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UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

VICERRECTORADO DE POSGRADO E INVESTIGACIN

INSTITUTO DE POSGRADO

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL GRADO DE MAGSTER EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

TEMA:
AUDITORA DE GESTIN A LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA DURANTE EL AO LECTIVO 2010 -2011. PROPUESTA ALTERNATIVA.

AUTOR:
Lic. Gonzalo Severo Sanipatn lvarez

TUTOR:
Magister Germn Fiallos R.

RIOBAMBA- ECUADOR

2012
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CERTIFICACIN
Certifico que el presente trabajo de investigacin de previo a la obtencin del grado de Magister en Contabilidad y Auditora con tema: AUDITORA DE GESTIN A LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA DURANTE EL AO LECTIVO 2010 -2011. PROPUESTA ALTERNATIVA. el mismo que ha sido revisado y analizado en ciento por ciento con el asesoramiento permanente de mi persona en calidad de Tutor, por lo cual se encuentra apto, para su presentacin y defensa respectiva.

Es todo cuanto puedo informar en honor a la verdad.

DIRECTOR DE TESIS Magister Germn Fiallos

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AUTORA
Yo, Lic. Gonzalo Severo Sanipatn lvarez con cedula de identidad N 0602779852 soy responsable de la ideas doctrinas, resultados y propuesta realizada en la presente investigacin y el patrimonio intelectual del trabajo investigativo pertenece a la Universidad Nacional de Chimborazo.

FIRMA

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DEDICATORIA
A mi familia por ser la fuerza impulsora en los momentos ms crticos.

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AGRADECIMIENTO
Mi ms sincero agradecimiento a la Universidad Nacional de Chimborazo, por permitirme obtener el grado de Magister en Contabilidad y Auditora.

A cada uno de los profesores que a lo largo de mi vida, supieron compartir sus conocimientos, en especial al Ms. Germn Fiallos por su valiosa colaboracin en la realizacin del presente trabajo.

Mi eterno agradecimiento a mi madre, hermanos, esposa, e hijos que siempre me brindaron su apoyo.

NDICE DE CONTENIDOS
CERTIFICACIN AUTORA DEDICATORIA AGRADECIMIENTO NDICE DE CONTENIDOS NDICE DE TABLAS NDICE DE GRFICOS RESUMEN SUMARRY INTRODUCCIN CAPTULO I : MARCO TERICO 1.1. Antecedentes 1.2. Fundamentacin 1.2.1. Fundamentacin epistemolgica 1.2.2. Fundamentacin legal 1.2.3. Fundamentacin terica CAPTULO II: MARCO METODOLGICO 2.1. Diseo de la investigacin 2.3. Mtodos de investigacin. 2.4. Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos. 2.5. Poblacin y muestra CAPTULO III: LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS 3.1. Tema 3.2.Presentacin 3.3. Objetivos 3.4. Fundamentacin 3.5. Contenido CAPTULO IV : EXPOSICIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS 4.1 Anlisis e interpretacin de resultados 4.1.1. Diagnstico 4.1.2. Etapas de auditora de gestin 4.2. Comprobacin de la hiptesis ii iii iv v vi viii xi xiii xiv xv 1 1 2 2 3 5 56 56 56 57 57 58 58 58 58 59 61 61 61 61 74 167

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4.2.1.Comprobacin de la hiptesis especfica 1. 4.2.2.Comprobacin de la hiptesis especfica 2. 4.2.3. Comprobacin de la hiptesis general. CAPTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1.Conclusiones 5.2. Recomendaciones BIBLIOGRAFA ANEXOS ANEXO 1:Proyecto aprobado ANEXO 2: Cuestionario para analizar la misin ANEXO 3: Cuestionario para analizar la visin

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NDICE DE TABLAS
TABLA 4.1: Programa de auditora- diagnstico TABLA 4.2: Matriz F.D TABLA 4.3: Anlisis (F. D.) TABLA 4.4: Matriz (O. A.) TABLA 4.5:Ponderacin Oportunidades y amenazas TABLA 4.6:Confrontacin F.O.D.A. TABLA 4.7: Cuestionario Misin. TABLA 4.8: Evaluacin de la Visin. TABLA 4.9: Programa de auditoria Fase I: Planeacin TABLA 4.10: Integridad de valores TABLA 4.11: Compromiso por la competencia profesional del personal. TABLA 4.12: Anlisis de la estructura organizativa. TABLA 4.13: Cuestionario de evaluacin de asignacin de responsabilidad. TABLA 4.14: Polticas y prcticas en materia de recursos humanos. TABLA 4.15: Evaluacin de los objetivos. TABLA 4.16: Riesgos. TABLA 4.17: Evaluacin de actividades de control. TABLA 4.18: Evaluacin de la informacin. TABLA 4.19: Evaluacin de la comunicacin. TABLA 4.20: Evaluacin del monitoreo al control interno. TABLA 4.21: Entorno de control TABLA 4.22: Informacin y comunicacin. TABLA 4.23: Supervisin y monitoreo. TABLA 4.24: Anlisis F.O.D.A TABLA 4.25: Programa de auditora fase ejecucin. TABLA 4.26: Plan Operativo TABLA 4.27: Anlisis del indicador capacitacin docente TABLA 4.28: Anlisis del indicador charlas estudiantes. TABLA 4.29: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento. TABLA 4.30: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes promovidos al curso superior. 106 105 81 82 83 84 85 86 88 86 95 98 100 103 104 61 67 68 68 69 70 71 72 72 72 76 77 78 79 80

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TABLA 4.31: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes que permanecen en la institucin. TABLA 4.32: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes ingresados a la institucin. TABLA 4.33: Anlisis del indicador nmero de das laborados. TABLA 4.34: Anlisis del indicador nmero de horas dictadas TABLA 4.35: Cmo califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad Educativa Pensionado Olivo TABLA 4.36: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, de qu forma actuaron ante los reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes. 113 TABLA 4.37: La atencin de la secretaria de la institucin durante el ao fue: TABLA4.38: La atencin de colectura de la institucin al momento de recibir los valores correspondientes a las pensiones fue: TABLA 4.39: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes durante el ao lectivo 2010 2011 fueron: TABLA 4.40: De qu manera los docentes desarrollaron los planes de Contenidos durante el ao lectivo 2010- 2011? TABLA 4. 41: Las clases dictadas por los docentes fueron: TABLA 4.42: El ambiente de trabajo fue: TABLA 4.43: Cmo califica la puntualidad de los docentes? TABLA 4.44: Cmo califica la metodologa aplicada en las horas de clases por los profesores? TABLA 4.45: Cmo califica la infraestructura de los laboratorios de Fsica y Qumica? TABLA 4.46: Conservacin, iluminacin y limpieza de los laboratorios son: TABLA 4.47: Hoja de hallazgos1. TABLA 4.48: Hoja de hallazgos 2. TABLA 4.49: Encuesta a los docentes. Pregunta 1 TABLA 4.50: Encuesta a los docentes. Pregunta 2 TABLA 4.51: Encuesta a los docentes. Pregunta 3 TABLA 4.52: Encuesta a los docentes. Pregunta 4 TABLA 4.53: Encuesta a los docentes. Pregunta 5 TABLA 4.54: Encuesta a los docentes. Pregunta 6. TABLA 4.55: Encuesta a los docentes. Pregunta 7. 122 123 125 127 155 156 157 159 160 161 163
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TABLA 4.56: Encuesta a los docentes. Pregunta 8 TABLA 4.57: Encuesta a los docentes. Pregunta 9 TABLA 4.58: Comprobacin hiptesis especifica 1 TABLA 4.59: Comprobacin hiptesis especifica 2 TABLA 4.60: Comprobacin hiptesis especifica 3 TABLA 4.61: Tabla general realizada a estudiantes TABLA 4.62: Tabla de contingencia

