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Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) o primeiro instrumento para apoiar a gesto da produo empurrada utilizando-se como recurso o computador, surgiu nos Estados Unidos no final da dcada de 1950. Seu objetivo bsico era o de auxiliar no clculo das necessidades de materiais com base na previso de vendas. Este sistema, conhecido na poca por closed loop, ou ciclo fechado, deu origem aos sistemas de gerenciamento integrado da produo, conhecidos
Planning)
que
significa
Como as empresas produzem um mix de produtos e servios variados, podendo utilizar para seus produtos um grande nmero componentes comuns, se tornava muito difcil um controle eficiente sobre todos esses componentes para o mix de produtos fabricados ou montados, j que se faz necessrio considera para seu processo produtivo os estoques disponveis, as previses de entrega, compras ainda no entregues, prazos de entrega, etc. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2004), para calcular a necessidade de material, utilizava-se uma lista de materiais denominada (BOM Bill of Materials), porm, como determinados produtos eram compostos por diversos itens, isto dificultava a realizao do clculo para determinao das necessidades, problema este resolvido com o desenvolvimento da informatizao que possibilitou a execuo destes clculos computacionalmente, permitindo que o MRP executasse as atividades de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim a determinao, precisa e rpida, das prioridades das ordens de compra e fabricao. De acordo com Januzzi (2011), no final da dcada de 1980, o cenrio econmico mundial j havia mudado radicalmente em relao dcada de 1950. Os japoneses passaram a exercer uma forte influencia na concorrncia, devido em grande parte, s suas inovadoras tcnicas e conceitos de gesto, alm disso, os recursos da tecnologia da informao haviam evoludo muito. Januzzi (2011) ressalta que, neste cenrio o conceito, agora visto como limitado, do planejamento das necessidades de materiais do MRP, expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Essa verso atualizada passou a ser conhecida atualmente por MRP II (Manufacturing Resources Planning) ou Planejamento dos Recursos de Manufatura. Para Saber Mais
O MRP II integra ao antigo MRP, principalmente as seguintes funes: O clculo da necessidade de capacidade produtiva alm dos materiais Planejamento do ciclo financeiro com o ciclo operacional; O entendimento da produo com o planejamento de marketing.
Hoje o MRP II parte de um sistema integrado muito mais complexo conhecido por ERP (Enterprise Resources Planning) em que, utilizando a filosofia do MRP, envolve a integrao de diversas reas da empresa. Dentro da perspectiva do ambiente produtivo, pode-se afirmar que o MRP se prope a realizar as seguintes tarefas: Administrar a estrutura dos materiais montados e produzidos; Planejar e controlar as necessidades de materiais com base na administrao dos pedidos e na previso de vendas de produtos; Ajustar tempos de reposio para que seja minimizado o disparo de produes antes da necessidade do item. Planejar e otimizar as compras de itens e componentes para manter os nveis dos estoques, o mais baixo possvel, sem faltas nem excessos; Planejar e controlar as atividades de manufatura atravs do planejamento da capacidade, do sequenciamento das operaes e da liberao dos pedidos, para que ocorram nas quantidades e momentos necessrios.
Em resumo, segundo Januzzi (2011), as indstrias adotam o MRP com o propsito de descobrir, com a menor margem de erro possvel, quanto e quando o cliente ir consumir o seu produto e, partindo-se desta informao, procuram se
antecipar produzindo a quantia exata no momento exato para atender o cliente, trabalhando da forma mais enxuta possvel.
Permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mnima formao de estoques, planejando as compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
O MRP se baseia na diviso dos itens de estoque em duas categorias: itens de DEMANDA DEPENDENTE e itens de DEMANDA INDEPENDENTE (CORRA; GIANESI 1996, p.36): Para Saber Mais
So aqueles itens cuja DEMANDA NO DEPENDE DE NENHUM OUTRO ITEM da estrutura do produto para determinar sua demanda.
