UNIDADE II PLANEJAMENTO PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO MRP (MATERIAL REQUERIMENT PLANNING)

Vamos agora estudar um dos sistemas de controle da produo mais utilizados atualmente no ambiente industrial. Este sistema a principal ferramenta de PPCP (Planejamento, Programao e Controle de Produo) em muitos ambientes industriais.
Figura 1: Uma definio de MRP.

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002,p.449).

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) o primeiro instrumento para apoiar a gesto da produo empurrada utilizando-se como recurso o computador, surgiu nos Estados Unidos no final da dcada de 1950. Seu objetivo bsico era o de auxiliar no clculo das necessidades de materiais com base na previso de vendas. Este sistema, conhecido na poca por closed loop, ou ciclo fechado, deu origem aos sistemas de gerenciamento integrado da produo, conhecidos

atualmente por MRP (Materials Requirements planejamento das necessidades de materiais.

Planning)

que

significa

Como as empresas produzem um mix de produtos e servios variados, podendo utilizar para seus produtos um grande nmero componentes comuns, se tornava muito difcil um controle eficiente sobre todos esses componentes para o mix de produtos fabricados ou montados, j que se faz necessrio considera para seu processo produtivo os estoques disponveis, as previses de entrega, compras ainda no entregues, prazos de entrega, etc. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2004), para calcular a necessidade de material, utilizava-se uma lista de materiais denominada (BOM Bill of Materials), porm, como determinados produtos eram compostos por diversos itens, isto dificultava a realizao do clculo para determinao das necessidades, problema este resolvido com o desenvolvimento da informatizao que possibilitou a execuo destes clculos computacionalmente, permitindo que o MRP executasse as atividades de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim a determinao, precisa e rpida, das prioridades das ordens de compra e fabricao. De acordo com Januzzi (2011), no final da dcada de 1980, o cenrio econmico mundial j havia mudado radicalmente em relao dcada de 1950. Os japoneses passaram a exercer uma forte influencia na concorrncia, devido em grande parte, s suas inovadoras tcnicas e conceitos de gesto, alm disso, os recursos da tecnologia da informao haviam evoludo muito. Januzzi (2011) ressalta que, neste cenrio o conceito, agora visto como limitado, do planejamento das necessidades de materiais do MRP, expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Essa verso atualizada passou a ser conhecida atualmente por MRP II (Manufacturing Resources Planning) ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. Para Saber Mais

O MRP II integra ao antigo MRP, principalmente as seguintes funes: O clculo da necessidade de capacidade produtiva alm dos materiais Planejamento do ciclo financeiro com o ciclo operacional; O entendimento da produo com o planejamento de marketing.

A figura 2 ilustra todas as reas de abrangncia do MRP:

Figura 2: reas de abrangncia do MRP Fonte: Januzzi (2011, p.151).

Hoje o MRP II parte de um sistema integrado muito mais complexo conhecido por ERP (Enterprise Resources Planning) em que, utilizando a filosofia do MRP, envolve a integrao de diversas reas da empresa. Dentro da perspectiva do ambiente produtivo, pode-se afirmar que o MRP se prope a realizar as seguintes tarefas: Administrar a estrutura dos materiais montados e produzidos; Planejar e controlar as necessidades de materiais com base na administrao dos pedidos e na previso de vendas de produtos; Ajustar tempos de reposio para que seja minimizado o disparo de produes antes da necessidade do item. Planejar e otimizar as compras de itens e componentes para manter os nveis dos estoques, o mais baixo possvel, sem faltas nem excessos; Planejar e controlar as atividades de manufatura atravs do planejamento da capacidade, do sequenciamento das operaes e da liberao dos pedidos, para que ocorram nas quantidades e momentos necessrios.

Em resumo, segundo Januzzi (2011), as indstrias adotam o MRP com o propsito de descobrir, com a menor margem de erro possvel, quanto e quando o cliente ir consumir o seu produto e, partindo-se desta informao, procuram se

antecipar produzindo a quantia exata no momento exato para atender o cliente, trabalhando da forma mais enxuta possvel.