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NDICE DE GRFICOS GRFICO 3.1. Organigrama Estructural 27 GRFICO 4.1: Diagrama estructural de la Unidad Educativa Pensionado Olivo 73 GRFICO 4.2: Diagrama estructural propuesto. GRFICO 4.3: Como califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad Educativa Pensionado Olivo GRFICO 4.4: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, de qu forma actuaron ante los reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes. GRFICO 4.5: La atencin de la secretaria de la institucin durante el ao fue: GRFICO 4.6: La atencin de colectura de la institucin al momento de recibir los valores correspondientes a las pensiones fue: GRFICO 4.7: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes durante el ao lectivo 2010 2011 fueron: GRFICO 4.8: Los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el ao lectivo 2010- 2011. GRFICO 4.9: Las clases dictadas por los docentes fueron: ao lectivo 2010- 2011 GRFICO 4.10: El ambiente de trabajo en clases creado por su profesor durante la hora de clases es: GRFICO 4.11: Cmo califica la puntualidad de los docentes?: GRFICO 4.12: Cmo califica la metodologa aplicada en las horas de clases por los profesores: GRFICO 4.13: Cmo califica la infraestructura de los laboratorios de fsica y Qumica? GRFICO 4.14: La conservacin, iluminacin y limpieza de los laboratorios son: GRFICO 4.15: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 1 GRAFICO 4.16: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 2 GRFICO 4.17: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 3 GRFICO 4.18: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 4 GRFICO 4.19: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 5 GRFICO 4.20: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 6 GRAFICO 4.21: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 7 123 155 156 158 159 160 162 163
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GRFICO 4.22: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 8 GRFICO 4.23: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 9 GRAFICO 4.24: Comprobacin de la Hiptesis especifica 1 GRAFICO 4.25: Comprobacin de la Hiptesis especifica 2 GRAFICO 4.26: Comprobacin de la Hiptesis especifica 3 GRFICO 4.27: Comprobacin de la Hiptesis general

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RESUMEN
La presente tesis consiste en el desarrollo de una Auditora de gestin a la Unidad Educativa Pensionado Olivo de la Ciudad de Riobamba durante el ao lectivo 20102011.Propuesta alternativa. El objetivo de la presente tesis es auditar la gestin

realizada por las autoridades de la institucin, para encontrar debilidades que afectan el normal desarrollo de la institucin y as poder realizar los respectivos cambios y tener una educacin con calidad y calidez. La tesis pretende aportar a la institucin con una Manual de Funciones y procedimientos de reclutamiento en el rea de recursos humanos, para reglamentar y orientar las acciones que se debe tomar al momento de reclutar el personal administrativo y docente para que trabajen en forma eficiente y de acuerdo a los parmetros establecidos por el Ministerio de Educacin a travs de la Ley Orgnica de Educacin Intercultural, estndares de calidad educativa y reglamento interno para asegurar que los estudiantes alcancen los aprendizajes deseados. Para lograr lo anteriormente descrito se realiz en base a la fundamentacin epistemolgica, legal y terica tomando en cuenta la Auditoria, Auditoria de gestin, Control interno y un instructivo de elaboracin de un Manual de Procedimientos y Funciones. Es importante sealar que los datos fueron recogidos directamente del plantel mediante encuestas realizadas a docentes, estudiantes y entrevista al Rector de la unidad

educativa. La tesis engloba todos los aspectos necesarios para la realizacin de una auditora y sus resultados presentados son el sustento para la proyeccin de la propuesta de elaboracin de un Manual de Funciones y procedimientos de reclutamiento presentado de forma esquemtica cada uno de los procesos que permiten al empleado visualizar de una forma clara y precisa los pasos que debe dar para la ejecucin de sus tareas diarias.

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SUMARRY

This research thesis consist in the development of a Management Audit to the Pensioner Olive Educational Unit of the City of Riobamba during the school year 2010-2011.Alternative proposal. The goal of this thesis is to audit the management carried out by the authorities of the institution, to find weaknesses that affect the normal development of the institution so we can make the respective changes and have an education with quality and warmth. The thesis aims to contribute to the institution with a Manual of functions and procedures for the recruitment in the area of human resources, to regulate and guide the actions that should be taken at the time of recruiting teaching and administrative staff to work efficiently and in accordance with the parameters set by the MEC through the LOEI, standards of educational quality and internal rules to ensure that students achieve the desired learning. To achieve what has been describe above was carried out based on the epistemological foundations, legal and theoretical taking into account the audit, audit management, internal control and an instructive of elaboration of a manual of procedures and functions. It is important to point out. that the data were collected directly from the campus through surveys realized to teachers, students and interview with the Rector of the educational unit. The thesis covers all aspects required to conduct an audit and the results presented are the sustenance for the projection of the proposed development of an operational manual and procedures for recruiting in the human resources area, schematically presenting each of the processes that allow the employee to visualize in a clear and precise way the steps to be taken to carry out their daily tasks.

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INTRODUCCIN
La Auditora en la actualidad se desarrolla en mltiples empresas privadas o estatales siendo un instrumento indispensable para las instituciones educativas, razn por la cual el presente trabajo busc la realizacin de una Auditora de Gestin a la Unidad Educativa Pensionado Olivo de la ciudad de Riobamba durante el Ao Lectivo 2010 2011. El Captulo I trata sobre los siguientes aspectos: Se ha planteado los antecedentes investigativos, los mismos que se han fundamentado desde varios enfoques para que posea una base slida terica adems de un completo detallado marco terico que permite explicar con claridad todo el componente conceptual de la investigacin. El Captulo II hace referencia al marco metodolgico consta la unidad de anlisis, la poblacin y todo lo referente al procesos de Auditoria e instrumentos, mtodos y tcnicas utilizados para la recoleccin de informacin, con su respectiva aplicacin realizada. En el Captulo III se trata sobre los lineamientos alternativos, se desarrolla la propuesta alternativa que es la elaboracin y aplicacin del Manual de Procedimientos de Recursos Humanos cuyo contenido se encuentra en un documento adjunto que ha sido aplicado y determinado en su operatividad.

En el Captulo IV se expone y discute los resultados de las encuestas realizadas a los estudiantes para obtener la informacin necesaria para la aplicacin del Manual, los mismos que se centran en la hiptesis que la auditora de gestin permitir sustentar la elaboracin y aplicacin de un Manual de procedimientos de recursos humanos que mejorar la distribucin acertada del personal docente y permitir la aplicacin de polticas de reclutamiento.

En el captulo V se presenta las conclusiones y recomendaciones donde se analiza la importancia de una auditora y la implementacin de procedimientos para distribucin acertada del personal docente y la implementacin de polticas de reclutamiento del mismo.