Como exemplo de demanda independente, tm-se os produtos acabados. Esta demanda prevista com base no mercado consumidor, j os itens que compe o produto acabado, denominados de itens filhos, possuem demanda que dependem de outro item, chamado no MRP como item pai e devem ser calculadas com base na demanda deste. Esta relao itens pai e filho so estabelecidas, segundo Corra e Gianesi (1996), por uma lista de materiais que definem quais e quantos componentes sero necessrios para a produo de um determinado item. A figura 3 demonstra este conceito. Um item pai A composto por dois itens filhos, B e C, que por sua vez se desdobram em dois subitens ligados ao item filho B (D e E) e dois subitens ligados ao item C (F e E).
Figura 3. Estrutura Analtica do Produto
O sistema MRP opera com o conceito de lead time, que o tempo entre a o pedido de material ao fornecedor e a entrada desse material no estoque da empresa, no que se refere a compra de material e no que se refere a produo, o lead time o tempo entre a liberao da ordem de fabricao e o momento em que o produto est disponvel para o cliente no estoque. Por exemplo, se um produto.
a a e a
Observa-se na figura 4, que o MRP cruza os dados e informaes de todos esses subsistemas para gerar os relatrios e emitir suas ordens atravs do MPS ( Master Production Schedule) que est no centro do sistema. Segundo Corra e Gianesi (1996) os principais mdulos do MRP so:
quantidades de itens de demanda independente que devem ser produzidos e dos nveis de estoques a serem mantidos e atravs de anlise do planejamento mdio prazo, possibilita a determinao da viabilidade dos planos de produo em relao a capacidade da empresa.
74
Figura 4: Banco de dados do MRP
MPS
ESTOQUES MRP
Exploso do item de demanda independente e clculo das necessidades lquidas de cada componente e definio das datas de inicio e trmino
ORDENS ABERTAS
ENGENHARIA
Que partes componentes sero necessrias para cumprir a demanda de produtos finais? Em que quantidades so essas partes necessrias? Quando so essas partes necessrias?
(MOREIRA, 2004, p.47)
Segundo Moreira (2004), a busca de respostas precisas estas questes, o que leva a empresa implantar o sistema MRP!!
Como vimos, o MRP integra as funes do programa-mestre de produo, o controle de ordens de produo e compras, as funes do planejamento de recursos produtivos. Para que seja possvel essa integrao so necessrias seguintes as informaes:
[...] o cadastro de materiais, a estrutura do produto ou lista de materiais, o saldo em estoques, a programao de materiais a receber, o fluxo de operaes atravs de centros de trabalho, Capacidade dos centros de trabalho (LOPES; MICHEL, 2007, p.180). Figura 5: Esquema do planejamento de necessidades de materiais (MRP)
SAIBA MAIS!! Caro aluno, saiba mais sobre sistemas avanados de Gesto de Produo baseados no MRP II (Manufacturing Resource Planning) / ERP (Enterprise Resource Planning),
Link! QUER SABER MAIS SOBRE MRP?? Assista aos vdeos sobre o tema acessando os links: MRP Parte I http://www.youtube.com/watch?v=N80_K-zHbrY MRP Parte II http://www.youtube.com/watch?v=Mlg0-hF7g_0
De acordo com Januzzi (2011), a incansvel busca de Kiichiro Toyoda filho de Sakichi Toyoda, o lendrio fundador da Toyota em agregar ao sistema de produo em linha norte americano, prticas de gesto da qualidade e de eliminao de desperdcio, para tornar seus carros competitivos no mercado americano, culminou na filosofia Just In Time. No auge da primeira crise mundial do petrleo em 1974, o mundo inteiro se curvou ao reconhecer a filosofia JIT como a principal responsvel por fazer com que a Toyota passasse ilesa pela crise e continuasse crescendo. O JIT conseguiu uma proeza dentro da Toyota, considerada at ento impossvel: eliminar os entraves no tradicional e empurrado processo produtivo e alinhar a produo com a demanda em um sistema puxado. O JIT considerado uma filosofia de trabalho em que o esforo empregado em um determinado processo visa maximizar a relao de agregao de valor, resultando em uso inteligente dos recursos e eficcia no resultado da operao empresarial e no atendimento a tempo as necessidades do cliente. As premissas do sistema, consideradas o tesouro japons, incluem treinamento no trabalho (on the job training), controle total de qualidade e planejamento em longo prazo. De acordo com Januzzi (2011), devido a estas caractersticas que,
[...] o JIT possui uma caracterstica considerada de Alta Dependncia, com baixos estoques e produo puxada, o sistema exige alto envolvimento das pessoas e total sincronia entre as etapas da cadeia de suprimento (JANUZZI, 2011, p.157).