Questo para Reflexo!?

Como definem Corra e Gianesi (1996, p.93), o objetivo do MRP :

Permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mnima formao de estoques, planejando as compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.

1.1 CONCEITOS UTILIZADOS NO MRP

O MRP se baseia na diviso dos itens de estoque em duas categorias: itens de DEMANDA DEPENDENTE e itens de DEMANDA INDEPENDENTE (CORRA; GIANESI 1996, p.36): Para Saber Mais

ITENS DE DEMANDA INDEPENDENTE

So aqueles itens cuja DEMANDA NO DEPENDE DE NENHUM OUTRO ITEM da estrutura do produto para determinar sua demanda.

Esto geralmente no topo da estrutura da BOM (Lista de Materiais).

ITENS DE DEMANDA DEPENDENTE

So aqueles itens cuja DEMANDA DEPENDE DE OUTRO ITEM da estrutura do produto para determinar sua demanda.

Fazem parte de uma ou mais estrutura de produto da BOM (Lista de Materiais).

Como exemplo de demanda independente, tm-se os produtos acabados. Esta demanda prevista com base no mercado consumidor, j os itens que compe o produto acabado, denominados de itens filhos, possuem demanda que dependem de outro item, chamado no MRP como item pai e devem ser calculadas com base na demanda deste. Esta relao itens pai e filho so estabelecidas, segundo Corra e Gianesi (1996), por uma lista de materiais que definem quais e quantos componentes sero necessrios para a produo de um determinado item. A figura 3 demonstra este conceito. Um item pai A composto por dois itens filhos, B e C, que por sua vez se desdobram em dois subitens ligados ao item filho B (D e E) e dois subitens ligados ao item C (F e E).
Figura 3. Estrutura Analtica do Produto

Fonte: Do autor (2013).

O sistema MRP opera com o conceito de lead time, que o tempo entre a o pedido de material ao fornecedor e a entrada desse material no estoque da empresa, no que se refere a compra de material e no que se refere a produo, o lead time o tempo entre a liberao da ordem de fabricao e o momento em que o produto est disponvel para o cliente no estoque. Por exemplo, se um produto.

Questo para Reflexo!?

De acordo com Slack, Chambers e

Johnston (2004), com os dados da estrutura do produto, o lead

time dos produtos a serem produzidos e comprados e das quantidades e datas de entrega dos produtos finais, possvel calcular as necessidades de todos os itens a serem fabricados.

1.1 PRINCIPAIS MODULOS DO MRP

Vamos agora entender a dinmica e a lgica do MRP. Para isso precisamos, princpio, ter uma noo sistmica de sua estrutura. A figura 4 ilustra composio dos principais subsistemas utilizados pelo MRP para programar controlar o estoque, as atividades e as necessidades de recursos para produo.
Figura 4: A lgica dos subsistemas do MRP

a a e a

Fonte: Januzzi (2011, p.152).

Observa-se na figura 4, que o MRP cruza os dados e informaes de todos esses subsistemas para gerar os relatrios e emitir suas ordens atravs do MPS ( Master Production Schedule) que est no centro do sistema. Segundo Corra e Gianesi (1996) os principais mdulos do MRP so:

Mdulo de Planejamento da Produo (Production Planning):

Este mdulo usado para planejamento longo prazo e tem como funo auxiliar na deciso quanto aos nveis agregados de estoques e produo.

Mdulo de Planejamento Mestre de Produo (MPS):

Este mdulo como objetivo auxiliar na deciso quanto aos planejamentos das

quantidades de itens de demanda independente que devem ser produzidos e dos nveis de estoques a serem mantidos e atravs de anlise do planejamento mdio prazo, possibilita a determinao da viabilidade dos planos de produo em relao a capacidade da empresa.