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CAPTULO I MARCO TERICO

1.1. Antecedentes

Actualmente las organizaciones se estn enfrentando a cambios continuos debido al avance vertiginoso de la ciencia y tecnologa lo que obliga a mantener un proceso de revisin continuo tanto en sus funciones como en su estructura y as tomar las acciones que les permitan lograr el objetivo para la cual fueron creadas. A este proceso de cambio no est exento nuestro pas, ni mucho menos el sector privado, el cual est enfrentando grandes desafos. En la Unidad Educativa Pensionado Olivo no se han realizado ningn tipo de Auditora Gestin, anteriormente ya que no habido necesidad ya que los docentes haban trabajado con responsabilidad y el nico indicador haba sido el agradecimiento de los estudiantes ya que podan ingresar con satisfaccin a la universidades.

1.2. Fundamentacin

1.2.1. Fundamentacin epistemolgica

La presente tesis ha tenido su fundamento de investigacin en varios decretos que se van creando como son: Los estndares de calidad que debe cumplir una institucin educativa para su funcionamiento.

Estn planteados dentro del marco del Buen Vivir; respetan las diversidades culturales de los pueblos, las etnias y las nacionalidades; aseguran la aplicacin de procesos y prcticas institucionales inclusivas; contribuyen al mejoramiento de la calidad de los procesos de enseanza-aprendizaje; favorecen el desarrollo profesional de todos los actores educativos, y vigilan el cumplimiento de los lineamientos y las disposiciones establecidos por el Ministerio de Educacin

Adems hay que tomar encuentra que la ley de Educacin Intercultural exige el cumplimento de estndares de desempeo docente a orientados a mejorar el desempeo de los profesores y directivos del Sistema educativo Ecuatoriano.

El propsito de los Estndares de desempeo docente es fomentar en el aula una enseanza que permita que todos los estudiantes ecuatorianos alcancen los perfiles de egreso o aprendizajes declarados por el currculo nacional para la Educacin General Bsica y para el Bachillerato.

A partir de la epistemologa se puede analizar ms a fondo el modelo de regulacin de una auditora. En cuanto a las condiciones actuales del desarrollo econmico-auditable, se encuentran diferentes aportes de autores, as en forma sencilla y clara, escribe Holmes:

Por otra parte tenemos la conceptuacin sinttica del profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente:

"... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, as como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen."(HURTADO, J. 1996)

Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditora es la actividad por la cual se verifica la correccin contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisin misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros emanados de ellos. (FRANKLIN, B. 2007)

Por lo tanto, sus fundamentos epistemolgicos se basan en la trayectoria que como ciencia ha alcanzado, la certeza con la cual obtiene su resultado y la necesidad actual en todos los mbitos de llevarla a cabo como sustento para la estructuracin de lneas de accin que beneficien a quien los aplica, a una organizacin u otro organismo.

1.2.2. Fundamentacin legal

La auditora se desarrolla con base a normas, procedimientos y tcnicas definidas formalmente por institutos establecidos a nivel nacional e internacional; por lo tanto, solo se expondrn algunos aspectos necesarios para su entendimiento; no obstante, se sugiere leer los libros listados en la bibliografa, as como la participacin directa y activa en los institutos o asociaciones relacionados con el campo de la especialidad.

El Presidente de la Repblica Rafael Correa Delgado, mediante Decreto Ejecutivo N. 472, cre la Comisin para la Auditora Integral sobre el Crdito Pblico (CAIC), donde se define como Auditora Integral a la accin fiscalizadora dirigida a examinar y evaluar el proceso de contratacin y/o renegociacin del endeudamiento pblico, el origen y destino de los recursos y la ejecucin de los programas y proyectos que se financien con deuda interna y externa, con el fin de determinar su legitimidad, legalidad, transparencia, calidad, eficacia y eficiencia, considerando los aspectos legales y financieros, los impactos econmicos, sociales, de gnero, regionales, ecolgicos y sobre nacionalidades y pueblos (Art. 2).

Al mismo tiempo que destaca entre sus Funciones primordiales la de: Auditar el proceso de contratacin de los convenios, contratos y otras formas o modalidades contractuales para la adquisicin de crditos, obtenidos por el sector pblico del Ecuador, provenientes de gobiernos, instituciones del sistema financiero multilateral o de la banca y sector privado, nacional o extranjero, desde 1976 hasta el ao 2006 (Art. 3)

En este sentido, solamente existe una base legal en la cual se permite las auditoras en el mbito pblico y no privado, pero como se anot al inicio es indispensable e importante su aplicacin en todas las instituciones, y muchas de ellas han incorporado como polticas o las realizan peridicamente a peticin de cualquier accionista. En la institucin motivo de nuestro estudio no hay base legal para su realizacin por cuanto en su reglamento interno no involucra este aspecto, por ser una institucin privada, pero se la realiz con la aprobacin del Seor Rector, con la reserva de ciertos mbitos que

no se los ha considerado. Sin embargo asumo la posicin de George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que:

"La confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa."(HOLMES, A. 1994)

En este sentido es conveniente insistir en el enfoque y profundidad que se debe dar a las revisiones en un ambiente institucional preventivo, deben canalizarse a identificar la problemtica que ocasiona la recurrencia en observaciones para sugerir acciones que eliminen de raz la problemtica de una institucin educativa; en cuanto al mbito correctivo, deben evidenciarse las deficiencias.

1.2.3. Fundamentacin terica

1.2.3.1. Auditora

1.2.3.1.1. Concepto de auditora

Dentro de la literatura nos podemos encontrar con distintas conceptos de Auditora, sin embargo las variaciones entre uno y otro estn dadas ya sea por el tipo de Auditor o el enfoque de cada una de ellas.

Varias son las definiciones de auditora desde aqu sealaremos algunas:

La auditora es un instrumento de gestin que ha de incluir una evaluacin sistemtica, documentada y objetiva de la eficiencia del sistema de prevencin para lo cual deber ser realizada de acuerdo con normas tcnicas establecidas o que pueda establecerse y teniendo en cuenta la informacin recibida de los trabajadores.

Otras definiciones son: Un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva, las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otras situaciones que tienen una relacin directa con las actividades que se desarrollan en una Institucin pblica o privada. El fin del proceso consiste en determinar el grado de precisin del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como determinar si dichos informes se han elaborado observando principios establecidos para el caso (BADILLO, M. 2009).

Esta definicin es un poco restringida, por cuanto reduce la auditora a eventos solamente de carcter econmico, siendo la labor de la Auditora mucho ms amplia, abarcando tambin aspectos administrativos, como el manejo de los recursos humanos, recursos tcnicos y otros.

Por otra parte la Auditora constituye una herramienta de control y supervisin que contribuye a la creacin de una cultura de la disciplina de la organizacin y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organizacin. Otro elemento es que durante la realizacin de su trabajo, los auditores se encuentran cotidianamente con nuevas tecnologas de avanzada en las entidades, por lo que requieren de la incorporacin sistemtica de herramientas con iguales requerimientos tcnicos, as como de conocimientos cada vez ms profundos de las tcnicas informticas ms extendidas en el control de la gestin.

