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Fonction informatique

Table des matires


CARTE HEURISTIQUE.......................................................................................................................... 2 RFRENTIEL DES MTIERS.............................................................................................................. 3 APEC 2005.........................................................................................................................................3
Les acteurs de la Fonction informatique...........................................................................................................4 Les domaines d'application de l'informatique...................................................................................................5 Les modalits d'intervention de la SSII chez l'utilisateur..................................................................................6 Les directions informatiques des entreprises utilisatrices.................................................................................7 Les volutions de la Fonction informatique.......................................................................................................8 Les modles organisationnels de la Direction informatique.............................................................................9 Les mutations technologiques...........................................................................................................................9 Les impratifs fonctionnels.............................................................................................................................. 10 Cartographie des mtiers par famille..............................................................................................................12

CIGREF 2011...................................................................................................................................13 EUROPEAN E-COMPETENCE FRAMEWORK E-CF......................................................................................13 DSI........................................................................................................................................................ 15 ORGANIGRAMME TYPE........................................................................................................................... 15 MISSIONS DE LA DSI............................................................................................................................ 15
Exemple de l'cole polytechnique................................................................................................................... 16 Profession DSI................................................................................................................................................ 20

RELATIONS DG-DSI-DM..................................................................................................................... 21 RSOUDRE LE PROBLME INFORMATIQUE.................................................................................................22 OPTIMISER LES INVESTISSEMENTS INFORMATIQUES....................................................................................22 TRANSFORMER L'ENTREPRISE L'AIDE DES SYSTMES D'INFORMATION.........................................................22 RSOUDRE LE PROBLME INFORMATIQUE.................................................................................................23
Profil des entreprises dans ce type de situation ............................................................................................23 Une dynamique de relations o le Directeur gnral est fortement impliqu ................................................23 Le besoin de trouver la comptence informatique lextrieur de lentreprise ..............................................23 Les leviers daction la disposition du Directeur des Systmes dInformation pour rsoudre le problme informatique .................................................................................................................................................... 24

OPTIMISER LES INVESTISSEMENTS EN SYSTMES DINFORMATION ................................................................24


Profil des entreprises dans ce type de situation ............................................................................................24 Une dynamique centre sur les relations entre Directeurs des systmes dinformation et Directeurs mtiers ......................................................................................................................................................................... 24 Optimiser les investissements en matire de SI ............................................................................................24 Les Directeurs mtiers manifestent un intrt variable pour le systme d'information. ................................25 Optimiser les investissements en SI...............................................................................................................25 La transformation de lensemble de lentreprise sous limpulsion du Directeur gnral ................................25 La transformation lchelle dun mtier grce un partenariat Directeur mtier - Directeur des systmes dinformation ................................................................................................................................................... 26 Caractristiques.............................................................................................................................................. 30 Recours aux services externes....................................................................................................................... 30 Impact de l'absence de comptences internes...............................................................................................30

TRANSFORMER LES MTIERS LAIDE DES SYSTMES DINFORMATION ............................25

ILLUSTRATION....................................................................................................................................... 26 PETITES ORGANISATIONS....................................................................................................................... 30

TABLEAU DE BORD DE LA DSI ........................................................................................................ 30 INDICATEURS POUR PILOTER SES ACTIVITS INFORMATIQUES ......................................................................30 LES PRINCIPAUX INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD DSI..........................................................................32

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Carte Heuristique

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Rfrentiel des mtiers


APEC 2005
La fonction informatique occupe une place centrale au sein du systme dinformation de lentreprise. Elle regroupe un ensemble de mtiers qui sexercent chez les prestataires (socits de service, conseil, diteurs de logiciels, constructeurs, grossistes...) et chez lutilisateur (PME-PMI, secteur public et grandes entreprises). Elle se caractrise par une grande diversit de problmatiques mtiers. La typologie des mtiers informatiques retenue dans ltude fait ainsi la diffrence entre les responsables stratgiques, les spcialistes du dveloppement et de lintgration, les hommes de production et dexploitation, les spcialistes systme/rseau/donnes, les consultants et les collaborateurs commerciaux et marketing. Tous les mtiers cadres dcrits dans ltude et illustrs par des tmoignages contribuent dfinir, concevoir, piloter, grer et promouvoir le systme dinformation et lensemble de ses applications. Comme dautres fonctions, mais de faon plus acclre encore, la fonction informatique doit faire face des mutations technologiques, organisationnelles et fonctionnelles :

technologies sans fil, monte en puissance des technologies web, succs de lOpen Source, plus que jamais les cadres de la fonction informatique doivent promouvoir les dernires technologies et faire preuve de pdagogie. Certains dentre eux experts qualit, mthodes et scurit ont vu leur rle confort. paralllement, les enjeux lis lexternalisation et la dlocalisation modifient les organisations et renforcent le rle et les missions des chefs de projets, capables de coordonner et de grer ces processus. les cadres informatiques se doivent de mieux apprhender, comprendre et traduire les besoins fonctionnels exprims par les utilisateurs. Dans cette optique, la monte en puissance des analystes fonctionnels se confirme. enfin, les prestataires ont plus que jamais conscience de la ncessit de conqurir de nouveaux marchs et de promouvoir leurs produits. Ils recrutent en consquence des cadres marketing et surtout des collaborateurs commerciaux.

Ces volutions sont les signes avant-coureurs des grands dfis auxquels les cadres de la fonction informatique seront confronts demain :

enjeu de lexternalisation qui suppose une redfinition du primtre de la fonction et des mtiers outsourcs . rle stratgique jou par les directeurs informatiques afin que leur fonction pse vritablement sur les choix de dveloppement de lentreprise. enfin enjeux technologiques, car le cur du systme dinformation devra demain rpondre des logiques de convergence, de dmatrialisation et de dcloisonnement.

Autant dvolutions qui imposent aux cadres dtre comptents dans leur cur de mtier, mais galement polyvalents en combinant expertises techniques, capacits managriales, aptitudes fonctionnelles et relationnelles.

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Les acteurs de la Fonction informatique

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Les domaines d'application de l'informatique

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Les modalits d'intervention de la SSII chez l'utilisateur


La rgie Le forfait

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Les directions informatiques des entreprises utilisatrices

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Les volutions de la Fonction informatique

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Les modles organisationnels de la Direction informatique Les mutations technologiques

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Les impratifs fonctionnels

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Cartographie des mtiers par famille

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CIGREF 2011
La nomenclature des mtiers des systmes dinformation du CIGREF prsente de faon synthtique les principales missions , activits et tches et comptences pour les principaux mtiers des technologies de linformation dans les grandes entreprises franaises. Il prsente galement le parcours professionnel type (profils et expriences antrieures) et les tendances dvolution de la fonction. Lensemble des mtiers est donc organis en sept familles : 1. Pilotage, organisation et gestion des volutions du systme dinformation Cette famille regroupe tous les mtiers qui touchent de manire globale la mise en cohrence organisationnelle et fonctionnelle du ou des SI. La plupart de ces mtiers travaille avec le business dans le respect des orientations stratgiques et ambitions de l'entreprise 2. Management de projet Cette famille regroupe tous les mtiers qui pilotent suivent et coordonnent les projets de dveloppement, dploiement, infrastructure ou mthode Informatique, risques etc. Ces mtiers organisent les travaux, la gestion des ressources et la communication. 3. Cycle de vie des applications Cette famille regroupe les mtiers lis la conception, au dveloppement et la ralisation technique et applicative des projets. Ces mtiers n'interviennent pas sur l'organisation des SI mais sur les briques mises en uvre pour intgrer, concevoir et maintenir les solutions IT. 4. Mise disposition et maintenance en condition oprationnelle des infrastructures Cette famille regroupe les mtiers lis l'tude, la conception, le dveloppement, l'intgration et l'exploitation des infrastructures. Elle comprend aussi les mtiers lis au support IT interne la DSI. 5. Support et assistance aux utilisateurs Cette famille regroupe les mtiers tourns vers l'utilisateur ou usager du SI en termes d'assistance et d'accompagnement. 6. 6. Support mthode, qualit et scurit Cette famille regroupe tous les mtiers lis la dfinition, la mise en place, le contrle et suivi (audit) des normes et rfrentiels qualit, mthode et scurit, en phase avec la gouvernance de la DSI. 7. Management oprationnel Cette famille regroupe tous les mtiers responsabilit hirarchique en termes de ressources humaines, de budget, de dcision ou de primtre.

