INDICE TEMARIO ................................................................................................................. 3 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 3 SESIONES 01 y 02 - "LA PLANEACIN EN LA EMPRESA"................................... 4 PLANEACIN....................................................................................................... 4 Fases................................................................................................................. 4 Horizonte de Planeacin ...................................................................................

5 El Proceso Bsico de la Planeacin .................................................................. 5 Principios de la Planeacin ............................................................................... 6 NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN......................................... 7 Ventajas de la Planeacin ................................................................................. 7 Desventajas....................................................................................................... 8 COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIN .............................................................. 8 Competitividad................................................................................................... 8 Globalizacin..................................................................................................... 8 EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO.......................................................... 8 LECTURA COMPLEMENTARIA......................................................................... 10 El autor de la Visin ........................................................................................ 10 La estructura de la Visin ................................................................................ 10 Declaracin del Propsito................................................................................ 11 La Imagen Tangible......................................................................................... 12 SESIN 3 - "EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y TCTICO" ......................... 13 PLANEAMIENTO ESTRATGICO ..................................................................... 13 Caractersticas ................................................................................................ 13 Etapas para la Elaboracin del Planeamiento Estratgico .............................. 13 PLANEAMIENTO TCTICO ............................................................................... 15 Anexo 1 MODELO DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO ... 16 SESIONES 4 y 5 - "CULTURA Y FILOSOFA ORGANIZACIONAL" ...................... 18 LA CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................................... 18 Una Cultura Organizacional de xito .............................................................. 19 Creacin y sostenimiento de la Cultura Organizacional .................................. 19 La Filosofa Corporativa .................................................................................. 20 COMPONENTES DE LA CULTURA CORPORATIVA .................................... 21 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y CULTURA ORGANIZACIONAL....... 22 Los Valores Corporativos ................................................................................ 22 La Visin.......................................................................................................... 23 Misin .............................................................................................................. 23 Objetivos ......................................................................................................... 24 Requisitos que deben cumplir los objetivos ................................................. 25 Polticas........................................................................................................... 26 SESIONES 6 y 7 - "EL ANLISIS ESTRATGICO"............................................... 27 NECESIDAD DEL ANLISIS ESTRATGICO ................................................... 27 EL ANLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO...................................................... 28 Conceptos bsicos .......................................................................................... 28 El Anlisis Externo o del Entorno .................................................................... 28 Entorno Genrico......................................................................................... 29 Entorno Especifico ....................................................................................... 31 EL ANLISIS INTERNO O AUDITORA DE LOS RECURSOS:......................... 33 Conceptos bsicos .......................................................................................... 33

El Anlisis Interno............................................................................................ 33 SESIONES 8 y 9 - "LA MATRIZ FODA Y LAS ESTRATEGIAS" ............................ 35 LA MATRIZ FODA .............................................................................................. 35 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ................................................................... 36 Estrategia ........................................................................................................ 36 Las Estrategias y su desarrollo ....................................................................... 36 Alternativas estratgicas ................................................................................. 37 La Matriz FODA como apoyo al desarrollo de estrategias .............................. 38 LOS PLANES DE ACCIN................................................................................. 39 Concepto ......................................................................................................... 39 Formulacin del Plan de Accin ...................................................................... 40 HERRAMIENTAS DE PLANEACIN ................................................................. 41 Administracin por Objetivos (APO APR)..................................................... 41 Grficas de Gantt ............................................................................................ 41 El PERT........................................................................................................... 42 El CPM ............................................................................................................ 42 El Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral ...................................... 42 SESIN 10 - "LA TOMA DE DECISIONES"........................................................... 45 CONCEPTOS GENERALES ............................................................................. 45 LA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES.......................................... 46 LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO ........................................................... 47 Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo ....................................................................................... 48 Decisiones en grupo o individuales ................................................................. 48 METODOLOGA PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS ........................... 49 SESIN 11 - EVALUACIN................................................................................... 49

TEMARIO
No. SESIONES
1y2 3 4y5 6y7

TEMARIO

ACTIVIDADES

La Planeacin en la Empresa: necesidad e Trabajo en Equipo importancia. Competitividad y Globalizacin. El Planeamiento Estratgico y Tctico. Esquemas Trabajo en Equipo y aplicacin. Cultura y Filosofa Organizacional: Valores, Visin, Misin, Objetivos y Polticas. El Anlisis Estratgico (FODA): Anlisis Externo o del Entorno y Anlisis Interno o Auditora de los Recursos. Identificacin de las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades. La Matriz FODA. Desarrollo de Estrategias. Formulacin de Planes de Accin. Herramientas de Planeacin. La Toma de Decisiones. Metodologa para la resolucin de problemas. EVALUACIN Trabajo en Equipo Trabajo en Equipo

8y9 10 11

Trabajo en Equipo Trabajo de Equipo

BIBLIOGRAFIA
KOONTZ, H. & H. WEIHRICH. Administracin: una perspectiva global.-- Mxico, DF: McGraw-Hill, 1998. SERNA GOMEZ, H. Planeacin y gestin estratgico.-- Bogot: Legis, 1994. STONER, J.; E.R. FREEMAN & D.R. GILBERT. Administracin.-- Mxico, DF: Prentice Hall, 1996. CERTO, SAMUEL. Administracin Moderna.-- Bogot: Prentice may, 2001.

SESIONES 01 y 02 - "LA PLANEACIN EN LA EMPRESA"

PLANEACIN La Planeacin es el primer paso en el Proceso Administrativo de una empresa y por lo tanto una herramienta muy importante para una gestin empresarial de xito. "La Planeacin consiste en decidir anticipadamente las actividades que se van a llevar a cabo para el logro de los objetivos de la organizacin. Cubre la brecha desde donde estamos hoy, hasta donde deseamos ir". La Planeacin debe ser aplicada en una empresa por las siguientes razones: Permite obtener y destinar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos deseados. Hace posible que sus integrantes adelanten las actividades compatibles con los objetivos predeterminados. Permite medir el desarrollo hacia el logro de los objetivos de manera que se puedan efectuar correcciones cuando el progreso no es el esperado.

Fases

La Planeacin tiene dos fases muy marcadas que se muestran en el Grfico siguiente:
Generales

P L A N E A C I O N
2.ETAPA T.D Eleccin del curso de accin (PLAN) Prognosis 1. ETAPA Determinacin de los diversos cursos de accin Diagnosis

Objetivos Especficos

Investigacin de los factores positivos y negativos que nos ayudan u obstaculizan la bsqueda de los objetivos. Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de accin que nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros planes. Polticas Procedimientos Reglas Programas Presupuestos Pronsticos

Horizonte de Planeacin

La Planeacin debera comprender el perodo de tiempo necesario para prevenir (a travs de una serie de acciones) el cumplimiento de los compromisos que involucra una decisin. Los perodos de planificacin ms comunes son: Planes de largo plazo: Los objetivos de la planeacin en el largo plazo deben apoyar los propsitos de la empresa. El perodo de tiempo ms comn es de tres aos, aunque existen perodos de planeacin que oscilan de veinte a veinticinco aos. Planes de mediano plazo: Aquellos planes que exceden un ejercicio econmico y menores de tres aos. Planes de corto plazo: La planeacin en el corto plazo tiende a hacerse por trimestres o por ao, a causa de la necesidad prctica de hacer planes de acuerdo con los perodos contables. Los planes de corto plazo deben hacerse de forma tal que contribuyan a planes relevantes de mediano y largo plazo. En todo caso, el Horizonte o Tiempo de Planeacin estar en funcin del tipo y actividad de la organizacin.
El Proceso Bsico de la Planeacin

El Proceso bsico de esta importante Fase, lo podemos apreciar en el Grfico siguiente:

DIAGNSTICO

EVALUAR CURSOS DE ACCIN

FIJAR OBJETIVOS

SELECCIONAR EL CURSO DE ACCIN

FORMULAR PREMISAS

FORMULAR PLANES

DETERMINAR CURSOS DE ACCIN

FORMULAR PRESUPUESTO

Principios de la Planeacin

La Planeacin, tiene su basamento en los principios siguientes: a) Precisin: "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas". Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos ganado terreno a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las acciones futuras. b) Flexibilidad: "Dentro de la precisin establecida en el principio anterior todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que se hayan presentado despus de la previsin". Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As, una espada de acero es flexible, porque doblndose sin romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: a) ya sea fijando mximos y mnimos, con una tendencia central entre ellos, como lo ms normal, b) ya proveyendo de antemano caminos de substitucin, para las circunstancias especiales que se presenten, c) ya estableciendo sistemas para su rpida revisin. c) Unidad: "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse, que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en cada uno de los departamentos bsicos; produccin, marketing, finanzas y contabilidad, logstica y personal, deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formulacin. Si el plan es principio de orden, y el orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo.

NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN Los estudiosos de la Administracin durante muchos aos han presentado variados y diferentes enfoques respecto a la necesidad e importancia de la Planeacin en la empresa. Por ejemplo, C.W. Roney, indica que la Planeacin organizacional tiene dos grandes propsitos: el protector y el afirmativo. El aspecto protector de la Planeacin consiste en minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que circundan a las condiciones de los negocios y aclarando las consecuencias de una accin administrativa en este sentido. El aspecto afirmativo de la Planeacin consiste en elevar el nivel del xito de la organizacin. Un aspecto ms, consiste en establecer un esfuerzo coordinado dentro de la empresa. La ausencia del proceso de la Planeacin se ve generalmente acompaada de una ausencia de coordinacin y, por lo tanto, generalmente contribuye a la ineficiencia de la empresa. Sin embargo la importancia ms relevante de la Planeacin consiste en facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Ventajas de la Planeacin

Un proceso de Planeacin vigoroso tiene muchas ventajas, como por ejemplo: a) Que ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro o tener una visin de futuro.- Estos se ven forzados a mirar ms all de sus problemas normales y cotidianos para proyectar lo que podra suceder en el futuro y dejar de hacer la del bombero, es decir solo mirar los problemas presentes, situacin que seguramente los llevar al fracaso. b) La coordinacin de las decisiones.- Una decisin no debera tomarse el da de hoy sin tener alguna idea de la forma en la que afectar a una decisin que tenga que tomarse el da de maana. La Planeacin ayuda a los administradores en sus esfuerzos por coordinar las decisiones. c) Pone de manifiesto los objetivos organizacionales.- Dado que los objetivos organizacionales son el punto de partida para la Planeacin, los Administradores se ven constantemente forzados a recordar con exactitud lo que su empresa est tratando de lograr. d) Facilita el control.- Los Administradores no pueden verificar los logros de sus subordinados si no tienen metas planeadas respecto a las cuales medirlos. No hay forma de aplicar el control si no se dispone de planes que puedan ser usados como patrones o normas. e) Eleva la eficiencia.- Ya que gracias a un proceso permanente, continuo y sistemtico evita la improvisacin.

Desventajas

a) Costo de la planeacin elevado. b) La falta de flexibilidad de los planes impiden que se les introduzca ajustes o modificaciones, cuando sea necesario. c) La fijacin de objetivos inalcanzables y poco realistas frustra el proceso de la planeacin. COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACIN
Competitividad

"La Competitividad puede definirse como la capacidad o habilidad de las empresas, ramas o sectores para generar, en un contexto de competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y empleo de factores, sobre bases sostenibles". Ocupar y liderar espacios del mercado cada vez mayores.
Globalizacin

En trminos generales, por Globalizacin se entiende el movimiento acelerado de bienes econmicos ms all de las barreras nacionales y regionales. Este intercambio incluye personas, productos y por sobre todo, las formas tangibles e intangibles de capital. El efecto inmediato de la globalizacin es la reduccin de la "distancia econmica" entre pases y regiones, as como entre los actores econmicos mismos, incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y la interdependencia econmica.

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. En el Grfico que presentamos a continuacin, podemos apreciar los aspectos inherentes al tema en mencin. El Direccionamiento Estratgico est integrado por los Valores Corporativos, la Visin y la Misin de la organizacin.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

MISION - VISION PROPOSITOS GRANDES VALORES CORPORATIVOS

QUES

GRANDES ESTRATEGIAS

COMOS

ORGANIZACIONAL

AMBIENTE

REALIDAD

OIR LA VOZ DEL CLIENTE

ANALISIS DE LA SITUACION ( FODA)

BENCHMARKING

POLITICAS CORPORATIVAS Objetivos y Estrategias

CONSISTENCIA

Esquema Gerencial Bsico GERENCIA DEL DIA A DIA Solucin de Problemas Estandarizacin Anlisis de Procesos Servicio y Otros instrumentos

LECTURA COMPLEMENTARIA Visin de empresa, empresas con visin"1 Las empresas lderes conocen de hace aos - en algunos casos, ms de un centenar - la importancia de poseer una Visin. Actualmente, un mayor nmero de empresas - las que quieren alcanzar renombre - han llegado a creer en la importancia de este esquivo, y sin embargo componente del xito. Un factor que impulsa este inters consiste en que un creciente nmero de organizaciones se han descentralizado, desplazando las decisiones de la sede central de la sociedad a sus divisiones, desde las divisiones hasta los departamentos, y as sucesivamente hasta el nivel ms bajo. En muchos casos, esta diversificacin parece haber estimulado la innovacin, acelerando la toma de decisiones e incrementando el sentido de la responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las personas en todos los niveles. Sin embargo, esto plantea un problema: cmo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado?; cmo pueden las personas en los confines de esas organizaciones saber a dnde se dirigen? El desarrollo de una Visin Organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes. De hecho, la mayora de las declaraciones empresariales que hemos encontrado - ya se denominen misin, visin, propsito, filosofa, credo o estilo de la empresa - valen poco, al no ejercer el efecto deseado. No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin comn. No concentran la atencin. No infunden energa a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningn nivel de la organizacin. En realidad suelen ser un aburrido flujo de palabras. El motivo fundamental para la redaccin de declaraciones ineficientes como las que acabamos de describir, no es otro que la falta de conceptos claros y de instrumentos tiles.
El autor de la Visin

La descripcin de la Visin debe tener lugar en todos los niveles de una organizacin y cada grupo debe descubrir la suya propia - coherente, por supuesto, con la Visin Global de la empresa -. Y qu ocurre si no existe ninguna Visin Global desde arriba a la cual unirse? Razn de ms para hacerlo! En realidad, una de las ventajas de que la Direccin Intermedia describa una Visin es que ello alienta frecuentemente a la Direccin Superior a iniciar ese mismo proceso.
La estructura de la Visin

En el nivel ms amplio, la Visin consta de dos componentes principales: una Filosofa Orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados, conduce a una Imagen Tangible. Definiendo la filosofa orientadora y la imagen tangible empezamos a ver cmo las palabras utilizadas corrientemente se relacionan entre s y sin embargo son distintas.
1

James C. Collins y Jerry I. Porras

La Visin empieza en la filosofa orientadora y luego se impregna a una organizacin desde el principio al fin en todas sus fases. La filosofa orientadora consiste en un sistema de suposiciones, principios, valores y credos motivadores fundamentales, que pueden considerarse anlogos a la "filosofa de vida" que tiene todo individuo. La filosofa orientadora procede de los principios lderes que originalmente dan forma a la organizacin y que imprimen a sta sus filosofas personales de la vida y de los negocios. Ellos inculcan la filosofa no a travs de la retrica sino a travs de actuaciones cotidianas. Sirve a la organizacin como "cdigo gentico" de la misma en el trasfondo; pero siempre est presente como una fuerza que da forma. Para convertirse en una organizacin "visionaria" (en lugar de ser una organizacin con slo un nico lder "visionario" del que todo depende), la filosofa orientadora debe trascender de los fundadores. Los valores y creencias fundamentales pueden extenderse a una amplia gama de categoras, incluidas las personas, clientes, los productos, la direccin y la empresa; la sociedad, la conducta tica y el papel de la rentabilidad. Pero todos los casos en que la visin es eficaz como fuerza orientadora, los valores son claros y autnticos.
Declaracin del Propsito

El Propsito es la segunda parte de la filosofa orientadora y es, adems, una consecuencia de valores y de las creencias fundamentales de la organizacin. Cada grupo debe ser capaz de expresar sucintamente su propsito en una o dos frases. Una declaracin de propsito debe trasmitir rpida y claramente cmo la organizacin satisface las necesidades humanas bsicas. Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera. Debe servir tambin para orientar una organizacin por lo menos durante cien aos, captando el "alma" de cada uno de sus miembros. Un error muy comn que cometen las empresas al tratar de expresar su propsito es escribir simplemente una descripcin especfica de las gamas de productos actuales de la empresa o de los segmentos de sus clientes. Significa esto que una organizacin debe evitar siempre mencionar sus productos o sus clientes en su declaracin de propsito? S y no. S, debe evitar descripciones estriles como "Existimos para fabricar productos X y vendrselos a los clientes Y". Por otra parte, si una organizacin puede ligar sus productos a una necesidad ms fundamental, la declaracin de propsitos puede ser completamente eficaz. De hecho, algunas empresas tienen muy claro que slo van a participar en ciertas ramas de negocios, y les resulta til delinear esto en sus propsitos. Pero siempre preguntan "Qu necesidad fundamental estamos satisfaciendo?". En lugar de limitarse a describir la produccin de la organizacin o los clientes a los que est destinado el producto o servicio, una declaracin de propsito eficaz no solamente refleja la importancia que las personas atribuyen al trabajo de la empresa, sino que aprovecha sus esfuerzos idealistas. Las buenas declaraciones de propsito captan el alma de la organizacin y se desarrollan formulando preguntas tales como: Qu perdera el mundo si nuestra empresa dejara de existir? Por qu no nos limitamos a cerrar las puertas y a vender el activo? Por qu queremos dedicar nuestras energas creativas a los esfuerzos de esta empresa? Cules son los propsitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? Cmo puede encajar en estos propsitos nuestro esfuerzo colectivo?