Una de las definiciones ms generalizadas es la siguiente:

Es un proceso formal y necesario para las Institucin con el fin de asegurar que todos sus activos sean protegidos en forma adecuada. Asimismo, la alta direccin espera que de los proyectos de auditora surjan las recomendaciones necesarias para que se lleven a cabo de manera oportuna y satisfactoria las polticas, controles y procedimientos, definidos formalmente, con objeto de que cada individuo o funcin de la organizacin opere de modo productivo en sus actividades diarias, respetando las normas generales de honestidad y trabajo aceptadas. (HERNNDEZ, R. 1992)

El Boletn "C" de Normas de Auditora del Instituto Mexicano de Contadores nos dice:

"La auditora no es una actividad meramente mecnica que implique la aplicacin de ciertos procedimientos cuyos resultados, una vez llevados a cabo, son de carcter indudable. La auditora requiere el ejercicio de un juicio profesional, slido y maduro, para juzgar los procedimientos que deben de seguirse y estimar los resultados obtenidos (IMC, 2010)

La American Accounting Asociation la define como: Un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso (AAA, 2009)

En este sentido a la Auditora de Gestin se la ha considerado como el examen de planes, programas, proyectos y operaciones de una organizacin o Institucin pblica, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilizacin de los recursos en forma econmica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurdicas involucradas en cada caso.

1.2.3.1.2. Enfoque contable

Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin y evidencia aplicada a la Institucin. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinin que muestre lo acontecido en el negocio; requisito fundamental es la independencia.

Se define tambin la Auditora como un proceso sistemtico, que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos de carcter econmico - administrativo, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego
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comunicar los resultados a las personas interesadas. Se practica por profesionales calificados e independientes, de conformidad con normas y procedimientos tcnicos. (BLZQUEZ, J. 1965)

"Un proceso sistemtico que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencia sobre las afirmaciones relativas a los actos y eventos de carcter econmico; con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesadas.

Es un examen profesional, objetivo e independiente, de las operaciones financieras y/o administrativas, que se realiza con posteridad a su ejecucin en las Instituciones pblicas y privadas, cuyo producto final es un informe conteniendo opinin sobre las informacin financiera y/o administrativa auditada, as como conclusiones y recomendaciones tendientes a promover la economa, eficiencia, eficacia de la gestin Institucional, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables.

1.2.3.1.3. Tipos de auditora

Internacionalmente las auditoras se clasifican atendiendo a:

a) La afiliacin del auditor: Estatal Independiente Privada

b) La relacin del trabajo: Externas Internas

c) El objeto que se revisa: Estatal general. Estatal Tributaria Independiente

1.2.3.1.4. Las auditoras relacionadas con la contabilidad Auditora Gestin u Operacional: Consiste en el examen y evaluacin, que se realiza a una Institucin para establecer el grado de Economa, Eficiencia en la planificacin, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos y metas previstos, incluye el examen de la organizacin, estructura, control interno contable, y administrativo, la consecuente aplicacin de los Principios de Contabilidad generalmente aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, as como el grado de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organizacin o Institucin auditada. Auditora integral: Son aquellas auditoras que se encuentran en el punto medio entre una auditora de gestin y una financiera, ya que es contable financiera y tiene elementos de gestin en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental de la unidad auditada. Esta debe definirse en las conclusiones si los Estados Financieros reflejan razonablemente la situacin financiera, los resultados de sus operaciones y si los recursos que maneja la Institucin que fueron revisados, se utilizan con Economa, Eficiencia y Eficacia. Auditora Financiera: Consiste en el examen y evaluacin de los documentos, operaciones, registros y Estados Financieros de la Institucin, para determinar si stos reflejan, razonablemente, su situacin financiera y los resultados de sus operaciones, as como el cumplimiento de las disposiciones econmico-financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno.

Auditora temtica: Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propsito de examinar puntualmente entre uno y cuatro temas especficos, abarcando con toda profundidad los aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su dimensin si la unidad cumple con las regulaciones establecidas. Exmenes especiales: Consisten en la verificacin de asuntos y temas especficos, de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o situaciones especiales y responde a una necesidad especfica. Auditora Recurrente: Es aquella donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditoras anteriores donde se obtuvo calificacin de Deficiente o Malo, tratndose de Auditoras de Gestin, Integrales, Financieras, Temticas o Especiales. Auditora Contable: Es el examen de informacin contable - financiera por parte de una tercera persona, distinta de la que la prepara, con la intencin de emitir una opinin sobre su razonabilidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la confiabilidad de tal informacin. Auditora de Gestin: Es el examen de planes, programas, proyectos y operaciones de una organizacin o Institucin pblica, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en forma econmica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurdicas involucradas en cada caso.(BADILLO, M. 2009) Auditora Integral: Es una actividad que abarca la auditora contable y de gestin.

1.2.3.2. Auditora de gestin

1.2.3.2.1. Concepto de gestin

La gestin es un proceso de coordinacin de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer y alcanzar objetivos y metas precisos. La gestin comprende todas las actividades organizacionales que implican:

El establecimiento de metas y objetivos. El anlisis de los recursos disponibles. La apropiacin econmica de los mismos. La evaluacin de su cumplimiento y desempeo institucional. Una adecuada operacin que garantice el funcionamiento de la organizacin.

1.2.3.2.2. Concepto de auditora de gestin

Los conceptos de Eficacia, Eficiencia y Economa estn indisolublemente asociados a esta clase de auditora. (JUMO & M., 2008)

Eficacia Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar expresada en trminos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo tanto que la organizacin cuente con una planificacin detallada, con sistemas de informacin e instrumentos que permitan conocer en forma confiable y oportuna la situacin en un momento determinado y los desvos respecto a las metas proyectadas. Si esto no existe, difcilmente podr medirse la eficacia.

Eficiencia

Se refiere a la relacin entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados para producirlos. Una operacin eficiente produce el mximo de producto para una cantidad dada de insumos o requiere del mnimo de insumos para una calidad y cantidad de producto determinada. El objetivo es incrementar la productividad.

Economa

El concepto de economa evala si los resultados se estn obteniendo a los costos alternativos ms bajos posibles. Esta referido a los trminos y condiciones bajo los cuales los entes adquieren recursos humanos y materiales. Una operacin econmica requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera oportuna y al ms bajo costo.
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1.2.3.2.3. Objetivos de la auditora de gestin.

En las Auditoras de Gestin anuales, se define como objetivos los siguientes: Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados. Determinar si tales funciones se han ejecutado de manera econmica, eficiente y eficaz. Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados. Determinar si se estn llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o actividades legalmente autorizados. Proporcionar una base para mejorar la asignacin de recursos y la administracin de estos por parte del ente. Mejorar la calidad de la informacin sobre los resultados de la administracin del ente que se encuentra a disposicin de los formuladores de polticas, leyes y la comunidad en general. Alentar a la administracin de la Institucin para que produzca procesos tendientes a brindar informacin sobre la economa, eficiencia, eficacia, desarrollando metas y objetivos especficos y mensurables. Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a operaciones gubernamentales, como as tambin de los planes, normas y procedimientos establecidos. Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y evalan la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos. Auditar y emitir opinin sobre la memoria y los estados contables financieros, como as tambin sobre el grado de cumplimiento de los planes de accin presupuesto de la Institucin y sociedades del estado.

1.2.3.2.4. Tcnicas para la auditora de gestin

Para desarrollar una Auditora de gestin se utilizan diferentes tcnicas, las ms comnmente utilizadas son las siguientes: (MEJIA, C. 1996)

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Observacin.