European e-competence framework e-CF


Le rfrentiel de comptences europen fournit des bases claires qui peuvent aider les entreprises prendre les bonnes dcisions concernant le recrutement, la gestion des carrires, la formation ou lvaluation des personnels. Il effectue un lien avec les diffrents rfrentiels nationaux et propose une articulation des comptences, connaissances, et savoir-faire IT en phase avec le cadre de travail de lentreprise. 36 comptences ont t dfinies. Elles ont t rparties dans une structure comprenant quatre dimensions qui refltent les diffrents niveaux de dcision en termes de gestion des ressources humaines, que lon peut trouver dans une entreprise : 1. La premire dimension sarticule autour de 5 domaines de proccupation directement issus des processus business de lentreprise: PLANIFIER, DEVELOPPER, UTILISER, FACILITER et GERER. 2. La seconde dimension dfinit un ensemble de comptences pour chaque domaine, avec une description gnrique pour chacune. Les 36 comptences identifies comportent une dfinition gnrique comprhensible par tous les acteurs europens. 3. La troisime dimension spcifie lun des 5 niveaux de matrise et de responsabilit de chaque comptence en phase avec les niveaux 3 8 dfinis dans le rfrentiel de qualification europen (EQF 6)

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4. La quatrime dimension du rfrentiel est rserve aux connaissances (form /sensibilis /familiaris avec) et savoir-faire (aptitudes, capacits). Cette partie fournit un ensemble non exhaustif dlments qui permettent de prciser les pr-requis importants qui dfinissent une comptence donne. Avec cette structure arborescente, les entreprises peuvent satisfaire, avec le niveau appropri de granularit :

la Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences (GPEC) la gestion collective des emplois et des postes (incluant la qualification) le dveloppement individuel des plans de carrire et des comptences la gestion du catalogue des formations pousses par lentreprise le plan annuel de formation

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DSI
Organigramme type

Missions de la DSI

mobilisation et incitation la rflexion sur l'volution du SI coordination dans les projets tranversaux pour prendre en compte les besoins des clients internes contrle des diverses units autonomes et des acteurs internes et externes prescription pour rationnaliser les choix technologiques gestion de l'infrastructure technique conduite de projets

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Exemple de l'cole polytechnique


Les missions de la DSI
La direction des systmes d'information a pour missions de mettre en place les moyens permettant lEcole de garantir la matrise technique de ses matriels et logiciels et de piloter les fonctions de mise en uvre et de maintien en conditions oprationnelles des systmes d'information et de communication. Elle doit veiller renforcer la cohrence densemble des moyens de traitement de linformation et de la communication ainsi qu mettre la disposition des utilisateurs lexpertise technique indispensable la satisfaction de leurs besoins et la mise niveau de leurs moyens. Pour la ralisation de ces missions, la direction participe la conception et la dfinition des besoins des systmes dinformation et de communication de lEcole. Dans le cadre de llaboration du schma directeur, elle dfinit, en collaboration avec tous les services de lEcole (dpartements denseignement, laboratoires et services), les grandes volutions de linformatique et des rseaux de communication de lEcole quelle fait approuver par le comit excutif. Pour cela, la DSI assure :

l'laboration du schma directeur des systmes dinformation et de communication pluriannuel de l'Ecole en respectant les contraintes des ressources humaines et financires qui lui sont accordes. Elle le fait approuver par le comit excutif l'harmonisation et la cohrence des projets informatiques et de communication en matire d'architectures fonctionnelle et technique, de scurit, d'interoprabilit, de qualit et de productivit, tout en respectant le principe de subsidiarit chaque fois que possible, le dploiement et la maintenance des rseaux voix et donnes, des progiciels et des applications choisies dans le cadre du schma directeur, ainsi que la supervision de leur fonctionnement, ltude puis le choix des normes et standards ncessaires l'volution cohrente et durable des systmes d'information et de communication de l'cole, l'efficacit et la matrise des risques lis aux systmes d'information et de communication, la formation et le suivi des comptences des informaticiens de la DSI en vue de permettre une progression valorisante des responsabilits au sein de ce domaine, la prparation, le suivi et le contrle des marchs et commandes passs par le SG son profit.

Organisation de la DSI
Le directeur des systmes d'information dispose des entits suivantes : une cellule secrtariat, administration et gestion de deux personnes, une secrtaire, une responsable de gestion des crdits, une section technique compose de : un chef de section, responsable technique, une cellule architecture et systmes de sept personnes, un chef de cellule, ingnieur systmes, quatre administrateurs systmes, un administrateur technique internet-intranet, un administrateur des sauvegardes. une cellule architecture, rseaux voix/donnes et scurit de neuf personnes, un chef de la cellule, ingnieur rseaux, deux administrateurs rseaux, un administrateur scurit, un technicien suprieur rseaux, un technicien rseaux voix/donnes (cblage), un responsable du central tlphonique, deux standardistes. une cellule assistance, formation et support technique de quatre personnes, un chef de la cellule assistance, formation et support technique, deux techniciens assistance et support technique, un assistant technique et formateur des utilisateurs, une section tudes et dveloppements compose de :

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une cellule ressources humaines de deux personnes . un chef de projet, un analyste-programmeur, une cellule finances dune personne un chef de projet, une cellule applications dpartementales de trois personnes un chef de projet, deux analystes-programmeurs, Soit un effectif thorique de 30 personnes

Rpartition des missions par cellule


Cellule secrtariat, administration et gestion
Secrtariat :

enregistrer, suivre et diffuser le courrier, assurer le suivi et la gestion du classement et de larchivage des documents, assurer la frappe et la mise en forme de document au profit de la direction, prsenter le courrier arrive et le courrier dpart la signature du directeur des SI ou de son remplaant en cas dabsence du directeur, recevoir et orienter les appels tlphoniques, entretenir les contacts ncessaires au bon fonctionnement de la direction avec les autres directions ou services de lEcole, rceptionner les bons de commandes informatiques des laboratoires et services et veiller leur acheminement vers SFI aprs visa du DSI, assurer le suivi et la gestion des fournitures de bureau et des petits consommables en relation avec le responsable de la gestion des crdits et les moyens gnraux, assurer linterface avec les services administratifs (maladies, congs, etc), grer les congs pays du personnel de la DSI, tablir les plannings dabsence hebdomadaires et mensuels, assurer la logistique pour la DSI (runions, rservations de salles, convocations, dplacement du personnel, calcul dindemnits, billets, etc.), mettre au point et suivre les dossiers dhabilitation auprs de la CNIL en liaison avec les responsables dapplication, assurer le suivi de la rservation de la salle de runion et de la salle de formation de la DSI.
Gestion des crdits

laborer le budget de la direction et suivre les crdits allous, effectuer un suivi analytique des charges et une analyse des carts, assurer le suivi et le contrle de gestion, assurer les relations entre le service financier et les fournisseurs, dfinir et mettre en uvre, dans le cadre des directives du Secrtariat Gnral, les procdures pour le suivi des dossiers (contrats de march, suivi des achats, rvision et renouvellement des contrats), dfinir et mettre en uvre les procdures et le suivi financier avec les autres services (refacturation, etc.), vrifier la consommation des crdits qui sont allous et suivre les diffrentes phases de la dpense. Section technique
Cellule assistance, formation et support technique

Planifier l'volution du parc des postes de travail et participer la mise jour du SDI, Installer et mettre niveau les matriels, les systmes exploitation, les logiciels rseaux et bureautiques et les outils communs (messagerie, mulation minitel, intranet,...) sur les postes de travail, Grer les postes de travail : effectuer le dpannage de 1er niveau, avec remplacement des lments dfectueux si disponibles en stock, suivre les interventions externes, mettre niveau technique les matriels et/ou logiciels, Assister les utilisateurs pour les matriels et les outils bureautiques, Organiser les formations : recenser et valider les besoins, rechercher les fournisseurs, valuer les cots, si la formation nest pas assure par une personne de l'Ecole, tablir le planning de formation,

