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Approvisionnements et achats Les grandes fonctions au sein d'une entreprise Administrative et de direction Aujourd'hui rsulte des actions (planifie?

?) hier. Demain rsulte des consquences des actions d'aujourd'hui. En tant que crateur vous avez d'abord fait un plan d'affaire avant de lancer une activit nouvelle. En tant que chef d'entreprise on peut rajuster notre plan stratgique pour tenir compte des ralits, pour saisir des occasions qui ne se reproduiront plus ou parce que l'on vient de discerner une nouvelles opportunit commerciale dans votre environnement. Signaux internes l'entreprise: (problmes internes l'entreprise) Signaux externes (problmes externes l'entreprise : nouveau concurrence...) Ces deux signaux doivent nous amener rflchir et dcider en faisant attention la cohrence des politiques arrtes. Avoir une vision claire de la route suivre et la faire comprendre tous ceux qui nous entourent. Ne pas changer tout le temps de cap. Fonction planification stratgique devrait rsulter d'une analyse SWOT priodique qui est souvent oublie ou nglige au sein d'une PME. Seulement si elle est consciemment exerce que le dirigeant pourra s'assurer de la cohrence des objectifs de toute nature fixs chacun dans l'entreprise. Une multitude d'actes administratifs qui sont ncessaires pour assurer un fonctionnement harmonieux notamment des services de production et de vente. Production L'entreprise met la disposition des consos des produits. Produits sont produits. Les biens sont fabriquer et/ou produits. L'entreprise disposera d'une unit qui runit tous les moyens humains et techniques ncessaires la fabrication du bien ou ncessaires l'accomplissement des actes de diverse nature permettant d'apporter effectivement le service propos et vendu. Sous-traitance: moyen qui contribue l'laboration la fabrication du produit Fonction production: prendre en charge l'emballage, stockage, instructions d'utilisation, SAV, livraison.

Commerciale Le produit conu doit pouvoir tre fabriqu (bien) ou tre assum tel que prvu ( services) avant d'tre propos au consommateur. quipes et services de vente (internes ou externes l'entreprise) qui auront pour mission de trouver les clients c..d. ceux qui par intrt ventuel accepteront d'acheter le produit ou pour un service d'accepter de le payer. L'entreprise dveloppera une action marketing pour soutenir les quipes de ventes: tudes de march, tests de produits, des analyses de satisfaction, promotion et publicit. Le dpartement marketing a pour fonction essentielle de dfinit le plus prcisment possible qui est susceptible de devenir un client, que faudra-t-il pour qu'il le soit et pour qu'il le reste. Nombreuses tudes : l'acquisition d'un nouveau est gnralement bien plus coteuse que le maintient dans le temps d'une relation commerciale avec des clients existants d'o la valeur et l'importance d'un fonds de commerce c..d. ensemble de clients rcurrents d'accs facile avec qui le dialogue peut tre dvelopp. Service marketing: dfinir les nouvelles attentes du march de manire permettre au dirigeant d'orienter l'action du service R&D et d'intgrer ces attentes dans sa rflexion stratgique. Fonction commerciale en charge les achats de l'entreprise. Veiller ce que la fonction de production ne soit jamais cours de manire ne jamais interrompre la production. tablir un dialogue avec le dpartement des ventes pour savoir si les commandes ventuelles peuvent tre honores. Financire (compta et finances) Tches imposes: dclaration TVA, publication des comptes annuels) Tches indispensables au bon fonctionnement: factures, commander le mazout de chauffage, systme de scurit Tous les aspects financiers grs avec rigueur car essentiel qu'il y ai un quilibre entre les besoins financiers et les ressources financires au risque de ne pouvoir assurer la prennit de l'entreprise. Veiller leur efficacit, rvaluer rgulirement la pertinence des procdures utilises, comparer le cot. Recherche et dveloppement Un produit n'existe que sil a t dfini. La R&D explore en permanence les volutions possibles du produit. Sauf dans les trs grandes entits qui en ont les moyens elle sera en aval de la recherche fondamentale mais elle sera informe de l'mergence de technologies nouvelles, nouveaux

concepts, nouveaux matriaux, nouvelle techniques. Veille tout azimut est une activit essentielle de la fonction R&D, qui doit en permanence incorporer de l'innovation dans es produits d'aujourd'hui et prparer les produits de demain. R&D en charge de l'laboration de prototypes et leur mise au point, en amont de la fonction de production avec laquelle elle collabore troitement. Doit aussi tablir un lien fort avec la fonction de planification stratgique ( avenir de l'entreprise) et avec la fonction marketing qui identifie et mesure les attentes du march. Sociale RH Bien le plus prcieux de l'entreprise, source de crativit pour raliser de nouveaux produits, les mettre au point, les vendre. Le dirigeant doit tre conscient de l'investissement qu'il ralise en embauchant une personne. Attention particulire accorde par le dirigeant grer de la manire la plus efficiente le capital humain de son entreprise. Organigramme: Reprsentation graphique de la structure d'un service, d'un tablissement ou d'un organisme avec ses lments et leurs relations. Faon suivant laquelle ses diffrents organes se situent les uns par rapport aux autres. Appele aussi: organigramme de structure Fonction: Ensemble d'activit ayant un objectif commun Service: lments humains et matriels qui accomplissent certaines activits sous la direction d'un responsable. Dpartement: Subdivisions d'une fonction de l'entreprise. Un seul dpartement peut constituer une fonction. Diffrence entre achat et approvisionnement Approvisionnement dsigne la fonction qui consiste alimenter les sites de production industrielle. Elle regroupe: Le calcul de la quantit commander et de la date laquelle cette quantit doit tre livre, le passage des commandes, le suivi des livraisons et la gestion des stocks. Elle n'assume donc pas toute la phase de prospection, ngociation et slection des produits qui caractrise la fonction achat qui agit donc en amont de l'approvisionnement. Pour tre gre au mieux une entreprise a besoin d'une politique achats qui soit la dclinaison pour

le service achat de la politique gnrale de l'entreprise. Cette politique dterminera un ensemble de rgles et principes qui dterminent le fonctionnement des achats. Pour que la politique achat soit efficace elle doit tre formalise, ensuite dcline en diffrentes stratgies diffrencies selon des familles de produits acheter. Missions de la fonction achat: Satisfaire les besoins internes grce des solutions externes ce qui implique toute les phases d'tude et de ngociation avec les fournisseurs. Contribuer au profit de l'entreprise tout en apportant de la valeur ajoute aux produits fabriqus en s'assurant de la qualit des produits achets. Relations achats et approvisionnement