Alm de minimizar todos os tipos de estoque, produzir e fornecer peas apenas na quantidade, no momento e no local corretos, podemos apontar como objetivos do JIT os seguintes pontos (JANUZZI, 2011, p.157-158): Minimizar e simplificar estruturas: Atravs da reduo contnua dos nveis de inventrio e do uso racional de ferramentas, maquinrios e recursos. Consegue-se, por consequncia, menor utilizao do espao fsico. Minimizar o tempo de ciclo de produo: Atravs da reduo contnua dos tempos de Setup e de investimentos em manuteno preventiva, capacitao e motivao de pessoal; Eliminar defeitos, retrabalhos e desperdcios: Atravs da atribuio de responsabilidades ao operrio, se transformando em um fiscal do seu prprio trabalho. Eliminar ociosidade na Linha de Produo: Atravs de uma maior flexibilidade da linha de produo e da polivalncia dos operrios.
A filosofia JIT resultou em mudanas no comportamento do cho de fbrica das empresas japonesas. Devido a afinidade da filosofia com a disciplinada cultura oriental, ela foi mais facilmente e eficazmente absolvida. Mais tarde, com o sucesso comprovado, estas mudanas comearam a acontecer nas empresas ocidentais que passaram a adotar o JIT, entretanto de forma mais lenta e gradual, como ainda vem acontecendo, rompendo os paradigmas da gesto ocidental. Entre as principais mudanas, Januzzi (2011) destaca os seguintes aspectos:
Organizao do cho de fbrica em clulas de produo envolve mudana de layout considervel, permitindo trabalho multidisciplinar dos operrios e das mquinas, e aumentando a agregao de valor maior a cada passada das peas, semiacabados ou produtos pelo processo; Um giro muito grande da produo permite estoques muito pequenos e resposta rpida ao mercado; Ambiente interconectado e participativo permite anlise e soluo de problemas ou propostas de melhorias efetivas para o ganho da empresa; Implantao de sistemas simples e eficientes para forar o ambiente produtivo a buscar a melhoria; Valorizao do uso da inteligncia das pessoas versus obedincia a clculos computacionais; Redefinio das caractersticas dos equipamentos projetados pela indstria, na qual tempo de setup deve ser baixo, sendo um parmetro de deciso na compra, mquinas menores e mais baratas, permitindo flexibilidade de uso e inovao da tecnologia, evoluo das clulas de produo para mquinas multifuncionais, tais como centros de usinagem.
SAIBA MAIS!! O JIT considerado uma filosofia de trabalho em que o esforo empregado em um determinado processo visa maximizar a relao de agregao de valor, resultando em uso inteligente dos recursos e eficcia no resultado da operao empresarial e no atendimento a tempo as necessidades do cliente.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2004), o just-in-time uma abordagem de operaes que visa a atender a demanda instantaneamente, atendendo os requisitos do projeto e com desperdcio zero. Este sistema visa a produo de bens e servios no momento em que so necessrios, no antes para que no formem estoques e no depois para que os clientes no tenham que esperar, podendo adicionar as necessidades de qualidade e eficincia.
Para Slack, Chambers e Johnston (2004, p. 73), as tcnicas usuais associadas com o JIT, so: Desenvolvimento das prticas bsicas de trabalho que apoiam a eliminao de desperdcios e o aprimoramento
O Jit tem como principais caractersticas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004, p. 74):
Como o foco desta disciplina est nas questes estratgicas do planejamento e controle da produo, este tpico ser centrado nos principais conceitos estratgicos da filosofia JIT, que operacionalmente podem ser desmembradas nas tcnicas especficas.
