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Profesor Euclides Oller 2013

EL BALANCED SCORECARD Biografa Robert Kaplan Robert Kaplan empez a dar clases en la Universidad de Harvard en 1984 despus de haber pasado 16 aos en la facultad del Tepper School of Business, Carnegie Mellon University, de la cual haba sido decano entre 1977 y 1983. Kaplan es el autor y co-autor de 16 artculos en Harvard Business Review, de ms de 130 otros trabajos y ponencias, as como de 14 libros, incluyendo su ltimo lanzamiento, Alignment: Incrementando los resultados mediante el Alineamiento estratgico en toda la organizacin (abril 2006) y The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (2008), escritos junto con David Norton. Tanto las investigaciones, como los cursos y los servicios de consultora de Kaplan se centran en general en los sistemas de gestin de nuevo coste y performancia, y sobre todo en activity-based costing y el Balanced Scorecard. Recibi numerosos premios, incluyendo el de Outstanding Educator otorgado por la American Accounting Association (1988), el Lifetime Contributions Prize otorgado por el Management Accounting Section de AAA (2006), as como el Chartered Institute of Management Accountants (UK) Award por su Contribucin Destacada a la profesin de contabilidad (1994). El Dr. Kaplan obtuvo tanto su licenciatura como su ttulo de master de ingeniera elctrica en el Massachusetts Institute of Technology. El ttulo de doctorado lo obtuvo en investigacin de operaciones en la Cornell University. En 1994 se le otorg un ttulo de doctorado honorfico por la Universidad de Stuttgart. David Norton David Norton es el presidente de Palladium y el co-fundador de Balanced Scorecard Collaborative, Inc. Norton fue antes el presidente de Renaissance Solutions, Inc., una consultora internacional que fund en 1992. Antes de Renaissance, David Norton haba fundado tambin Nolan, Norton & Company cuyo presidente fue durante 17 aos, antes de su adquisicin por parte de KPMG Peat Marwick. Escritor y conferenciante habitual, el trabajo del Dr. Norton centrado en el Balanced Scorecard ha sido el tema principal de numerosos artculos y conferencias. Es el co-autor, junto con Robert S. Kaplan, de ocho artculos en Harvard Business Review (HBR) y de cinco libros: Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) (1996), La Organizacin focalizada en la Estratgia: Cmo implementer el Balanced Scorecard (2000), Mapas Estratgicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (2004), Alignment: Incrementando los resultados mediante el Alineamiento estratgico en toda la organizacin (April 2006) and The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (2008). Sus libros han sido traducidos a 23 idiomas. El concepto del Balanced Scorecard ha sido seleccionado por los editores de Harvard Business Review como una de las ideas de gestin las ms influyentes en los ltimos 75 aos. Norton es licenciado en ingeniera elctrica por Worcester Polytechnic Institute, tiene un master en investigacin de operaciones por Florida Institute of Technology, un MBA del Florida State University y obtuvo el doctorado en Administracin de Empresas en la Harvard Business School.

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Marco Historico El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traduccin al espaol que se da al "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. La aportacin de los creadores del Cuadro de Mando Integral (CMI), Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. El objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su xito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir". Se considera como el antecedente del Cuadro de Mando Integral, al "Tableau de Bord", que por los aos sesenta se utiliz en Francia. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal". Para el Ingeniero Antonio Dvila de la Universidad de Navarra, "la aportacin que ha convertido a el Cuadro de Mando Integral en una de las herramientas ms significadas de los ltimos aos es que se cimienta en un modelo de negocio. El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio". La idea del Cuadro de Mando Integral es sencilla y transparente, como toda buena idea. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro mbitos: financiero, marketing (comercializacin), procesos internos; preparacin y desarrollo del personal. LOS CUATRO EJES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL 1. Perspectiva Financiera: La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad comercial. 2. Perspectiva del cliente: El punto ms frecuente en los enfoques modernos de la gestin es la importancia de la orientacin al cliente y la satisfaccin de sus requerimientos (concepto central del marketing). 3. Perspectiva interna: Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y las mtricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber cmo est funcionando su negocio, y si sus productos o servicios estn cumpliendo con los requerimientos del cliente. 4. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: Esta perspectiva incluye la capacitacin laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En una organizacin basada en el conocimiento, la gente, depositaria bsica del conocimiento, es un recurso fundamental en el actual ambiente de rpidos cambios tecnolgicos, y en el que se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje continuo. 5.