La Imagen Tangible

La Imagen Tangible, el segundo componente importante de nuestra estructura, se compone de una Misin que enfoque claramente los esfuerzos de la organizacin y de una descripcin vivida a travs de la cual sta cobra y resulta atractiva. Hemos elegido la expresin "imagen tangible" para transmitir tanto el sentido de lo concreto - algo vivo y real - como una imagen del futuro - sueos, esperanzas y aspiraciones -. Mientras la Filosofa Orientadora reside en el trasfondo, siempre presente de la compaa, la Imagen Tangible est en primer plano, centrando la atencin de las personas en un objetivo especfico. La Filosofa Orientadora es profunda y serena; la Imagen Tangible es atrevida y apasionante y est emocionalmente cargada. Una misin es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de una organizacin. Una misin efectiva debe reforzar y retar a la organizacin, y sin embargo, ser factible. Traduce la abstraccin de la filosofa en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la organizacin. Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas. Estas comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicacin. Una misin tiene una lnea de meta y un marco especfico en el tiempo para alcanzarla. Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razn dice "esto no es razonable" y la intuicin contesta "pero, no obstante, creemos que puede hacerse". Hay cuatro maneras de abordar la determinacin de una Misin: fijar un objetivo, el enemigo comn, el modelo de funcin y la transformacin interna. La fijacin del objetivo significa establecer uno claro y definible y apuntar a l. Las misiones fijadas como objetivo pueden ser cuantitativas o no cuantitativas. El enemigo comn. Una segunda forma poderosa de Misin consiste en crear un objetivo centrado en derrotar un enemigo en comn. La Misin de Pepsi Cola en un momento dado fue "Derrotar a Coca Cola!". Modelo de funcin. Menos habitual que la fijacin de objetivos y que las misiones del enemigo comn. Estas suelen fijarlas las pequeas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias. Transformacin interna. Las misiones de transformacin interna tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas (o algunas veces recuperar su salud).

SESIN 3 - "EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y TCTICO"

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El Planeamiento Estratgico ha adquirido importancia para los gerentes en las ltimas dcadas, por cuanto permite fijar los objetivos y metas fundamentales en trminos especficos y la determinacin de los medios para cumplirlos a largo plazo. El Planeamiento Estratgico se define como el proceso formal de planeacin a largo plazo que se usa para alcanzar los objetivos organizacionales. Se define tambin como el anlisis permanente de la organizacin y de su entornomercado.
Caractersticas

a) Permite determinar las consideraciones fundamentales o bsicas de la empresa. b) Ofrece un marco para el planeamiento detallado y para las decisiones gerenciales ordinarias. c) Considera un plazo ms largo para su desarrollo con respecto a otros tipos de planeacin. d) Permite dar un sentido de unidad a los actos y decisiones de la empresa a travs del tiempo. e) Es una actividad que involucra a la alta gerencia durante su preparacin.

Etapas para la Elaboracin del Planeamiento Estratgico

Para el diseo de un modelo de Planeamiento Estratgico, es necesario tomar en cuenta la situacin especfica de la empresa, especialmente con respecto a las dimensiones del Entorno y sus Capacidades Internas. Sin embargo, es posible hacer ciertas generalizaciones para desarrollar un modelo general de planeamiento estratgico, que permita elaborar un plan de actividades integradas, coordinadas y consistentes a largo plazo, para facilitar la adaptacin de la empresa al cambio ambiental:

a) Formulacin del Direccionamiento o Rumbo: Incluye la revisin y comprensin de los propsitos de la empresa, la definicin de su Misin, Visin y la fijacin de los objetivos que posibilite traducir dicha Misin a trminos concretos. b) Identificacin de Objetivos y Estrategias Actuales: La identificacin de los objetivos y estrategias actuales, es necesario para establecer si la misin y objetivos definidos en el primer paso difieren de la existente. c) Anlisis del Entorno: El propsito del examen del medio ambiente es identificar las formas en que los cambios en el entorno de una empresa puedan influir directamente en ella. d) Anlisis Interno: Mediante este anlisis se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa. Estos son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, con relacin a sus competidores actuales y potenciales. e) Identificacin de Oportunidades y Amenazas: Se determinan las oportunidades y amenazas, del sector y su entorno, los que definen el ambiente competitivo, con sus riesgos, concomitantes y beneficios potenciales. f) Determinar los Cambios de Estrategias Necesarios: Si continuamos con la estrategia actual y los resultados esperados son diferentes en relacin con los objetivos formulados, entonces se debe modificar la estrategia existente. g) Toma de Decisiones Estratgicas: La toma de decisiones estratgicas comprende identificacin, evaluacin y seleccin de alternativas estratgicas. Las alternativas deben escogerse entre aquellas que mejor se adapten a las capacidades de la organizacin. h) Ejecucin de la Estrategia: La estrategia es incluida en las operaciones diarias de la empresa como un proceso ordenado y gradual, para lo cual se desarrollan planes tcticos adecuados, programas y presupuestos. i) Medida y Control del Progreso: Conforme el plan estratgico es ejecutado, se debe comprobar si la empresa se est acercando a los objetivos propuestos y hacer las correcciones en caso necesario. EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO consiste en:

No existe consenso en lo que respecta a la metodologa para formular un Plan Estratgico, sin embargo para efectos referenciales en los Anexos 1 y 2 mostramos algunos modelos utilizados para este fin. PLANEAMIENTO TCTICO Adems del Planeamiento Estratgico existe el Planeamiento Tctico u Operativo, cuyo foco son las operaciones cotidianas. Los planes operativos son aquellos que proporcionan los detalles de la forma como se alcanzarn los planes estratgicos. Existen dos tipos principales de planes operativos, los de una sola aplicacin y los permanentes: a) Planes de un solo uso: Son formas detalles de accin que generalmente se elaboran para un propsito especifico y nico. Los tipos de planes de aplicacin nica son: - Programas: En los que se especifica las actividades y los recursos necesarios para llevar a cabo una determinada lnea de accin. Adems asigna el rea y/o persona responsable y establece un cronograma para su desarrollo. - Proyectos: Son sub-unidades de los programas, tienen directivas claras sobre la misin, el tiempo y tienen un alcance limitado. - Presupuestos: Es un estado de resultados expresados en trminos numricos que se destinan a actividades especificas en un perodo determinado. b) Planes Permanentes: Son procedimientos normalizados para resolver situaciones previsibles y recurrentes. Los tipos principales de planes permanentes son: - Polticas: Son afirmaciones generales o declaraciones que guan o canalizan a los subordinados en el proceso de adopcin de decisiones. Los polticos delimitan un rea dentro de la cual una decisin va a ser adoptada. - Procedimientos: Son una serie detallada de instrucciones acerca de la manera exacta como una cierta actividad debe ser cumplida. - Reglas: Son declaraciones de que una accin especfica y definida se debe o no se debe tomar con respecto a una situacin determinada.

Anexo 1 MODELO DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Anexo 2 - MODELO PARA FORMULAR UN PLAN ESTRATGICO

1. Definicin de la Misin y la Visin de la Empresa

2. Establecer objetivos

4. Anlisis del Entorno

3. Anlisis de los Recursos de la Empresa

5. Hacer Predicciones

6. Analizar Oportunidades y Amenazas

7. Identificar y evaluar estrategias alternativas

9. Implementar la Estrategia

8. Elegir la Estrategia

SESIONES 4 y 5 - "CULTURA Y FILOSOFA ORGANIZACIONAL"

LA CULTURA ORGANIZACIONAL "La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin." Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la Alta Direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera distinta en la que se comporta un administrador. Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La Cultura Organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los aspectos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento: " La Cultura Organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (como funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes, objetivos y valores, estilos de administracin y normas, para realizar sus actividades.
Una Cultura Organizacional de xito

Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura Organizacional de xito: 1. Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo). 2. Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. 3. Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. 4. Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. 5. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La Alta Direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla". 6. Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus oportunidades y amenazas. 7. Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administracin. 8. Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias.
Creacin y sostenimiento de la Cultura Organizacional

Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: 1. Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y seleccin y socializacin. 2. Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios.

3. Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. 4. Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. 5. Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. 6. Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. 7. Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) 8. Cmo est diseada y estructurada la organizacin. (El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. 9. Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) 10. Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.) En el Grfico No. 1 podemos observar los Componentes de la Cultura Corporativa.
La Filosofa Corporativa

Las empresas deben definir una escala de valores que en su conjunto integren la Filosofa de la organizacin. Esta Filosofa Empresarial deber ser el marco de referencia dentro del cual cada entidad examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un desempeo exitoso en el mercado.
LA FILOSOFIA CORPORATIVA

COMPONENTES DE LA CULTURA CORPORATIVA

Grfico No. 1

ESTRUCTURAS

LOS FUNDADORES

ESTILOS DE DIRECCIN

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

TALENTO HUMANO

CULTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organizacin

SISTEMAS DE APOYO

AUTONOMA INDIVIDUAL

SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS

ESTMULO AL RIESGO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO Y CULTURA ORGANIZACIONAL Hay organizaciones operativas con objetivos cortoplacistas. Otras con visin empresarial de mediano plazo y muchas con una perspectiva de largo plazo. Esta visin corporativa tambin influye como elemento en la configuracin de la Cultura Organizacional. La preocupacin empresarial en una u otra visin es diferente. En las primeras, el da a da es ms importante y, por lo tanto, la preocupacin por las cosas internas de la empresa tienen prioridad. Son organizaciones hechas para reaccionar al quehacer diario. Otras, al tiempo que se preocupan por una operacin, auscultan frecuentemente su entorno con el fin de aprovechar las oportunidades y anticiparse a las amenazas. Al igual que reactivas son empresas proactivas frente al ambiente y sus mercados. Para ellas el cliente es su centro estratgico. Los comportamientos organizacionales de cada situacin son bien diferentes y, por lo tanto, sus contextos culturales muy distintos. Una y otra visin corresponden a etapas diferentes de la vida empresarial. El punto clave est en saber hasta donde la visin empresarial coincide con las estrategias ya que es muy importante que stas no se contrapongan entre s.
Los Valores Corporativos

Un proceso de Planeacin Estratgica se inicia por identificar y definir los Valores de la organizacin. Ellos son el conjunto de cualidades, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin, pues definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la Cultura Organizacional. Los Valores de una empresa no son parte ni de la Visin, como tampoco de la Misin. En cambio, son el soporte de ambas; en otras palabras, cuando definimos la Visin y la Misin de la empresa, stas deben enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los valores corporativos(principios) son el marco de referencia dentro del cual debe definirse el Direccionamiento Estratgico de la empresa. Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello, en un proceso de Planeamiento Estratgico, stos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgarlos como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos; conocidos por todos son parte muy importante de la cultura estratgica de una empresa.

La Visin

La Visin Corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La Visin no se expresa en trminos numricos, la define la Alta Direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La Visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. La Visin debe reflejarse en la Misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un bien definido sistema de ndices de gestin. Por ello, la definicin de la Visin es una tarea gerencial de mucha importancia, de all que sea parte fundamental del proceso estratgico de una empresa.

VISIN

Vista trascendente de lo que es factible Estado futuro deseado

Misin

Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que interacta en el mercado son para todas diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definicin de la Misin la cual hace realidad la Visin.

La Misin es entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al mbito de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.
Cules son sus valores? Quines son sus clientes?

Para qu existe la empresa?

LA MISION

Cul es su prioridad?

Cules son sus productos y mercados?

Cules son sus Objetivos Organizacionales?

Cules son los deberes y derechos de sus colaboradores?

Cul es su responsabilidad como ciudadano Corporativo? (Responsabilidad social)

En trminos generales la Misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Para qu existe la organizacin?, cul es su negocio?. Cules sus objetivos?, cules sus clientes?, cules sus prioridades?, cul su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores y cul su responsabilidad social?. La Misin por tanto debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La Misin debe inducir comportamientos, crear compromisos. En consecuencia, la vida diaria de una empresa tiene que ser congruente con sus principios y valores, su visin y su misin.
Objetivos

Los Objetivos Corporativos son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta de su Misin y Visin. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organizacin. Por ello, se deben tener en cuenta todas las reas que integran la empresa. Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos debern ser definidos en el ms alto nivel de la organizacin, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo Anlisis Estratgico, es decir el Anlisis del Entorno (Oportunidades y Amenazas) y el Anlisis Interno o Auditoria de los Recursos (Fortalezas y Debilidades). Adems los objetivos debern estar de acuerdo con la Visin y la Misin Corporativa.

Dado su carcter macro deben ser definidos dentro de la planeacin corporativa y as servir de marco de referencia para los objetivos funcionales. Los Objetivos Corporativos, ya sean a corto, mediano o largo plazo, deben ser medibles y con posibilidad de evaluacin, es decir, que debe ser posible aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de gestin. Esto no excluye que se puedan plantear objetivos corporativos cualitativos para los cuales deben establecerse igualmente estndares de gestin y monitoreo.

Requisitos que deben cumplir los objetivos

a) Los objetivos deben ser medibles: Usualmente, los objetivos no funcionan porque se establecen de manera inadecuada. Se suelen confundir con polticas o con meros deseos. b) Deben ser flexibles pero alcanzables: Si a medida que avanza el Plan comprobamos que se estn produciendo desviaciones importantes, y que no se va a llegar a lograr alcanzar la meta establecida, se debe ajustar el objetivo. c) Deben estar coordinados:
Temporalmente, es decir los objetivos inmediatos, a corto plazo, no pueden

estar en contra de los objetivos a largo plazo, sino que deben apoyarlos.
Horizontalmente, ms importante que la coordinacin en el tiempo es la

coordinacin horizontal. Los objetivos deben estar coordinados a nivel interdepartamental. Los objetivos del Dpto. de Marketing deben estar coordinados con los del Dpto. de Produccin, y stos deben ser consecuentes con los objetivos de Logstica y con los del Dpto. de Finanzas. Verticalmente, los objetivos deben estar escalonados en forma piramidal. En la cspide de la pirmide debe estar colocado el objetivo ms general, el ms importante, para luego apoyar este macro - objetivo, con otros objetivos ms particulares que contemplen los diferentes factores de mayor relevancia en la actividad empresarial.

d) Deben ser ambiciosos, retadores, difciles y comprometedores: Los Psiclogos, cuando se refieren al proceso de realizacin personal, afirman que slo se consigue si el individuo es capaz de trazarse metas cada vez ms difciles, y luego asumirlas. Lo que ocurre a nivel individual, en la vida de cada una de las personas, ocurre tambin a nivel de empresa o equipo de trabajo. Requerimos en la empresa objetivos que nos obliguen a mantener un nivel de esfuerzo superior al corriente, al tradicional. Los objetivos de continuidad y de rutina ya no movilizan a nadie. La gente desea participar, sentirse involucrados y comprometidos con el logro de los mismos, pero slo cuando los objetivos son retadores y motivadores y merece la pena luchar por ellos. e) Deben establecerse participativamente: Afortunadamente, la gente que labora en las empresas tiene hoy un mayor nivel de formacin y educacin y no se conforma nicamente con recibir un sueldo a fin de mes. Esperan algo ms de su trabajo. Desean participar a todo nivel, sentir que forman parte de la organizacin y que la labor que desarrollan es valorada y es importante. Por lo tanto, algunos tratadistas de la Administracin, consideran que ya no es posible fijar los objetivos funcionales slo desde las ms altas esferas del organigrama. Los objetivos fijados o establecidos exclusivamente desde la cumbre de la jerarqua, ya no funcionan, pues ni involucran a las personas ni las comprometen. No son asumidos como propios por nadie. En el momento actual, ms que fijar objetivos, hay que generarlos si realmente deseamos que nuestros colaboradores se integren en estos objetivos y luchen con entusiasmo y dinamismo por alcanzarlos.

Polticas

Es un plan permanente que proporciona guas generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones especificadas. Como resultado de este pensamiento canalizado, la administracin se ve guiada hacia la implantacin de acciones consistentes con el logro de los objetivos organizacionales. Una poltica es esencialmente una expresin general del pensamiento administrativo acerca de las acciones que deben realizarse para alcanzar los objetivos organizacionales.

SESIONES 6 y 7 - "EL ANLISIS ESTRATGICO"

NECESIDAD DEL ANLISIS ESTRATGICO Se pueden definir de forma esquemtica dos situaciones en una empresa:

Que se encuentre en dificultades, Que goce de buena salud.

