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Saratoga 2012, Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina

Reporte Ejecutivo

Medir nunca ha sido tan redituable como hoy.

Contenido
Gestin del Capital Humano? ............................................................................................................. 3 Sumario ..................................................................................................................................................5 Acerca del Reporte de Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina....................................... 6 En Mxico vemos los retos como oportunidades de negocio.................................................................7 Marcamos la pauta para la recuperacin econmica de Amrica Latina.................................7 Utilizamos ptimamente nuestro Capital Humano ................................................................ 8 Estamos aprendiendo a desarrollar el talento internamente.................................................12 Debemos mejorar nuestra estrategia para la retencin del talento .......................................13 Debemos hacer ms eficiente la participacin de RH ............................................................16 Resumen de resultados......................................................................................................................... 17 Conclusin ............................................................................................................................................18

Gestin del Capital Humano?

La habilidad para contratar, desarrollar y retener talento se ha vuelto un punto clave para la diferenciacin competitiva de las organizaciones. Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.
Constantemente se ha hablado de una evolucin en la funcin que cumple el departamento de Recursos Humanos al interior de las organizaciones. En teora se ha pasado de una fase en la que slo se cumpla con actividades relacionadas al pago de nmina y al cumplimiento de los requerimientos gubernamentales, a la gestin efectiva del capital humano. Pero entonces surgen algunas interrogantes, Qu es la gestin del capital humano? Cmo puede ser esta gestin efectiva? Puede medirse esa efectividad? La gestin del capital humano es una funcin que integra varios sistemas que van de la atraccin del talento y el desarrollo del mismo, hasta su retencin; de ah que se le conozca tambin como gestin del talento. Para ello las organizaciones deben establecer en primer lugar una estrategia de Recursos Humanos, que impulse y contribuya a la consecucin de los objetivos y las metas organizacionales del plan estratgico anual. Con ello, se establecern las cualidades y competencias requeridas en el personal para cumplir con lo que se desea.

78% de los CEO encuestados estn haciendo cambios en su estrategia para gestionar el talento.
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.

PwC

43% de los CEO encuestados afirman que los gastos relacionados con la gestin del talento excedieron lo esperado, impactando el costo directo de sus operaciones.
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.

Con este nuevo enfoque del papel que juega el departamento de RH viene una nueva responsabilidad, medir su desempeo. No se puede saber si la gestin del capital humano es efectiva, si no se cuenta con los indicadores clave para reconocer el impacto de sta en las operaciones del negocio. El valor que una organizacin aporta a sus clientes se ver modificado por el nivel de efectividad que tenga en la gestin de su capital humano. Para tener un referente de los niveles de efectividad del mercado, a continuacin presentamos los principales hallazgos del estudio Saratoga 2012, Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina.

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Sumario
Los resultados del estudio Saratoga 2012, Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina realizado por PwC nos permiten visualizar el nivel de desempeo de las organizaciones que operan en nuestro pas con respecto a otros mercados. Entre los principales temas que destacan de los resultados que tuvo Mxico en este informe encontramos que:

Marcamos la pauta para la recuperacin econmica de Amrica Latina: Se espera un crecimiento de la economa mexicana de 3.6-3.8% para 2012/2013, mientras que en promedio la economa mundial crecer 3.1-3.5%. Utilizamos ptimamente nuestro Capital Humano: Por cada dlar invertido en nuestro pas, las organizaciones reciben en promedio al ao US$6.43, mientras Amrica Latina tiene un ROI de Capital Humano promedio anual de US$6.62. Estamos aprendiendo a desarrollar el talento internamente: Solo el 10.3% de las contrataciones realizadas en el ao 2011 fueron externas. Debemos mejorar nuestra estrategia para la retencin del talento: En promedio, el porcentaje de rotacin de las empresas mexicanas es de 17.8%, mientras que en Amrica Latina fue de 11.2%. Debemos hacer ms eficiente la participacin de RH: El costo de RH promedio por empleado es US$989 al ao, mientras que en Amrica Latina fue de US$999 al ao.

Estrategias como la gestin efectiva del capital humano y la atraccin adecuada del talento se convierten en la clave del desarrollo de la ventaja competitiva que buscan desarrollar los empresarios en Mxico.