Mdulo de Clculo de Necessidades de Materiais (MRP):

Tem como base um registro que representa a posio e os planos referentes produo e estoque de cada item, seja ele estoque de matria-prima, estoque de produto em processo ou estoque de produto acabado, ao longo do tempo. Este registro compreende todo o perodo considerado para o planejamento, apontando as necessidades de cada item, o estoque disponvel, o plano de de ordens de produo, a programao de recebimento dos itens para repor estoques, o tempo de ressuprimento e o tamanho do lotes.

Mdulo de Clculo de Necessidades de Capacidade (CRP):

Este mdulo, com base nos roteiros de produo, calcula a capacidade necessria de cada centro de trabalho, identificando assim a ociosidade ou capacidade e excesso, bem como eventuais insuficincias da capacidade de produo da fabrica.

Mdulo de Controle de Fbrica (SFC):

O mdulo SFC focado no controle do piso de fbrica, sendo responsvel pelo processo de sequenciamento das ordens de produo nos seus respectivos centros de trabalho e pelo controle da produo. Este modulo busca garantir que as prioridades calculadas sejam realizadas alm de fornecer aos demais mdulos o feedback do andamento da produo.

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Figura 4: Banco de dados do MRP

MPS

ESTOQUES MRP
Exploso do item de demanda independente e clculo das necessidades lquidas de cada componente e definio das datas de inicio e trmino

ORDENS ABERTAS

ENGENHARIA

ORDENS DE PRODUO & ORDENS DE COMPRA

Fonte: Adaptado de Burbidge (2002).

1.2 DINMICA DO MRP

Questo para Reflexo!?

Que partes componentes sero necessrias para cumprir a demanda de produtos finais? Em que quantidades so essas partes necessrias? Quando so essas partes necessrias?
(MOREIRA, 2004, p.47)

Segundo Moreira (2004), a busca de respostas precisas estas questes, o que leva a empresa implantar o sistema MRP!!

Como vimos, o MRP integra as funes do programa-mestre de produo, o controle de ordens de produo e compras, as funes do planejamento de recursos produtivos. Para que seja possvel essa integrao so necessrias seguintes as informaes:
[...] o cadastro de materiais, a estrutura do produto ou lista de materiais, o saldo em estoques, a programao de materiais a receber, o fluxo de operaes atravs de centros de trabalho, Capacidade dos centros de trabalho (LOPES; MICHEL, 2007, p.180). Figura 5: Esquema do planejamento de necessidades de materiais (MRP)

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002, p.451).

SAIBA MAIS!! Caro aluno, saiba mais sobre sistemas avanados de Gesto de Produo baseados no MRP II (Manufacturing Resource Planning) / ERP (Enterprise Resource Planning),

assistindo a Vdeo Aula a seguir:

VIDEO AULA 4 MRP

Link! QUER SABER MAIS SOBRE MRP?? Assista aos vdeos sobre o tema acessando os links: MRP Parte I http://www.youtube.com/watch?v=N80_K-zHbrY MRP Parte II http://www.youtube.com/watch?v=Mlg0-hF7g_0