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envoyer les convocations pour les stages. Conseiller et choisir les matriels et logiciels, en respectant les orientations techniques du SDI et la cohrence du systme d'information du domaine, Grer les achats (commandes, marchs publics) en relation avec le gestionnaire du budget du SDI : ngocier avec les fournisseurs, suivre les livraisons. Assurer la gestion administrative du parc postes de travail : inventaire physique, avec mise jour de la BD parc micro , Grer les CDROM (suivi du contrat Select), Grer le stock (pices dtaches), Effectuer la veille technologique sur les systmes d'exploitation, les outils bureautiques et les matriels, Elaborer et mettre jour la documentation technique, A lissue des tudes dopportunit, laborer les C.C.T.P. informatiques correspondants. Cellule architecture et systmes Valider les architectures techniques des systmes d'information, Grer et administrer les systmes dexploitation, Effectuer et suivre lexploitation des applications (montage de bandes, impression, ), Planifier, installer et maintenir la migration systme des diffrents serveurs ou stations de travail, Grer et administrer les bases de donnes (DBA) Oracle, SQL Serveur, Grer les espaces disques (systmes, utilisateurs), les logiciels partags, Grer la messagerie et lannuaire de lEcole, Assurer la gestion globale des sauvegardes (E, R, ADM), Grer les imprimantes centrales (encre, papier,...), Grer les comptes utilisateurs (lves, NT, IBM,...) et assurer le support aux utilisateurs (perte de mot de passe, mail,...), Assurer la scurit du rseau et des systmes en relation avec la cellule architecture, rseaux et scurit, Installer et dsinstaller les divers logiciels (payants) pour les besoins des utilisateurs, Raliser lvolution des logiciels lors d'une migration de version, Installer et dsinstaller les logiciels du domaine public (rcupration des sources, compilation, installations,...), Assister et conseiller les utilisateurs et les projets transversaux, Gnrer les statistiques, Elaborer et mettre jour la documentation technique, A lissue des tudes dopportunit, laborer les C.C.T.P. informatiques correspondants, Assurer la veille technologique. Grer les serveurs (web, cache, news, bornes interactives), Installer et maintenir les logiciels systmes, Dfinir larchitecture des serveurs web, Elaborer et mettre jour la documentation technique, Administrer les moyens graphiques du Libre-service.

Cellule architecture, rseaux voix/donnes et scurit


Assurer, contrler et veiller la disponibilit et au bon fonctionnement du rseau informatique et, le cas chant, des rseaux des diverses entits de l'Ecole dont la DSI a la responsabilit , en fonction des contraintes de l'Ecole, Grer et administrer les rseaux, Proposer les volutions du rseau et mettre en uvre les solutions choisies, Assurer, contrler et veiller au bon fonctionnement des services rseaux suivants : le service de "nommage" internet (DNS), le service de temps (XNTP), le service d'attribution d'adresses dynamiques pour le poste client (DHCP), le service de "nommage" dans le monde Microsoft (WINS), le service d'accs distant (par RTC et RNIS), le service pare-feu, Dfinir et mettre en uvre la politique de scurit des systmes dinformation (SSI) de l'Ecole, Conduire des audits et contrler le dploiement et la mise en uvre des mesures de scurit choisies, Assurer la scurit du rseau et des systmes en relation avec la cellule architecture et systmes,

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Sassurer que les administrateurs corrigent les trous de scurit connus ou signals par la DSI et vrifient labsence dintrusion sur les systmes. Elaborer et mettre jour la documentation technique, A lissue des tudes dopportunit, laborer les C.C.T.P. informatiques correspondants et actualiser le C.C.T.G. courants faibles de l'Ecole Polytechnique, Assurer la veille technologique sur l'architecture des rseaux, Etudier et choisir les volutions conduire et les solutions techniques mettre en uvre, Assister et conseiller les projets transversaux Produire des statistiques sur l'utilisation du rseau et des applications, Grer le stock du matriel rseau, Exploiter le standard tlphonique: appels entrants, appels internes, renseignement des correspondants extrieurs et des abonns de l'Ecole, Traiter le flux des messages militaires et des tlex civils au dpart et larrive sur la cabine tlgraphique de l'Ecole, Assurer la gestion de la facturation tlphonique l'aide du logiciel de taxation ; suivi de la facturation externe (oprateurs publics...), Assurer la gestion 1er niveau du central Alcatel (affectation - dsaffectation des lignes, accs au rseau public, exploitations courantes des abonns), Tenir jour l'annuaire lectronique suite mouvements, travaux et les annuaires spcifiques (lves, logements, cadres, htel...) ainsi que le Rphonat et le rpertoire des adresses tlgraphiques, Assurer le bon fonctionnement du rseau tlphonique et mettre en uvre les modifications physiques (connexions, volutions, cblage), Exploiter et tenir jour le logiciel Express de gestion de la cartographie du rseau et du carnet fil, Contrler et veiller une disponibilit maximale du rseau en le renforant tous les niveaux quand cela est ncessaire, Assurer la bonne connexion du rseau tlphonique de l'Ecole avec l'extrieur (liaisons haut dbit, liaisons directes), Assurer la maintenance de 1er niveau du central Alcatel, les volutions et les sauvegardes hebdomadaires et mensuelles, Entretenir et dpanner le parc tlphonique de l'Ecole, Crer, modifier ou transfrer les lignes tlphoniques au profit des services et laboratoires ou organismes extrieurs, Assister et conseiller les projets transversaux, Assurer la gestion du stock de pices dtaches et de cbles pour le rseau, Proposer l'volution du rseau tlphonique et du central, Entretenir les relations avec les oprateurs publics et les prestataires de services tlcoms, A lissue des tudes dopportunit, laborer les C.C.T.P. informatiques correspondants.

Section tudes et dveloppements


A lissue des tudes dopportunit, laborer les C.C.T.P. correspondants et participer au choix de progiciel en liaison avec le matre douvrage, Grer, administrer et maintenir le progiciel ou lapplication et leurs interfaces, Garantir la cohrence, l'intgrit et l'volution de lapplication ou du progiciel, Former et apporter un support permanent aux utilisateurs sur les progiciels et applications, Assurer une expertise technique, Elaborer et mettre jour la documentation technique, Mettre en place un infocentre, Administrer et maintenir loutil dinfocentre, Entretenir des relations techniques avec les diffrentes cellules de la DSI en vue de dfinir les architectures en commun sous la responsabilit du chef de la section technique, Mettre en place les solutions techniques pour rpondre aux besoins des utilisateurs en respectant le schma directeur informatique, Conduire et raliser des projets de dveloppement, Assurer le suivi des relations avec les diffrents fournisseurs du domaine, Veille technologique : sur les outils de dveloppements, les solutions logiciels et groupe de travail sur les systmes d'exploitation avec l'quipe support.

Profession DSI
La mission du directeur des systmes d'information: trouver des solutions informatiques aux besoins stratgiques de l'entreprise. Qualit d'coute et comptences techniques exiges. Le profil. du directeur des systmes d'information (OSI) idal? Pour le magazine professionnel 01 Informatique, le DSI est un directeur organis, gestionnaire efficace, manager charismatique,

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spcialiste ,des technologies, innovateur courageux . C'est tout? Non. " lui faut aussi une personnalit, du caractre, de la sduction , Si les exigences sont aussi leves, c'est que la mission que les entreprises confient ce collaborateur cl est hautement stratgique. Charg de toute l'informatique, le OSI doit comprendre les besoins prsents et futurs, afin de mettre en place des systmes d'information permettant l'entreprise de fonctionner dans les meilleures conditions. Le OSI fait le lien entre deux mondes. D'un ct, il s'imprgne des besoins de l'entreprise et des utilisateurs, mme si ceux-ci ne sont pas toujours en mesure de les exprimer clairement. De l'autre, il connat les solutions technologiques, disponibles aujourd'hui ou en prparation, qui apporteront une rponse ces besoins. Dans un second temps, le DSI passe la mise en uvre des projets, qui doit s'accompagner d'efforts de communication l'attention de la direction et des utilisateurs. C'est l que ses talents de sduction entrent en jeu. " doit bien sr aussi tre un excellent manager pour motiver ses quipes et jongler entre les nombreux projets en phase de conception ou de dploiement. Tous les OSI le disent: c'est un poste sous haute tension. Mais un poste aussi et surtout passionnant, qui les place au cur de l'entreprise . Isabelle Boucq -Micro Hebdo-Mars 2005