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En pocas palabras, El Cuadro de Mando Integral permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explcito de esta cadena causativa, tan simple en s misma, y la fijacin de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aqu, Kaplan y Norton, proponen la eleccin de una serie de indicadores numricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituir el Cuadro de Mando Integral. La diferencia entre un Cuadro de Mando Integral y uno convencional es la relacin causa - efecto entre los indicadores que lo componen, ya que est orientada al beneficio, nico criterio de xito empresarial. De esta forma pasa a convertirse en poderosa arma de control de la eficacia empresarial. El Cuadro de Mando Integral ya no es simplemente una acumulacin de indicadores o ratios ms o menos inconexos entre s, sino que cada medicin de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la direccin de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causativa indicada. TIPOS DE CUADRO DE MANDO A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos, a nuestro juicio, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin Las reas o departamentos especficos

Otras clasificaciones: La situacin econmica Los sectores econmicos Otros sistemas de informacin

IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD Para una correcta implantacin en las organizaciones, sta debe de ser dirigida por el equipo ejecutivo de la organizacin, tener en cuenta que se trata de un proceso dinmico, es necesaria la participacin de todos los miembros de la organizacin para la obtencin de resultados satisfactorios, es un proceso de dilogo y comunicacin para toda la organizacin, por lo que no debe ser visto como un mecanismo de control. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el Balanced Scorecard de dos formas:

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a) Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el Balanced Scorecard puede implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el Balanced Scorecard libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. b) Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el Balanced Scorecard no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios. c) Tiempos de implementacin de la herramienta: Como mnimo tres meses para que est listo. Pero luego podran pasar entre 15 y 24 meses para lograr que los trabajadores se familiaricen con l porque es necesario cambiar el sistema de gestin del desempeo, medir y evaluar a cada uno de los empleados, comunicar todas las medidas de cambio en la organizacin e incluso cambiar los esquemas de compensacin si es necesario. A esto se suman los requerimientos tecnolgicos. Y los resultados econmicos en el primer semestre, pero lograr una mejor relacin con los clientes podra tardar entre 12 y 24 meses. d) Feedback y aprendizaje estratgico: Es uno de los aspectos ms innovadores, Balanced Scorecard no termina en el anlisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica." ELABORACIN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes: 1. Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. 2. El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. 3. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. 4. No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando.
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5. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas. 6. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, tal como establecamos en la pgina anterior, el Cuadro de mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:. 7. Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. 8. Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. 9. En tercer lugar, en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. 10. Por ltimo, es fundamental que con imaginacin y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario. CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO La parte tangible se refiere a crear, con base al soporte tecnolgico de la entidad, un tablero de control similar en principio, al de un piloto de avin. 1. Una primera caracterstica de la metodologa consiste en delinear en dicho tablero una hoja de ruta entre el cmulo de objetivos (estratgicos y operativos) de la empresa. Los estratgicos estarn contenidos en el tablero de control principal, y los operativos sern gestionados indirectamente, pues se crear una segunda causalidad pero esta vez en tres dimensiones, hacia adentro. Es decir, los estratgicos estarn en el men principal, y los operativos, haciendo clic en los diferentes conos de dicho men. 2. Una segunda caracterstica es que se le da peso a lo no financiero (recursos humanos, nivel de automatizacin, eficiencia de los procesos internos, relacin con los clientes) sin perder de vista que la salud financiera sostenible en el tiempo sigue siendo la meta para una entidad lucrativa. El modelo de Kaplan y Norton habla de 4 perspectivas bsicas desde donde se debe analizar la empresa: Gente y Sistemas -> Procesos Internos -> Clientes -> Finanzas 3. Una tercera caracterstica es que, una vez diseada esta causalidad entre objetivos financieros y no financieros, se debe empezar a formular indicadores. No se puede gestionar lo que no se puede medir es uno de los mensajes principales del Balanced Scorecard. Se promueve la generacin de indicadores. Debiendo ser la meta de todo gerente maximizar la generacin de valor para el accionista, debemos entender cmo es que se genera el valor. El valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores financieros y/o relacionados al manejo de stock) sino cada vez con mayor peso a travs del capital intangible, el mismo que se mide a travs de los llamados indicadores blandos (indicadores que miden el talento de las personas, la solidez de la cultura organizacional, la relacin con los proveedores, con nuestros empleados, etc). 4. Una cuarta caracterstica consiste en que es recomendable gestionar ambos tipos de indicadores (duros y blandos) con gerenciamiento visual, tipo semforo. Es decir, manejo de
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escenarios para cada uno de ellos, donde verde es el rango deseado para cada indicador y rojo es el escenario pesimista del mismo, pasando por el mbar. Cabe precisar que no todo gerenciamiento visual es Balanced Scorecard. 5. Una quinta caracterstica es el soporte tecnolgico que el Balanced Scorecard necesita. El Tableau du Bord fue el antepasado del Balanced Scorecard en los aos 60. Se pareca al actual Balanced Scorecard en que intentaba reunir en un solo tablero toda la informacin estratgica. Consolidando las 5 caractersticas del aspecto tangible del Balanced Scorecard tendremos que consiste en disear un tablero para el lder de la compaa que contenga una hoja de ruta entre los objetivos estratgicos y operativos (financieros y no financieros) acompaados de indicadores duros y blandos que son monitoreados con gerenciamiento visual en base al soporte tecnolgico de la compaa. La parte intangible se refiere a que el Balanced Scorecard es ms que el tablero de control diseado. Es una nueva forma de gestionar la empresa que coloca a la estrategia en el centro del trabajo diario de todos los empleados. No es un sistema de informacin gerencial pues la informacin no es de propiedad de la gerencia de tal manera que los empleados puedan sentir que estn siendo espiados por la gerencia con cmaras de video. Una situacin as podra malograr el clima laboral. De lo que se trata es que cada empleado apoye a la generacin de su propio tablero de control, su propio scorecard, pero que ste est alineado al Balanced Scorecard del lder de la compaa, a la vez que pueda gestionar el mismo, da tras da. Se deduce entonces que el empleado es perfectamente consciente de cmo se le est viendo. Se buscar trabajar con el manual de funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las funciones preestablecidas en dicho manual para cada empleado aadiendo las que no estn contenidas en l pero actualmente realiza, prctica muy comn en nuestro medio. Se buscar tambin generar indicadores de rendimiento pero no solamente las que monitoreen su aspecto funcional sino tambin temas tan importantes, y normalmente dejados al azar sin ninguna gestin, como trabajo en equipo, liderazgo, es decir, las competencias. De esto se desprende que el Balanced Scorecard sirve para pulir el manual de funciones al actualizarlo, pero tambin el organigrama, pues empleado que no se le encuentre indicadores de performance alineados con el Balanced Scorecard de la compaa simplemente no estar generando valor. FORTALEZAS DEL MODELO BALANCED SCORECARD 1. Poderosa herramienta de gestin que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de objetivos unidos en causalidad. 2. Dichos objetivos estratgicos deben ser medidos a travs de indicadores tipo semforo para lograr un gerenciamiento visual. 3. No se puede gestionar lo que no se puede medir...y mejor si es visualmente. 4. Identifica las diferentes perspectivas de anlisis de la empresa: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Gente y Sistemas. 5. Esta fortaleza es la que va a permitir al gerente poder complementar al Balanced Scorecard con poderosas herramientas funcionales de gestin. 6. El Balanced Scorecard se puede implantar sin restriccin alguna en una PYME.
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7. El Balanced Scorecard tambin se implementa en instituciones pblicas estatales o locales. 8. Esta metodologa facilita la informacin y revisin de la estrategia, proporciona retroalimentacin, traduce la visin y estrategias en accin. 9. Se constituye en un agente de cambio. 10. Facilita la comunicacin, es un mecanismo integrador por el hecho de considerar las reas ms representativas de la empresa. 11. Esta herramienta es aplicable a empresas de todos los tamaos. 12. Permite controlar la operacin econmica de la empresa y tener una comunicacin ms directa con los empleados, para que todos tengan claro hacia dnde se dirige la compaa y cul es el papel que deben cumplir para ayudarle a lograr el xito. LIMITACIONES DEL MODELO BALANCED SCORECARD a. Los consultores por lo general buscan una implementacin rpida, la cual no siempre es internalizada por los clientes. Mucho de ello es debido a lo limitado de los presupuestos para la formacin y por lo general se entra de lleno a su implementacin. b. Al igual que sucede con ISO, el consultor facilita formatos y ejemplos para facilitar la implementacin que al final se convierten en una copia de lo que se les ensea, es la forma ms fcil de salir de la presin que pone el consultor. c. Otra limitacin es la falta de una visin clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo lleva a apartarse del proceso, dejndolo en manos de sus segundos. d. Algunas empresas adquieren un software y desean presurosos completar todas las plantillas que ah le brindan sin tener muy claro la estrategia. e. Los autores Kaplan y Norton en su libro Aligment mencionan que algunos procesos se consideran muy verticales (de la alta direccin hacia los niveles inferiores), y por lo general las culturas organizacionales buscan un poco ms de independencia, principalmente cuando existen diferentes unidades estratgicas de negocio. f. Otra limitacin es la complejidad de los mapas estratgicos, pues no se describen por temas, sino que existe una mezcla de temas, y adicionalmente se cruzan muchas lneas entre distintos temas. g. Tratando de buscar desventajas, es cuando la estrategia se convierte en un plan escrito en piedra, el cual no puede alterarse, lo cual no es cierto. h. Tal vez la peor desventaja que existe no slo para esta tcnica sino para todas es que por lo general "nos enamoramos del modelo (BSC) y nos olvidamos del problema". Esto sucede cuando aparecen los puristas de la tcnica, lo cual no sera malo si se tiene claro cul es el propsito de un determinado elemento, pero por lo general no es as, entonces se hace porque as dice tal libro o tal consultor, sin que esto sea de alguna validez para lograr los resultados que la empresa desea.

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