Achats Rle commerciale Entretenir fournisseurs Action moyen et long terme: fournisseurs est un processus long Rle de ngociation des conditions d'achat une bonne relation avec

Approvisionnement Rle technique les viter les ruptures de stocks Action court terme: les problmes urgents d'approvisionnement Rle de rgulation des flux de produits achets dans l'entreprise

Ngocier et dvelopper la relation avec les Rgler

P13 Les achats Prospecter sur les marchs, ngocier et enfin, trier et choisir les produits ou services correspondant aux diffrents besoin qu'ils soient internes ou externes Service achat remplit le rle de fournisseur des autres fonctions de l'entreprise, elle occupe un rle d'interface dans l'entreprise. Les autres fonctions et services doivent tre considrs comme ses clients, ils s'appelleront clients internes. Le service achat doit rpondre le mieux et le plus rapidement possible aux besoins de ces clients internes. Elle a recours de nombreux fournisseurs externes dont elle est cliente. Mission: Acheter les biens

et services demands par les clients en respectant les diffrents critres quantitatifs, qualitatifs ainsi que les dlais. Elle est le symtrique de la vente. Elle est l'intermdiaire avec les diffrents fournisseurs l ou la vente l'est avec les clients. La fonction achats (comme toutes les autres fonctions) doit tre en continuelle volution. Innover et s'amliorer constamment. Pour y arriver l'entreprise peut mettre en place diffrents outils: tablir un politique achat clair et prcis: Fonction de direction va rgulirement donner des objectifs de gains aux achats. Pour traduire ces objectifs en amlioration mesurables le responsable des achats va procder en deux tapes: 1- tablir un diagnostic de la situation prsente 2- Trouver des axes d'amlioration et dfinir des indicateurs de mesure. Ces tapes lui permettront de dterminer quelles actions mettre en uvre pour optimiser les achats. Donner au responsable des achats les moyens lui permettant de piloter l'activit. Responsable des achats a recours des indicateurs de pilotage: nombre de fournisseurs auxquels l'entreprise a recours; le montant moyen factur par les fournisseurs (faire le tri dans les fournisseurs backer les plus petits. Les fournisseurs a cote de l'argent.); le nombre de demande de livraison refuse par les fournisseurs ( Si un fournisseur ne veut pas me vendre c'est qu'il en a pas les moyens. Peut tre penser se sparer de son fournisseur si ses refus sont trop rguliers); divers ratio (achats facturs/ CA). Il doit aussi mettre en uvre le systme de mesure de ces indicateurs. Organiser ou rorganiser le service achat Le responsable des achats doit donc rgulirement se reposer la question de l'organisation de son service. A ce titre, il peut: Reconfigurer les processus; dfinir l'organisation autour de nouveaux processus; grer les changements ventuels.

Usages de TIC pour les achats Le terme d'eProcurement dfinit un mode d'approvisionnement qui repose sur l'change de donnes informatises. Ce genre d'approvisionnement permet d'automatiser certaines commendes rptitives. ( ce terme c'est impos suite la croissance de e-commerce). Le eProcurement concerne l'achat de fournitures de bureau mais aussi les achats de production. Permet d'optimiser la chane approvisionnement de l'entreprise. Par rapport aux achats il donne la possibilit aux responsables concerns de recourir des informations plus compltes et plus rapides. Simplifie leurs tches que sont la facturation et le rglement de celle-ci. Permet de grer des catalogues d'achats pralablement ngocis, consulter les susdits catalogues, passer les commandes en ligne, mettre les factures de manire digitale, payer en ligne. Ce systme commence apparatre dans les structures moyennes de plus en plus. Les achats un levier important pour l'entreprise Comment se fait il qu'une baisse de 1500 (de 8000 6500) des achats permette de doubler la marge de l'entreprise? Car les cots ont baisss la marge augmenter.

Rubriques CA Achat B&S Frais de personnel Autres charges Marge

Produits 1.000.000,00

Charges 500.000,00 350.000,00 50.000,00 100.000,00 Produits- Charges

conomie de 5% sur les achats:

Rubriques CA Achat

Produits 1.000.000,00 - 5% de 500.000

Charges 475.000,00

Frais Autres charges Marge

350.000,00 50.000,00 125.000,00 Produits-charges

Influence de 25% de la rduction du cot d'acquisition sur la marge. Comment faire baisser le cot des achats Anticipation stratgiques Acheteur doit toujours tre en veille commerciale et technologique. Des innovations sont continuellement mises sur les marchs, chaque jour de nouvelles opportunits apparaissent. L'entreprise doit tre l'afft pour reprer les changements intervenants sur les marchs o elle intervient en tant qu'acheteur. Les acheteurs doivent faire continuellement du scoring cd rechercher et identifier de nouveaux fournisseurs, via diffrentes sources d'informations: internet, annuaires tlphoniques, salons spcialiss et foires commerciales, la presse, lorsqu'ils sont prospects, le bouche oreille. Regroupement Commander en plus grosses quantits permet, en gnral, d'obtenir de meilleurs conditions. Dcomposition du prix de vente Lors des appels d'offres ralises par l'entreprise auprs de ses fournisseurs il est important de demander une remise de prix dtaille. LE prix global est plus difficilement ngociable tandis qu'une dcomposition poste par poste permet de discuter les conditions sur certains points. Cela permet aussi l'entrepris de supprimer des services annexes la commande pour lesquels il lui est possible d'obtenir de meilleures conditions par ailleurs. Standardisation du produit Toujours prfrable d'acheter des produits existants plutt que de faire produire sur mesure. Dans ce dernier cas le fournisseur aura des investissements supplmentaires raliser pour pouvoir satisfaire nos commandes. Il les rpercutera videmment sur le prix de vente qu'il nous facturera