Extraits de la fiche mtier du CIGREF


A1. Informatique et alignement stratgique mtier Anticipe les besoins mtier long terme et dtermine le modle SI conformment la politique dorganisation. Prend, en matire de SI, des dcisions dorientation stratgiques pour lentreprise, y compris les stratgies dapprovisionnement. A2. Gestion des niveaux de service Dfinit, valide et fait appliquer les accords de niveaux de service (SLA) et les contrats de soustraitance pour les services proposs. Ngocie les niveaux dexcution de service compte tenu des besoins et de la capacit des clients et de lentreprise. A3. Dveloppement du plan dactivits Concerne la conception et la structure dun plan dactivits ou de la planification des produits, y compris lidentification des approches alternatives et les propositions en matire de retour sur investissement. Tient compte des modles dapprovisionnement potentiels et applicables. Prsente lanalyse cots- bnfices et les arguments motivs lappui de la stratgie retenue. Garantit la conformit avec les stratgies dentreprise et de technologie. Transmet et vend le plan dactivits aux parties prenantes concernes et traite des intrts politiques, financiers et organisationnels, y compris lanalyse FFPM. (Force, Faiblesses, Possibilits et Menaces - en anglais SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats) A8. Dveloppement durable Evalue limpact des solutions informatiques en termes de responsabilits cologiques, y compris la consommation dnergie. Conseille lentreprise et les organismes concerns par linformatique en matire de solutions alternatives durables conformes avec la stratgie de lentreprise. Applique une politique dachat et de vente de produits informatiques co-responsables. D9. Dveloppement du personnel Etablit un diagnostic des comptences individuelles et collectives, par identification des besoins et lacunes. Etudie les possibilits de formation et de perfectionnement et slectionne la mthodologie approprie, en tenant compte des besoins de lindividu et de lentreprise. Conseille et/ou guide les individus et les quipes pour rpondre aux besoins en matire de formation. E3. Gestion des Risques Met en uvre la gestion des risques dans les systmes dinformation en appliquant la politique et les procdures de gestion des risques dfinies par lentreprise. Evalue les risques pour lactivit de lorganisation et documente les risques possibles et les plans dactions pour les contrler E4. Gestion des relations client-fournisseur Etablit et maintient des relations commerciales positives entre le client et le prestataire (interne ou externe) en conformit avec les processus organisationnels. Entretient une communication rgulire avec les clients / partenaires/fournisseurs, et fait part des besoins en tenant compte de leur environnement et leur faon de grer leurs affaires. Garantit, vis--vis des clients/partenaires/fournisseurs, que les besoins, les proccupations ou les rclamations sont bien compris et quils sont traits conformment la politique de lorganisme/organisation.

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E7. Gestion des changements mtier Evalue les implications de nouvelles solutions informatiques. Dfinit les besoins et quantifie les avantages pour le business. Gre la mise en uvre du changement en tenant compte des difficults structurelles et culturelles. Maintient la continuit de lactivit et des processus au cours des changements, contrle limpact de ces changements et adopte toute action corrective et les rglages ncessaires E8. Gestion de la scurit de linformation Met en uvre la politique de scurit de linformation. Contrle et prend des mesures contre les intrusions, les fraudes, les atteintes ou les fuites concernant la scurit. Garantit lanalyse et la gestion des risques concernant la scurit des donnes et des informations de lentreprise. Passe en revue les incidents de scurit et formule des recommandations pour une amlioration continue de la scurit. E9. Gouvernance informatique Dfinit, met en place et contrle la gestion des systmes dinformation en ligne avec les ambitions de lentreprise. Tient compte de tous les paramtres internes et externes tels que la conformit aux normes lgales et industrielles afin dorienter la gestion des risques et le dploiement de ressources de faon apporter le bon niveau de service lentreprise

Relations DG-DSI-DM
extrait du livre blanc : Dynamique des relations autour des systmes d'information dans les quipes de direction des grandes entreprises CIGREF Mac Kinsey&Compagny 2004

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Rsoudre le problme informatique

Optimiser les investissements informatiques

Transformer l'entreprise l'aide des systmes d'information

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Rsoudre le problme informatique


Profil des entreprises dans ce type de situation
Un premier modle de relations a t observ dans les entreprises qui se trouvent confrontes une crise informatique. De sujet secondaire, l'informatique est devenue une proccupation pour la Direction gnrale, en raison de lapparition dun ou plusieurs symptmes plus ou moins alarmants :

Les dpenses augmentent fortement ; Les applications cls tombent en panne ; Les grands projets drivent ; Le dialogue men par la Direction des systmes d'information au sujet du SI nest pas jug comprhensible ; Les relations entre la Direction des systmes d'information et les Directions mtiers sont conflictuelles.

Lentreprise doit semployer fiabiliser le systme d'information, rorienter les grands projets la drive, ou formaliser le mode de gestion et de fonctionnement de l'informatique. Pour atteindre cet objectif, les Directions gnrales de ces entreprises sont souvent amenes recruter un nouveau Directeur des systmes d'information qui "parle simplement" et "s'intresse aux mtiers"

Une dynamique de relations o le Directeur gnral est fortement impliqu


La Direction gnrale engage et soutient la dmarche de rsolution du problme informatique : elle fixe les objectifs de progrs, incite les Directions mtiers sinvestir, soutient la Direction des systmes d'information, rsout les conflits et effectue rgulirement des arbitrages entre le Directeur des systmes d'information et les Directeurs mtiers ; La Direction des systmes dinformation sattache amliorer le service informatique fourni. Elle sefforce de grer dans de bonnes conditions l'infrastructure technique et les oprations, et de mener bien les projets informatiques. La Direction des systmes d'information est charge de rsoudre les problmes par des actions court terme et une communication adapte : identification des points critiques, dfinition des plans d'action, communication de ces plans et des progrs obtenus, et remonte des difficults la Direction gnrale pour arbitrage. La rsolution des problmes urgents et l'impact positif important qui en rsulte pour l'entreprise renforcent la crdibilit du Directeur des systmes d'information et sa position vis--vis des autres membres de l'quipe de direction ; Les Directions mtiers subissent les effets court terme de l'urgence de la rsolution du problme informatique et, en particulier, une forte pression de la part de la Direction gnrale afin quelles contribuent rsoudre le problme en adoptant des mesures correctrices et en acceptant les arbitrages informatiques ncessaires. L'objectif d'amlioration de l'informatique passe galement par une professionnalisation de la fonction informatique et une formalisation accrue des interactions entre mtiers et informatique (ex. : structuration plus stricte entre matrise d'ouvrage / matrise d'uvre, instauration de reportings informatiques formels, cration de structures prennes pour la revue de projets, etc.). Ce mode de fonctionnement plus rigide, alli la frquence des arbitrages effectuer entre mtiers et informatique, peut dans certains cas gnrer des frustrations et des relations conflictuelles latentes entre Directeurs mtiers et Directeurs des systmes d'information.

Le besoin de trouver la comptence informatique lextrieur de lentreprise


Dans les entreprises connaissant une crise informatique aigu, il est parfois difficile de confier la refonte de la fonction informatique au Directeur des systmes d'information en place ou de faire merger un remplaant en interne, car la fonction informatique tout entire peut tre dcrdibilise vis-vis des Directions oprationnelles et des mtiers. La volont de changement peut alors se heurter une fin de non-recevoir et les informaticiens tre taxs dincomptence. Dans ces conditions, certaines entreprises recourent aux cabinets de chasseurs de ttes pour recruter un DSI qui sera mandat pour remettre de l'ordre dans les systmes d'information, solidement paul dans sa tche par la Direction gnrale.

