petite taille pour leurs comptences spcifiques.
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En effet il est plus rentable de recourir l'expertise d'un cabinet pour une partie d'une mission que de recruter un salari qui gnre des charges fixes sans que le cabinet ait forcment de mission lui confier. Face cette pression sur les prix, si les grands acteurs du conseil peuvent jouer sur les volumes en s'efforant d'industrialiser les process, les petits cabinets font plutt le choix de la spcialisation sur une comptence (gestion prvisionnelle des emplois, diagnostic environnemental,) ou sur un secteur (sant, assurances). Mais pour mieux devenir incontournables, certains poussent la spcialisation l'extrme en optant pour un positionnement de niche, qui leur permet de faire valoir une comptence rare (conseil en innovation territoriale, conseil en promotion sur le lieu de vente pour les eaux minrales, par exemple). Ce cas de figure est trs rpandu chez les petits cabinets. La spcialisation permet de proposer des tarifs relativement levs, et facilite l'identification de l'entreprise. Les clients ont aujourd'hui tendance encadrer les interventions des cabinets de conseil dans des budgets dtermins par le biais de forfaits, afin d'empcher les dpassements qui se produisaient lorsque seul le prix de la journe avait t ngoci, mais pas l'enveloppe globale. Certains cabinets commencent proposer une rmunration lie aux rsultats, mais il s'agit bien souvent de secteurs spcifiques comme la rduction de cots ou l'optimisation des ventes. En effet, les consultants ont une obligation de moyens et non de rsultats et ils soulignent toute la difficult que reprsente la mesure de la performance. Mais les cabinets de conseil doivent surtout dmontrer la valeur ajoute de leurs interventions, qui est la vraie rponse la question du prix.

5.2.

Les tensions sur les ressources humaines

Depuis quelques annes se posent avec accuit les questions du recrutement et de la fidlisation des salaris. Le Syntec indique que "la croissance continue du march entrane ncessairement une concurrence entre les acteurs pour recruter les meilleurs profils11." Or, les jeunes diplms ne connaissent pas forcment trs bien les mtiers du conseil, et hsitent s'engager dans ces mtiers trs exigeants en termes de disponibilit et de rythme de travail. Il a donc fallu largir le recrutement des profils nouveaux : aux diplms des grandes coles et des coles de commerce s'ajoutent dsormais des jeunes issus de l'universit, y compris avec des profils de type littraires ou sciences humaines. Les recrutements s'ouvrent aussi aux cadres expriments de l'industrie. La cooptation est un des modes de recrutement privilgi. Les cabinets recourent aussi parfois la soustraitance ou aux comptences trs spcialises de consultants indpendants ou de petites structures par le biais de rseaux, ce qui permet l'apport de forces d'appoint sans l'engagement durable que reprsente un recrutement. Les petits cabinets de conseil sont particulirement touchs par cette difficult recruter, en raison de leur impossibilit de s'aligner sur les salaires levs des grands du secteur. Mais c'est surtout la fidlisation des consultants expriments qui est devenue un enjeu majeur pour les cabinets de conseil : le turn-over est en effet trs lev dans la branche. Traditionnellement, aprs quelques annes d'exprience, les consultants quittent le conseil pour partir travailler dans les secteurs clients. La banque et l'assurance, notamment, sont friandes de ces profils qui connaissent bien leur domaine, et elles peuvent proposer des salaires levs, ainsi qu'un meilleur quilibre entre vie prive et vie professionnelle. Les profils les plus concerns sont les consultants de 30-35 ans, avec 4 8 ans d'exprience. Les profils un peu plus gs tentent parfois l'aventure du conseil indpendant pour ne plus dpendre d'une hirarchie.
11

Le march du conseil en management, tude 2007-2008", Syntec conseil en management - 29 Le conseil en management francilien, un secteur dynamique et en constante volution

Les cabinets ont donc mis en place une gestion des ressources humaines adapte ces tensions sur l'emploi, favorisant l'volution des carrires et la valorisation des comptences. Des rmunrations attractives sont un lment de la fidlisation, mais elles impactent le prix des prestations. Les cabinets s'efforcent donc surtout de proposer des missions intressantes et varies, proposent des temps partiels ou la possibilit de travailler en partie domicile. Ils investissent galement dans la formation continue, indispensable pour suivre l'volution des connaissances, les innovations et acqurir de nouvelles comptences. Ils veillent enfin au transfert de connaissances entre seniors et juniors, car le capital immatriel d'un cabinet repose sur le savoir-faire de ses consultants, pour lequel de gros investissements ont t faits. La crise financire et conomique a toutefois d'ores et dj ralenti les dparts et de fait les tensions disparaissent. Le Syntec indique ainsi qu'en octobre puis novembre 2008 le turn-over de la profession, qui varie entre 10 et 20 % en temps normal, est tomb zro. De plus, le secteur bancaire ne pratique plus de surenchre sur les salaires comme auparavant, et il est probable que son image de marque soit quelque peu ternie auprs des jeunes diplms. Toutefois les cabinets de conseil doivent veiller ce que la diminution des recrutements de jeunes diplms n'engendre pas terme un manque de consultants "seniors", comme cela a pu tre le cas la suite des restrictions de recrutement opres lors du retournement conjoncturel de 2001.