Acheter des produits standards permet aussi l'entrepris d'avoir recours plusieurs fournisseurs et ventuellement d'en changer rapidement en cas de soucis Scurit des approvisionnements. Possibilit de mettre plus souvent les fournisseurs en concurrence. P26 P28 Descriptif des tapes concernant les achats 1- Le traitement de la demande d'achat Le demandeur complte un document demande d'achat . Ce document est transmis au service achats de l'entreprise. La cellule achat aura comme tche d'une part de vrifier la demande d'achat, et d'autre part de raliser une analyse critique de la demande. Si l'entreprise achte un produit standardis, il lui suffira de se rfrer aux catalogues des fournisseurs. Si pas contre, c'est un produit spcifique, un cahier des charges devra tre tabli. Celui-ci comprendra les spcificits techniques du produit, les normes auxquelles il devra rpondre. 2- L'appel d'offre L'entreprise transmet par crit (fax ou mail) aux fournisseurs slectionns sa demande. Bien sur elle y joint le cahier des charges. Il est conseill de pouvoir compar trois offres de prix. Par consquent on fera appel un nombre de fournisseurs compris entre 4 et 6. Idalement on sollicitera des fournisseurs de chaque type. Il faut prendre garde de ne pas solliciter systmatiquement un fournisseur et de rejeter ses offres, il pourrait se lasser 3 types de fournisseurs: Fournisseurs actifs: ceux avec lesquels l'entreprise a un courant d'affaire rgulier. Fournisseurs dormants: ceux avec lesquels l'entreprise a dj travaill par le pass. Fournisseurs homologus mais non pratiqus: ceux qui rpondent aux critres de slection de l'entreprise. Procdure de slection des fournisseurs: La prslection: Dpend de la capacit des fournisseurs rpondre nos besoins, de la qualit de son appareil productif, de sa capacit de production, de sa position sur le march et aussi de la situation financire du fournisseur.

La prparation du dossier d'appel d'offre Le service achat communique les modalits de la procdure de slection du fournisseur choisi: dlai imparti pour remettre l'offre, le cahier des charges. L'acheteur peut, selon le cas, rclamer des rfrences clients, des prototypes (pour un grand volume de production) et un engagement d'exclusivit. La comparaison des offres Critres sont de deux ordres: Le prix et celui qui rpond le mieux aux dsidratas exprims dans le cahier des charges. Le service achat va aussi veiller contrler le nombre d'offres reues. Si trop peu nombreuses il y a lieu de revoir la demande. Les achats tablissent une grille critrise qui permettra la slection en ayant donn un pondration selon l'importance des critres exigs. Ex P32 Le but est de retenir les offres les plus intressantes pour dterminer avec quels fournisseurs va-t-on entamer des ngociations. La mise au point technique des offres Demander aux fournisseurs slectionns d'ventuelles modifications leur offre initiale. Ces modifications peuvent tre au niveau du prix mais surtout au niveau technique ( qui risque de toute manire de provoquer des diffrences au niveau prix). Une nouvelle grille est tablie en incluant le prix, les dlais, les garanties. P33 La prise de rendez vous avec le fournisseur Ngociation, il est prfrable de faire venir le fournisseur dans l'entreprise. Les horaires sont choisir entre 10 et 11h le matin et 15 ou 16h l'aprm. La prparation de la ngociation Elle se prpare minutieusement. 6 tapes respecter: 1. Vrifier l'tat d'esprit de l'acheteur Mener bien une ngociation et non un marchandage. Chaque partie doit tre gagnante. Aboutir un quilibre entre les propositions du fournisseur et les dsidratas de l'acheteur. Si l'acheteur ne fait que de marchander c'est qu'il ne cherche pas une relation long terme. Le fournisseur aura un ressenti ngatif et le flux d'affaire futur sera compromis. 2. Collecter des informations Se renseigner sur les produits du fournisseur et particulirement sur les caractristiques prcises de celui pour le quel on est acheteur. Les renseignements portent aussi sur les fournisseurs eux mmes.

Intressant de savoir quelle est la part du CA du fournisseur par produit. EX: . Le CA du fournisseur est en constante baisse: besoin d'augmenter les ventes possibilit de prix comptitifs. . Sous utilisation des capacits de production possibilit d'obtenir des prix comptitifs . Acquisition d'un concurrent Rduction du nombre d'offreur sur le march prix en hausse Service achat doit savoir o se situent le produit dans son cycle de vie et la situation du fournisseur sur le march de ce produit. Le ngociateur envoy pour ngocier pour le fournisseur devra aussi faire l'objet d'une enqute. Temprament, personnalit... Savoir si notre commande ventuelle reprsente un contrat important par rapport au CA de notre fournisseur. 3. Prparer le dossier technique Sur base de la grille critrise, on met en vidence les aspects potentiels ngocier. On se donne des objectifs de ngociation pour savoir ce que l'on veut obtenir du fournisseur. Sur base de ses objectifs, l'acheteur se prpare aux objections ventuelles du fournisseur. Pour argumenter il se base sur des propositions antrieures ou celles de la concurrence. Parmi les objectifs fixs, on dtermine ceux qui sont incontournables de ceux sur lesquels on peut tre plus souple. 4. laboration de l'argumentaire Acheteur: tablir une liste des points forts de son entreprise dans la ngociation, ils peuvent: -solidit financire garantira le paiement de la facture dans les dlais impartis -notorit de l'entreprise. Le fournisseur pourra tirer parti d'avoir un client prestigieux. Argument commercial lors d'autres ngociations. -Structure du capital de l'entreprise. Si l'entreprise appartient un groupe important elle peut tre une porte ouverte sur l'obtention de nombreux marchs auprs des socits apparents. 5. laboration de la stratgie de ngociation Possibilit d'adopter une stratgie au choix parmi les deux suivantes: -Ngociation package (ngocie l'ensemble des points) -Ngociation squentielle (on aborde les clauses successivement, des plus difficiles au plus simples ou inverse : crescendo) 6. laboration de la fiche de prparation On reprend sur la fiche les clauses ngocier, les objectifs, les arguments dvelopper, les objectifs