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Les leviers daction la disposition du Directeur des Systmes dInformation pour rsoudre le problme informatique
L'tude des entreprises ayant eu rsoudre le "problme informatique" met en lumire quatre principaux leviers la disposition du Directeur des systmes d'information : 1. Hirarchiser les priorits. Le rle du Directeur des systmes d'information doit avant tout tre centr sur la rsolution des dysfonctionnements critiques et des problmes oprationnels, sur la qualit et de cot des systmes d'information. Il ne sert rien daborder des problmatiques plus sophistiques comme les volutions technologiques ou les avantages mtiers issus du systme d'information, qui ne trouveront pas dcho dans l'entreprise. 2. Partager avec la Direction gnrale la vision du problme informatique et des moyens de le rsoudre. La rsolution du "problme informatique" passe souvent par des arbitrages difficiles ou des situations qui exposent des dcisions complexes. Afin de progresser, Directeur des systmes d'information et Directeur gnral doivent saccorder sur le diagnostic informatique, le mandat du DSI et les solutions apporter. 3. Rendre factuelles les problmatiques rencontres et matrialiser les progrs raliss. L'identification et la caractrisation concrte des points de blocage et des difficults informatiques rencontres sont essentielles pour faire progresser la transparence sur le SI et la comprhension des outils auprs des membres de l'quipe de direction. De la mme faon, la communication rgulire des progrs raliss, au moyen de tableaux de bord synthtiques et orients vers les mtiers, permet de restaurer la crdibilit de la Direction des systmes d'information. 4. Positionner les quipes informatiques comme une force de proposition. Dans les situations de crise informatique, le Directeur des systmes d'information doit souvent re-motiver les quipes et les sortir de relations conflictuelles avec les mtiers. D'une position dfensive et d'excutant, l'informatique doit se muer en force de proposition pour rsoudre avec les mtiers les problmes rencontrs.

Optimiser les investissements en systmes dinformation


Profil des entreprises dans ce type de situation
Les entreprises qui fonctionnent dans ce type de situation sont celles dans les quelles la Direction gnrale est essentiellement proccupe par la matrise des dpenses informatiques et peroit le systme d'information comme un outil indispensable au fonctionnement de l'entreprise, mais dont la contribution la cration de valeur est difficile mesurer

Une dynamique centre sur les relations entre Directeurs des systmes dinformation et Directeurs mtiers
Le Directeur gnral se dsintresse partiellement des systmes d'information - ce n'est plus un problme urgent - et confie la responsabilit de leur gestion au Directeur des systmes d'information et aux mtiers. Il ne cherche plus intervenir que par exception et la demande de la Direction des systmes d'information ou des mtiers pour soutenir des initiatives, rsoudre les conflits ou effectuer certains arbitrages cruciaux. La priorit est pour lui de s'assurer que les dpenses sont sous contrle et il souhaite, pour cela, que le Directeur des systmes d'information et les Directeurs mtiers travaillent ensemble grer l'informatique. Cependant, limplication des Directeurs mtiers est juge insuffisante au regard des enjeux, en particulier dans l'valuation et le suivi des bnfices lis aux projets et dans les mcanismes permettant de faciliter le changement

Optimiser les investissements en matire de SI


Le Directeur des systmes d'information est plac dans la position dun gestionnaire, essentiellement charg de mettre en place des processus rigoureux d'valuation et de slection des investissements. Ses attributions lamnent en priorit conduire les projets ainsi qu collaborer troitement avec les Directions mtiers. Le Directeur des systmes d'information peut cependant rencontrer des difficults dans ses relations avec les mtiers, surtout si, dans le pass, la rsolution du problme informatique a conduit des priodes d'arbitrages dlicats et de conflits. Dans ce cas, afin d'identifier et de capter les gains lis au systme d'information, il tend renforcer le formalisme de la gouvernance informatique, des structures et des modes permettant dassurer un lien entre SI et mtiers. En effet, seule une minorit d'entreprises a su instaurer des mcanismes prennes, au-del des interactions en mode projet, pour structurer les relations entre Directions mtiers et Direction des systmes d'information. Ainsi, une entreprise sur trois a dfini des contrats de service et moins d'une entreprise sur deux dispose d'un comit stratgique permanent pour les SI

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Les Directeurs mtiers manifestent un intrt variable pour le systme d'information.


Certains souhaitent se rapproprier l'outil en collaborant avec la Direction des systmes d'information. Ils cherchent ainsi approfondir leur comprhension des systmes d'information et de limpact de ceux-ci sur la performance oprationnelle, ainsi qu prendre conscience des enjeux dune gouvernance informatique intgre celle du mtier. D'autres se dsintressent d'un sujet dont ils ne peroivent pas les implications pour les mtiers et dont la Direction gnrale semble s'tre dtache. Plus fondamentalement, Directeurs des systmes d'information et Directeurs mtiers adoptent spontanment des points de vue diffrents sur plusieurs aspects lis au fonctionnement en mode projet

Optimiser les investissements en SI


Les limites dun mode de fonctionnement bout de bras
Nombre dentreprises ont t contraintes, pour sortir de la crise informatique, de formaliser les intractions et les responsabilits entre Direction des systmes d'information et Directions mtiers. Lorsquelles ne sont pas parvenues tablir une relation destime et de confiance entre ces Directions, elles se retrouvent prisionnires d'un mode de fonctionnement que nous avons appel " bout de bras". Dans ce mode de fonctionnement, tout repose sur ladoption de procdures systmatiques en vue d'accomplir des tches prdfinies. Les structures et les rles des participants fonctionnent de manire mcanique, sans flexibilit, et les interactions qui en rsultent conduisent des perceptions manichennes : gagnant/perdant, meneur/suiveur, notre camp/leur camp. Ce mode ne supprime pas les incomprhensions entre Directeur des systmes d'information et Directeurs mtiers et les conflits s'accumulent au fil des malentendus :

Il entretient les tensions existantes entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage


par l'ide que chaque "camp" incarne une position incompatible avec celle de l'autre. La Direction des systmes d'information se focalise sur la frontire dresse entre matrise d'uvre et matrise d'ouvrage et la rpartition des tches entre informatique et mtiers, alors que les Directions mtiers envisagent une rpartition plus souple des rles condition que celle-ci soit clairement tablie ;

Il aggrave ces tensions par l'opacit entretenue entre deux mondes


et par des manifestations quotidiennes dincomprhension rciproque ;

Il les amplifie par une forme de reporting technique de l'informatique


qui fait ressortir les problmes et amne chacun "dfendre son camp".

TRANSFORMER LES MTIERS LAIDE DES SYSTMES DINFORMATION


La transformation de lensemble de lentreprise sous limpulsion du Directeur gnral
Lorsque limpulsion est donne par le Directeur gnral, les systmes dinformation sont perus par lensemble de lentreprise comme un levier de transformation de lorganisation, et c'est linvestissement personnel du Directeur gnral sur le sujet qui permet d'en retirer les bnfices escompts.

La Direction des systmes d'information se concentre sur la collaboration troite


avec les mtiers et la planification des volutions technologiques, en vue doptimiser la demande informatique dans une logique la fois de rduction des cots et d'amlioration de l'efficacit des systmes. La fourniture des services techniques et des oprations doit simplement tre maintenue sous contrle et, dans certains cas, peut mme tre dlgue par le Directeur des systmes d'information un Directeur technique. Quatre lments caractrisent la dynamique des relations dans ce type de situation :

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Le Directeur des systmes d'information doit pouvoir s'intgrer pleinement au sein de l'quipe de direction
et tre peru comme un partenaire cherchant privilgier les intrts de l'entreprise plutt qu prserver la fonction informatique. Les qualits demandes au Directeur des systmes d'information diffrent alors de celles qu'il a pu dvelopper pour rsoudre le problme informatique ou optimiser les investissements. Si cette comptence n'merge pas en interne, la Direction gnrale peut tre amene recruter un spcialiste externe qui partage la vision et les objectifs du Directeur gnral ;

La transformation de l'entreprise concide souvent avec le lancement de grands programmes,


de mise en place d'ERP par exemple, dans une logique d'harmonisation et d'optimisation des processus mtiers. Ces projets permettent en effet de dcanter les rflexions sur les structures informatiques et le mode de collaboration entre informatique et mtiers, tout en inscrivant l'entreprise dans une dynamique de transformation profonde ;

La Direction gnrale joue un rle moteur dans la transformation de l'entreprise


et s'appuie sur l'informatique et le Directeur des systmes d'information qui font office de leviers de changement. Ce rle implique que le Directeur gnral sinvestisse fortement et personnellement pour assurer le succs de la transformation ;

Le Directeur des systmes d'information voit son rle voluer et intgrer davantage de responsabilits oprationnelles.
Par exemple, il peut coupler la gestion de l'informatique avec les oprations de back-office ou la gestion de certaines fonctions de soutien. En parallle, il doit pouvoir faire rapidement merger, au sein de l'organisation informatique, des responsables pour assurer la gestion quotidienne des moyens informatiques.