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6. Perspectives : quel sera l'impact de la crise ?

Le conseil en management est en volution rapide et constante, aussi est-il difficile de tenter de faire des prvisions, a fortiori lorsque survient une crise aussi importante que la crise financire de 2008 et la rcession conomique qui s'ensuit. Avant mme le dbut de cette crise, le Syntec prvoyait dj pour 2008 un ralentissement de la croissance du secteur (9 % contre 13,7 % en 2007). Pour 2009, les perspectives sont incertaines face l'ampleur de la crise, et devraient varier selon sa dure. Etant donn le poids du secteur banque-assurance, premier client des cabinets de conseil, la crise financire qui a branl les banques va invitablement impacter fortement le march du conseil. D'autant plus qu'il s'agit pour les banques d'une crise structurelle profonde. Plus globalement, l'ensemble des entreprises vont au minimum dcaler dans le temps leurs investissements, l'effet anxiogne de la crise provoquant un gel des dcisions. De plus, ce sont jusqu' prsent les problmatiques de croissance des entreprises (acquisitions, internationalisation ) qui jouaient un rle moteur dans la consommation de conseil, or les entreprises vont dsormais se montrer plus attentistes. D'ores et dj les dlais de dcision se sont rallongs. La pression sur les prix va s'accrotre, les budgets seront rduits, et les missions demandes plus courtes. Dj les projets qui faisaient auparavant l'objet d'un appel d'offres global sont dsormais dcoups en plusieurs phases. Les gros projets ncessitant d'importants investissements mettront plus de temps voir le jour, en particulier dans le secteur banque-assurance. Et plus que jamais, les clients demanderont leurs prestataires de dmontrer des rsultats quantifiables. En tout tat de cause, le manque de visibilit des cabinets de conseil sur leur activit court terme, qui est une caractristique de ce secteur, sera encore accentu par la crise. Les grands cabinets seront peut-tre relativement protgs, dans un premier temps du moins, par leurs contrats pluriannuels, mais l'impact pourrait tre fort sur les petites structures. En effet, comme l'indique le Syntec, celles-ci sont plus exposes la conjoncture en cas de rduction de la demande, les cabinets de taille moyenne risquant de venir les concurrencer sur leur march de petits projets. Toutefois, comme le souligne CICF Management, celles-ci disposent dun atout majeur : leur capacit proposer une approche trs individualise au client, mme si cela suppose un travail de rflexion et un investissement en temps important. Cependant, justement en raison de la ncessit d'un pilotage optimal en priode de crise, les besoins pourraient rester forts dans le domaine de l'organisation, de l'optimisation des processus, du management des risques, et globalement du conseil en stratgie au sens large. Reste que, mme lorsque le besoin est rel, il ne se concrtisera pas forcment en demande de conseil faute de financement. Les cabinets de conseil seront impacts diffremment selon les secteurs d'activit dans lesquels ils sont prsents. Lors de la crise de 2002-2003, les cabinets les plus diversifis en comptences et en secteurs d'activit sont ceux qui ont le moins souffert ; les petites structures risquent de souffrir de ce qui est en temps normal leur point fort, savoir leur spcialisation sur un secteur d'activit, si celui-ci est trs fortement impact par la crise, comme l'automobile par exemple. Cependant, certains secteurs trs spcifiques, comme les cabinets spcialiss en rduction de cots, pourraient peut-tre tirer leur pingle du jeu grce la crise. En effet, en raison de la crise, les entreprises cherchent des solutions rapides pour gnrer des liquidits. Aussi imposent-elles des rductions de cots tous leurs postes de dpenses. Les cabinets rducteurs de cots se trouvaient dj sur un
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segment trs dynamique avant la crise ; les plus optimistes d'entre eux anticipent une croissance annuelle deux chiffres pour 2009. La concurrence devrait d'ailleurs s'accentuer sur ce crneau, en provenance des cabinets de conseil en organisation, ou des "big four". La crise pourrait galement amener les cabinets de conseil en gestion des ressources humaines renforcer leurs quipes en prvision des demandes des entreprises clientes sur des thmatiques de restructurations ou de reclassement des salaris. Les spcialistes en mobilit professionnelle et bilan de comptences devraient notamment tre sollicits. A plus long terme, l'internationalisation des entreprises restera un moteur important de la demande de conseil, en provenance de l'Europe de l'Est, de la Chine et de l'Inde en particulier, la part des missions effectues l'tranger, aux environs de 10 % actuellement, devrait aller en s'accroissant, les grands cabinets n'tant plus les seuls concerns. En effet les cabinets spcialiss en particulier se heurtent vite aux limites du march franais et ne peuvent envisager de croissance que grce aux marchs trangers. Les cabinets de conseil devront pour cela effectuer la mme mue que leurs clients vers l'international. De plus, le vieillissement de la population et les dparts en retraite massifs vont provoquer dans l'administration et les entreprises de services des problmatiques nouvelles en termes de management et de gain de productivit, ce qui devrait soutenir la demande pour des missions de conseil et d'accompagnement. En outre, le processus de concentration qui a marqu le secteur bancaire franais ces dernires annes devrait se prolonger sur le plan europen, et ainsi ouvrir des opportunits aux cabinets de conseil franais disposant d'un rseau international. Des problmatiques plus transversales pourraient aussi merger vraiment, telles que le dveloppement durable qui va trs certainement devenir un segment trs porteur pour le conseil dans les annes venir, en ce qu'il va gnrer des volutions de rglementations et supposer le rexamen de tous les processus des entreprises. Enfin, avec le dpart en retraite des chefs d'entreprise de la gnration du baby-boom, se pose depuis quelques annes la question de la transmission des cabinets, dont le fonctionnement et la rputation sont trs souvent troitement lis la personnalit de leur fondateur. A cet gard un mouvement de concentration est possible pour les cabinets de taille moyenne, et, selon certains observateurs, long terme, on pourrait retrouver seulement des "majors" aux cts de trs petites structures. Mais la crise peut aussi tre une opportunit, du moins pour les cabinets qui ont pu, lors des annes de croissance du secteur, se constituer une trsorerie confortable : ceux-l entendent mettre profit le ralentissement de l'activit pour effectuer un travail de fond de renforcement des comptences des consultants par le biais d'un fort investissement dans la formation continue ; en effet le conseil en management repose avant tout sur les comptences de ses intervenants, qui doivent sans cesse tre la pointe de l'innovation. Il s'agira donc de travailler sur la recherche-dveloppement, de veiller maintenir la motivation des quipes et de rflchir une nouvelle offre adapte la conjoncture. Mme s'ils s'attendent dans leur grande majorit une contraction de l'activit, qu'ils avaient d'ailleurs pour la plupart anticipe ds 2007, les cabinets de conseil l'envisagent comme un repli seulement provisoire, convaincus que de forts besoins existent qui relanceront inluctablement tt ou tard le march du conseil.