En el primer caso, se recurre al Anlisis por necesidad para identificar la causa del problema y definir medidas para neutralizar y/o eliminar dicha problemtica. En la segunda situacin, la solicitud del Anlisis puede deberse a una voluntad de la Direccin en mejorar el rendimiento de la empresa. Sin embargo, cabe mencionar que en el momento actual el requerimiento de realizacin del anlisis se ha tornado permanente. El concepto del Anlisis se enmarca dentro de un proceso de gestin preventivo y estratgico. Peter Drucker, clebre consultor norteamericano y autor de xito de varios libros sobre gestin empresarial, seala que un Directivo eficaz dedica, al menos, el 50% de su tiempo a tareas de este tipo. El Anlisis es un medio para obtener informacin que permite identificar y estudiar un determinado grupo de variables:

Externas, que comprenden la evolucin del mercado, el volumen de la demanda, gusto de los consumidores, actuacin de la competencia, evolucin tecnolgica, avance del mercado y del capital, desarrollo de las polticas econmicas y sociales, as como la evolucin de los sistemas socio - culturales. Internas, que se refiere a la situacin empresarial en cuanto a materiales, conocimientos tcnicos, calificacin y comportamiento del personal y recursos financieros, entre otros.

Gracias a la evaluacin de todos estos indicadores, el empresario podr decidir entre diversificar la actividad, especializarse o retirarse del mercado. Las decisiones basadas en criterios concretos, permitirn mejorar, o en caso de dificultad empresarial, reorientar la poltica comercial y financiera. La coordinacin de todos estos aspectos ayudar a mejorar el funcionamiento de una empresa en su conjunto y poder afrontar con xito las presiones de la competitividad y la globalizacin. Resumiendo, el Anlisis Estratgico consiste en realizar un exhaustivo estudio de las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa respecto a su medio externo (entorno); as como tambin analizar el medio interno, es decir, sus fortalezas y debilidades.

EL ANLISIS EXTERNO O DEL ENTORNO

Conceptos bsicos
Oportunidades: Son aquellos eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en el momento preciso.
Amenazas:

Son aquellos eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Entorno: Es el conjunto de variables o elementos exgenos a la organizacin, pero que son relevantes para la consecucin de sus objetivos.

El Anlisis Externo o del Entorno

Dentro de los grandes retos que tiene que enfrentar el Empresario en general, estn la Competitividad y la Globalizacin. Adems de estos aspectos que tambin son requisitos para el Empresario Individual, ste debe analizar y auscultar, permanentemente, aquello denominado Entorno, el mismo que es cada da ms turbulento, complejo, difcil e impredecible, debido a su gran dinamismo y a las mltiples variables y elementos que lo conforman. Para ampliar un poco ms este concepto tan importante, es menester tratar en profundidad tpicos referidos al Entorno Genrico y al Entorno Especfico. Resulta particularmente difcil definir, en sentido positivo, el concepto de Entorno. Sabemos que es todo aquello que no es empresa, es decir, es el medio en el que el sistema se halla, se desenvuelve y acta, teniendo en cuenta que como parte integrante de dicho Entorno tambin hay que considerar al propio sistema. Aparece as como un ecosistema en el cual se halla la empresa. Cmo se analiza el entorno? Concibiendo a la empresa como un sistema sociotcnico abierto, dependiente de otros sistemas de su entorno para sobrevivir. La empresa est inmersa en un entorno, generalmente cambiante y dinmico, con el cual mantiene una mutua relacin de intercambio e interinfluencia. La empresa puede adaptarse a los cambios producidos en l anticipndose a los mismos o bien haciendo frente al impacto causado por aquellos que la afecten de modo ms directo e inmediato. Ahora bien, la primera dificultad que surge para estudiar el entorno de la empresa es la de determinar no ya el objeto de estudio, sino los lmites de dicho entorno. En este sentido, podemos establecer en primer lugar el grado de desagregacin deseado por nuestro anlisis y posteriormente estudiar sus diferentes dimensiones y la particular incidencia de las mismas. Bsicamente podemos distinguir dos categoras en el entorno de la empresa, en funcin de la influencia que dicho entorno ejerce sobre la misma: un entorno genrico y un entorno especfico; y distintos niveles de actuacin en dicho entorno: Global (rea econmica mundial), Internacional (regin econmica internacional - multipas), Nacional (sector econmico), Regional (mercado), Local (nicho, rama de actividad).

Entorno Genrico

El entorno genrico es todo el sistema socio - econmico y es definido como el conjunto de factores externos, econmicos, polticos-legales, sociales y tecnolgicos, que influyen en todos los aspectos de la empresa y en todas las empresas por igual. Podemos describir los siguientes componentes del mismo (Kast y Rosenzweig): Factores Econmicos: Lo Econmico: comprende el marco econmico en general, incluyndose el resto de organizaciones econmicas, el grado de planificacin econmica, el sistema financiero, las polticas fiscales, dotacin de infraestructuras, las caractersticas del consumo, etc. Dependiendo de cual sea el nivel de renta, su distribucin, el nivel de empleo (desempleo), los tipos de inters del dinero, la inflacin, el estado de la economa (crecimiento o recesin) o las cargas fiscales, por ejemplo, as existir una capacidad de compra u otra por parte de los ciudadanos (potenciales clientes) y expectativas por parte de las empresas. Factores Polticos - Legales: Poltico: supone cmo se configura el sistema y el poder poltico en la sociedad, poderes pblicos, partidos polticos, clima social, etc. Depende de cmo se estructure el Estado segn el sistema poltico imperante (Poderes Pblicos, Autonomas, libertades y derechos, etc.) y del papel concedido a los grupos de presin, sindicatos y asociacionismo.

Legal: implica la consideracin de la naturaleza del sistema legal, jurdico, administrativo y fiscal: jurisdiccin, legislacin especfica sobre las organizaciones, etc. El grado de regulacin (desregulacin) legislativa, en sus diferentes aspectos o la complejidad de sta, condicionan la libertad de las empresas en funcin de que permitan una mayor o menor actuacin de las leyes del mercado y de la competitividad.

Factores Sociales: Sociolgico: se contempla la naturaleza de la organizacin social, estructuras, clases y movilidad entre las mismas, existencia de instituciones sociales, valores sociales, etc. La estructura sociolgica que presenta determinado sistema en cuanto a valores sociales como la familia, la incorporacin de la mujer al trabajo, la "tercera edad", la educacin, el nivel cultural de la poblacin, la percepcin de los problemas sociales (droga, desempleo, delincuencia, etc.), la vertebracin de la sociedad civil representan, entre otros, aspectos que influirn en el comportamiento de la sociedad en su conjunto.

 Cultural: comprende todos aquellos antecedentes histricos, ideolgicos, de valores y normas de la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e instituciones sociales. El sistema de valores imperante en una sociedad en un momento determinado supone un estilo de vida que se manifiesta en actitudes y expectativas ante la religin, la poltica, los problemas sociales, la calidad de vida, demanda cultural (ocio, moda, deportes, viajes, esttica, arte) que suponen diferentes comportamientos de los ciudadanos (potenciales consumidores). Educacional: se considera la calidad del sistema educativo, el nivel general de enseanza de la poblacin y su grado de especializacin profesional. Dependiendo de cual sea el nivel de educacin de la poblacin, as sta presentar una calificacin profesional determinada y tendr un nivel cultural que repercutir en sus hbitos de comportamiento sociales y culturales, y en su estilo de vida en general. Demogrficos: incluye cul es la naturaleza de la poblacin en cuanto a recursos humanos, cantidad, distribucin, estratificacin, edad, sexo, concentracin y urbanizacin. Es particularmente importante, ya que dependiendo de cul sea el tamao de la poblacin, las tasas de natalidad y mortalidad, la estructura de edad, la estructura familiar y los movimientos de poblacin, as la empresa tendr un tipo u otro de demanda segn cules sean y cmo sean sus potenciales clientes. Medio Ambiente: comprende la naturaleza, cantidad, calidad y disponibilidad de recursos naturales, las condiciones geogrficas, climticas, etc. La concientizacin social sobre la escasez de recursos y la degradacin del medio ambiente natural influye en la regulacin de la asignacin (restriccin) y uso de recursos, el desarrollo de procesos o el empleo de productos que tienden a mejorar la calidad y un mayor bienestar social. Factores Tecnolgicos: Tecnolgico: se refiere al nivel de progreso cientfico y tecnolgico de la sociedad, tanto en equipos como en conocimientos, as como a la capacidad de la comunidad cientfica para desarrollar nuevas aplicaciones. Los avances cientficos y tecnolgicos permiten la generacin de determinados bienes y servicios que repercuten en la calidad de vida de los ciudadanos y permiten una considerable ampliacin y renovacin de sus expectativas sociales y personales. Dependiendo de cual sea el grado de acceso de las empresas a la tecnologa, as tendrn mayor o menor capacidad competitiva.