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Acerca del Reporte de Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina

Este reporte de Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina presenta los resultados del estudio realizado por PwC-Saratoga sobre el desempeo de organizaciones clave en las distintas industrias de la regin, con relacin a 63 mtricas enfocadas en Productividad y Rentabilidad del Capital Humano, atraccin del talento, rotacin, costos y estructura de RH, costos y estructura del personal. Todas las empresas participantes contaron con instrucciones estandarizadas para proporcionar sus datos, con el fin de mantener la consistencia en el proceso de recoleccin de informacin. Los datos luego fueron sometidos a una rigurosa validacin y chequeos automatizados, para luego ser revisados en detalle por nuestro equipo de especialistas en PwC-Saratoga. Este proceso busca confirmar y corregir aquellos resultados que pudieran generar distorsiones en la muestra y benchmarks. Todas las mtricas financieras estn expresadas en dlares americanos: las distintas monedas dentro de Amrica Latina fueron convertidas a dlares con la tasa de cambio promedio de cada pas para el perodo de nuestro estudio, el ao calendario 2011.

Saratoga en nmeros:

+10 +60 5 4 +100

Pases representando a la regin: Argentina, Amrica Central, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Mxico, Per y Uruguay. Indicadores clave

Dimensiones clave de anlisis

Posibilidades de comparacin: Contra la regin, la Industria, US y Europa Empresas participantes de diversas industrias

Un total de 109 empresas entregaron su informacin para el Estudio de Efectividad del Capital Humano en Amrica Latina del ao 2011. La empresa promedio del estudio tena ingresos por US$ 1.9 billones y 3,900 empleados en la regin.

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En Mxico vemos los retos como oportunidades de negocio

Marcamos la pauta para la recuperacin econmica de Amrica Latina
De acuerdo con las proyecciones realizadas por PwC acerca del comportamiento del PIB (Producto Interno Bruto) a nivel mundial, se espera que Mxico tenga un crecimiento de 3.6-3.8% para 2012/2013. Si comparamos este crecimiento con el que se ha proyectado como promedio en el resto del mundo (3.13.5%), es posible afirmar que nuestro pas se encontrar entre aquellos con mayor estabilidad en la regin para los negocios, esto sin duda favorecer a las organizaciones que deseen desarrollar su ventaja competitiva frente a otros mercados y a competidores extranjeros que participan en la oferta nacional (Figura 1).
Figura 1. Proyeccin del PIB mundial para 2012/2013

Mundial

Polonia

Mxico

Australia

Con esta nueva configuracin del mercado mexicano, cada vez ms competitivo, se requerir que las organizaciones sean ms eficientes, tanto en la gestin de sus recursos como en la bsqueda del retorno de inversin, haciendo indispensable la medicin de la efectividad de su capital humano. Para aprovechar este entorno, las organizaciones que operan en Mxico se ven obligadas a establecer una cultura de mejora continua adecundose a las necesidades del mercado, fundamentndose en el anlisis de los indicadores que aseguran el xito de sus operaciones.

Proyeccin 2012/2013 del PIB

PwC

Utilizamos ptimamente nuestro Capital Humano no

Con los resultados de Saratoga 2012 se evidencia que en Mxico el ingreso anual promedio de una organizacin por empleado de tiempo completo se ubica en la primera posicin a nivel mundial, mundial US$68,662 por encima de Estados Unidos (ubicado en segunda posicin), con lo que es posible afirmar que los empresarios mexicanos han logrado alcanzar un nivel ptimo en la asignacin de recursos para alcanzar sus objetivos estratgicos (Figura 2 2).
Figura 2. Ingreso anual por empleado de tiempo completo expresado en dlares americanos. $843,406 $774,744 $683,504 $573,066

$549,295

$418,366

$382,930

Amrica Latina

Amrica Central

Colombia

Mxico

Per

EUA

Europa

Comparando los resultados de este ao con el estudio Saratoga 2011, las organizaciones con operaciones en nuestro pas han incrementado significativamente la proporcin de ingreso anual por empleado con respecto a otros pases.

77% % de los CEO encuestados esperan un crecimiento de sus operaciones en la regin de Amrica Latina. Latina
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.

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Utilizando el mismo comparativo Mxico-Estados Unidos, podemos observar que mientras que Estados Unidos tuvo un decremento del 13.3%, nuestro pas increment el ingreso anual promedio por empleado 40.6% (Figura 3).
Figura 3. Comparativo del Ingreso anual por empleado de tiempo completo de Mxico y Estados Unidos, expresado en dlares americanos. $893,417

$843,406 $774,744

$600,046

2010 Mxico Estados Unidos

2011

Derivado de ese incremento, Mxico se sita US$239,790.14 al ao por encima del promedio general de ingreso anual por empleado de tiempo completo de la regin. Si bien esto podra quedar justificado por el aumento de las exportaciones y el crecimiento de la demanda interna, tambin se podra decir que la adopcin de prcticas enfocadas a la mejora de la rentabilidad del capital humano ha sido clave en el comportamiento de este indicador.