incontournables, la squence de ngociation, on gardera un espace pour y noter les rsultats. La ngociation 4 types de ngociateurs: Machiavel: Lucide et manipulateur: ngociateur habile, politique et redoutable mais qui, s'il force son talent, finit par susciter la mfiance autour de lui Joueur: Manipulateur et naf: Ngociateur qui s'estime trs malin mais qui est trs rapidement perc jour pas ses interlocuteurs Enfant de cur: Naf et honnte: Ngociateur foncirement honnte mais qui peut basculer dans un cyclisme dsabus lorsqu'il constate que les autres ne le sont pas toujours. Raliste: Honnte et lucide: Ngociateur solide et clair avec ses interlocuteurs. Cette tendance, ajouter d'un peu de machiavlisme, reprsente, en occident, le profil type du bon ngociateur. Techniques de ngociation Partie intgrale de notre vie. Engagement le plus frquent et le plus problmatique entre deux personnes et une relation demeure entre deux activits: J.K Galbraith Concept d' Harvard de la ngociation objective appel comme cela pour avoir t dvelopp par une quipe de chercheurs de l'universit Harvard il y a 25 ans. La troisime voie: tre ferme dans l'affaire mais souple avec le partenaire de ngociation. Les individus se trouvent dans un dilemme. Ils ne connaissent en gnral que deux types de ngociations: la dure et la douce. Celui qui applique la ngociation douce veut viter les conflits personnels, il fera donc des concessions pour parvenir ainsi un accord pacifique. Cela se termine gnralement sur un sentiment d'amertume d'avoir t exploit. En revanche le ngociateur dur considre chaque situation comme un combat des volonts, dans lequel la partie adoptant la position la plus extrme et rsistant les plus longtemps prsente les meilleurs atouts. Il veut gagner, mais toutefois cela aboutit souvent l'obtention d'une rponse aussi dure, ses moyens s puisent et les relations avec l'autre partie en sont affectes. Il existe une troisime voie que l'on peut qualifier comme la somme des deux: dure et douce. La mthode de la ngociation objective consiste trancher des questions qui suscitent des controverses de prfrence en fonction de leur signification et de leur contenu que dans un processus de marchandage. Pour ce faire il est impratif de rechercher, dans la mesure du possible,

le profit mutuel et, l o les intrts s'opposent, d'insister sur le fait que le rsultat repose sur des principes corrects et indpendants de la volont mutuelle. 4 conditions indispensables pour cela pour avoir une ngociation fructueuse selon le concept d' Harvard. I. Les personnes doivent dissocier individus et problmes (points rgler) On na pas faire des reprsentants abstrais mais des individus. Ils sont rgis par des sentiments et des valeurs, ils dfendent des points de vue opposs aux vtres et qui ne sont pas forcment prvisibles. Il en va exactement de mme pour nous. Cet aspect humain est utile pour ngocier mais peux aussi dranger. Un rapport personnel troit, la confiance et le respect peuvent nous faire cder plus rapidement. La colre, la peur et la frustration sont une entrave un rsultat constructif. Il faut donc viter de mlanger les relations perso aux discussions sur le fond au cours des ngociations. Il faut donc d'abord concevoir votre vis vis comme individu, c'est seulement dans ces conditions que l'on pourra empcher que les conceptions diffrentes, les motions ou les malentendus paralysent une solution de ngociation positive et approprie. Les 12 rgles suivantes vous aident librer les ngociations des conflits personnels : 1. Mettez vous dans la situation de l'autre personne. Essayez de comprendre sa faon de penser et son point de vue. 2. Discutez des ides des deux parties. 3. N'attribuez pas la responsabilit de vos propres problmes la partie adverse. 4. Faites participer la partie adverse ( plutt partenaire) au rsultat. Veillez ce qu'elle intervienne dans le processus de ngociation. 5. Adaptez vos motions au systme de valeurs de l'autre partie. Donnez lui la possibilit de sauver la face 6. Articulez vos motions et reconnaissez leur bien-fond. 7. Autorisez la partie adverse dcompresser. Mais ne ragissez pas aux explosions motionnelles. 8. Utilisez des gestes symboliques tels que serrer la main, un petit prsent, une excuse. 9. coutez attentivement et donnez un retour d'informations sur ce qui vient d'tre dit. 10. Parlez de manire ce que l'on vous comprenne aussi

11. Parlez de vous et non de la partie adverse 12. tablissez des relations actives. Apprenez connatre l'autre partie. 13. (pas comprise la base) Ne pas prouver par a+b qu'il a tord. Poser des questions pour que la partie adverse rflchisse et se rende compte que cela ne va pas, et comprendre qu'ils ont tord. II. Ce qui compte, ce sont les intrts et non les positions ( on ne ngocie pas sur ses positions.) Se concentrer sur les intrts et non sur les positions. Pour obtenir un rsultat sens vous devez regarder derrire l'nonc du point de vue de votre vis vis. Essayez de reconnatre quels sont ses intrts. En gnral vous parviendrez plus rapidement un rsultat de ngociation et une solution de conflits en parlant des intrts. Explicitez -vous alors vos intrts? Votre partenaire de ngociation ne pourra seulement y rpondre que lorsqu'il connatra vos intrts. Reconnaissez simultanment les intrts de la partie adverse comme une part d'un problme. ! Regardez en avant et non en arrire. La question du pourquoi a deux dimensions: L'une tourne vers le pass, recherche une cause ou la raison et considre notre comportement comme tant dtermin par des vnements et considre notre comportement comme une consquence de notre propre initiative. Les rponses au dernier pourquoi, les intrts tournes vers l'avenir et orients objectif sont les points qui mritent la ngociation. III. Il faut dvelopper pour soi mme et aussi communment avec les partenaires de ngociation des alternatives qui procurent des avantages aux deux parties. Dvelopper les possibilits de dcision des deux parties. Pour les partenaires de ngociation c'est trop souvent la mme chose que pour les surs proverbiales qui se disputent propos d'une orange. Beaucoup trop de ngociations aboutissent un consensus qui aurait pu tre plus positif. La raison rside dans le fait que dans une discussion la majorit des individus pensent d connatre la conne rponse et veulent que leur vision des choses l'emporte. Toutes les rponses valables semblent se trouver ici sur une ligne droite entre vos positions et celles de votre partie adverse/ Ce jugement htif peux malheureusement contrarie frquemment les processus cratif de solution engendrant un rsultat parfois plus favorable pour les deux parties. Celui qui veux dvelopper des options cratives doit: 1. Sparer le processus de dcouverte d'options du jugement de ces dites options