Entorno Especifico

El entorno especfico es aqul que est integrado por aquellas otras organizaciones, instituciones, entidades e individuos con los que la empresa interacta directamente; esto es, el conjunto de factores del entorno que afectan de modo particular a un conjunto de empresas del sector o rama de actividad en que acta la empresa. Se destacan: Clientes, usuarios finales y distribuidores. Proveedores, de recursos y factores productivos (materiales, equipos, servicios). Competidores, directos e indirectos (frente a clientes y frente a proveedores). Aspectos sociopolticos, directamente referidos a la organizacin y a su actividad, normas sobre la actividad y los productos (intervencin en el sector), actitud hacia la empresa y sus productos, relacin con los sindicatos, mercado de trabajo, entre otros. Tecnologa, para la obtencin y el desarrollo de productos (demanda tecnolgica y de nuevos productos). Dependiendo de cmo se estructure el sector y cmo acte el mercado, as la empresa ver directamente condicionada su actividad en cuanto a poltica de producto, precios, mercados, y existir un grado u otro de competitividad entre las empresas del sector. La estructura de un sector vendr determinada por los siguientes elementos estructurales: fuerzas competitivas, concentracin y tamao del sector y grado de madurez del mismo. Segn Porter, las fuerzas competitivas que definen la estructura de un sector son: la competencia actual entre las empresas del sector; la competencia potencial por la entrada de nuevas empresas y de nuevos productos y el poder negociador de los agentes econmicos con los que directamente se relaciona la empresa (clientes, proveedores, propietarios, Estado, otros agentes econmicos y sociales: sindicatos, consumidores y asociaciones ciudadanas). En cuanto a la concentracin y tamao del sector, depender de cmo se distribuya el mercado entre las empresas que compiten en el mismo y cul sea la importancia relativa del sector (bsico, estratgico, marginal) respecto al sistema econmico considerado en su conjunto. El grado de madurez del sector hace referencia a la fase del ciclo de vida del mismo, si es emergente, est en crecimiento, ha alcanzado la madurez o se encuentra en declive. Respecto al entorno especfico de la empresa2, podemos identificar aquellos aspectos que se relacionan directamente con la naturaleza y distribucin de los recursos y los elementos de dicho entorno: Capacidad del entorno: nivel relativo de disponibilidad de recursos por parte de la empresa. Homogeneidad - heterogeneidad: grado de similitud entre los elementos del dominio de una empresa y el sector.
2

Aldrich.

 Estabilidad - inestabilidad: grado de rotacin en el entorno especfico de la entidad en relacin con otras empresas. Concentracin - dispersin: grado de distribucin de recursos y otros elementos en el dominio de la empresa. Consenso - disenso en el dominio: grado de aceptacin o rechazo, por parte del resto de empresas, de las pretensiones de una empresa en un dominio determinado. Turbulencia del entorno: grado de variacin del entorno especfico debido a las crecientes interrelaciones entre sus elementos y las tendencias seguidas. En el Anexo 1, podemos apreciar los elementos del Entorno. CULES SON LOS PRINCIPALES CAMPOS Y ELEMENTOS DE EVOLUCIN?
Volumen de necesidades (aspectos cuantitativos). Naturaleza de las necesidades (aspectos cualitativos, gustos y hbitos de consumo, etc.) Liberalizacin de los mercados (globalizacin).

En el plano econmico y comercial:

En el plano tecnolgico:
Nuevos procesos, innovaciones, patentes, etc. Automatizacin, robotizacin. Cambio de materiales. Evolucin de las materias primas bsicas. (petrleo, cuero, algodn, cobre, etc.). Modificacin de Normas de Calidad. Impacto ambiental.

En el plano social:
Reglamentacin del trabajo. Salarios y beneficios sociales. Papel de los sindicatos. Disponibilidad y calificacin de la mano de obra.

Fiscalizacin de entidades gubernamentales. Normas administrativas.

En el plano administrativo y tributario:

Intereses bancarios. Crditos. Mercado burstil.

En el plano financiero:

En el plano poltico:
Orientacin de la poltica econmica y monetaria. Presupuesto del Estado. Modelo econmico. Fomento y beneficios.

EL ANLISIS INTERNO O AUDITORA DE LOS RECURSOS:

Conceptos bsicos
Fortalezas:

Son las actividades y atributos internos de una organizacin que contribuyen y apoyan en el logro de los objetivos de una institucin. Son elementos que influyen positivamente en el logro de los objetivos empresariales. Debilidades: Son actividades o atributos internos que inhiben o dificultan el xito de una empresa. Son aquellos elementos que influyen negativamente en el logro de los objetivos empresariales.
El Anlisis Interno

El Anlisis Interno o Auditora de los Recursos como la llaman algunos autores, es un proceso para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin, o del rea o unidad estratgica. El mbito de este anlisis comprende: Capacidad Directiva: Todas aquellas fortalezas y debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, entendido como fortalezas y debilidades en: Planeacin, Organizacin, Direccin, Coordinacin y Control. Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el rea comercial, tales como calidad del producto o servicio, exclusividad, portafolio de productos o servicios, participacin en el mercado, canales de distribucin (de ser el caso), investigacin y desarrollo, precios, publicidad, fidelizacin de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc. Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades financieras de la empresa tales como: Deuda o Capital, disponibilidad de lneas de crdito, capacidad de endeudamiento, rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventarios, estabilidad de costos y otros ndices financieros que se consideren importantes para la organizacin o rea bajo anlisis. Capacidad Tcnica o Tecnolgica: Aqu se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicios. Por tanto incluye entre otras: Infraestructura tecnolgica (hardware), exclusividad de los procesos de produccin, normalizacin de los procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades fsicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la produccin, disponibilidad de software, etc. Capacidad del Talento Humano. Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel acadmico, experiencia

tcnica, estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneraciones, capacitacin, programas de desarrollo, motivacin, etc. IDENTIFICACIN DE FACTORES RESULTANTES DEL ANLISIS EXTERNO E INTERNO Como resultado de los Anlisis Externo o del Entorno y del Interno o Auditora de los Recursos, emergern una serie de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, aspectos que debern ser debidamente priorizados en funcin de su impacto, positivo o negativo, para llegar a la sntesis y puntualizacin de los Factores Claves del xito, que servirn de base para la estructuracin de la Matriz FODA y el posterior desarrollo de las estrategias.

Anexo 1

Anlisis del Micro Entorno Anlisis de Elementos del MacroEntorno

Anlisis de los Clientes

Anlisis de los Consumidores

Anlisis del Mercado

Estudio del Comportamiento del Consumidor

Grupos Estratgicos

Estructura, Rentabilidad, Canales, etc

Segmentacin

Perfil Individual de Competidores

Formulacin y Anlisis de Escenarios

SESIONES 8 y 9 - "LA MATRIZ FODA Y LAS ESTRATEGIAS"

LA MATRIZ FODA FODA, son las siglas que representan a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, elementos que se han derivado de los Anlisis Externo e Interno. La Matriz FODA nos ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus adversarios (competidores) est la empresa, mayores probabilidades tiene de lograr el xito. Esta sencilla pero importante nocin de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de las estrategias ms convenientes para la empresa. La Matriz FODA ayuda a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicha Matriz permitir a la organizacin formular las estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. En base a la informacin derivada del Anlisis Estratgico, debe hacerse una seleccin de los Factores Claves de xito (FCE) que servirn de base para consignarlos en la Matriz FODA y su respectivo anlisis. Hay que escoger solamente aquellos que sean fundamentales para el xito o fracaso de la empresa. Para ello, se debe utilizar el anlisis de impacto. Este consiste en definir cul es el impacto de cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, en la empresa y, por lo tanto convertirla en Factor Clave del xito Los factores que deben incluirse en la citada Matriz, son aquellos de ms alto impacto en cada uno de los cuadrantes. Su enumeracin debe ser de Alto, Medio y Bajo Impacto, en forma descendente. Al elaborar esta Matriz, no debe dejarse fuera de ella ningn elemento clave. Matriz FODA FACTORES CLAVES DE EXITO

OPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
Estrategia

El trmino estrategia fue originalmente utilizado por los militares para referirse al plan total proyectado para vencer o disuadir al adversario. El significado de emplear todos los medios posibles para alcanzar la intencin de vencer o neutralizar al competidor (adversario) y poder as alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja una realidad del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios, por lo cual el concepto de estrategia se extendi por su aplicacin al lenguaje empresarial. En consecuencia, la estrategia organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo y, entonces, no se puede vislumbrar que sta sea slo la planeacin y direccionamiento de la accin de un rea funcional aislada. En un sentido general la estrategia denota un programa general de accin y un despliegue implcito de empeos y recursos para obtener objetivos trascendentes. "La estrategia define el qu, cundo, cmo , dnde y para qu de los recursos, lgicamente promoviendo su plena contribucin al desarrollo del potencial de la empresa". Las estrategias sealan los grandes rumbos de accin y asignacin de recursos con que la empresa aspira a mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores. El concepto de tctica nos lleva hacia lo que s es directamente controlable por la empresa para apoyar la aplicacin de la estrategia. Por lo tanto las tcticas estn encaminadas a dirigir las reas operativas de la organizacin y pueden ser aplicadas independientemente.