Tabela 1: Conceitos e Tcnicas da filosofia JIT
FILOSOFIA JIT Satisfazer as necessidades dos clientes Eliminar desperdcios Melhorar continuamente Envolver totalmente as pessoas Organizao e visibilidade PRODUAO JIT Produo Focalizada Produo Puxada Reduo de Lead Times Fabricao de Pequenos Lotes Reduo de set ups Manuteno Preventiva Polivalncia Integrao interna e externa
Fonte: Adaptado de Tubino (1999)
Para Tubino, (1999), satisfazer as necessidades dos clientes significa entender e responder aos seus anseios, fornecendo produtos de qualidade no momento em que for solicitado, sejam eles clientes internos e externos integrantes da cadeia produtiva da empresa, atravs da:
Reduo dos custos internos dos clientes; Produo de pequenos lotes com qualidade; Flexibilidade; Reduo destoques do cliente; Projetar em conjunto com o cliente
Eliminar desperdcios:
Significa, aps analise nas atividades de produo, eliminar as que no agregam valor ao produto, que so considerados desperdcios.
p.18),
classifica
os
1. Desperdcio de superproduo;
2. Desperdcio de espera;
3. Desperdcio de movimentao e transporte; 4. Desperdcio da funo processamento; 5. Desperdcio de estoques; 6. Desperdcio de movimentos improdutivos; 7. Desperdcio de produtos defeituosos.
Melhorar continuamente:
Tambm conhecido pela sua expresso em japons de Kaizen, significa uma busca incessante e continua pela melhoria da posio competitiva da empresa, esta busca constante pela melhoria de responsabilidade de todos os colaboradores. Dentro deste principio, um problema, ou um erro acontecido dentro do sistema produtivo, deve ser visto como uma oportunidade de melhoria.
SAIBA MAIS!! Segundo Tubino (1999), o Kaizen tem como princpio, o estabelecimento de metas bastante otimistas, mesmo que difceis de serem atingidas, como forma de direcionar o incremento de produtividade.
(TUBINO, 1999, p. 39)
Tubino (1999, p.39) enumera os seguintes princpios do Kaizen: Zero de defeito; Zero de estoque; Zero de movimentao; Zero de lead time; Zero de tempos de setups
Organizao e visibilidade:
A organizao e a visibilidade do ambiente de trabalho um dos requisitos fundamentais da filosofia JIT. o primeiro passo na luta contra os desperdcios sendo o alicerce da motivao dos colaboradores. Segundo Paladini (2002), a organizao do ambiente produtivo passa pela reestruturao dos layouts, pela definio dos posicionamentos dos estoques de matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados, bem como o de ferramentas, e pela mudana de atitude dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana. Paladini (2002) ressalta que a organizao possibilita a visualizao dos problemas, de forma ser possvel identificar qualquer situao fora dos padres.
SAIBA MAIS!! Uma das ferramentas mais utilizadas para o processo de organizao da empresa o 5Ss.
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QUER SABER MAIS SOBRE O 5Ss? Leia o artigo sobre o tema acessando o link:
http://www.edigital.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=113:aimportancia-do-5s-para-as-empresas&catid=31:gestao&Itemid=46
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QUER SABER MAIS SOBRE O JIT? Leia o artigo sobre o tema acessando o link:
https://docs.google.com/viewer?url=http://www.ietecnet.com.br/supervisores/artigo s/Produ%C3%A7%C3%A3o/Sistema%20de%20Adm%20da%20Produ%C3%A7 %C3%A3o/JIT.pdf
de uma empresa ou indstria. Para que as aes obtenham sucesso, imprescindvel o engajamento de todos da organizao, desde o setor de manuteno, passando por supervisores, gestores, tcnicos, equipe administrativa, financeira, etc. Este mtodo abrange os processos e equipamentos existentes em uma indstria, com o intuito de reduzir falhas em mquinas, acidentes de trabalho e possveis perdas na produo. O TPM consiste em um programa ou Metodologia que tem por objetivo a Maximizao do Rendimento Operacional, contando para isso, com a participao direta de Operadores e funcionrios de manuteno qualificados. Busca a falha zero e quebra zero dos equipamentos, associado ao defeito zero nos produtos e perda zero no processo, atuando diretamente no lucro da Empresa medida que melhora a produtividade e consequentemente adquire maior competitividade. Visto que os programas de manuteno das empresas envolvem aes de manuteno preventiva, preditiva e corretiva, a MPT (ou TMP) busca o envolvimento de todos os trabalhadores de todos os setores e nveis dentro de uma companhia, dos operrios no cho de fbrica aos altos executivos da empresa, para garantir operaes eficazes e o mnimo de paradas ou interrupes nos processos de produo.