2. Chercher multiplier le nombre d'options plutt qu' rechercher l'une des solutions 3. Regarder pour voir les intrts de toutes les parties 4. Dvelopper des propositions qui facilitent la dcision de l'autre partie. Cela signifie qu'il s'agit d'abord de dvelopper, de faon similaire au brainstorming, le plus grand nombre imaginable de dcisions, entirement dtaches des valeurs, plucher l'orange, la presser... Vous trouverez finalement la meilleure solution de ngo uniquement lorsque toutes les possibilits se trouvent runies. Lors des ngo votre succs dpend de la prise de dcisions de la partie adverse, allant dans votre sens, vous devez tout faire pour faciliter ces dcisions. Essayez de confronter votre partenaire de ngo un choix si possible pour vous exempt de douleurs. Ou bien chercher un antcdent ou une dcision qu' prise la partie adverse dans une situation similaire et fondez votre proposition dessus pour parvenir un accord. IV. Toutes les personnes concerns doivent se mettre d'accord sur des critres objectifs permettant de mesurer le rsultat de la ngociation. Appliquer des critres objectifs. Une ngociation objective peut permettre de parvenir un accord raisonnable l'amiable et de faon efficace. La condition fondamentale est de se mettre d'accord dur des critres objectifs. Lorsque vous aurez identifi les critres objectifs et les procdures il ne vous restera, pour ainsi dire, plus qu' suivre les trois principes cits ci dessous dans la ngociation: 1. Transformer chaque diffrend en une recherche commune de critres objectifs. 2. Argumentez raisonnablement et soyez vous mme ouvert aux arguments qui reposent sur des critres comprhensifs et qui traduisent la manire dont il faut les mettre en uvre. 3. Ne cdez jamais une pression quelconque, soumettez-vous uniquement des principes (pertinents) Oui mais... Que se passe-t-il quand la partie adverse est manifestement plus puissante? Se protger en fixant un seuil ngociable au del duquel on refuse d'aller. Mais cela fige la ngociation: des lments nouveaux peuvent intervenir et un tel seuil bride l'imagination. Il peut aussi tre fix trop haut et devenir un lment bloquant de la ngociation. Une Meilleure Solution de Rechange ou MESORE prsente ici de nouveaux avantages. La MESORE est l'outil adapt pour se protger face une partie adverse plus forte et permet d'valuer en fin de course la qualit de l'accord auquel on est parvenu. Elle doit tre double avec un signal d'alarme qui permet

de dtecter le moment partir duquel un accord est en passe de devenir dfavorable. Une bonne MESORE donne le pouvoir. Pour mettre au point une bonne MESORE il faut inventer une srie de solutions de repli auxquelles on peut raisonnablement se rsoudre si l'accord tait impossible, creuser au fond quelques-unes des ides les plus sduisantes et mettre au point leur application pratique. Enfin il faut choisir provisoirement la meilleure. L'analyse de la MESORE de l'adversaire donne un avantage significatif pour se retrouver en position favorable lors de la ngociation. Quand l'adversaire et tout puissant la MESORE reste l'outil adapt pour la ngociation et auquel il faut se rfrer pour obtenir un accord judicieux, sans se laisser impressionner. Que se passe-t-il quand la partie adverse refuse de jouer le jeu? Trois voies suivre: ce qu'on doit faire pour mettre en uvre la mthode dcrite en 2 (argumenter raisonnablement) qui est souvent une tactique contagieuse. a peut tre insuffisant. Mettre en uvre la ngociation jiu-jitsu. Se concentrer sur ce que l'adversaire peut faire: on orientera dans un premier temps, la ngociation sur des positions vers le seul objet du diffrent, puis on reprendra la ngociation raisonne. Pour aborder ce type de ngociation, il est ncessaire de ne pas rpondre la guerre de positions qui gnralement se droule en trois temps : -affirmation vigoureuse de sa position sur la question -attaque des ides adverses -attaque de l'adversaire lui mme Pour parer ce type d'attitude il faut dcouvrir les enjeux sur lesquels reposent la position de l'adversaire. Aprs avoir cout sa position sur la question, il ne faut ni l'accepter, ni la refuser mais la considrer comme une proposition parmi d'autres et rechercher les intrts qui la sous-tendent, les principes objectifs sur lesquels elle peut tre fonde et les moyens de la perfectionner. Il faut aussi rechercher la critique et les conseils de la partie adverse sans dfendre ses propres ides. Ils peuvent ainsi tre dirigs dans un sens constructif par un renversement de situation souvent fructueux. Les questions personnelles doivent aussi tre ramenes vers des questions de fond et ne pas cder la tentation de riposter. Souvent ncessaire de laisser l'adversaire se dfouler, pour ensuite reprendre point par point les lments et les orienter vers la question de fond. Pour pratiquer la ngociation jiu-jitsu on dispose de deux armes: les questions et attendre. Les questions informent plus qu'elles ne critiquent et ne fournissent pas de prise la partie adverse dans une ngociation de position. Le

silence est aussi une arme de ngociation puissante notamment aprs une rponse vasive la suite d'une question sincre. Le silence donne l'impression d'tre dans une impasse et la partie adverse pour s'en sortir fera le premier pas. Le recours la mditation d'un tiers extrieur. La procdure texte unique en est la traduction pratique la plus courante. Il faut coucher sur le papier les termes de l'accord avec l'intervention d'un mdiateur neutre entre les parties. Les volutions proposes au texte permettent de prendre en compte les enjeux et les intrts des parties en prsence tout en centrant la discussion sur le diffrend. Au total il faut retenir que quelque soit la mthode utilise il est possible d'amener la partie adverse jouer le jeu. Que se passe-t-il quand la partie adverse triche ou a recours des moyens dloyaux? Nous avons gnralement deux attitudes lorsque l'on est confront ce type de ngociateur: la plus rependue consiste en prendre son parti, la seconde est de rpondre avec les mmes armes. Pourtant, ces deux solutions ne sont pas privilgier. La premire raction doit tre de discuter des rgles de ngociation avant d'aller plus loin. Pour cela il faut explicitement dire que l'on a compris la tactique employe. Ceci en diminue immdiatement la porte et permet de rgler les problmes de personne et le diffrend sparment selon le principe dsormais bien connu. En dernier recours on peut mettre en pratique la MESORE et quitter la table de ngociations Les tactiques dloyales peuvent tre classes en 3 catgories: mensonges dlibr: les faux renseignements, l'autorit mal dfinie, les intentions sujettes caution. guerre psychologique: vise mettre les gens mal l'aise si bien qu'ils auront envie de terminer le plus rapidement possible les discussions: crations de situations angoissantes, attaques personnelles, tactique du bourreau et du sauveur qui soufflent alternativement le chaud et le froid ou encore les menaces en sont les pratiques les plus courantes. les pressions: souvent utilises dans la ngociation de position, elles visent mette la partie adverse dans la situation ou lui seul sera en mesure de faire des concessions. ( recouvre par exemple le refus de ngocier, les exigences extrmes...) Il existe aussi la tactique du partenaire ttu qui consiste se rfugier derrire la volont d'une tierce personne absente, celle de la temporisation qui vise remettre plus tard la conclusion de l'accord ou encore le c'est prendre ou laisser .