La transformation lchelle dun mtier grce un partenariat Directeur mtier - Directeur des systmes dinformation
Ce mode de relation est une variante de la situation prcdente. Dans certaines entreprises, l'importance des systmes d'information n'est pas perue de la mme manire selon les mtiers, ou la Direction gnrale ne ressent pas ncessairement le besoin de simpliquer personnellement dans des grands programmes de transformation communs tous les mtiers. Dans ce cas, une relation troite DSI-DM peut se nouer au sein de certaines Directions mtiers, sous l'impulsion du Directeur des systmes d'information, qui rend possible lavnement d'un partenariat fondateur. Celui-ci permet aux Directeurs mtiers de s'approprier le sujet "systme d'infor mation" et d'intgrer sa gouvernance au sein de la gouvernance mtier, le tout dans une relation de partenariat.

Illustration
Cas 1
Direction gnrale : "Il y a quelques annes, nous avons connu une crise de l'informatique. Pour y remdier, nous avons dcid d'infogrer et nous avons vendu notre filiale informatique un prestataire. J'tais le client, l'poque. Cela se passait mal avec la Direction informatique : les systmes ne fonctionnaient pas bien, la mise en oeuvre de nouveaux logiciels tait trs lourde. Tout le monde s'tait alors rjoui de se sparer de cette filiale qui ne marchait pas. Nous disions : "nous allons avoir affaire des professionnels". Hlas, la situation ne s'est pas amliore. La mise en place des logiciels rencontre toujours normment de bogues et de problmes. Le projet 'Finance' fin 200X, par exemple, s'est bien pass mais le passage l'euro a t une catastrophe. Nous avons des relations trs difficiles avec le prestataire en charge de l'infogrance. Nous sommes dans une lutte financire qui consomme du temps, des quipes : le Directeur des systmes d'information passe un tiers de son temps ngocier les prix avec le prestataire. Nous avons beaucoup de problmes d'exploitation et l'anne dernire a t pouvantable : cellule de crise tous les jours, paralysie d'un grand logiciel de finance pendant un mois et demi. Aussi, quand j'ai pris la Direction gnrale, j'ai dcid de tout changer. J'ai commenc par remplacer le Directeur des systmes d'information par un oprationnel de trs bon niveau. Pour rorganiser la

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Direction des systmes d'information, j'ai choisi quelqu'un qui n'tait pas du tout informaticien, mais qui tait rput pour ses qualits d'coute. Le prcdent Directeur des systmes d'information coutait, mais ses quipes taient uniquement organises autour des projets. En particulier, dans l'organisation il n'y avait aucune entit ddie au contrle du prestataire. La premire mission que j'ai confie ce nouveau Directeur des systmes d'information a t de rorganiser la Direction des systmes d'information : cration d'un dpartement exploitation (suivi de l'infogrance) et recrutement de comptences l'extrieur. Cela a t bien peru par les oprationnels. Maintenant, cela marche mieux. Nous ne cherchons pas lancer de nouveaux projets. La priorit est de s'assurer que les projets se terminent bien et rpondent aux besoins des oprationnels. Le Directeur des systmes d'information est un bon gestionnaire, mais je m'aperois qu'il a des difficults tenir les budgets. Pour l'aider, je lui apporte mon soutien dans les crises, j'effectue des arbitrages et je l'aide trouver des solutions." Direction des systmes d'information : "En mars 200X, j'ai t nomm Directeur des systmes d'information. Je ne suis pas issu de ce mtier, je viens des mtiers traditionnels de l'entreprise. Pourquoi est-on venu me chercher ? A l'poque, la Direction des systmes d'information tait perue comme trop technologique et souponne de choisir uniquement les projets qui l'intressaient : proccupe davantage par les projets que par l'exploitation, loigne du terrain, ne se souciant pas des utilisateurs. La Direction gnrale a dcid de remplacer le Directeur des systmes d'information par un oprationnel. J'ai accept le challenge. Nous avons souffert d'une externalisation mal pense. Nous avons perdu la matrise technique et fonctionnelle de nos systmes. Le curseur n'a pas t plac au bon endroit. Notre filiale informatique n'avait pas une bonne image, mais le prestataire n'en a pas une meilleure maintenant. Ma priorit, c'est de remettre de l'ordre dans le contrat d'infogrance et d'amliorer la relation avec les mtiers. Ma premire action a consist crer une task-force pour grer le contrat et dsigner des responsables d'exploitation. Les systmes d'information sont loin de contribuer la performance ou de permettre de se diffrencier dans le mtier, et nous n'en sommes pas encore aux dbats de ce type, tant s'en faut. Je serai crdible dans ce domaine lorsque les projets marcheront bien. Si nous pouvons apporter une diffrenciation, ce ne peut tre qu'en interaction avec les mtiers. Le Directeur gnral m'aide prendre de la hauteur, nous prparons les dossiers ensemble, cela permet de trouver les bonnes ides. Il joue galement un rle d'aiguillon qui permet de fixer les priorits. Nous faisons un point hebdomadaire d'une heure."

Cas 2
Directeur des systmes dinformation : "Nous consacrons un comit excutif par an aux systmes d'information, compos du PDG, du Directeur gnral adjoint et de moi. Ce comit gre principalement les arbitrages budgtaires. Je cherche de mon ct systmatiser et officialiser des comits informatiques avec les directeurs oprationnels pour viter d'avoir recours systmatiquement au comit excutif pour les arbitrages. Les initiatives que nous avons lances pour faciliter l'appropriation par les utilisateurs des systmes d'information ont peu de succs en pratique. Par exemple, nous avions cr un dpartement qui devait faciliter l'utilisation des systmes d'information dans l'entreprise, compos de personnes qui ont beaucoup d'exprience, et qui devait fournir une structure de matrise d'ouvrage et assister les utilisateurs en ciblant les faiblesses du systme. Mais on n'est pas all jusqu'au bout du raisonnement, ce dpartement est maintenant trop ax sur un reporting standard et ne remplit pas son rle premier de facilitation de lappropriation des systmes par les utilisateurs. La Direction des systmes d'information fonctionne avec un systme de facturation totale, mais comme tout le monde ne consomme pas la mme chose et en l'absence d'une valuation du cot total de possession, on ne peut pas effectuer de facturation base sur des indicateurs prcis, cela cr beaucoup de frustrations. On est en train de mettre en place des critres mtiers pour les initiateurs de projets. Ces critres, cres sur mon initiative et valids par la Direction gnrale, se feront en amont et en aval des projets pour le suivi des bnfices, pour que les indicateurs de taux de succs de projets s'amliorent, et c'est tout ce qu'on veut.

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C'est aux responsables oprationnels de s'assurer de la captation des bnfices, mais ils n'effectuent pas actuellement de suivi formel ou ne l'appliquent pas la totalit des projets ; certains veulent leur propre structure SI et font de la rsistance ou d'autres ont le sentiment de ne pas tre suffisamment servis par le schma actuel, que la Direction des systmes d'information n'est pas suffisamment leur coute pour les aider rsoudre leurs problmes." Direction mtier : " Le Directeur des systmes d'information s'est historiquement plac dans un mode de fonctionnement personnel avec la Direction gnrale, comme tous les mtiers, ce qui cr des carts avec ce que les mtiers voulaient. Sur le projet X, je me suis fch avec le Directeur des systmes d'information car je lui ai dit que le projet tait fait notre demande parce que nous en avions besoin, et pas pour alimenter les quipes informatiques. Le fonctionnement o on a une Direction des systmes d'information qui vend des outils aux utilisateurs, c'est un peu n'importe quoi : je veux bien de nouveaux outils, mais parce qu'ils rpondent mes besoins. La Direction des systmes d'information doit construire une base de donnes qui marche, et doit nous aider faire de bons dveloppements dont nous sommes demandeurs : je n'ai pas besoin d'une Direction des systmes d'information qui me dise ce dont j'ai besoin, je veux savoir comment je peux raliser ce dont j'ai envie. Par exemple, nous avions besoin d'un outil de prvision X, et la Direction des systmes d'information a dvelopp un outil en interne, trs lourd, la place d'un progiciel qui fait rfrence sur le march. Cela me donne l'impression que la Direction des systmes d'information ne cherche pas rpondre mes besoins, mais plutt nous proposer l'outil le plus perfectionn, le plus complet, et qui ne correspond pas ce dont nous avons besoin. Le vrai cot des projets nous chappe : tout semble sarrter au primtre de la Direction des systmes dinformation. A l'heure actuelle, on est incapable de savoir combien cote le systme d'information chez nous. Pour les frais informatiques, ils sont r-attribus par le GIE dans le compte de rsultats, je l'ai "dans le compte" pour ne pas dire autre chose ! "