Las Estrategias y su desarrollo

El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: a) Identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organizacin, es decir, algo que sta hace particularmente bien y por lo tanto la distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organizacin, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta, etc.

b) Encontrar un "Nicho" en el medio. Un nicho es la posicin de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visin corporativa. Uno efectivo es aquel que da a la empresa una posicin que le permita sacar ventaja de las oportunidades que se presentan y prevenir el efecto de las amenazas en el medio. c) Encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que estn a su alcance.
Alternativas estratgicas

Esta modalidad o metodologa, consiste en identificar caminos mediante los cuales una organizacin puede definir las estrategias para alcanzar sus objetivos y por lo tanto, un desempeo exitoso en el mercado o sector dentro del cual desarrolla sus actividades. Estas alternativas o caminos se integran alrededor de: a) Estrategias ofensivas o de crecimiento.- Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Entre ellas las ms comunes son:
Concentracin:

Cuando una empresa decide especializarse en producir, vender o comercializar un solo producto, lnea de producto o servicio. Diversificacin concntrica: Este caso se presenta cuando una firma decide complementar su negocio produciendo u ofreciendo productos y/o servicios relacionados con su especializacin primaria. Integracin vertical: Si una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su proceso actual de produccin o de servicio. Diversificacin de conglomerado: Cuando una firma especializada decide entrar en nuevas lneas de productos o servicios no relacionados con su actividad primordial. Fusiones: Es la combinacin de operaciones de dos empresas en una sola. Adquisiciones: Es la compra que una compaa hace de otra, pero deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente. Operaciones conjuntas (Joint Ventures): Cuando dos o ms empresas se unen para realizar un proyecto que ninguna de ellas podra hacer independientemente. Innovacin: Bsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos, nuevos servicios. Alianzas estratgicas: La unin de fuerzas para lograr objetivos sinrgicos, sin que cada aliado pierda su identidad.

b) Estrategias defensivas: Se aplican en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catstrofes que pueden afectar a una organizacin. Dentro de este grupo se han definido las siguientes:
Reduccin o ennichamiento: Consiste en disminuir el nmero o tamao de

las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad. Desinversin: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operacin para concentrarse en las tareas bsicas derivadas de su misin.

 Liquidacin: Vender o disponer de los bienes de una organizacin cuando el

negocio a llegado a niveles tales de ineficiencia que ya no es posible recuperar eficientemente su tareas empresarial. Para tal efecto se debern seguir los procedimientos que estipulan los dispositivos legales correspondientes. Recuperacin: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender su declive y colocarla en condiciones para que sobreviva y se revitalice. Alianzas estratgicas: La bsqueda de asociacin que permitan alcanzar efectos sinrgicos. Estas alianzas son generalmente temporales. c) Estrategias genricas o globales: Las estrategias corporativas tambin pueden ser globales y referidas a todas las unidades estratgicas de negocio. Sealan la direccin por reas globales (Liderazgo en Costos, Diferenciacin o Segmentacin Selectiva). d) Estrategias concntricas: Son aquellas que afectan a toda la empresa. Los dinmicos cambios del mundo actual, que inciden directamente sobre el entorno de las organizaciones, obliga a la Gerencia de hoy a disear estrategias que soporten cada plan trazado para las diferentes reas funcionales. Para que esto suceda es necesario que principios tales como la calidad, el servicio y la capacitacin del personal estn presentes e influencien la totalidad de la vida organizacional. Sin ellos, en el escenario actual, no es posible sobrevivir.
La Matriz FODA como apoyo al desarrollo de estrategias

La Matriz FODA es una herramienta de vital soporte para el desarrollo de las estrategias, derivadas del anlisis de los Factores Claves del xito. Para tal efecto se disear la Matriz, siguiendo el esquema que a continuacin se muestra: Matriz FODA OPORTUNIDADES
Enumerar las de mayor impacto FCE

AMENAZAS
Enumerar las de mayor impacto FCE

FORTALEZAS
Enumerar las de mayor impacto FCE

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

DEBILIDADES
Enumerar las de mayor Impacto FCE

Sobre el particular, generalmente, se plantean cuatro estrategias bsicas:

1. Estrategia Fortaleza/Oportunidades: Esta consiste en el uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno. 2. Estrategia Fortaleza/Amenaza: Plantea el uso de las fortalezas internas con la finalidad de evitar o neutralizar las amenazas. 3. Estrategia Debilidades/Oportunidades: Esta estrategia indica que se deben vencer las debilidades aprovechando las oportunidades. 4. Estrategia Debilidades/Amenazas: La estrategia a definir en estas condiciones intenta reducir a un mnimo las debilidades y evitar las amenazas. LOS PLANES DE ACCIN
Concepto

Los Planes de Accin (tambin denominados por algunos autores Planes Operativos), "son el conjunto de actividades que permiten poner en marcha las decisiones del Plan Estratgico dentro del contexto de la estrategia empresarial". Las opciones estratgicas debern convertirse en Planes de Accin concretos con definicin de responsables. En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidad responsable deber desarrollar el "Plan de Accin" para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido. Algunos autores indican que un procedimiento que ayuda en la formulacin del Plan de Accin es respondiendo principalmente a las siguientes preguntas: a) b) c) d) e) f) g) Qu es lo que hay que hacer? Cmo se va a hacer? Quin es el responsable principal? Cunto va a costar? Dnde se va a hacer? En qu plazo se va a hacer? Cmo se va a controlar el avance?

Formulacin del Plan de Accin

El Plan de Accin deber contener: a) Un indicador de xito global. Por ejemplo: Incrementar la participacin en el mercado en un 10%. Captar ms clientes. Disminuir costos. b) Las tareas que se deben realizar para hacer realidad cada estrategia. c) La cronologa para la realizacin de las acciones o tareas. d) La meta que se desea alcanzar, en trminos concretos, cualitativos o cuantitativos. e) Sealar el responsable de cada actividad, tarea o sub - tarea o sub - actividad. f) Especificar los recursos tcnicos, fsicos, financieros y humanos necesarios. g) Las limitaciones, es decir sealar aquellas limitaciones u obstculos, que puedan encontrarse en la ejecucin de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes. En el Cuadro 1, mostramos un modelo ilustrativo del Esquema de un Plan de Accin. El Control.- Se trata de los sistemas de control que debern establecerse para evitar sorpresas, reducir riesgos e incertidumbres y asegurar eficiencia, responsabilidad laboral, calidad y excelencia.

HERRAMIENTAS DE PLANEACIN Respecto a las Herramientas de Planeacin, y que son utilizadas tambin para el Control, pasaremos a hacer una resea de las ms utilizadas.
Administracin por Objetivos (APO APR)

La Administracin por Objetivos, ms que una serie de reglas, constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la Administracin, que consiste en que los jefes superiores discutan en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse. Una de las caractersticas fundamentales de la Administracin por Objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o por lo menos, eran de naturaleza puramente cualitativa. Alguien ha dicho que, frases como: "Lograr lo ms rpido, barato, o perfecto que sea posible", "procurar que resulte lo menos costoso, dilatado, etc., que se pueda", por su imprecisin, han conducido con frecuencia a obtener todo lo contrario: lo ms lento, lo ms costoso, lo menos perfecto. La Administracin por Objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los niveles, aun de los ms bajos. Constituye, en realidad, un medio para medir su verdadera aportacin.
Grficas de Gantt

Uno de los elementos ms importantes de Planeacin y de Control, es el desarrollo de la realizacin de actividades, tanto en cuanto al tiempo que cada una de ellas implica, como tambin en la relacin que deben guardar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry L. Gantt invent, para este efecto, las cartas o grficas que llevan su nombre, y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal, la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, u otra unidad de tiempo, el momento de su inicio y fin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suele indicarse tambin a veces la persona, seccin, etc., encargada de cada una de dichas actividades. Aunque sencillas en su concepto, fueron vistas al principio del siglo XX como instrumentos revolucionarios en la Administracin, y aun ahora siguen siendo usadas aunque adaptadas a los adelantos de la tecnologa informtica.