Il ne faut pas confondre tricher et cacher une partie de son jeu qui est un acte autoris dans une ngociation. Dans tout les cas, il est important de refuser d'tre une victime et il revient chacun de dcider si l'on souhaite utiliser des mthodes dloyales ou tricher lors d'une ngociation. Si on choisi la ngociation raisonne il faut tre ferme sur les principes que l'on souhaite dfendre, au moins aussi ferme que la partie adverse, ce qui permet de contrer les attaques dloyales plus facilement. Le rle des approvisionnements. La gestion des stocks Les stocks peuvent constituer de 20% 60% des actifs de l'entreprise, donc une immobilisation de la trsorerie qui pourrait tre consacre au dveloppement d'autres activits de l'entreprise. Le poids des stocks peut contribuer fragiliser la situation financire de l'entreprise (PME). Il est par consquent inutile et coteux ds lors que les raison qui justifient son existence sont non fondes. Dfinition de stocks: Biens et services entrant quand le cycle d'exploitation de l'entreprise pour tre vendus en l'tat ou aprs production ou transformation ou tre consomms la premire utilisation. Doivent appartenir l'entreprise et ceci doit tre propritaire au moment de l'inventaire, ce qui signifie en particuliers que doivent tre compris dans les stocks les produits en cours d'acheminement ou reus, mais dont la facture n'a pas encore t comptabilise, et l'inverse doivent tre exclus les produits qui ont t livrs aux clients mais non encore facturs. Diffrents types de stocks: Matires premires et composants: ce sont les articles achets et rceptionne par l'entreprise, mais qui ne sont pas encore dans le processus de production. Produits finis: ce sont tous les articles ayant subi toutes les oprations de transformation et prt tre livrs au client. On les retrouve dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dpts. En cours de fabrication: ce sont tous les articles entrs dans le processus de transformation mais pas encore termins. On les trouve dans des stocks intermdiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines. Pices de rechange: ce sont des articles intermdiaires, des sous-ensembles qui sont prts tre livrs par le SAV. Classification particulire chaque entreprise.

Les fonctions des stocks La gestion de la production flux tendus n'a pas fait disparatre compltement les stocks. Ils assurent diffrentes fonctions dans l'entreprise. Fonction de rgulation La constitution d'un stock diminue le risque de rupture d'un programme de fabrication ou vite de manquer une vente, c'est dire augmente la qualit du service rendu par l'entreprise. Fonction conomique Constituer des stocks permet de profiter des remises accordes par les fournisseurs sur les achats en grande quantit. Ces mmes fournisseurs imposent souvent des quantits minimales de livraison, contraignant ainsi leurs clients stocker. Fonction de scurit Permettre l'entreprise de se protger cotre les variations alatoires de la demande et les retards de livraison. Fonction d'anticipation Stockage permet d'anticiper les hausses de prix des matires ou des produits. Fonction technique Stockage pralable de certains produits est parfois ncessaire pour satisfaire les exigences techniques de processus de fabrication (bois scher, spiritueux vieillir) Classification ABC des stocks Les entreprises possdent souvent un nombre lev d'articles en stock. Une amlioration de la gestion des stocks passe par une classification de ces articles en fonction de leur importance. Une plus grande attention peut tre accorde particulirement aux articles dont la valeur est plus importante. Permet de dterminer l'importance relative des articles stocks, le nombre de mouvements en stock et le volume de ventes. Elle consiste dfinir trois classes d'articles notes A, B et C en fonction par exemple de leur valeur d'utilisation annuelle. A chacune des classes d'articles ainsi spcifies, on applique des principes spcifiques de gestion de stocks. Mthode: 1. Dterminer la valeur d la consommation annuelle de chaque article du stock 2. tablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeur d'utilisation annuelle

3. Calculer le pourcentage cumul de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre des articles 4. Dterminer la classe des articles ( A B ou C) en fonction des pourcentages. La dtermination des classes est propre au jugement pratique de chaque gestionnaire. On peut noter que dans une PME qui fabrique des meubles les vis reprsenteraient des articles de classe C tandis que les matires premires et les pices de rechange constitueraient les articles de la classe A Les indicateurs lis la gestion des stocks Le taux de rotation des stocks Le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours d'une priode de rfrence. Pour une entreprise donne, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la consommation ou tout simplement les sorties d'un article du stock et le stock physique moyen correspondant. Plus le taux de rotation est lev plus la gestion des stocks est performante. EX: Si E dont le stock annuel est de 500.000 et dont le chiffre d'affaires est de 5 millions a un taux de rotation global des stocks de 10. Le taux de rupture La mesure la plus simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immdiatement partir du stock par rapport au nombre de demandes satisfaire. LE complment du taux de rupture est le taux de service qui est proportion de la demande qui est satisfaite dans rupture. EX: Si sur 100 lignes de commandes enregistres, cinq n'ont pu tre livres temps ou ont t livres incompltes, le taux de rupture sera de 5%. Les cots directs et indirects lis la gestion des stocks Le cot de possession du stock: ensemble des cots issus du maintien d'un article en stock: cot d'immobilisation du capital, cot d'entreposage et cot de dprciation du stock. Le stock perd de la valeur quand trop de temps s'coule: ex: pc stock pdt 1 an qui perde de la valeur sauf quand c'est une dition limite et deviennent upsolet. EX: A : K : 8 millions ; Stock: 2 millions 1 million donc 10 % B: K: 8 millions; stock: 1 million 1 million donc 11% L'entreprise B est plus profitable que l' entreprise A car: A investissement 10 million = on gagne 1 million B investissement 10 million = on gagne 1,1 million