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ANNEXES

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POUR EN SAVOIR PLUS :

Fdrations Professionnelles : Syntec Conseil en management 3 rue Lon Bonnat 75016 Paris http://www.syntec-management.com Chambre de l'Ingnierie et du Conseil de France (CICF) 4 avenue du Recteur Poincar 75782 Paris cedex 16 http://www.cicf.fr Chambre Professionnelle du Conseil Ile-de-France 196 boulevard Bineau 92200 Neuilly-sur-Seine http://www.cpc-idf.com Fdration Nationale des Chambres Professionnelles de Conseil (FNCPC) 18 avenue des Champs Elyses 75008 Paris Elments de bibliographie : Etudes : "Le march du conseil en management, tude 2007-2008", Syntec conseil en management "Les cabinets de conseil en management", Prcepta-Xerfi, juillet 2007 "Pour une vision prospective cinq ans des mtiers de la branche SYNTEC-CICF, SYNTEC-CICF, mars 2006

Revues professionnelles : "La lettre du conseil", Publi-News, 47 rue Aristide Briand 92300 Levallois-Perret La CCIP publie une newsletter gratuite "La newsletter du conseil" http://www.forumduconseil.ccip.fr/index.asp?idmetapage=250

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Personnes rencontres Mme Cline BARBE, charge d'tudes conomiques, Groupement des Syndicats Syntec des Etudes et du Conseil M. Arezki GUIDDIR, administrateur, CICF Management M. Michel NOIRY, administrateur, Syntec Conseil en management Mme Franoise POIROT-ACHARD, chef de projet Conseil, CCIP Hauts-de-Seine M. Jean-Claude TREMINTIN, Prsident, CICF Management

Le CROCIS les remercie pour leur aimable accueil. Le CROCIS remercie le SYNTEC pour l'autorisation d'utiliser des chiffres et graphiques issus de son tude 2008.

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