Una operacin es competitiva cuando no slo hablamos de costos e ingresos, sino tambin cuando la plantilla de empleados se enfoca en ofrecer valor agregado a los clientes.
Fuente: 3a Encuesta CEO en Mxico de PwC.

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Por otro lado, la Figura 4 nos muestra que las empresas mexicanas destacan frente a otras regiones por un bajo porcentaje de costos laborales contra ingresos (3.30%), superando en una proporcin de ms de 4 a 1 a la regin de Europa que se sita como la de mayor porcentaje (14.9%).

Figura 4. . Porcentaje de Costos laborales vs. Ingresos. Europa 14.9% EUA 12.2%

Per 6.5% Amrica Latina Amrica 5.8% Central Colombia 4.4% Mxico 4.8% 3.3%

En los costos laborales reportados por las organizaciones que participaron en el estudio de este ao, se incluyen: sueldos fijos y pagos de horas extraordinarias, bonos, comisiones, bonos asociados a desempeo, bonos de referidos y contratacin, participacin de las utilidades y liquidaciones, beneficios requeridos por ley o adicionales; excluyendo: pagos por acciones o planes de compra de acciones para empleados y compensaciones diferidas diferidas. Un bajo nivel de costos laborales podra significar la necesidad de realizar evaluaciones a las polticas de compensacin n y beneficios para ajustar las prcticas de una organizacin a lo establecido por su sector. sector El resultado presentado en la Figura 3, podra incluso justificar nuestra supuesta competitividad en mano de obra que en realidad podra estar ocultando una inadecuada remuneracin a las personas por el trabajo realizado.

PwC

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Ya que se ha analizado y comparado el nivel de ingresos recibidos por empleado de tiempo completo y el porcentaje de costos laborales vs. ingresos, se debe realizar un anlisis del impacto que stos puedan tener en la operacin de la organizacin, utilizando un indicador que se denomina Retorno de la Inversin (ROI) del Capital Humano, con esta mtrica se mide el beneficio que se obtiene por cada dlar invertido durante el ejercicio fiscal en la compensacin y beneficios de los colaboradores. De acuerdo con la Figura 5, Mxico se encuentra muy cercano a la media de comparacin (US$6.24); por cada dlar invertido en nuestro pas, las organizaciones reciben en promedio al ao US$6.43, esto junto a otros anlisis podra justificar la estabilidad de una economa como la nuestra.
Figura 5.Retorno anual de la Inversin del Capital Humano expresado en dlares americanos.

Per $12.48 Amrica Central $8.23 Colombia $6.62 Mxico $6.43 EUA $1.94 Europa $1.35

Amrica Latina $6.62

Si analizamos los resultados del ROI de Capital Humano que Mxico obtuvo entre 2009 y 2011, comparados con los de la regin de Amrica Latina, podemos observar que a pesar de una drstica cada derivada de la crisis del 2008 y que impact hasta el ao 2010, nuestro pas ha logrado alinearse al nivel de crecimiento constante de la regin, quedando a menos de 1% por debajo de ella (Figura 6).
Figura 6. Comparativo del ROI de Capital Humano en Mxico y Amrica Latina, expresado en dlares americanos.

$8.58 $6.74 $6.12 2010 Mxico

$6.62 $6.43

$5.77 2009

Amrica Latina

2011

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Estamos aprendiendo a desarrollar el talento internamente

La adopcin de las mejores prcticas para gestionar el Capital Humano, as como el reconocimiento de las necesidades especficas de la poblacin que compone la fuerza de trabajo de una organizacin han contribuido en la atraccin del talento en empresas mexicanas.

Como resultado del desarrollo del talento, en Mxico el 99% del reclutamiento de gerentes y mandos medios es interno.
Fuente: PwC Saratoga 2012.

En la actualidad, muchas organizaciones han logrado identificar los beneficios del desarrollo del talento interno para satisfacer las necesidades de puestos clave, esto ha significado que, de acuerdo a Saratoga 2012, solo el 10.3% de las contrataciones realizadas en el ao 2011 hayan sido externas (Figura 7).