Le cot de passation de commande ou de lancement de fabrication: comprend les cots administratifs (correspondance, tlphone, salaires, charges sociales du personnel d'achat...), les frais de contrle (quantitatif et qualitatif), le cot de lancement de fabrication comprend les cots de prparation du lancement, d'dition de l'ordre de fabrication, du temps de rglage et du montage des nouveaux outils Cot d'acquisition: compos, pour un article achet, du montant des factures d'achat de l'article major des frais dapprovisionnement, de transport, de manutention pour un article fabriqu, le cot d'acquisition comprend la matire premire, main d'uvre directe et les frais gnraux. Cot de rupture: gal au manque gagner dcoulant de la non-satisfaction d'une commande ventuellement augment de la perte lie la dtrioration de l'image de marque de l'entreprise ( ex: baisse de la clientle) ou du cot d'utilisation de moyens de livraison urgents, ou du cot de modification de l'ordonnancement. L'organisation en flux tires : JUST IN TIME Dfinition: Dans une organisation flux tirs seuls les ordres de fabrication dclenchent des OF (ordre de fabrication) ou ventuellement de livraison. Permettent de donner une certaine dimension l'outil de production en prvoyant les stocks et les encours. Indispensable de connatre ses besoins en consommation et donc de faire des prvisions. Ce type d'organisation bien connue dans l'industrie auto permet de scuriser le systme par des encours, mais galement des moyens humains et matriels cotre la variations de production causes par une demande non linaire des clients, des pertes de temps. Quelles sont les implications? . Bonne gestion, en temps rel. Connatre en permanence les rsultats d'activits de chaque secteur de fabrication ainsi que les approvisionnements. Dmarche de Qualit totale : cela implique bien entendu une maintenance prventive qui doit permettre le zro panne machine , le zro dfauts et l'acclration des flux. tre polyvalent cela passe par la rapidit au changement des outils, segmenter les quantits produire. Aplanir les charges des machines et des ateliers par une production dite en petits lots . La recherche de l'amlioration, par de nouveau moyens de production plus rapides, plus fiables, qui tendent vers la robotisation, une gestion des flux de production informatise ( GPAO) et une

bonne organisation base sur des comptences, une bonne communication et des responsables qui prennent leur responsabilits. Les enjeux L'organisation: ractivit par rapport aux besoins des clients, simplifier (veille info doit remonter rapidement) les circuits d'information, responsabiliser les oprateurs (conscient du processus), optimiser les circuits de manutention, flexibilit des outils... Les moyens de production: Produire avec des lignes de flux, optimiser les taux d'utilisation machine, rduire les temps de changements d'outils... Les stocks: Rduits au minimum, rotation et gestion simplifies. La qualit: Amlioration des relations avec les clients et les fournisseurs par la rdaction d'un protocole logistique. Mise en uvre Engagement de la direction, Polyvalence des moyens, flexibilit, formation du personnel, mthodologie rigoureuse, produire en ligne de flux, contrats fournisseur/ Client, mthodologie rigoureuse: indispensable car elle dfinit les diffrentes tapes. Gestion des stocks Objectifs est de rduire les cots de possession et de passation ds commandes, tout en conservant le niveau de stock ncessaire pour viter toute rupture de stock pouvant entrainer une perte d'exploitation prjudiciable. L'entreprise doit donc dfinir des indicateurs prcis et contrler le mieux possible les mouvements de stocks et leur tat rel. Cas de base: Modle de Wilson Minimiser les cots, optimiser les commandes Comment faire sachant que: le sur-stockage est source de cots importants pour l'entreprise ( cot du stockage physique, locaux, surface utilise) cot annexes(assurances, gardiennage...) cot des capitaux immobiliss dans le stock et ne gnrant pas d'intrts. l'inverse, le sous-stockage risque d'aboutir des ruptures de stocks prjudiciables l'activit commerciale de l'entreprise (arrt de la production, perte de ventes, de clientle ) Modle de Wilson: But: Commander ou fabriquer suffisamment de pices pour que le total annuel des cots d'acquisition et de possession soit minimal pour l'entreprise. Notion de cots

1. Le cot de lancement Chaque commande d'achat ou ordre de fabrication cote l'entreprise. Le cot de lancement ou cot de passation des commandes reprsente tous les frais lis au fait de passer un commande et est suppos tre proportionnel au nombre de commandes passes dans l'anne. Ces cots sont dtermins l'aide de la comptabilit analytique. 1.1 Approvisionnements Cot d'une commande est obtenu en divisant le cot total de fonctionnement de service achat par une grandeur significative et pertinente, par exemple le nombre de commandes passes annuellement. Possibilit d'affiner le calcul en divisant par le nombre de lignes de commandes, correspondant dans une commande un article. 1.2 Lancements en fabrication Obtenu en divisant le cot de fonctionnement du service ordonnancement, auquel il faut, ajouter les cots de rglage des machines et des prsries, par le nombre de lancements en fabrication. (NxCL ) / Q 1.3 Ordre de grandeur La valeur dpend essentiellement de l'entreprise, de ses choix en matire de comptabilit analytique. Il est difficile de dfinir une fourchette de valeur standard. Bon nombre d'entreprises ne savent pas combien leur revient une commande ou un lancement en fabrication. 2. Cot de possession Cot de possession du stock est constitu des charges lies au stockage physique mais galement de la non rmunration des capitaux immobiliss dans le stock (voire au cot des capitaux emprunts pour financer le stock). Pour cette dernire raison ce cot est considr comme tant proportionnel la valeur du stock moyen et la dure de dtention de ce stock. Combien cote 1 unit de matriel stock par rapport mon cot unitaire. Le taux de possession annuel t% est le cot de possession amen une unit montaire de matriel stock. Il est obtenu en divisant le cot total des frais de possession par le stock moyen. Ces frais couvrent: l'intrt du capital immobilis les cots de magasinage ( loyer, entretien des locaux, assurances, frais de personnel.), les dtriorations du matriel, les risques d'obsolescence. Cot de possession / Stock moyen (ramen en % d'unit) Stock moyen= Quantit / 2 + stock scurit.

