Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI

Traduo para a lngua portuguesa do texto PMI CODE of ETHICS and PROFESSIONAL CONDUCT Original em ingls publicado no Jornal PMI TODAY - edio de Dezembro de 2006 Traduo por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP 26 de janeiro de 2007

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CAPTULO 1 - VISO E APLICABILIDADE

1.1 Viso e Propsito
Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos em fazer o que certo e honrado. Ns impomos altos padres a ns mesmos e aspiramos atender a estes padres em todos os aspectos de nossas vidas em nosso trabalho, em nossos lares e a servio de nossa profisso. Este Cdigo de tica e de Conduta Profissional descreve as expectativas que temos de ns mesmos e de nossos colegas de profisso na comunidade mundial de gerenciamento de projetos. Este Cdigo articula os ideais aos quais aspiramos assim como os comportamentos que so mandatrios em nossos papis tanto profissionais quanto de voluntariado. O propsito deste Cdigo incutir confiana na profisso de gerenciamento de projetos e auxiliar o indivduo a se tornar um profissional melhor. Conseguimos este propsito estabelecendo um perfeito entendimento do comportamento adequado relacionado profisso. Acreditamos que a credibilidade e a reputao da profisso de gerenciamento de projetos moldada pela conduta coletiva de seus profissionais. Ns acreditamos que avanaremos em nossa profisso ao abraarmos, individual e coletivamente, este Cdigo de tica e de Conduta Profissional. Tambm acreditamos que este Cdigo nos auxiliar na tomada de decises particularmente quando enfrentarmos situaes difceis onde podemos ser requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos valores. Esperamos que este Cdigo de tica e de Conduta Profissional sirva como um catalisador para que outros estudem, debatam e escrevam sobre tica e valores. Mais ainda, esperamos que este Cdigo seja utilizado na construo e evoluo de nossa profisso.

1.2 Pessoas a quem o Cdigo se aplica

O Cdigo de tica e de Conduta Profissional se aplica: 1.2.1 A todos os membros do PMI 1.2.2 Aos indivduos que embora no sendo membros do PMI se aplique pelo menos um dos seguintes critrios: .1 Tenham alguma certificao do PMI. .2 No-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificao do PMI. .3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntrios.

Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou no, esto previamente considerados enquadrados no Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMP (Project Management Professional) ou CAPM (Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser considerados enquadrados no Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI. Anteriormente, o PMI tinha tambm padres de tica em separado para membros e para indivduos credenciados. Os partes interessadas que contriburam para o

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desenvolvimento deste cdigo concluram que no era desejvel ter mltiplos cdigos e que todos deveriam ater-se a um nico cdigo de alto padro. Portanto, este cdigo aplicvel tanto a membros PMI quanto aos indivduos que se habilitem a obteno de uma credencial do PMI, independentemente de sua condio de membros no PMI.

1.3 Estrutura do Cdigo

O Cdigo de tica e de Conduta Profissional est dividido em sees que contm os padres de conduta alinhados com os quatro valores que so identificados como os mais importantes para a comunidade de gerenciamento de projetos. Algumas sees deste cdigo incluem notas. As notas no fazem parte obrigatria do cdigo mas fornecem exemplos e outros esclarecimentos. Finalmente, um glossrio pode ser encontrado no final dos padres. O glossrio define palavras e frases usados no cdigo. Por convenincia, os termos utilizados no glossrio esto sublinhados no texto do cdigo.

1.4 Valores que Compe este Cdigo

Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram solicitados a identificar os valores que formaram a base para tomadas de deciso e guiaram suas aes. Os valores que a comunidade global de gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes, foram; responsabilidade, respeito, justia e honestidade. Este cdigo reafirma estes quatro valores como fundamentais na sua fundao.

1.5 Conduta Desejvel e Conduta Obrigatria

Cada seco do cdigo de tica conduta profissional incle ambos os padres desejveis e mandatrios. Os padres desejveis descrevem a conduta que nos esforamos para manter como profissionais de gerenciamento de projetos. Embora a aderncia aos padres desejveis no possa ser facilmente avaliada, nossa conduta em acordo com aqueles padres uma expectativa que temos de ns mesmos como profissionais no opcional. Os padres mandatrios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos, limitam ou probem certos comportamentos no exerccio da profisso. Profissionais que no se comportam de acordo com o previsto nesses padres estaro sujeitos a sanes disciplinares perante o comit de reviso de tica do PMI. Nota: a conduta regida pelos padres desejveis e a conduta regida de acordo com os padres mandatrios no so mutuamente excludentes, isto , um ato ou omisso especficos podem violar tanto padres desejveis quanto mandatrios.