Incluye desde la observacin del flujo de trabajo las acciones administrativas de jefes, subordinados, documentos, acumulacin de materiales, materiales excedentes, entre otros. La caracterstica principal de esta tcnica est en funcin del espritu de penetracin y profundidad que se aplique al desempeo de una accin.

Confirmacin

Comunicacin independiente con una parte ajena para determinar la exactitud o validez de una cifra o hecho.

Verificacin

Verificar que cada elemento de cada uno de los documentos es lo apropiado y se corresponde con la legislacin vigente.

Investigacin.

Examinar acciones, condiciones, acumulaciones, procesamiento de activos y todas aquellas operaciones relacionadas con estos. Esta investigacin puede ser externa o interna, por lo regular mediante la realizacin de cuestionarios previamente formulados.

Anlisis

Se recopila y usa informacin con el objetivo de llegar a una deduccin lgica. Determinar las relaciones entre las diversas partes de una operacin. Involucra la separacin de las diversas partes de la entidad o de las distintas influencias sobre la misma y despus determinar el efecto inmediato o potencial sobre una organizacin dada una situacin determinada.

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Evaluacin

Es el proceso de arribar a una decisin basado en la informacin disponible. La evaluacin depende de la experiencia y juicio del auditor

1.2.3.3. CONTROL INTERNO Y DE GESTIN

1.2.3.3.1. Concepto

El sistema de control interno es un instrumento de gestin que comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos adoptados dentro de una Institucin para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observancia de las polticas prescritas y propender al cumplimiento de las metas y objetivos programados.

El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y procedimientos establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la eficiencia, eficacia de sus operaciones y actividades.

1.2.3.3.2. Objetivos Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente. Garantizar la razonabilidad, confiabilidad de la informacin contable y la integridad de los sistemas de informacin. Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable. Promover la eficiencia operativa. Fomentar la adhesin a la poltica administrativa establecida. Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.

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1.2.3.3.3. Herramientas de control interno Organigramas Manuales de Funciones Manuales o normas de procedimiento Matriz de autorizaciones

1.2.3.3.4. Componentes de control interno

El control interno consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma, cmo la administracin maneja el negocio, y estn integrados a los procesos administrativos.

Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para medir el Control Interno y determinar su efectividad. Para operar la estructura (tambin denominado sistema) de Control Interno se requiere de los siguientes componentes.

Ambiente de control. Evaluacin de riesgos. Actividades de control. Informacin y comunicacin. Supervisin o monitoreo. Ambiente de Control(ESTUPIAN, R. 2006.)

1.2.3.3.5. El Ambiente de Control:

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una Institucin desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

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Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organizacin y sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye la base para el desarrollo de las acciones y de all viene su trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una organizacin.

Los principales factores del ambiente de control son: (TERMES, F. 1991)


La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia. La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los Manuales de

procedimiento.

La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de

todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos.

Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del

personal.

El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas

que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y comits de auditoras con suficiente grado de independencia y calificacin profesional.

El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos, en el mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organizacin.

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1.2.3.3.6.Evaluacin de riesgos.

El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin, anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento prctico de la Institucin y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organizacin (interno y externo) como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo. (MANTILLA, B. 2008).

Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:


Una estimacin de su importancia / trascendencia. Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia. Una definicin del modo en que habrn de manejarse.

Las condiciones en que las Instituciones se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en las rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto potencial que plantean:

Cambios en el entorno. Redefinicin de la poltica institucional. Reorganizaciones o reestructuraciones internas. Ingreso de docentes nuevos, o rotacin de los existentes. Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas. Aceleracin del crecimiento.
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Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, para anticipar los ms significativos a travs de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

1.2.3.3.7. Actividades de control

Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la Institucin con el que estn relacionados:(MANTILLA, B. 2008)

Las operaciones La confiabilidad de la informacin financiera El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as sucesivamente.

A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:


Preventivo / Correctivos Manuales / Automatizados o informticos Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose para ello explicitar claramente tales Funciones.
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La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:

Anlisis efectuados por la direccin. Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas Funciones o

actividades.

Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin

pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, clculos, anlisis de consistencia.


Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos. Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros. Segregacin de Funciones. Aplicacin de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin, destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.

1.2.3.3.8. Informacin y comunicacin

As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que deben desempear en la organizacin (Funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos.

La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

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La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones. Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.(GRINAKER, R. 1994).

Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente.

Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.

Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de qu manera deben comunicar y la informacin relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal.

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La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales.

Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los Manuales de polticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una Institucin con una historia basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras.

1.2.3.3.9. Supervisin

Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos para afrontar. (CEPEDA, G. 2002)

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza, importancia de los cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisin continuada.

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b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin), la auditora interna (incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la direccin), y los auditores externos. c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan, estn formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos. d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control probadamente buenos. e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la Institucin. Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple: El alcance de la evaluacin Las actividades de supervisin continuadas existentes. La tarea de los auditores internos y externos. reas o asuntos de mayor riesgo. Programa de evaluaciones. Evaluadores, metodologa y herramientas de control. Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.

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Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades superiores.

1.2.3.4. NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO

1.2.3.4.1. Ambiente de control

a) Integridad y valores ticos

La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores ticos aceptados, que constituyan un slido fundamento moral para su conduccin y operacin.

Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal.

Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral, por lo tanto, van ms all del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas. (ESTUPIAN, R. 2006)

El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin en la cultura del organismo. sta determina, en gran medida, cmo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creacin de una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Direccin Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuir a construir o destruir diariamente este requisito de control interno.

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b) Competencia profesional

Los directivos y docentes deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados.

Tanto directivos como docentes deben:

Contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades. Comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.

La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientacin, capacitacin y adiestramiento necesarios en forma prctica y metdica.

El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista personal competente que comprenda los principios del mismo.

c) Atmsfera de confianza mutua.

Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para respaldar el flujo de informacin entre la gente y su desempeo eficaz hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de informacin que la gente necesita para tomar decisiones y entrar en accin.

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Respalda, adems, la cooperacin y la delegacin que se requieren para un desempeo eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organizacin. La confianza est basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra persona o grupo. (FERNANDEZ, E. 2008.)

La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la organizacin. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure, cualquier tema de importancia sea de conocimiento de varias personas. El compartir tal informacin fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad de persona nica.

d) Filosofa y estilo de la direccin

La Direccin Superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin, de manera explcita, contundente, permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores ticos.

La Direccin Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol est relacionado con los dems.

La filosofa y el estilo de la Direccin influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestin, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeos y resultados.

La actitud de inters de la Direccin, por un control interno efectivo, debe penetrar la organizacin. Las declamaciones no son suficientes, es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas. Este ejemplo de la Direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia ste. De esta forma los docentes se desempearn en un ambiente que les facilite tanto la comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.
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e) Misin, objetivos y polticas

La Misin, los Objetivos y las Polticas de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar explicitados en documentos oficiales.

Dichos documentos debern ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendicin de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir acciones organizacionales en la persecucin de aquellos. (HOLMES, A. 1994).

Una organizacin qu desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizar en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de xito. En esta condicin el control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan slo se limitara a la verificacin del cumplimiento de ciertos aspectos formales.

La Misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades servimos? Generalmente est fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgnicas o Estatutos.

Los objetivos indican: Hacia dnde se va? Cul es nuestro propsito? Son definidos peridicamente en los planes de accin y presupuestos.