2. CONCEITOS E FUNDAMENTOS DO JIT

De acordo com Januzzi (2011), a incansvel busca de Kiichiro Toyoda filho de Sakichi Toyoda, o lendrio fundador da Toyota em agregar ao sistema de produo em linha norte americano, prticas de gesto da qualidade e de eliminao de desperdcio, para tornar seus carros competitivos no mercado americano, culminou na filosofia Just In Time. No auge da primeira crise mundial do petrleo em 1974, o mundo inteiro se curvou ao reconhecer a filosofia JIT como a principal responsvel por fazer com que a Toyota passasse ilesa pela crise e continuasse crescendo. O JIT conseguiu uma proeza dentro da Toyota, considerada at ento impossvel: eliminar os entraves no tradicional e empurrado processo produtivo e alinhar a produo com a demanda em um sistema puxado. O JIT considerado uma filosofia de trabalho em que o esforo empregado em um determinado processo visa maximizar a relao de agregao de valor, resultando em uso inteligente dos recursos e eficcia no resultado da operao empresarial e no atendimento a tempo as necessidades do cliente. As premissas do sistema, consideradas o tesouro japons, incluem treinamento no trabalho (on the job training), controle total de qualidade e planejamento em longo prazo. De acordo com Januzzi (2011), devido a estas caractersticas que,
[...] o JIT possui uma caracterstica considerada de Alta Dependncia, com baixos estoques e produo puxada, o sistema exige alto envolvimento das pessoas e total sincronia entre as etapas da cadeia de suprimento (JANUZZI, 2011, p.157).

Alm de minimizar todos os tipos de estoque, produzir e fornecer peas apenas na quantidade, no momento e no local corretos, podemos apontar como objetivos do JIT os seguintes pontos (JANUZZI, 2011, p.157-158): Minimizar e simplificar estruturas: Atravs da reduo contnua dos nveis de inventrio e do uso racional de ferramentas, maquinrios e recursos. Consegue-se, por consequncia, menor utilizao do espao fsico. Minimizar o tempo de ciclo de produo: Atravs da reduo contnua dos tempos de Setup e de investimentos em manuteno preventiva, capacitao e motivao de pessoal; Eliminar defeitos, retrabalhos e desperdcios: Atravs da atribuio de responsabilidades ao operrio, se transformando em um fiscal do seu prprio trabalho. Eliminar ociosidade na Linha de Produo: Atravs de uma maior flexibilidade da linha de produo e da polivalncia dos operrios.

A filosofia JIT resultou em mudanas no comportamento do cho de fbrica das empresas japonesas. Devido a afinidade da filosofia com a disciplinada cultura oriental, ela foi mais facilmente e eficazmente absolvida. Mais tarde, com o sucesso comprovado, estas mudanas comearam a acontecer nas empresas ocidentais que passaram a adotar o JIT, entretanto de forma mais lenta e gradual, como ainda vem acontecendo, rompendo os paradigmas da gesto ocidental. Entre as principais mudanas, Januzzi (2011) destaca os seguintes aspectos:

Organizao do cho de fbrica em clulas de produo envolve mudana de layout considervel, permitindo trabalho multidisciplinar dos operrios e das mquinas, e aumentando a agregao de valor maior a cada passada das peas, semiacabados ou produtos pelo processo; Um giro muito grande da produo permite estoques muito pequenos e resposta rpida ao mercado; Ambiente interconectado e participativo permite anlise e soluo de problemas ou propostas de melhorias efetivas para o ganho da empresa; Implantao de sistemas simples e eficientes para forar o ambiente produtivo a buscar a melhoria; Valorizao do uso da inteligncia das pessoas versus obedincia a clculos computacionais; Redefinio das caractersticas dos equipamentos projetados pela indstria, na qual tempo de setup deve ser baixo, sendo um parmetro de deciso na compra, mquinas menores e mais baratas, permitindo flexibilidade de uso e inovao da tecnologia, evoluo das clulas de produo para mquinas multifuncionais, tais como centros de usinagem.

SAIBA MAIS!! O JIT considerado uma filosofia de trabalho em que o esforo empregado em um determinado processo visa maximizar a relao de agregao de valor, resultando em uso inteligente dos recursos e eficcia no resultado da operao empresarial e no atendimento a tempo as necessidades do cliente.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2004), o just-in-time uma abordagem de operaes que visa a atender a demanda instantaneamente, atendendo os requisitos do projeto e com desperdcio zero. Este sistema visa a produo de bens e servios no momento em que so necessrios, no antes para que no formem estoques e no depois para que os clientes no tenham que esperar, podendo adicionar as necessidades de qualidade e eficincia.