CAPTULO 2 - RESPONSABILIDADES
2.1 Descrio de Responsabilidade
Responsabilidade o nosso dever de assumir a propriedade pelas decises que tomamos ou falhamos em tomar, pelas aes que praticamos ou deixamos de praticar e as conseqncias que da possam resultar.

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2.2 Responsabilidade: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 2.2.1- Ns tomamos decises e praticamos aes baseadas no melhor interesse da sociedade, segurana publica e do ambiente. 2.2.2- Ns aceitamos smente as atribuies que so compatveis com nossa capacidade, experincia, habilidades e qualificaes. Nota: quando atribuies extensivas ou de desenvolvimento forem consideradas, ns asseguramos que os partes interessadas principais recebam informaes peridicas e completas referentes a algum possvel hiato em nossas qualificaes de forma tal que eles possam tomar decises vlidas com referncia nossa competncia para uma determinada atribuio. Quando tratar-se de contratos em concorrncia, ns somente concorremos nas tarefas para as quais nossa organizao est qualificada a executar e nomeamos somente indivduos qualificados para executar tal tarefa. 2.2.3- Ns cumprimos integralmente os compromissos que assumimos - ns fazemos o que ns dissemos que faremos. 2.2.4- Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a responsabilidade e fazemos correes imediatamente. Quando descobrimos erros ou omisses por parte de outros, ns comunicamos a parte interessada to logo eles forem descobertos. Ns aceitamos a responsabilidade por quaisquer conseqncias advindas de nossos erros ou omisses e por quaisquer resultados conseqentes. 2.2.5- Ns protegemos as informaes de domnio ou confidenciais que nos so confiadas. 2.2.6- Ns obedecemos a este cdigo e reconhecemos qualquer outro que esteja sujeito a ele.

2.3 Responsabilidade: Padres Mandatrios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de ns mesmos e de nossos colegas profissionais, o seguinte: Regulamentos e exigncias legais: 2.3.1- Nos mantemos informados e obedecemos poltica, regras, regulamentos e leis que governam nosso trabalho e atividade profissional e voluntria. 2.3.2- Ns reportamos qualquer conduta anti-tica ou ilegal para a gerncia competente e, se necessrio, aqueles afetados por aquela conduta. Nota: Estas determinaes tem diversas implicaes. Especificamente no nos envolvemos com nenhuma conduta ilegal, incluindo mas no limitado a: roubo, fraude, corrupo, propinas ou subornos. Alm disso, no nos apropriamos ou abusamos das propriedades de outrem, incluindo a propriedade intelectual, nem nos envolvemos em calnias ou difamaes. Em reunies, em todo o mundo, de grupos de trabalho

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realizadas com profissionais, estes tipos de comportamentos ilegais foram mencionados como sendo os mais problemticos. Como praticantes e representantes de nossa profisso, ns no endossamos ou incentivamos a outrem a prtica de comportamentos ilegais. Ns reportamos toda e qualquer conduta ilegal e/ou anti-tica. Reportar no fcil e reconhecemos que isso pode gerar conseqncias negativas. Aps recentes escndalos corporativos, muitas organizaes tem adotado procedimentos para proteger funcionrios que revelem a verdade sobre atividades ilegais e/ou anti-ticas. Alguns governos tambm tem adotado leis para proteger funcionrios que revelem a verdade. Reclamaes ticas 2.3.3- Trazemos as violaes deste cdigo ao conhecimento do setor competente para resoluo. 2.3.4- Somente encaminhamos reclamaes de quebra de comprovada por fatos. tica quando ela for

Nota: Estas determinaes apresentam diversas implicaes. Ns cooperamos com o PMI com referncia a violao de tica e a coleo de informaes correspondentes sobre o que estejamos reclamando ou defendendo. Ns, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou conduta anti-tica, quando no tivermos todos os fatos. Alem disso, exigiremos a tomada de aes disciplinares contra indivduos que sabidamente produzam alegaes falsas contra outrem. 2.3.5- Ns cobraremos sanes disciplinares contra qualquer individuo que revidar contra uma pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de tica.