Las Polticas delimitan la accin. Definen: Cules son los medios preferidos? Qu valoramos? Qu restricciones les imponemos?

La Misin tiene vocacin de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las polticas, en general, tambin tienen permanencia, an cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.

f) Organigrama

Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qu atienda el cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un Organigrama. Grfico 3.1.

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GRFICO 3.1: Organigrama estructural

EDUCADORES
Elaborado: Concejo Ejecutivo UEPO FUENTE: Plan estratgico institucional

La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.(AMADOR, A. 2008.)

Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar
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los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podr depender, por ejemplo, del tamao del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de un organismo de gran tamao, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeo.

g) Asignacin de autoridad y responsabilidad

Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organizacin, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de estos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los lmites de su autoridad. Existe una nueva tendencia derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la operacin.

Un aspecto crtico de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos. Toda delegacin conlleva la necesidad de que los jefes examinen, aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados ya que ambos deben cumplir con la debida rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas. Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organizacin. Es esencial que cada integrante de la organizacin conozca cmo su accin, se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales. Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los delegados, as como un alto grado de responsabilidad personal. Adems, se deben aplicar procesos efectivos de supervisin de la accin y los resultados por parte de la Direccin.

h) Polticas y prcticas en personal.

La conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad,

comportamiento tico y competencia. Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin, adiestramiento, calificacin, promocin y disciplina, deben
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corresponderse con los propsitos enunciados en la poltica. El personal es el activo ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su ms elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfaccin personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y tcnicamente. La Direccin asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:(ALTRISTA, M. 2007)

Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e

integridad para las incorporaciones.

Induccin: al preocuparse para que los nuevos docentes sean metdicamente

familiarizados con las costumbres y procedimientos del organismo.

Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto

desempeo de sus responsabilidades.

Rotacin y promocin: al procurar que funcione una movilidad organizacional que

signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e innovadores.

Sancin: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan

con rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino trazado.

i) Comit de control

En cada organismo deber constituirse un Comit de Control integrado, al menos, por un funcionario del mximo nivel y el auditor interno titular. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento continuo del mismo a Sindicatura General de la Nacin dictar las Normas particulares de instalacin y funcionamiento del Comit de Control. La existencia de un Comit con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control. Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la Direccin del organismo mediante su gua y supervisin.

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1.2.3.4.2. Evaluacin de riesgo.

a) Identificacin del riesgo.

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecucin de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo. La identificacin del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores. Su desarrollo debe comprender la realizacin de un "mapeo" del riesgo, que incluya la especificacin de los dominios o puntos claves del organismo, la identificacin de los objetivos generales y particulares, amenazas riesgos que se deben afrontar.

Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:


Un proceso que es crtico para su sobrevivencia; Una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones

importantes de servicios a la ciudadana;

Un rea que est sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento,

con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;

Un rea de vital importancia estratgica para el Gobierno (ejemplo: defensa,

investigaciones tecnolgicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de stos que no estn formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideracin. El anlisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del objetivo, ms all que ste sea explcito o implcito.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A ttulo puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:

Desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran obsolescencia

organizacional;

Cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;


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Modificaciones en la legislacin y normas regulatorias que conduzcan a cambios

forzosos en la estrategia y procedimientos;

Alteraciones en el escenario econmico que impacten en el presupuesto del

organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansin.

Entre las internas, podemos citar:

La estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes

tpicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;

La calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su instruccin y

motivacin;

La propia naturaleza de las actividades del organismo.

Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deber practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerar, en consecuencia, un campo ms limitado, enfocado a los componentes de las reas y objetivos claves identificadas en el anlisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnstico realizado son los de la estimacin del riesgo y la determinacin de los objetivos de control

b) Estimacin del riesgo.

Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados, as como tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar.

Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa actividad, debe procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo: (HEVIA, E. 1989)

Una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia. Una valoracin de la prdida que podra resultar.

En general, aquellos riesgos de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atencin.

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Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido comn.

Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como mximo se prestan a calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeo". Pero no debe cederse a la difundida inclinacin de conceptuarlos rpidamente como "no medibles". En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin satisfactoria.

Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la Exposicin:

PE = F x V

En donde: PE = Prdida Esperada o Exposicin, expresada en dlares y en forma anual. F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao. V = Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.

c) Determinacin de los objetivos de control

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Direccin Superior y las Gerencias deben determinar los objetivos especficos de control, con relacin a ellos establecer los procedimientos de control ms convenientes.

Una vez que la Direccin Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera ms eficaz y econmica posible. Se debern establecer los objetivos especficos de control del organismo, que estarn adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.

En funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn las medidas o salvaguardas que se estimen ms efectivas al menor costo, para minimizar la exposicin.

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d) Deteccin del cambio

Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas.

Una etapa fundamental del proceso de Evaluacin del Riesgo es la identificacin de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su accin. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera. A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestin de cambio. Requiere un sistema de informacin apto para captar, procesar y transmitir informacin relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo debe reaccionar.

Involucra la identificacin de los cambios y el anlisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada.

A ttulo de ejemplo se sealan algunas condiciones que deben merecer particular atencin: Cambios en el contexto externo: legislacin, reglamentos, programas de ajuste, tecnologa cambios de autoridades, etc. Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rpido est sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas. Nuevas lneas de productos o servicios: la inversin en la produccin de nuevos bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado. Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separacin de Funciones y en el nivel de supervisin.
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Creacin del sistema de informacin o su reorganizacin: puede llegar a generar un perodo de exceso o defecto en la informacin producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas. El proceso de gestin de cambio es crtico para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia.

1.2.3.4.3. Actividades de control

a) Separacin de tareas y responsabilidades

Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorizacin, registro y revisin de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes. El propsito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la estructura organizacional.

Al evitar que los aspectos fundamentales de una transaccin u operacin queden concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilcitos, y aumenta la probabilidad que de producirse, sean detectados.

b) Coordinacin entre reas

Cada rea o subrea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes reas o subreas.

En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las reas que lo integran, requieren coordinacin. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo.

La coordinacin mejora la integracin, la consistencia, la responsabilidad, y limita la autonoma. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la del organismo como un todo.

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Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y docentes consideren las implicaciones y repercusiones de sus acciones con relacin al organismo global. Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales.

Debe buscarse la optimizacin del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las sub optimizaciones sectoriales de posible aparicin, y ser sumamente criterioso en la asignacin de prioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes reas.

c) Documentacin

La estructura de control interno, todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente documentados, y la documentacin debe estar disponible para su verificacin.

Todo organismo debe contar con la documentacin referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.

La informacin sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulacin de polticas, y bsicamente en el respectivo Manual. Incluir datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control.

La documentacin sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificacin por parte de directivos o fiscalizadores.

d) Niveles definidos de autorizacin

Los actos y transacciones relevantes slo pueden ser autorizados y ejecutados por funcionarios y docentes que acten dentro del mbito de sus competencias.

La autorizacin es la forma idnea de asegurar que slo se llevan adelante actos y transacciones que cuentan con la conformidad de la direccin. Esta conformidad supone su ajuste a la misin, la estrategia, los planes, programas y presupuestos.
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La autorizacin debe documentarse y comunicarse explcitamente a las personas o sectores autorizados. Estos debern ejecutar las tareas que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del mbito de competencias establecido por la normativa.

e) Rotacin del personal en las tareas claves

Ningn empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor probabilidad de comisin de irregularidades. Los docentes a cargo de dichas tareas deben, peridicamente, abocarse a otras Funciones.

Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez tica y moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a realizar actos reidos con el cdigo de conducta del organismo.

En tal sentido, la rotacin en el desempeo de tareas claves para la seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del "hombre imprescindible".

f) Control del sistema de informacin

El sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones.

La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de informacin.

Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes de desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa tal como se refiere a opiniones y comentarios.

El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas.

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El Sistema de Informacin debe ser flexible susceptible de modificaciones rpidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Direccin en un entorno dinmico de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, a registrar, supervisar transacciones, eventos a medida que ocurren y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas aplicacin estn diseadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicacin e incluyen los procedimientos Manuales asociados.

g) Control de la tecnologa de informacin

Los recursos de la tecnologa de informar deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin que el organismo necesita para el logro de su misin. La informacin que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso de recursos de tecnologa de informacin. Estos abarcan datos, sistemas de aplicacin, tecnologa asociada, instalaciones y personal.

La administracin de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnologa informacin agrupados naturalmente a fin de proporcionar la informacin necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las polticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin, es preciso que las actividades de control apropiadas, as como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas.

La seguridad del sistema de informacin es la estructura de control para proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnologa de informacin.

Las actividades de control general de la tecnologa de informacin se aplican a todo el sistema de informacin incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y redes- hasta la gestin de procesamiento por el usuario final. Tambin abarcan las
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medidas y procedimientos Manuales que permiten garantizar la operacin continua y correcta del sistema de informacin.

h) Indicadores de desempeo Todo organismo debe contar con mtodos de medicin de desempeo que permitan la preparacin de indicadores para su supervisin y evaluacin. La informacin obtenida se utilizar para la correccin de los cursos de accin y el mejoramiento del rendimiento. La direccin de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cmo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control. Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de medicin del desempeo, contribuir al sustento de las decisiones. Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno - Sistemas Computarizados y Tecnologa de Informacin. Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situacin que se examina. Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus caractersticas, es decir, tamao, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y dems elementos diferenciales que lo distingan. El sistema puede estar constituido por una combinacin de indicadores cuantitativos, tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfaccin de los usuarios. Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su aplicacin objetiva y razonable. Por ejemplo: una medicin indirecta del grado de satisfaccin del usuario puede obtenerse por el nmero de reclamos.(MORGAN, G. 1990)

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i) Funcin de auditora interna independiente

La Unidad de auditora Interna de los organismos pblicos debe depender de la autoridad superior de los mismos y sus Funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen. Las Unidades de auditora Interna deben brindar sus servicios a toda la organizacin, constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y funcionamiento de su sistema de control interno.

Esta Unidad de Auditora Interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar los anlisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los distintos sectores del organismo con independencia de estos, ya que sus Funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen.

As, la Auditora Interna vigila, en representacin de la autoridad superior, el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente sobre su situacin. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen aspectos especficos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del xito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales.

1.2.3.4.4. Informacin y comunicacin

a) Informacin y responsabilidad

La informacin debe permitir a los funcionarios y docentes cumplir sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en informacin y comunicados en tiempo y forma adecuados.

Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de informacin relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas oportunas, o de los cambios en la legislacin y reglamentaciones que le afectan. De

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igual manera, debe estar en conocimiento constante de la situacin de sus procesos internos.

Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopcin de las decisiones se fundamente en informacin relevante, confiable y oportuna. La informacin es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para apreciar su significacin.

La supervisin del desempeo del organismo y sus partes componentes, opera mediante procesos de informacin y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e informales. La cultura, el tamao y la estructura organizacional influyen significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos.

b) Contenido y flujo de la informacin

La informacin debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeo del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados.

El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente, horizontal y transversal.

Es fundamental para la conduccin y control del organismo disponer de la informacin satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseo del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para los responsables del organismo.

Pero, adems, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a las decisiones. De nada servira hacer llegar al punto indicado y en el momento oportuno, antecedentes irrelevantes.

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Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen (un Director General necesita informes condensados mientras que un Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeos, deben estar comparados con objetivos y metas prefijadas.

c) Calidad de la informacin

La informacin disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad.

Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la informacin que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de la misma.

Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados.

d) El sistema de informacin

El sistema de informacin debe disearse atendiendo a la Estrategia y al Programa de Operaciones del organismo.

Deber servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el desempeo del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades, operaciones, etc. c) rendir cuenta de la gestin.

La calificacin de sistema de informacin se aplica, tanto al que cubre la informacin financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones internos. Aqu lo aplicamos en un sentido ms amplio por alcanzar tambin al tratamiento de acontecimientos y hechos externos al organismo.

Nos referimos a la captacin y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo:


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Cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo. Conocer la opinin de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona, Sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes.

Tal sistema de informacin, deber ser diseado para apoyar la Estrategia, Misin, Poltica y Objetivos del organismo.

En igual forma, sustentar la formulacin y supervisin del Programa de Operaciones Anual, con informacin sobre los aspectos operacionales especficos y su comparacin con las metas prefijadas. Toda esta informacin, en definitiva, pasar a constituir el antecedente para la rendicin de cuenta de la gestin.

El organismo necesita informacin que le permita alcanzar todas las categoras de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas categoras de objetivos.

La informacin se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a travs de sistemas de informacin, que pueden ser computarizados, Manuales o combinados.

e) Flexibilidad al cambio

El sistema de informacin debe ser revisado y, debe corresponder, rediseado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su estrategia, misin, poltica, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de informacin y actuar en consecuencia.

Si el sistema de informacin se disea orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.

Por otra parte, es necesario una atencin especial para evitar que la informacin que dej de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pas a serlo.

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Adems, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situacin que se genera cuando se adiciona la informacin ahora necesaria sin eliminar la que perdi importancia

f) Compromiso de la autoridad superior

El inters y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de informacin se deben explicitar mediante una asignacin de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz.

Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensin del importante rol que desempean los sistemas de informacin para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida hacia los mismos. Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atencin a la importancia que se otorga a los sistemas de informacin.

El ejemplo tpico, en esta cuestin como en otras en las que debe explicitarse la decisin de la autoridad relacionada con una inversin, es su incorporacin en el presupuesto con los debidos sustentos.

g) Comunicacin, valores organizacionales y estrategias

El proceso de comunicacin del organismo, debe apoyar la difusin y sustentacin de sus valores ticos, as como los de su misin, polticas, objetivos y resultados de su gestin.

Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicacin abierto, multidireccionado, capaz de transmitir informacin relevante, confiable y oportuna.

El proceso de comunicacin es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar en este caso la comunicacin de los valores ticos a los que se refiere la norma 2220 - Integridad y valores ticos y la comunicacin de la misin, polticas y
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objetivos, cuya necesidad de difusin se estableci en la norma 2220 - Misin, objetivos y polticas.

Si todos los miembros del organismo estn imbuidos de los valores ticos que deben respetar, de la misin a cumplir, de los objetivos que se persiguen y de las polticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeo eficaz, eficiente, econmico, encuadrado en la legalidad y la tica, se acrecienta notoriamente.

h) Canales de comunicacin

Los canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de informacin internas y externas.