SAIBA MAIS!!
Tendo como base em programas e planos de manuteno, e o auxlio de metodologias como programa 5S, o objetivo do planejamento de Manuteno Produtiva Total a reduo mxima ou, de preferncia, a eliminao total de todas as perdas de produo e desperdcios que acarretam maiores custos para as empresas.
Considerando que a maior parte das perdas ocasionada por falhas e avarias em equipamentos, incluindo falhas de adaptao, erros em configuraes das mquinas, alto ndice de retrabalho, entre outros problemas, ao corrigi-los antecipadamente, as chances de uma paralisao se tornam menores. O TPM depende da capacidade para conhecer perfeita e continuamente o funcionamento e o estado do equipamento para prevenir e evitar falhas
conhecimentos adquiridos, tornando-se apto a elaborar novos projetos onde vigorem os conceitos PM (Preveno da Manuteno), o que resultar em mquinas com quebra zero.
SAIBA MAIS!! Neste pilar importante implementar, manter e agir com a manuteno preditiva monitorando as mquinas com o intuito de haver o mximo de disponibilidade. Normalmente na indstria brasileira os ndices variam entre 94% e 98%. No Japo, Europa e EUA o ndice bem prximo aos 100%.
operacionais, so a descrio do trabalho a ser executado em cada tarefa e destes decorrem os manuais de treinamento na tarefa (desenhos, fotos, vdeos, filmes), todo treinamento deve ser acompanhado da aplicao prtica dos conhecimentos e habilidades adquiridos, sempre que possvel, devem-se utilizar instrumentos internos.
Quebras espordicas ou crnicas devido a ajustes, preparao e regulagens; Pequenas paradas, trabalho lento ou em vazio; Instabilidade no inicio da operao; Reduo de ritmo ou capacidade;
Problemas de qualidade.
Estrutura a manuteno da Empresa, a fim de conduzir intervenes planejadas, gerenciamento de manuteno e eliminao das paradas imprevistas. Um dos fatores que contribuem para excessivos tempos de parada e a baixa CONFIABILIDADE do setor de Manuteno, a aceitao pela equipe, incluindo a chefia, da necessidade de improvisar porque peas de reposio e ferramentas especiais raramente esto disponveis ou ento porque o setor de produo no d o tempo necessrio que o servio exige.
SAIBA MAIS!! As etapas para implantao do TPM so: Etapa 0: Preparao: Aplica-se conceito dos 5S Etapa 1: Limpeza e inspeo: Entender as mquinas Etapa 2: Medidas contra fontes de sujeira e locais difceis: Investigar a Fundo Etapa 3: Elaborar padro de limpeza/ inspeo/ lubrificao: Controle Inicial Etapa 4: Inspeo geral: Manuteno da Qualidade Etapa 5: Inspeo autnoma: Educao e Treinamento Etapa 6: Padronizao: Melhorias especficas Etapa 7: Efetivao do controle autnomo.
SAIBA MAIS!! Caro aluno saiba mais sobre as ferramentas e filosofia JIT (Just In Time) e TPM (Total Productive Maintenance) que compem o Sistema Toyota de Produo, assistindo a Vdeo Aula a seguir:
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REFERENCIAS
2002. CORRA, L. H.; GIANESI, N. I. Just In Time, MRP II e OPT. So Paulo: Atlas, 1996. JANUZZI, U. Administrao de Produo. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. LOPES, R.; MICHEL, M. Planejamento e Controle da Produo e sua Importncia na Administrao. Revista Cientfica Eletrnica de Cincias Contbeis, ano V, n. 09, maio, 2007. MOREIRA, D. A. Administrao da produo e operaes. 4 ed. So Paulo: Pioneira, 2004. PALADINI. E. P. Avaliao estratgica da qualidade. So Paulo: Atlas, 2002. SHINGO, S. O sistema de troca rpida de ferramentas. Porto Alegre: Bookman, 2000. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2004. TUBINO, D. F. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.