El PERT

Recibe su nombre de las siglas: Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas). Consiste en un instrumento en el que, con base en una Red de Actividades y Eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. El mtodo PERT fue desarrollado en 1958 por Willard Fazard de la Oficina de Proyectos Espaciales de la Oficina Naval de Ordenanza de la Marina de los Estados Unidos, con el objeto de controlar el proyecto de lanzamiento del proyectil "Polaris" de la NASA. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de los proyectos, por lo que se le conoci como PERT/Tiempo, posteriormente se introdujeron en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
El CPM

Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque en forma independiente, las compaas Dupont y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Podramos definirla, como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad en una Red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de acortamiento en la duracin de un proyecto, para lograr en mnimo costo posible.

El Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral, es una metodologa que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del Negocio. Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodologa, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a muchas organizaciones europeas, asiticas y latinoamericanas. El Balanced Scorecard es el marco para mostrar una Visin dentro de una Estrategia, concentrndose en los Accionistas y Clientes externos e internos, y

aprendiendo colectivamente el requerimiento que describe la estrategia de una organizacin y como puede ser alcanzada esta estrategia. El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la empresa que le permitir convertir la Visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores, financieros y no financieros, agrupados en 4 diferentes Perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

El BSC es una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, financieros y no financieros, y que brinda adems las pautas para su adecuada seleccin.

Las Cuatro Perspectivas son:

Perspectiva Financiera. Perspectiva de los Clientes. Perspectiva de los Procesos Internos. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento.

Cuadro 1 Plan de Accin: ...

1. Indicador de xito global: . Fecha: 2. Tareas/Acciones para el logro del Plan 3. Tiempo Inicio Fin 4. Metas 5. Responsable
6 Recursos necesarios

7. Limitaciones

SESIN 10 - "LA TOMA DE DECISIONES"

CONCEPTOS GENERALES La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen estn influidas principalmente por sus percepciones, por sus creencias y por sus valores. Los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms.

Cuando tenemos que tomar una decisin, se presenta un conflicto psicolgico, previo a la accin de elegir, este conflicto puede ser de cualquiera de los siguientes tres Tipos de Conflicto de Decisin:
Conflicto de Atraccin - Atraccin: Cuando todas las alternativas son igualmente atractivas,

pero solo podemos optar por una. Por ejemplo: tenemos dinero para comprar un solo pantaln y nos gustan tres.
Conflicto de Evitacin - Evitacin:

Cuando todas las alternativas son igualmente desagradables, pero tenemos que optar por una. Por ejemplo: Quedarnos a estudiar y no ir a la fiesta, o ir a la fiesta y desaprobar el examen; ninguna de las dos opciones parecen gratas pero tenemos que elegir. Cuando cada una de las alternativas son atractivas y desagradables. Por ejemplo: queremos adelgazar y estamos a dieta, pero vamos a una cena de negocios donde se ofrece un buffet, con comida muy atractiva, pero muy engordadora. Nuestro cliente potencial nos invit a esta cena y no podemos desairarlo quedndonos sin comer; tenemos que elegir lo que nos afecte menos.

Conflicto de Atraccin - Evitacin:

Los problemas en la toma de decisiones individual, se deben principalmente a dos causas: al temor para tomar decisiones y a la toma de decisiones irreflexiva. La primera causa que es el temor a tomar decisiones, se debe a que en toda decisin se involucran las Tres "R" que dificultan la toma de decisiones y producen un conflicto psicolgico en el que tiene que decidir, situacin que algunas personas no han aprendido a manejar:

Riesgo: Cuando se toma una decisin aunque se hayan estudiado cuidadosamente todas las alternativas, el riesgo de equivocarse en la eleccin, no se elimina totalmente. Renuncia: Cuando se toma una decisin automticamente se est renunciando a las ventajas que puedan ofrecer las otras alternativas de opcin. Responsabilidad: Quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la Toma de Decisiones, tampoco se comparte la responsabilidad.

La segunda causa es cuando las personas prefieren evadir el conflicto psicolgico decisional y lo que hacen es tomar decisiones precipitadas, en forma irreflexiva, y sin analizar las ventajas y desventajas de cada una de las opciones, eligen al azar o se guan por lo que otros hacen, lamentablemente aunque algunas veces acierten no asumen el riesgo cuando se equivocan y mucho menos la responsabilidad de las consecuencias de su decisin y pretenden justificarse culpando a otros o a fuerzas extraas que los llevaron a fracasar, lanzando la pelotita a los dems y tratando de salir siempre bien librados de la situacin. Hay tambin quienes no aceptan la renuncia a las otras opciones y actan de una manera indecisa e inmadura, queriendo "comerse todas las galletas", lo cual resulta en situaciones problemticas incompatibles que los abruman despus.

LA TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES De la misma manera que el individuo toma decisiones que le conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Podramos decir que se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes que en forma especfica se vern ms adelante. Aqu veremos algunos de los aspectos generales que influyen o afectan la Toma de Decisiones dentro de las Organizaciones. La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral (aunque muchas veces los errores en las decisiones personales son tanto o ms graves, porque los efectos en la vida de las personas pueden ser ms serios). En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razn.

La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los recursos.
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Definir el problema o la Oportunidad

Recabar la informacin importante para el asunto

Identificar las formas de enfrentar la situacin

Escoger la opcin ms probable

Formular un plan de accin

NO

Evaluar el plan de accin

SI
Poner en marcha el plan de accin

NO

Controlar el proceso

SI

Este Modelo del Proceso de Toma de Decisiones establece puntos de verificacin para asegurar que se alcancen las metas y los propsitos, permitiendo que de no ser as, se tome una accin correctiva oportunamente. Aunque a la gerencia superior preferira que se siguieran los pasos del Modelo Economicista (que parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y secuencial), en la interaccin individuo - grupo - organizacin, la toma de decisiones est notablemente influenciada por los aspectos conductuales. LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

VENTAJAS
Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin. Una mayor variedad de puntos de vista. Se facilita la aceptacin de la solucin final. Se reducen los problemas de comunicacin.

DESVENTAJAS
La presin social que se genera. El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems. Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones, intereses personales, polticos, etc. La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin ms rpida.

Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de Decisiones en Grupo

Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados sobre los avances y problemas que se presenten. Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la Solucin de los Problemas (DSP). Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates. Discusin de la Solucin Final. Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una solucin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los avances, xitos o fallas que se presenten.

Decisiones en grupo o individuales

A continuacin se presentan algunas sugerencias para decidir primeramente si conviene tomar la decisin en grupo o individualmente y los aspectos que se deben considerar para que el resultado de esas decisiones sea ms acorde con la realidad y ms probable de realizarse con xito.

METODOLOGA PARA LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS La metodologa ms usual para la Resolucin de problemas, consta de 5 pasos o etapas, las cuales pasamos a mencionar a continuacin:

Anlisis y evaluacin de la informacin. Determinacin del Problema Central. Enunciado de las posibles alternativas de solucin. Anlisis y evaluacin de cada una de las posibles alternativas de solucin (pros y contras). Eleccin de la alternativa ms conveniente (Toma de Decisiones).

Asimismo, en lo que respecta a las tcnicas para identificar las causas de los problemas, podemos mencionar las siguientes:

Intercambio de ideas: Se puede aumentar la lista de causas originales potenciales con el intercambio de ideas. Algunas preguntas posibles para utilizar como puntos focales son: Qu caus el problema? Por qu existe el problema? En donde empez y de dnde viene? Por qu no se resuelve solo o sencillamente desaparece? Cul fue la causa principal? Qu cambi justo antes de que las cosas se enredaran? Por qu reincide Ud. en una situacin como esta? Por qu las cosas no mejoran sin importar lo que se haga.

Anlisis de las fuerzas positivas y negativas: Se analizan que fuerzas aminoran o minimizan el problema y las que contribuyen con el problema o lo empeoran. Tabla de incgnitas: Haciendo la pregunta, Qu desconocemos acerca del problema?, los hechos escondidos aparecern o bien surgirn nuevas rutas de investigacin. Anlisis Cronolgico: Utilizando el anlisis cronolgico del problema, es posible repasar la secuencia de los eventos que llevaron a enredar la situacin. Anlisis repetitivo del Porqu: Este procedimiento permite distinguir entre las causas ms importantes y los efectos intermedios. Diagrama de Causa - Efecto: Otra manera de pensar lgicamente en el anlisis de la causa del problema es creando un Diagrama de Causas y Efectos. A ste en ocasiones se le llama diagrama de esqueleto de pescado porque recuerda a lo que queda despus de haber cenado un buen pescado. Este diagrama clasifica las fuerzas visualmente en grupos relacionados para simplificar su anlisis.

SESIN 11 - EVALUACIN