Figura 7. ndice de Reclutamiento. Externo 10.3%

Interno 89.7%

El impacto de un bajo nivel de talento debe ser un tema de cuidado para los empresarios, pues ste modifica la rentabilidad del negocio. De acuerdo a una encuesta realizada por PwC, uno de cada cuatro CEO dijeron que han tenido que cancelar o retrasar iniciativas estratgicas debido a la falta de talento en el mercado laboral.

34% de los CEO creen que la disponibilidad de talento es un factor que ha influido para anticipar los cambios estratgicos.
Fuente: 3a Encuesta de CEO en Mxico de PwC.

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Debemos mejorar nuestra estrategia para la retencin del talento

Si bien, en el apartado anterior se expuso que las organizaciones mexicanas han aprovechado las competencias de su personal para cubrir las vacantes que se van generando, al mismo tiempo los resultados de Saratoga 2012 muestran que se ha incrementado el ndice de rotacin de estas empresas. La retencin del talento debiese ser una prctica que se sustente en la estrategia de la organizacin y en el reconocimiento de la composicin de su estructura de Capital Humano. En la actualidad, podemos afirmar que la fuerza laboral en el mundo est conformada por cuatro generaciones: los Veteranos, los Baby Boomers, la Generacin X y la Generacin Y. Como se muestra en la Figura 8, existe un predominio visible de la llamada Generacin X (61% del total), lo que puede asociarse a la propia distribucin de la poblacin mundial. Las necesidades especficas de este grupo y las de los otros, hacen necesaria la adaptacin de ciertas prcticas en las organizaciones para retener al talento.
Figura 8. Porcentaje de Empleados por Generacin.

7% 27%

7% Veteranos Baby Boomers Generacin X Generacin Y 61%

Pero esta distribucin no se mantendr as por siempre ya que los cambios generacionales son una constante en los negocios. En un artculo publicado recientemente por PwC, se seala que la generacin de los llamados Millennials o Generacin Y (personas nacidas entre 1980 y 2000) se ha estado incorporando al mercado laboral en los ltimos aos y prevalecer en la composicin de la fuerza laboral de los aos venideros. Como cada generacin, los Millennials tienen necesidades muy especficas y requieren del cambio en los modelos de gestin y las prcticas de retencin del talento utilizadas por las organizaciones para hacer la oferta laboral atractiva a este grupo. Entre estas necesidades especficas encontramos: la necesidad de reconocimiento laboral, horarios flexibles, oportunidades de aprendizaje, preocupacin por el entorno social y la bsqueda de un balance entre el trabajo y la vida personal, entre otras.

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En Mxico la adaptacin de las empresas al cambio generacional ha sido lento y difcil. El impacto de la participacin de los Millennials en el mbito laboral aunado a su bajo compromiso (que deriva de la falta de reconocimiento de sus necesidades) puede justificar los datos presentados en la Figura 9, la cual nos muestra a nuestro pas encabezando a los grupos de comparacin con un ndice de rotacin cercano al doble de la cifra promedio (siendo la media 11.2%). Adicional a esto, comparado con los resultados del estudio de Saratoga 2011, Mxico ha tenido un incremento de casi 60% de la cifra reportada en ese ao (pasando de un ndice de 10.4% a 17.8%).
Figura 9. Porcentaje de Rotacin. Europa EUA Per Mxico Colombia Amrica Central Amrica Latina 8.3% 17.0% 11.2% 5.7% 17.8% 10.0% 8.4%

Un ndice de rotacin general dificilmente nos puede ayudar a identificar si el reto que enfrentan las organizaciones mexicanas deriva de una necesidad de mejorar los mecanismos para reconocer el talento externo y contratarlo, o si ms bien se debe trabajar sobre la retencin del talento para evitar las renuncias voluntarias. Por lo que en la Figura 10, se presenta el detalle de las desvinculaciones totales de las empresas participantes, con estos datos podemos afirmar que la principal rea de oportunidad de nuestro pas se encuentra en los mecanismos para retener al talento interno (9.2% del total de las desvinculaciones en empresas mexicanas son voluntarias).
Figura 10. Porcentaje reportado por tipo de Desvinculacin.