Cas 3 Exemple1
Directeur des systmes dinformation : "Lors de la mise en place de la nouvelle organisation en France, il tait ncessaire de crer des comits de pilotage mtiers pour donner de la cohrence travers les diffrents axes de la matrice. Jen ai profit pour faire en sorte que chaque comit de pilotage mtier suive galement les questions SI qui entrent dans son primtre. Comme a, en plus des projets oprationnels, les mmes Directeurs pilotent galement les projets informatiques. Chaque comit dispose dun binme mtier-SI qui veille ce que les dossiers soient bien prpars. Les comits sont tous co-prsids par un tandem Directeur oprationnel terrain -Directeur fonctionnel sige, pour instaurer un dialogue dans les deux sens entre terrain et sige. Pas question de se faire remplacer dans ces comits, comme a les mmes managers apprennent travailler ensemble sur des sujets trs diffrents comme le marketing, les ventes ou linformatique... De plus, le binme qui prpare les prsentations des dossiers en comit apprend galement ce qui est pertinent pour le comit et ce qui ne lest pas. Autre avantage, ces comits ont remplac les habituels "steering committees" de projets qui connaissent toujours des problmes de participation et dont on peut influer sur la composition... enfin, vous voyez comment a marche ! Maintenant cela nest plus possible, chaque chef de projet sait quil doit y passer. Au dbut certains ont essay de contourner ces nouveaux comits mtiers, mais ce sont les mtiers eux-mmes qui les ont renvoys car, maintenant, que ce soit des questions mtiers ou SI, ces comits sont les seuls en dcider. Enfin, je n'en ai pas la preuve mais je suis persuad que globalement tout le monde passe moins de temps en runion".

Exemple2
Directeur gnral : "Regardez la carte de visite de M. X : il est crit qu'il est Directeur gnral adjoint en charge des systmes d'information, pas Directeur des systmes d'information.

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C'est la mme chose pour le Directeur clients. Dans l'quipe de direction nous sommes tous responsables et solidaires des rsultats de l'entreprise, et pas uniquement de notre domaine de responsabilit. En France, on a tendance faire des comits de direction o tout le monde prsente son truc et se garde bien de faire un commentaire sur le travail de son petit camarade. Les fonctionnements qui segmentent la prise de dcision sont une aberration pour moi. Dans notre entreprise, nous sommes tous des membres de l'quipe de direction y compris le Directeur des systmes d'information qui y est pleinement intgr. Nous travaillons ensemble sur tous les sujets." Directeur des systmes dinformation : "Nous avions coeur de redonner aux utilisateurs confiance dans l'informatique : nous avions une qualit de service faible parce que les rles n'taient plus correctement remplis, et nous avions du mal russir nos projets. Nos efforts ont tellement bien march que maintenant les Directeurs mtiers connaissent peut tre mieux les systmes d'information que moi, ils appellent les projets par leur petit nom et comprennent leur porte. Nous avons un fonctionnement en directoire, avec l'quipe direction au complet et pas de reprsentants mandats. Cette quipe participe tous les comits de pilotage avec les branches concernes, aidant concrtement et prenant les dcisions. Par exemple, tous les trimestres nous nous runissons pour des comits de maintenance qui grent les portefeuilles de projets et d'infrastructures et les classent stratgiquement. Ce fonctionnement est similaire pour les comits de pilotage, o sont encore prsents tous les Directeurs mtiers, le Directeur gnral, ainsi que le pilote du projet.Nous cherchons toujours aligner les projets sur nos priorits stratgiques, plutt que de les grer de manire comptable. Ces priorits sont affines trimestriellement, dployes en plan d'action travers les projets : on prfre fonctionner en envisageant des solutions SI face des initiatives prcises plutt que de partir d'une grosse liste o tout le monde ajoute un maximum de projets et avoir un comit qui tranche sauvagement dans les budgets en dcembre. Cela rend le processus budgtaire beaucoup plus lisse." Directeur mtier : "Notre mode de fonctionnement coopratif vient du Directeur gnral. Son engagement avec le Directeur des systmes d'information nous force respecter les plannings et vite que diffrentes branches travaillent sur le mme sujet en parallle, sans partage de connaissances ou de ressources, et que chacun soit ax uniquement sur ses responsabilits. Dans les comits de projet, je suis la fois Directeur gnral adjoint et Directeur mtier, donc je ne dfends pas simplement mon territoire et je considre l'intrt de l'entreprise. Par exemple, s'il y une dcision prendre pour une ressource au niveau de ma Direction mtier, je peux, avec ma casquette de Directeur gnral adjoint membre du comit de pilotage, dtacher la ressource, ce qui vite un certain nombre de problmes. A la fin, on gagne un vernis informatique force de baigner dans tous ces comits, ce qui fait progresser dans la connaissance des problmatiques et mieux comprendre lavantage qu'on peut retirer des comits de pilotage. Je pense que, dans les formes, il y a peut-tre des choses amliorer, mais quand la confiance s'installe entre mtier et informatique, une comprhension mutuelle au sein d'une quipe de Direction compose de bons professionnels, alors ce mode de fonctionnement fond sur la confiance, l'informel, marche bien. Face un doute, je n'ai aucune hsitation aller demander au Directeur des systmes d'information ce qu'il en pense. Inversement, par exemple quand on dveloppe un nouveau poste de travail, le Directeur des systmes d'information viendra me prsenter les choses, me demander si a correspond la ralit du terrain, avant de s'enfoncer dans un silo et d'arriver un point de non-retour. La confiance dans la capacit et les connaissances de l'autre permettent donc de ne pas uniquement se fonder sur des processus pour faire bien fonctionner les choses. Il faut aussi que cette communication informelle se passe tous les niveaux de l'entreprise, pour viter les guerres de territoire dans les quipes. C'est aussi important pour que les quipes connaissent leurs contraintes respectives. Notre rle, au Directeur des systmes d'information et moi, c'est que nos quipes se parlent, et d'tre l pour arbitrer de manire concerte quand a se crispe, de ne pas faire remonter les blocages jusquau comit de direction de manire systmatique."

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Petites Organisations
Caractristiques
Pas de service informatique interne Pas de comptence dans le domaine informatique

Recours aux services externes Impact de l'absence de comptences internes


Dveloppement anarchique des applicatifs Cohrence du SI Qui est le maitre d'oeuvre?

Tableau de bord de la DSI


Indicateurs pour piloter ses activits informatiques
Antoine Crochet-Damais JDN 24/07/12

Disponibilit des systmes, niveau de scurit, qualit de service, alignement stratgique... Une gouvernance efficace passe par le suivi d'indicateurs cls. Nous avons repris dans ce dossier les indicateurs incontournables de la DSI (des dizaines d'autres sont envisageables) : indicateurs financiers et stratgiques (analyse de la structure du budget IT, ratios et gouvernance), indicateurs de suivi du support, de l'exploitation et de la maintenance (performances du help desk, gestion de parc, satisfaction client...), et indicateurs de suivi de gestion des projets. 1. La disponibilit des systmes Le suivi de la disponibilit des systmes et de la bande passante reprsente un premier indicateur cl. Face ces donnes, il est important pour le DSI de pouvoir anticiper l'volution des besoins en ressources informatiques, en vue de prvoir et planifier la monte en puissance de l'infrastructure existante, et ainsi viter les surcharges notamment lors des priodes critiques de forte activit pour les mtiers de l'entreprise. 2. La qualit de service des processus mtier En termes de qualit de services, la direction informatique ne peut passer ct d'une supervision de la qualit de services plus fine par applications ou processus mtier. Des briques fonctionnelles auxquelles s'appliquent les indicateurs de disponibilit et de taux d'erreur et de pannes. Ces mesures sont toujours mettre en lien avec la criticit du mtier concern. Le suivi du cycle de vie des applications ou processus en question (qui peut avoir un impact sur la qualit du service rendu) fait galement partie de l'quation. 3. Le temps de rtablissement en cas d'incident Les indicateurs techniques de disponibilit sont complts par la supervision du volume de charge encaiss par les serveurs, et surtout les temps de rponse globaux des systmes. Ces mesures tant aussi mettre en parallle avec le degr de criticit des serveurs, et le caractre stratgique des traitements qu'ils excutent ou des donnes qu'ils stockent. Sur ce terrain, l'une des principales jauges du DSI n'est autre que le temps de rtablissement aprs un incident par systmes et ce, en fonction du degr de criticit dfini pour ces derniers. 4. Le niveau de scurit du systme d'information Parmi les grandes missions du DSI figure celle de garantir l'intgrit et la confidentialit des donnes stockes sur le systme d'entreprise, ainsi que la scurit du systme de production informatique c'est--dire des applications. Un double objectif qui amne le DSI afficher des besoins en matire de supervision de la scurit. A minima, les experts de la scurit conseillent de raliser un suivi des dispositifs installs (anti-virus, anti-spam, anti-intrusion, etc.), un suivi des patchs applicatifs installs ou venir, un suivi de la hirarchisation des alertes. Enfin, le DSI doit galement tudier les rsultats des audits de scurit effectus en vue de raliser les arbitrages importants.