CAPTULO 3 - RESPEITO
3.1 Descrio de Respeito
Respeito nosso dever de mostrar alta considerao por ns mesmos, por outros e pelos recursos que nos so confiados. Os recursos que nos so confiados podem incluir pessoas, dinheiro, reputao, a segurana de terceiros, e os recursos naturais e ambientais. Um ambiente de respeito abrange confiana, responsabilidade e a excelncia de desempenho, incentivando a cooperao mtua um ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes so encorajados e valorizados.

3.2 Respeito: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:: 3.2.1- Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas desrespeitosas. 3.2.2- Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entend-los.

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3.2.3- Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos qualquer discordncia ou desentendimento. 3.2.4- Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo quando no se verifique reciprocidade. Nota: A implicao destas determinaes de que evitemos nos envolver com intrigas e evitemos fazer observaes negativas para prejudicar a reputao de terceiros. Tambm temos o dever, de acordo com este Cdigo de tica e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste tipo de comportamento.

3.3 Respeito: Padres Mandatrios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de ns mesmos e de nossos colegas participantes: 3.3.1- Ns negociamos em boa f. 3.3.2- No exercemos o poder de nossa experincia e qualificao ou posio para influenciar as decises ou aes de outros, de maneira a nos beneficiarmos pessoalmente s custas daqueles. 3.3.3- No agimos de maneira abusiva em relao a outros. 3.3.4- Ns respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.

CAPTULO 4 - JUSTIA
4.1 Descrio de Justia
Justia nosso dever de tomar decises e agir imparcialmente e objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.

4.2 Justia: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:: 4.2.1- Ns demonstramos transparncia nos nossos processos de tomada de deciso. 4.2.2- Ns constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade, adotando aes corretivas sempre e conforme necessrias. Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto conflito de interesse um dos mais desafiadores enfrentados em nossa profisso. Um dos maiores problemas reportados pelos participantes no reconhecer quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situao de conflito de interesse. Ns como profissionais devemos agir positivamente para procurar identificar potenciais conflitos e nos ajudarmos mutuamente acusando potenciais conflitos de interesses mtuos e insistir em que eles devem ser resolvidos.

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4.2.3- Permitimos livre acesso informao para aqueles que esto autorizados a ter aquela informao. 4.2.4- Criamos oportunidades igualmente disponveis aos candidatos qualificados. Nota: Uma implicao destas normas de que em caso de concorrncia de um contrato, ns fornecemos igual acesso a informao durante o processo de licitao.

4.3 Justia: Padres Mandatrios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos ns requeremos de ns mesmos e de nossos colegas participantes: Situaes de conflito de interesses. 4.3.1- Ns ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de interesses real ou potencial para as partes interessadas. 4.3.2- Quando conclumos que temos um conflito de interesses real ou potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de deciso ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou at que: tenhamos fornecido informao completa s partes interessadas afetadas; tenhamos um plano de mitigao para o problema aprovado; e tenhamos obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir. Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posio de influenciar decises ou outros resultados em nome de uma parte quando tais decises ou resultados poderiam afetar uma ou mais partes com as quais temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando estamos agindo como voluntrios do PMI temos um dever de lealdade para com o PMI. Devemos reconhecer estes interesses divergentes e nos abstermos de influenciar decises quando identificamos um conflito de interesse. Alm disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar nossas lealdades divididas e tomar decises imparcialmente, ns tratamos a ocorrncia de um conflito de interesse como um conflito de interesse e seguimos as determinaes prescritas neste cdigo. Favoritismo e discriminao 4.3.3- Ns no contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou favorecemos ou recusamos contratos baseados em consideraes pessoais, incluindo mas no limitado a favoritismo, nepotismo ou suborno. 4.3.4- No temos discriminao contra outros baseada em mas no limitada a sexo, raa, idade, religio, invalidez, nacionalidade ou orientao sexual. 4.3.5- Aplicamos as regras da organizao empregador, Project Management Institute, ou outro grupo sem favoritismo ou preconceito.