5.8% 3.5% 8.8% 5.0% Amrica Latina Amrica Central 2.5% 6.4% Colombia

5.8%

1.8% 3.1% 5.7% 4.6% Europa

9.2%

10.1%

Mxico

Per

EUA

Voluntarias

Involuntarias

PwC

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Para contribuir en el reconocimiento de las caractersticas que deban tener los programas de retencin del talento en las empresas mexicanas, se debe identificar al grupo que ms ha sido impactado por este reto. Resulta que en un comparativo que toma como referencia la distribucin que se presenta en la Figura 8 (en la cual podemos observar la composicin de las organizaciones por Generacin), y utilizando los datos que proporcionan los indicadores del Porcentaje de Desvinculacin Voluntaria por Generacin, podemos observar que a pesar de que la Generacin X es la que predomina en las estructuras actuales de las organizaciones, es la Generacin Y la que tiene mayor ndice de desvinculaciones voluntarias. Con lo cual volvemos a justificar la importancia de atender a las necesidades especficas de este grupo (Figura 11).
Figura 11. Porcentaje de Desvinculaciones Voluntarias por Generacin. 6.6%

15.7%

2.0%

Veteranos

Baby Boomers

Generacin X

Generacin Y

Total de Empleados por Generacin

Desvinculacin Voluntaria

Entre las posibles causas de las desvinculaciones voluntarias podemos encontrar un bajo sentido de pertenencia y compromiso por parte de las nuevas contrataciones, quienes no se identifican con algunas prcticas organizacionales que carecen de estrategia. Algunas de las prcticas recomendadas para fomentar el sentimiento de pertenencia de los Millennials hacia el negocio podran ser: Demostrar la estabilidad y valor a largo plazo de la organizacin, haciendo nfasis en su flexibilidad y las oportunidades de aprendizaje que puede brindarles. Ofrecer horarios de trabajo flexible y esquemas de home-office que les ayuden a mantener un balance vidatrabajo.

32% de los CEO encuestados piensan que su empresa enfrenta los mayores desafos en materia de reclutamiento y retencin del personal joven.
Fuente: 3a Encuesta de CEO en Mxico, PwC.

Formar grupos y equipos como parte fundamental del trabajo: Creacin de redes de conocimiento, grupos de inters y estrategias de diversidad e inclusin.

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Debemos hacer ms eficiente la participacin de RH

Implementar prcticas para asegurar la retencin del talento en las organizaciones no debiese ser sinnimo de aumento en la estructura de RH o incremento en la burocracia operativa. Por el contrario, a la par de estas iniciativas se debera encontrar la frmula adecuada para combinar una mayor inversin en el Capital Humano y obtener mayor eficiencia del personal que se involucra en el departamento de RH, que generen en conjunto un mayor ROI del Capital Humano. La Figura 12 nos muestra que este tema puede ser considerado como un rea de oportunidad crtica para nuestro pas, debido a que comparado con otros pases, Mxico destina mayor proporcin del costo de RH por empleado a la gestin directa que a cuestiones como el aprendizaje y desarrollo, la seguridad, la salud ocupacional, los centros mdicos, el cuidado infantil y los servicios como la cafetera.
Figura 12. Costos de RH por Empleado, expresado en dlares americanos.
Proporcin de Empleados de RH

57 100%

41

42

80%

$562

$684 60%

$624

40% $1,067 20%

$315

$365

0% Amrica Latina Colombia Mxico

Costos los Beneficios prestados por RH

Costos de la Gestin Directa de RH

Por otro lado, la misma figura nos muestra que en Amrica Latina se da un aprovechamiento ms eficiente de los recursos que se destinan a la funcin de RH, contrario al caso de Mxico en el que se tiene una razn de 42 trabajadores por cada colaborador de RH.

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Resumen de resultados
La siguiente tabla muestra los resultados de los indicadores de Efectividad del Capital Humano en Mxico, referenciados en este reporte. Los resultados se presentan de manera anualizada y corresponden al estudio Saratoga 2012 que contempla el ao calendario 2011.

Indicador Productividad y Rentabilidad del Capital Humano Ingreso por empleado de tiempo completo (FTE) Porcentaje de Costos laborales vs. Ingresos Retorno de la Inversin en Capital Humano Atraccin del Talento ndice de Reclutamiento Externo Porcentaje de Reclutamiento Interno de Gerentes y Mandos Medios Rotacin Porcentaje de Rotacin Porcentaje de Desvinculaciones Voluntarias Porcentaje de Desvinculacin Involuntarias

Frmula

Resultado 2012

Ingresos / Personal Equivalente de Tiempo Completo (Costos de Compensacin + Costos de Beneficios) / Ingresos (Ingresos totales de Compaa - (Costos Operativos (Costos de Compensacin + Costos de Beneficios))) / (Costos de Compensacin + Costos de Beneficios)