Para Saber Mais

Para Slack, Chambers e Johnston (2004, p. 73), as tcnicas usuais associadas com o JIT, so: Desenvolvimento das prticas bsicas de trabalho que apoiam a eliminao de desperdcios e o aprimoramento

O Jit tem como principais caractersticas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004, p. 74):

Emprego de manuteno produtiva total para encorajar a confiabilidade;

Reduo do tempo de set-up e de troca para aumentar a flexibilidade;

Envolvimento de todos os funcionrios no aprimoramento das operaes; Tornar qualquer funcionrios; problema visvel para todos os

Extenso desses princpios aos fornecedores;

Figura 5: Caractersticas Principais do Jit.

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2004).

Como o foco desta disciplina est nas questes estratgicas do planejamento e controle da produo, este tpico ser centrado nos principais conceitos estratgicos da filosofia JIT, que operacionalmente podem ser desmembradas nas tcnicas especficas.
Tabela 1: Conceitos e Tcnicas da filosofia JIT

FILOSOFIA JIT Satisfazer as necessidades dos clientes Eliminar desperdcios Melhorar continuamente Envolver totalmente as pessoas Organizao e visibilidade PRODUAO JIT Produo Focalizada Produo Puxada Reduo de Lead Times Fabricao de Pequenos Lotes Reduo de set ups Manuteno Preventiva Polivalncia Integrao interna e externa
Fonte: Adaptado de Tubino (1999)

Para Tubino, (1999), satisfazer as necessidades dos clientes significa entender e responder aos seus anseios, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado, sejam eles clientes internos e externos integrantes da cadeia produtiva da empresa, atravs da:

Reduo dos custos internos dos clientes; Produo de pequenos lotes com qualidade; Flexibilidade; Reduo destoques do cliente; Projetar em conjunto com o cliente

Eliminar desperdcios:
Significa, aps analise nas atividades de produo, eliminar as que no agregam valor ao produto, que so considerados desperdcios.

Shingo (2000), classifica os desperdcios em sete categorias.

Para Saber Mais

Shingo (2000, desperdcios em sete categorias.

p.18),

classifica

os

1. Desperdcio de superproduo;

2. Desperdcio de espera;
3. Desperdcio de movimentao e transporte; 4. Desperdcio da funo processamento; 5. Desperdcio de estoques; 6. Desperdcio de movimentos improdutivos; 7. Desperdcio de produtos defeituosos.

Melhorar continuamente:
Tambm conhecido pela sua expresso em japons de Kaizen, significa uma busca incessante e continua pela melhoria da posio competitiva da empresa, esta busca constante pela melhoria de responsabilidade de todos os colaboradores. Dentro deste principio, um problema, ou um erro acontecido dentro do sistema produtivo, deve ser visto como uma oportunidade de melhoria.

SAIBA MAIS!! Segundo Tubino (1999), o Kaizen tem como princpio, o estabelecimento de metas bastante otimistas, mesmo que difceis de serem atingidas, como forma de direcionar o incremento de produtividade.
(TUBINO, 1999, p. 39)

Para Saber Mais

Tubino (1999, p.39) enumera os seguintes princpios do Kaizen: Zero de defeito; Zero de estoque; Zero de movimentao; Zero de lead time; Zero de tempos de setups

Envolver totalmente as pessoas:

Em todos os aspectos relacionados filosofia JIT, faz-se fundamental o envolvimento das pessoas. de fundamental importncia uma mudanas de atitude em prol da melhoria continua e da busca incessante pela qualidade por parte de todos da organizao, principalmente nos nveis gerenciais. Para Paladini (2002), a gerncia deve estabelecer um compromisso pela participao de todos os envolvidos nos sistema produtivo, desenvolvendo treinamentos constantes em atividades de equipes. importante deixar claro que a prioridade da empresa no a tecnologia e sim as pessoas.