Nous situerons entre 15 et 35 % le taux utilis dans les entreprises, suivant le type des articles et la qualit de leur gestion des stocks. 3. Le modle de Wilson Base sur un modle mathmatique simplificateur dans lequel on considre que la demande est stable sans tenir compte des volutions de prix, des risques de rupture et des variations dans le temps des cots de commande et de lancement (on dit aussi en avenir certain ) 3.1 Les hypothses du modle: La demande annuelle est connue et certaine La consommation est rgulire (linaire) Les quantits commandes sont constantes La pnurie, les ruptures de stock, sont exclues Remarque: Nous supposeront que la gestion du stock s'effectue sur une priode annuelle. 3.2 Calcul de la quantit conomique N = Nombre de pices consommes (fabriques ou achetes) Q = Nombre de pices approvisionnes ou lances en fabrication en une seule fois Pu= Prix unitaire de la pice Ss= Stock de scurit envisag pour cette pice t = Taux de possession de l'entreprise exprime en % (Cot de possession/ Stock moyen en % d'unit) CL= Cot d'approvisionnement ou de lancement en fabrication

Composante

Formule

Le nombre annuel de lancements Le cot annuel de lancement Stock moyen dans l'entreprise (conso rgu hypothse) Cot annuel de possession Cot total

N/Q (NxCL) / Q Q/2 + Ss (Q/2 + Ss) x t x Pu Ct = (N/Q x CL) + (Q/2 + Ss) x t x Pu

Trouver la quantit conomique Qe, c'est trouver la valeur de Q pour laquelle le cot total est minimal, c..d. la valeur Qe pour laquelle la drive du cot total par rapport la quantit est nulle. (Le stock de scurit n'est pas command chaque fois) dCt / dQ = - (N/Q x CL) + t x Pu / 2 = 0 Ma 1re proccupation est de dterminer pour telle quantit combien de fois je dois passer commande. Wilson: Minimiser mon cot. Pour quelle quantit mon cot doit tre le plus petit. P71 Ma tangente est horizontale quand la drive de ma fonction est gal 0( = coef = 0 ). On fait la drive pour dterminer le point minimum d'une fonction. Le coef angulaire = pente D'o la formule de la quantit conomique Qe: Qe = Racine de 2N x CL / tx Pu La quantit conomique se trouve l'intersection des deux courbes, lancement et possession, ou au point d'inflexion de la courbe cumule. Dans la pratique toutefois, il sera impossible de commander exactement la quantit conomique on choisira une taille de lot rpondant aux diverses contraintes et compris dans la zone conomique . Critique du modle de quantit conomique La demande client est constante tout le temps, or le plus gnralement cette demande fluctue, les marchs semblent d'ailleurs devenir de plus en plus imprvisibles. Les critres d'optimisation dpendent grandement de la manire avec laquelle sont valoriss

les stocks et les cots de lancement. Ces cots procdant d'estimations et d'hypothses simplificatrices peuvent varier considrablement selon la mthode employe ou la personne qui les tablit. La gnralisation des changes de donnes lectroniques, de l'intgration des fournisseurs dans la chane logistique (informatique) des entreprises et de dveloppement du commerce lectronique transforme, rduit, voire annule les cots de passation de commande. Opsolet ! Il faudrait thoriquement intgrer les cots indirect de lancement, tels que les cots d'information, de cration d'OF, de badgeage...). Les cots et gains lis aux opportunits ou de la perte de chiffre d'affaires sont ignors. La taille du lot (cas d'un lancement en fabrication) n'est pas optimise en fonction de la demande client, ce qui implique que cette approche est gocentrique, la dcision se basant sur une optimisation interne, sans lien avec la ralit de la demande. Raisonnement sur la quantit conomique justifie ses propres hypothses et sclrose la recherche d'amlioration. Effet pervers potentiel. Recours aux lancements de fabrication conomiques est anti-flexible par essence. Ce genre de politique amne frquemment des encours importants, risque de gonfler le stock de produits finis, reportant les cots et pertes en aval du processus. Dans la pratique on ne peut commander exactement la quantit optimale Qe, notamment du fait des units d'achats imposes par les fournisseurs ( quantit minimales, conditionnements...). Il est donc plus judicieux de s'intresser la zone conomique , constitue par la partie infrieure de la courbe ( le ventre) des cots totaux. Cette courbe ressemble un U trs ouvert, ce qui implique que s'il faut s'carter de l'optimum pour des raisons techniques, de conditionnement, de minimum de commande ou de matire premire, pour un cot donn, il existe deux solutions ( tailles de lots) qui peuvent petre trs diffrentes dans ce cas, laquelle choisir? Les incoterms: 1936 ( International Commercial TERMS) L'acheteur et le vendeur rduisent l'incertitude inhrente toute transaction internationale et prcisent leurs responsabilits et obligations respectives pour la livraison de marchandises et les obligations documentaires du vendeur. Clauses standardises et reconnues qui permettent d'viter les litiges en rpartissant clairement entre acheteur et vendeur: les frais

les risques Clarifient les points suivants: 1. Situer le point critique du transfert des risques du vendeur l'acheteur dans le processus d'acheminement des marchandises permettant ainsi celui qui supporte ces risques de prendre ses dispositions notamment en terme d'assurance. 2. Indiquer qui du vendeur ou de l'acheteur doit souscrire le contrat de transport. 3. Rpartir entre les deux les frais logistiques, et administratifs aux diffrentes tapes du processus. 4. Prciser qui prend en charge l'emballage, le marquage, les oprations de manutention, de changement et de dchargement des marchandises ou l'empotage et le dpotage des conteneurs ainsi que les oprations d'inspection. 5. Fixer les obligations respectives pour l'accompagnement des formalits d'exportation et / ou d'importation, le galement des droits et taxes d'importation ainsi que la fourniture des documents. Il existe 13 incoterms retenus par la CCI (codification originale anglaise sur 3 lettres, ex: FOB) plus une localisation prcise : ex : FOB Le Havre.