US$843,406 3.3% US$6.43

Contrataciones Externas / Total de Empleados Contratados Internamente Para Posiciones Gerenciales o de Mandos Medios / Total de Requisiciones Cerradas Para Posiciones Gerenciales o Mandos Medios

10.3% 99%

Rotacin Total/Total de Empleados Total Desvinculaciones Voluntarias/Total de Empleados Total de Desvinculaciones Involuntarias / Total de Empleados

17.8% 9.2% 5.8%

Estructura y Costos del Capital Humano Porcentaje de Empleados Baby Boomers Porcentaje de Empleados Generacin X Porcentaje de Empleados Generacin Y Estructura y Costos de RH Proporcin de Empleados de la Gestin Directa de RH Costos de la Gestin Directa de RH por Empleado Costos de RH por Empleado
Total Empleados / Total Empleados de la Gestin Directa de RH Costos de la Gestin Directa de RH / Total de Empleados Costos del rea de RH / Total de Empleados Total de Empleados Nacidos Entre 1943 y 1960/Total de Empleados Total de Empleados Nacidos Entre 1961 y 1981/ Total de Empleados Total de Empleados Nacidos Entre 1982 o Con Posterioridad/Total de Empleados

6.8% 61.2% 26.5%

42 US$624 US$989

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Conclusin
De anlisis de los resultados presentados en este informe, podemos concluir que aunque las empresas mexicanas han demostrado un aprovechamiento ptimo de su Capital Humano y han aprendido a desarrollar su talento interno, es importante que las iniciativas relacionadas con estos temas no sean relegadas frente a los retos identificados en el ltimo ao, ya que esto podra impactar en la generacin de valor del rea de RH hacia el negocio.

Una de las principales reas de oportunidad que hemos detectado en este estudio se relaciona con el compromiso laboral. Es necesario que las organizaciones se adapten mejor a los retos generados con la llegada de los Millenials a su fuerza laboral, identificando sus necesidades especficas para establecer los programas que faciliten su inclusin y el desarrollo de su sentido de pertenencia.

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Entre las estrategias para incrementar el nivel de compromiso laboral destacan:

Programas Wellness (Salud fsica, psicolgica sicolgica y social): Campaas de prevencin, Eventos actvate, horarios flexibles, esquemas de home-office. Planes de desarrollo de carrera y sucesin: Mapa de talento, capacitacin, programa de alto desempeo. Programas de diversidad e inclusin: Equidad de gnero, multiculturalidad, creacin de redes (intereses, orientacin sexual). Cultura organizacional: Clima laboral (medicin y planes de accin), innovacin y flexibilidad, estrategia de RH.

Por otro lado, es necesario que los empresarios mexicanos mex aprendan a medir la efectividad de la funcin de RH que han diseado para sus organizaciones, en el sentido de detectar mejores prcticas que optimicen el uso de sus recursos. Por lo que se recomienda evaluar la conveniencia de la formacin de Centros de Servicios Compartidos para potencializar la gestin de RH, RH incrementando la calidad y eficiencia en el uso de los recursos, recursos sin que ello implique una mayor inversin.

Asimismo, es trascendental que las organizaciones reconozcan la importancia d de e tener informacin de calidad para favorecer su habilidad estratgica. La estrategia de RH debe reflejar el compromiso de adquirir los sistemas y habilidades para construir las capacidades de anlisis adecuadas para el Establecimiento de Indicadores de RH que permitan evidenciar la efectividad de la gestin y as poder mejorarla, aprovechando echando los avances tecnolgicos. La clave del xito ser utilizar los datos disponibles de manera inteligente y estructurada. Finalmente es fundamental mantener el enfoque de orientar el departamento de RH hacia actividades que generen valor a la organizacin y continuar su evolucin para pasar de ser un rea limitada a trmites y gestiones administrativas, a ser un socio estratgico de negocio.

El estudio udio Saratoga forma parte de las herramientas de nuestra prctica de People & Change, que se especializa en ofrecer Soluciones en Desarrollo Organizacional y Capital Humano. Si le interesa participar en el estudio studio Saratoga 2013 o si desea consultora especializada nuestro equipo podr asesorarlo. asesorar

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Contactos

Hctor Macas Socio de People & Change +5255 5263-5854 hector.macias@mx.pwc.com

Nayeli Escobar Gerente de People & Change +5255 5263-5815 nayeli.escobar@mx.pwc.com

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