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CAPTULO 5 - HONESTIDADE
5.1 Descrio de Honestidade Honestidade nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira verdadeira em nossas comunicaes e em nossa conduta. 5.2 Honestidade: Padres Desejados Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos: 5.2.1- Procuramos com determinao entender a verdade. 5.2.2- Somos verdadeiros em nossas comunicaes e nossa conduta. 5.2.3- Fornecemos informaes precisas e dentro do prazo. Nota: Uma implicao a estas determinaes que adotamos as medidas apropriadas para assegurar que a informao sobre a qual estamos baseando nossas decises ou fornecendo a outros confivel, exata e atual. Isso inclui ter a coragem de comunicar ms noticias mesmo quando aquelas possam ser mal recebidas. Outrossim, quando os resultados so negativos, evitamos esconder informaes ou transferir a culpa para outros. Quando os resultados so positivos, evitamos ser creditados pelas realizaes de outros. Estas determinaes reforam nosso compromisso de sermos tanto honestos, quanto responsveis. 5.2.4- Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implcitos ou explcitos em boa f. 5.2.5- nos esforamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros em dizer a verdade. 5.3 Honestidade: Padres Mandatrios Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos, exigimos de ns mesmos e de nossos colegas participantes: 5.3.1- Ns no nos envolvemos ou concordamos com qualquer comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas no limitado a: fazer falsas afirmaes, fornecer meias verdades, fornecer informaes fora de contexto ou esconder informaes que, se fossem conhecidas, tornariam nossas declaraes imprecisas ou incompletas. 5.3.2- No nos envolvemos com comportamento desonesto com inteno de obter ganhos pessoais as expensas de outros. Nota: Os padres desejveis nos exortam a sermos verdadeiros. Meias verdades e desinformaes com a inteno de enganar partes interessadas so to anti profissionais quanto fazer uma apresentao falsa intencionalmente. Desenvolvemos credibilidade ao fornecer informaes completas e exatas.

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APNDICE A
A. 1 - Histrico deste Padro
A viso do PMI do gerenciamento de projetos como uma profisso independente dirigiu os nossos primeiros trabalhos em tica. Em 1981 os Diretores do PMI formaram um Grupo de tica, Padres e Credenciamento. Uma das tarefas exigia que o grupo deliberasse sobre a necessidade de um Cdigo de tica para a profisso. O relatrio do grupo continha a primeira discusso documentada no PMI, para a tica na profisso de gerenciamento de projetos. Este relatrio foi submetido ao grupo de Diretores em agosto de 1982 e publicado como um suplemento do boletim trimestral Project Management Quaterly em sua edio de agosto de 1983. No final dos anos 80 estes padres evoluram para tornar-se o Padro de tica do PMP. Em 1997 o grupo de Diretores do PMI concluiu pela necessidade de um cdigo de tica para seus membros. A Diretoria do PMI formou ento o Comit de Documentao da Poltica de tica, para redigir e publicar um padro de tica para seus membros. A Diretoria aprovou o novo cdigo de tica em outubro de 1998, que foi seguido pela aprovao dos Procedimentos de Casos para Membros em janeiro de 1999 e que estabelecia um procedimento para a submisso de uma reclamao de tica e para a determinao se qualquer violao ao cdigo houvera ocorrido. Desde que o cdigo de 1998 foi adotado, muitas mudanas dramticas tem ocorrido dentro do PMI e no mundo dos negcios. O quadro de membros do PMI cresceu significativamente. Um grande nvel de crescimento ocorreu tambm em regies fora da Amrica do Norte. No mundo dos negcios, escndalos ticos tem causado a falncia de corporaes globais e prejuzos, provocando a revolta do publico e disparando cada vez mais regulamentos governamentais. A globalizao tem aproximado as economias mas tem levado a entender que nosso conceito de tica pode diferir de cultura para cultura. O ritmo rpido e continuado de mudanas tecnolgicas tem nos oferecido novas oportunidades, mas tem tambm criado novos desafios, incluindo novos dilemas ticos. Por essas razes, em 2003 a Diretoria do PMI determinou o reexame de nossos cdigos de tica. Em 2004 a Diretoria nomeou o Comit de Reviso de Padres ticos para rever os cdigos de tica e desenvolver um processo para a reviso dos referidos cdigos. Esse comit desenvolveu processos que encorajariam a participao ativa da comunidade global de gerenciamento de projetos. Em 2005 a Diretoria do PMI aprovou os processos para reviso dos referidos cdigos concordando que a participao global pela comunidade de gerenciamento de projetos era de importncia relevante. Em 2005 o board tambm nomeou o Comit de Desenvolvimento de Padres ticos para levar a efeito o processo aprovado pelo board e entregar o cdigo revisado no final de 2006. Este Cdigo de tica e de Desenvolvimento Profissional foi aprovado pela Diretoria do PMI em outubro de 2006.