Organizao e visibilidade:
A organizao e a visibilidade do ambiente de trabalho um dos requisitos fundamentais da filosofia JIT. o primeiro passo na luta contra os desperdcios sendo o alicerce da motivao dos colaboradores. Segundo Paladini (2002), a organizao do ambiente produtivo passa pela reestruturao dos layouts, pela definio dos posicionamentos dos estoques de matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados, bem como o de ferramentas, e pela mudana de atitude dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana. Paladini (2002) ressalta que a organizao possibilita a visualizao dos problemas, de forma ser possvel identificar qualquer situao fora dos padres.

SAIBA MAIS!! Uma das ferramentas mais utilizadas para o processo de organizao da empresa o 5Ss.

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QUER SABER MAIS SOBRE O 5Ss? Leia o artigo sobre o tema acessando o link:
http://www.edigital.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=113:aimportancia-do-5s-para-as-empresas&catid=31:gestao&Itemid=46

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QUER SABER MAIS SOBRE O JIT? Leia o artigo sobre o tema acessando o link:
https://docs.google.com/viewer?url=http://www.ietecnet.com.br/supervisores/artigo s/Produ%C3%A7%C3%A3o/Sistema%20de%20Adm%20da%20Produ%C3%A7 %C3%A3o/JIT.pdf

3. CONCEITOS E FUNDAMENTOS DA TPM TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

A Manuteno Produtiva Total (em ingls, Total Productive Maintenance - TPM) um conceito de manuteno industrial que engloba todos os departamentos

de uma empresa ou indstria. Para que as aes obtenham sucesso, imprescindvel o engajamento de todos da organizao, desde o setor de manuteno, passando por supervisores, gestores, tcnicos, equipe administrativa, financeira, etc. Este mtodo abrange os processos e equipamentos existentes em uma indstria, com o intuito de reduzir falhas em mquinas, acidentes de trabalho e possveis perdas na produo. O TPM consiste em um programa ou Metodologia que tem por objetivo a Maximizao do Rendimento Operacional, contando para isso, com a participao direta de Operadores e funcionrios de manuteno qualificados. Busca a falha zero e quebra zero dos equipamentos, associado ao defeito zero nos produtos e perda zero no processo, atuando diretamente no lucro da Empresa medida que melhora a produtividade e consequentemente adquire maior competitividade. Visto que os programas de manuteno das empresas envolvem aes de manuteno preventiva, preditiva e corretiva, a MPT (ou TMP) busca o envolvimento de todos os trabalhadores de todos os setores e nveis dentro de uma companhia, dos operrios no cho de fbrica aos altos executivos da empresa, para garantir operaes eficazes e o mnimo de paradas ou interrupes nos processos de produo.

SAIBA MAIS!!

Tendo como base em programas e planos de manuteno, e o auxlio de metodologias como programa 5S, o objetivo do planejamento de Manuteno Produtiva Total a reduo mxima ou, de preferncia, a eliminao total de todas as perdas de produo e desperdcios que acarretam maiores custos para as empresas.

Considerando que a maior parte das perdas ocasionada por falhas e avarias em equipamentos, incluindo falhas de adaptao, erros em configuraes das mquinas, alto ndice de retrabalho, entre outros problemas, ao corrigi-los antecipadamente, as chances de uma paralisao se tornam menores. O TPM depende da capacidade para conhecer perfeita e continuamente o funcionamento e o estado do equipamento para prevenir e evitar falhas

3.1 PILARES DA TPM

Figura 6: Os Pilares da TPM.

Fonte: Do autor (2013).

Podemos enumerar basicamente oito os pilares que aliceram a TPM. So eles:

1 Pilar: Segurana, Higiene e Manuteno Autnoma

O principal objetivo desse pilar acidente zero, alm de proporcionar um sistema que garanta a preservao da sade e bem estar dos funcionrios e do meio ambiente.