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5. Le degr de satisfaction client Le degr de satisfaction des utilisateurs permet de prendre la temprature de la vision que les salaris de l'entreprise peuvent avoir du travail de la DSI. Il se mesure notamment par le biais de questionnaires ou d'enqutes de satisfaction portant sur la ractivit de la DSI, sa capacit accompagner les mtiers et grer les projets, sans compter la question de la tenue des dlais. l est conseill de diffuser questionnaires et sondages dans la foule de l'aboutissement des grands projets de dploiement mtier auprs des populations concernes. Notons que le fait mme d'interroger les utilisateurs peut contribuer accrotre leur degr de satisfaction. 6. L'efficacit des investissements informatiques Toute une srie d'indicateurs, et leur volution dans le temps, permettent d'valuer l'efficacit des investissements informatiques. Il est intressant de comparer le budget informatique avec les rsultats de l'entreprise (l'excdent brut d'exploitation, les charges et investissements), avec les effectifs (globaux ou de la DSI), ou avec la masse salariale (globale ou IT). Autres indicateurs : l'volution des diffrents budgets IT (matriel, logiciel, services, part des achats et des locations, etc.), le suivi des refacturations aux entits "mtier", le suivi des marges et du rsultat d'exploitation IT, les dpenses par projet, le cot d'acquisition (TCO) des produits informatiques, le calcul du cot des activits. 7. L'tat d'avancement des projets Le suivi de l'tat d'avancement des chantiers informatiques passe par celui du portefeuille de projets. Il se dcline en trois indicateurs principaux : la mesure du respect des processus internes de gestion de projet, le suivi des engagements (en termes de dlais, de livrables, de ressources et de cots), et la comparaison budget / ralis. Paralllement, il est important de prvoir la demande et le lancement de nouveaux projets. A cela s'ajoute le management des prestataires ventuellement impliqus, avec la cl : un suivi des objectifs des sous-traitants, des dates cls, des responsabilits et, le cas chant, des pnalits, mais galement un suivi de la maintenance applicative et des reporting. Suivre le respect du "business plan" de la DSI 8. L'adquation des comptences des quipes avec les besoins Aprs les budgets, le suivi au quotidien de l'allocation des ressources humaines par projet, qu'elles soient internes ou externes, fait partie des principales activits de pilotage du DSI. Un indicateur qui doit se doubler d'une capacit planifier et anticiper les nouveaux projets et l'arrive, terme, d'autres chantiers. Objectif : prvoir l'volution des besoins en charge de travail et en comptences. Dans un univers technologique en perptuelle mutation, le DSI se situe dans une gestion prospective du capital humain. Il peut faire face la fois des problmatiques de fidlisation, mais aussi de recherche de profils rares - ce qui peut passer par des solutions telles que l'offshore par exemple. 9. L'efficacit du support client et de la maintenance La performance du support (interne ou externe) s'value financirement en fonction du cot de l'assistance utilisateur. La qualit du service se mesure quand elle au regard du nombre de tickets ouverts, du nombre et de la dure moyenne des appels, du nombre d'appels en attente, de la dure moyenne de rsolution d'incident, le tout en fonction de l'effectif concern. A cela s'ajoute le suivi de la maintenance qui passe par l'inventaire des contrats en cours, le taux de panne et cot des interventions par utilisateur ou service, le nombre et la dure moyenne des interventions, le cots des interventions par type (tl-maintenance, dplacement sur site). Ct back office, la qualit de ces processus ne peut tre assure sans un pilotage du parc matriel et applicatif (suivi de l'inventaire et du cycle de vie des actifs IT, nombre d'actifs compar l'effectif global ou par dpartement, par applications les plus utilises, etc.). 10. Le degr d'alignement stratgique Au niveau stratgique, le tableau de bord du responsable informatique a pour objectif de suivre le respect du "business plan" de la DSI. Un rapport dont les indicateurs peuvent tre dfinis partir d'une Balanced Scorecard labore pour la DSI, et classant les objectifs atteindre selon quatre axes : capacit rpondre aux besoins des clients internes, capacit d'volution, capacit de promotion de l'IT auprs de la direction gnral, et qualit des processus informatiques. Ces diffrents indicateurs sont valus lors des runions de pilotage ou de bilan de fin de projet.

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Aux cts de ces indicateurs qualitatifs figurent le suivi des investissements et la capacit d'autofinancement, dont le suivi pourra se faire selon des modalits de reporting plus classiques.

Les principaux indicateurs du tableau de bord DSI


Indicateurs financiers et stratgiques
Efficacit des investissements informatiques Rpartition du budget IT
Budget IT / EBE (excdent brut d'exploitation) Budget IT / charges d'exploitation Budget IT / investissements globaux Budget IT / effectif IT Budget IT / effectif global Salaires IT / masse salariale globale Budgets "matriel", "logiciels", "services", "rmunrations" et "formation" / budget IT Budget matriel: part des achats et des locations Budget logiciel/budget matriel Budgets lis aux consommables Suivi des refacturations des prestations ralises aux entits "mtier" Suivi des marges et du rsultat d'exploitation IT Dpenses par projet Calcul de cot de revient des produits informatiques (TCO) Calcul du cot des activits (Mthode ABC) Suivi du respect du "business plan" de l'entit IT Suivi des investissements, capacit d'autofinancement Gestion prospective et fidlisation des ressources humaines

Contrle de gestion

Stratgie

Support / Maintenance
Help Desk (interne ou externe)
Cot de l'assistance aux utilisateurs Nombre de tickets ouverts / population concerne ou effectif global Nombre de tickets / effectif help desk Nombre et dure moyenne des appels Nombre de questions dfinitivement traites / en attente / non rsolues Par questionnaire, enqute, sondage: ractivit, pertinence, dlais ... Identification des besoins en formation Inventaire et suivi des contrats en cours Taux de panne et cot des interventions par utilisateur ou service Nombre et dure moyenne des interventions Cots des interventions par type (tl-maintenance, dplacement sur site, nombre de personnes mobilises)

Satisfaction des utilisateurs

Maintenance

Exploitation
Rseaux et systmes
Suivi de la charge Temps de rponse Disponibilit de la bande passante Temps de rtablissement en cas d'incident Besoins venir Disponibilit des applications Suivi des erreurs et pannes Cycle de vie des applications

Applications

Gestion de Parc

Suivi de l'inventaire matriel et applicatif Suivi de l'obsolescence du parc matriel Nombre de postes / effectif global ou par dpartement Applications les plus utilises Adquation logiciels installs / matriel Nombre d'imprimantes / dpartement Suivi des dispositifs installs (anti-virus, anti-spam, anti-intrusion, etc.) Suivi des patchs applicatifs installs ou venir Suivi et hirarchisation des alertes Date du dernier audit de scurit effectu

Parc matriel et applicatif

Scurit

Gestion de projets
Prestataires
Etat du portefeuille de projets Prvision de la demande de projets Respects des processus internes Suivi des engagements, en termes de dlais, de livrables, de ressources et de cots Comparaison budget/ralis Suivi des objectifs, dates cls, responsabilits et, le cas chant, des

Projets internes

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pnalits Suivi de la maintenance applicative Suivi du reporting

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