A. 2 - Processo utilizado para a criao deste Padro

O primeiro passo dado pelo Comit de Desenvolvimento de Padres ticos no desenvolvimento deste cdigo foi entender os assuntos ticos envolvendo a comunidade global de gerenciamento de projetos e entender os valores e pontos de vista dos participantes de todas as regies do globo. Isto foi conseguido por uma

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variedade de procedimentos incluindo discusses de grupos de trabalho e duas pesquisas na internet envolvendo profissionais participantes, membros, voluntrios e pessoas portadores de um certificado PMI. Adicionalmente ,o grupo analisou os cdigos de tica de 24 associaes sem fins lucrativos de varias regies do mundo, pesquisou as melhores praticas no desenvolvimento dos padres ticos e explorou os princpios relativos a tica contidos no plano estratgico do PMI. Esta pesquisa extensiva conduzida pelo comit tornou-se a moldura para o desenvolvimento da redao divulgada, do Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI. A redao final circulou pela comunidade global de gerenciamento de projetos para comentrios. Os rigorosos processos de desenvolvimento de padres estabelecidos pelo ANSI (American National Standards Institute) foram seguidos durante o desenvolvimento do cdigo porque esses processos foram utilizados para o padro tcnico de desenvolvimento de projetos e foram considerados representar as melhores praticas para o conhecimento e analise da opinio dos partes interessadas com relao a redao final. O resultado desse esforo um Cdigo de tica e de Conduta Profissional que descreve no somente os valores ticos que so a aspirao da comunidade global de gerenciamento de projetos, mas endereado tambm a conduta especifica que mandatoria para qualquer individuo regido pelo cdigo. Violaes ao Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI podem resultar em sanes impostas pelo PMI sob os procedimentos de casos ticos. O comit entendeu que como participantes do gerenciamento de projetos nossa comunidade leva muito a srio seu compromisso com a tica e nos consideramos e a nossos colegas, responsveis na comunidade global de gerenciamento de projetos para nos conduzirmos de acordo com as determinaes deste cdigo.

APNDICE B
B. 1 - Glossrio Comportamento Abusivo. Atuao que resulta em dano fsico ou que cria intenso sentimendo de medo, humilhao, manipulao ou explorao em outra pessoa. Conflito de Interesses. Uma situao que surge quando um profissional de gerenciamento de projetos enfrenta uma necessidade de se decidir or executar algo que trar benefcios para o profissional ou para outra pessoa ou organizao para a qual o profissional possui um dever de lealdade e ao mesmo tempo trar dano a outra pessoa ou organizao com a qual o profissional possui um similar dever de lealdade. A nica maneira para o profissional resolver o conflito de deveres apresentar o conflito para os afetados e permitir a eles decidirem sobre como o profissional deve proceder. Dever de Lealdade. A responsabilidade pessoal, legal ou moral, de proteger o melhor interesse de uma organizao ou de outra pessoa com a qual se mantm um vnculo.

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Project Management Institute [PMI]. Instituto de Gerenciamento de Projetos. A totalidade do Instituto de Gerenciamento de Projetos, incluindo seus comits, grupos, e componentes associados tais como os captulos, colegas e grupos especficos de interesse. Membro do PMI. Uma pessoa que se associou ao Institudo de Gerenciamento de Projetos como um membro. Atividades patrocinadas pelo PMI. Atividades que incluem, mas no esto limitadas a, participao no Grupo Consultivo Membro do PMI, Time de Desenvolvimento de Padres do PMI, ou qualquer outro grupo de trabalho ou comit do PMI. Tambm inclui atividades desenvolvidas sob os auspcios de uma seccional de uma organizao componente do PMI tanto em um papel de liderana de um componente quanto em outro tipo de atividade educacional ou evento. Participante. Uma pessoa envolvida em uma atividade que contribui para o gerenciamento de um projeto, portflio, ou programa, como parte da profisso de gerenciamento de projetos.

Voluntrio PMI. Uma pessoa que participa de atividades patrocinadas pelo PMI, quer seja um membro do Instituto de Gerenciamento de Projetos ou no. ---------------------------------------------FIM---------------------------------------------------------

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