2 Pilar: TPM Administrativo

O principal objetivo desse pilar eliminar desperdcio de perdas geradas pelo trabalho de escritrio, necessrio que todas as atividades organizacionais sejam eficientes. Reduzir os processos burocrticos tendo por objetivo agilizar as atividades de reposio de peas o foco desse pilar.

3 Pilar: Controle Inicial

Consolida toda sistemtica para levantamento das inconvenincias, imperfeies e incorporaes de melhorias, mesmo em mquinas novas e atravs dos

conhecimentos adquiridos, tornando-se apto a elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM (Preveno da Manuteno), o que resultar em mquinas com quebra zero.

SAIBA MAIS!! Neste pilar importante implementar, manter e agir com a manuteno preditiva monitorando as mquinas com o intuito de haver o mximo de disponibilidade. Normalmente na indstria brasileira os ndices variam entre 94% e 98%. No Japo, Europa e EUA o ndice bem prximo aos 100%.

4 Pilar: Manuteno da Qualidade

Destinado a definir condies do equipamento que excluam defeitos de qualidade, com base no conceito de manuteno do equipamento em perfeitas condies para que possa ser mantida a perfeita qualidade dos produtos processados. a parte onde h a maior mudana de cultura da empresa. Os problemas de qualidade que as mquinas podem causar so extintos e h um divisor de guas nas empresas que adotam esta sistemtica. No mais aceitvel deixar os equipamentos com problemas que interferem na qualidade do produto.

5 Pilar: Educao e Treinamento

Tem como objetivo desenvolver novas habilidades e conhecimentos para o pessoal da manuteno e da produo. a parte onde a empresa precisa investir na qualificao no apenas da manuteno, mas da rea operacional para evitar que os operadores mexam nas mquinas sem conhecer qual problema aqu ela gambiarra pode resultar. Aumentar as habilidades dos Operadores e Manutentores, para atingir um grau elevado de CONFIANA para executar seu trabalho, motivao, participao, orgulho profissional e consequentemente a Maximizao do Rendimento Operacional. A delegao a base da Educao, as pessoas tem que aceitar o treinamento e desejar serem treinadas. Participao a palavra-chave para despertar o desejo de ser treinados, os treinamentos das tarefas decorre dos procedimentos

operacionais, so a descrio do trabalho a ser executado em cada tarefa e destes decorrem os manuais de treinamento na tarefa (desenhos, fotos, vdeos, filmes), todo treinamento deve ser acompanhado da aplicao prtica dos conhecimentos e habilidades adquiridos, sempre que possvel, devem-se utilizar instrumentos internos.

6 Pilar: Melhorias especficas

Atividade que serve para erradicar de forma concreta as oito grandes perdas que reduzem a eficincia do equipamento. Atravs da eliminao destas perdas, melhora-se a eficincia global do equipamento. As oito grandes perdas colocamos em outro post sobre a melhoria focada. As quantidades a ser produzidas devem ser determinadas unicamente pelo nmero de pedidos, os processos de mais baixa capacidade podem produzir a quantidade requerida, a operao de processo de maior capacidade mantida no mesmo nvel do processo de baixa capacidade. Se a capacidade de processamento mais baixa (GARGALO), insuficiente para produzir a quantidade necessria, ela deve ser melhorada. Cada processo deve ser operado Eficincia Mxima, afirmando que o balanceamento entre as capacidades do processo para eliminar acmulo entre estgios a abordagem mais EFICIENTE de TODAS.

Para Saber Mais

As grandes perdas da manuteno so:

Quebras espordicas ou crnicas devido a ajustes, preparao e regulagens; Pequenas paradas, trabalho lento ou em vazio; Instabilidade no inicio da operao; Reduo de ritmo ou capacidade;
Problemas de qualidade.

7 Pilar: Manuteno Planejada

Conscientizao das perdas decorrentes das falhas de equipamentos e as mudanas de mentalidade das divises de produo e manuteno, minimizando as falhas e defeitos com o mnimo custo.

Estrutura a manuteno da Empresa, a fim de conduzir intervenes planejadas, gerenciamento de manuteno e eliminao das paradas imprevistas. Um dos fatores que contribuem para excessivos tempos de parada e a baixa CONFIABILIDADE do setor de Manuteno, a aceitao pela equipe, incluindo a chefia, da necessidade de improvisar porque peas de reposio e ferramentas especiais raramente esto disponveis ou ento porque o setor de produo no d o tempo necessrio que o servio exige.

8 Pilar: Manuteno Autnoma

Melhoria da eficincia dos equipamentos, desenvolvendo a capacidade dos operadores para a execuo de pequenos reparos e inspees, mantendo o processo de acordo com padres estabelecidos, antecipando-se aos problemas potenciais. uma das partes mais visveis do TPM, onde o impacto visual e as mudanas no ambiente de trabalho so percebidas com o aumento do COMPROMETIMENTO dos operadores e manutentores. O objetivo evitar desgastes acentuados do equipamento atravs de uma operao correta e inspeo diria e determinar Programa de Treinamento para Operadores aprenderem mais sobre as funes de seus equipamentos e preparar Operadores para serem parceiros ativos da Manuteno e Engenharia em busca de uma melhora contnua do Rendimento e Confiabilidade de seu equipamento.

Para Saber Mais

SAIBA MAIS!! As etapas para implantao do TPM so: Etapa 0: Preparao: Aplica-se conceito dos 5S Etapa 1: Limpeza e inspeo: Entender as mquinas Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais difceis: Investigar a Fundo Etapa 3: Elaborar padro de limpeza/ inspeo/ lubrificao: Controle Inicial Etapa 4: Inspeo geral: Manuteno da Qualidade Etapa 5: Inspeo autnoma: Educao e Treinamento Etapa 6: Padronizao: Melhorias especficas Etapa 7: Efetivao do controle autnomo.

SAIBA MAIS!! Caro aluno saiba mais sobre as ferramentas e filosofia JIT (Just In Time) e TPM (Total Productive Maintenance) que compem o Sistema Toyota de Produo, assistindo a Vdeo Aula a seguir:

VIDEO AULA 5 JIT / TPM

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QUER SABER MAIS SOBRE MPT??

Leia o artigo acessando o link:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_TR670485_9342.pdf

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QUER SABER MAIS SOBRE

Manuteno Preventiva, Corretiva e Preditiva??

Assista ao vdeo acessando o link:
http://www.youtube.com/watch?v=yiY4Y-JHltM&list=PL4AB8F61C9D1193AC

Convite para discusso no Frum:

Caro aluno.
Chegamos ao fim de nossa primeira jornada de estudos. Nesse momento quero propor um exerccio de reflexo. Com base no que voc aprendeu nesta Web-aula socialize sobre os seguintes aspectos considerando o seu ambiente de trabalho: 1) De que forma a dinmica MRP pode contribuir para a otimizao dos processos seus produtivos? 2) Como o JIT na sua variante do Planejamento de Produo, poderia impacta no atendimento sua demanda? 3) Qual a contribuio que a MPT poderia proporcionar para a eficincia e eficcia do setor de produo da sua empresa?

REFERENCIAS

BURBIDGE, John L. Planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,

2002. CORRA, L. H.; GIANESI, N. I. Just In Time, MRP II e OPT. So Paulo: Atlas, 1996. JANUZZI, U. Administrao de Produo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. LOPES, R.; MICHEL, M. Planejamento e Controle da Produo e sua Importncia na Administrao. Revista Cientfica Eletrnica de Cincias Contbeis, ano V, n. 09, maio, 2007. MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 4 ed. So Paulo: Pioneira, 2004. PALADINI. E. P. Avaliao estratgica da qualidade. So Paulo: Atlas, 2002. SHINGO, S. O sistema de troca rpida de ferramentas. Porto Alegre: Bookman, 2000. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2004. TUBINO, D. F. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.