El sistema se estructura en canales de transmisin de datos e informacin. En gran medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como ser:

La comunicacin con los receptores de los bienes y servicios producidos por el organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en sus gustos, preferencias y se tome nota de su opinin con relacin al organismo.

La comunicacin con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras

1.2.3.4.5. Supervisin

a) Evaluacin del sistema de control interno

La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, peridicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados aqul ante quien es responsable.
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La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier funcionario al que se ha confiado la conduccin de un segmento de la organizacin, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control Interno.

Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le proporcionar al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su correccin y fortalecimiento.

b) Eficacia del sistema de control interno

El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:

La informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos, metas y en el empleo

de criterios de economa y eficiencia;


La confiabilidad y validez de los informes y estados financieros; El cumplimiento de la legislacin y normativa vigente, incluyendo las polticas y los

procedimientos emanados del propio organismo.

Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de un Sistema de Control Interno. Al mismo se lo juzga en las tres materias del control:

Las Operaciones. La informacin financiera. El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa.

1.2.3.5. Gua metodolgica para auditoras

1.2.3.5.1. De gestin en las instituciones de servicios.

Este tipo de auditora est dirigida a revisar y evaluar el sistema de gestin en la Institucin constituido por:
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Subsistema Directivo. Subsistema Econmico - Financiero. Subsistema de marketing. Subsistema de Abastecimiento. Subsistema de Servicios. Subsistema de Recursos Humanos

El diseo de la gua para la Auditora de Gestin desarroll los siguientes pasos:

a) Subsistema Directivo.

La evaluacin de la gestin del Subsistema Directivo, comprende la revisin de los mtodos, sistemas y procedimientos, en las fases del proceso administrativo.

La planeacin comprende el estudio y toma de decisiones por anticipado, relacionado con lo que quiere la Institucin en periodos futuros. Parte de la elaboracin de las metas, los objetivos y las estrategias a seguir para cumplimentarlos; divididas en programas y tareas; subdivididas en acciones, en las cuales sern utilizados los fondos, recursos y personal con que cuenta la Institucin. Para lograr una adecuada evaluacin de la gestin de ste subsistema deben ser revisadas cada una de las fases del proceso administrativo, contando con objetivos generales, dividindose en objetivos especficos y las tareas para cumplimentarlos.(TRINGUEROS, J. 1996)

Para dar cumplimiento a los objetivos especficos, se aplicarn cuestionarios, utilizando como tcnica la revisin de documentos y entrevistas.

b) Planeacin

Objetivo general: Valorar el proceso de planeacin. Objetivo especfico N 1: Valorar la definicin de los objetivos trazados por la Institucin. Objetivo especfico N 2: Valorar las estrategias trazadas por la Institucin. Objetivo especfico N 3: Valorar los planes de accin realizados por la organizacin.

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Objetivo especfico N 4: Determinar si los resultados alcanzados reflejan la debida planeacin de las actividades y recursos.

Para el cumplimiento de este objetivo el auditor deber: Verificar los resultados obtenidos en el plan de accin e indagar sobre las desviaciones, si las hay, determinado su causa, efecto y cuantificacin. Verificar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos en los planes, programas, proyectos y buscar las causas que originaron las desviaciones, si existen. Analizar las tcnicas de control utilizadas en la ejecucin y seguimiento del presupuesto. Comprobar y evaluar la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo y administrativo, tales como: financiero, de inversin, compra, prestacin de servicios, procesos de investigacin de mercados, entre otros, teniendo en cuenta: o Concordancia entre los objetivos trazados por la Institucin. o Relacin entre los recursos, actividades y servicios ofrecidos, frente a los resultados obtenidos. o Si los planes fueron diseados dentro de un cronograma previamente establecido y si su cumplimiento fue oportuno. o Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos oportunamente.

c) Organizacin

Objetivo general: Valorar el proceso de organizacin. Objetivo especfico N 1: Valorar la estructura organizacional, conociendo que sta se refiere a la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan. Objetivo especfico N2: Valorar la participacin de los docentes en la organizacin.

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d) Direccin

Objetivo general: Valorar el proceso de direccin. Objetivo especfico N 1: Valorar los canales de comunicacin utilizados por la Institucin en el suministro de la informacin interna. Objetivo especfico N 2: Comprobar las existencias y cumplimiento de los mecanismos de motivacin presentes en la Institucin y grado en que se encuentra. Objetivo especfico N 3: Verificar si los programas de evaluacin del trabajo realizados permite a la administracin supervisar el desempeo de los trabajadores. Objetivo especfico N 4: Determinar las caractersticas de los dirigentes segn el criterio de los empleados.

e) Control

Objetivo general: Valorar el proceso de control. Objetivo especfico N 1: Verificar si existe en la Institucin un sistema de control adecuado que permita evaluar el desempeo de las actividades de la organizacin.

Subsistema Comercial.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan distintas tcnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la planificacin, organizacin, direccin y control de la toma de decisiones sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los servicios postventa. En estas reas el marketing resulta imprescindible, en otras, como en el desarrollo de nuevas lneas de productos, desempea una funcin de asesoramiento. Adems es responsable de la distribucin fsica de los productos, establece los canales de distribucin a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fbrica hasta el almacn, y de ah, al punto de venta final. El Marketing abarca mucho ms que el simple acto de vender.

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El Marketing tiene como objetivo dentro de la Organizacin satisfacer las necesidades de sus clientes, ya que es el mejor mtodo de lograr sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad. Surge como una necesidad de realizar anlisis sistemticos y permanentes de las necesidades del mercado y el desarrollo de productos o servicios competitivos, as como la organizacin de estrategias para las ventas ms eficaces.

La evaluacin final de ste subsistema estar dada por la relacin de la evaluacin del Subsistema Comercial, el de Recursos Humanos y el de Direccin.

Objetivo General: Evaluar la Gestin Comercial de la Institucin. Objetivo Especfico N 1: Evaluar el entorno en que se desenvuelve la Institucin. Objetivo Especfico N 2: Valorar los sistemas de informacin, planificacin y control de Marketing. Objetivo Especfico N 3: Evaluar el comportamiento de las ventas en la Institucin. Objetivo Especfico N4: Verificar si la prestacin de servicio satisface las necesidades de los clientes.

e) Subsistema de Servicios.

En la actualidad el desarrollo de las organizaciones depende de la calidad con que brinda sus servicios o productos a los clientes, que mediante sus demandas sustentan los ingresos y utilidades de las Institucin. Para la Institucin es de gran importancia lograr la satisfaccin mxima del cliente y el reto de la Organizacin es brindar servicios o productos ms competitivos. Para contribuir a ello la Institucin tendr en cuenta las preferencias y necesidades de stos.

El desarrollo de productos o servicios ms competitivos estar dado por la relacin entre calidad, cantidad, rapidez, oportunidad y precio de venta con que llegan a su demandante. Estos factores estarn dados por las eficiencia, economa y eficacia con que funcionen los departamentos de produccin o servicios de la Institucin.

La evaluacin final del subsistema estar dada por la relacin de la evaluacin de los servicios que se prestan, la evaluacin del Subsistema Directivo y la de Recursos Humanos con que cuenta ste.
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Objetivo General: Valorar el proceso de prestacin de servicios. Objetivo Especfico N 1: Evaluar si los servicios prestados se entregan oportunamente, cumpliendo el tiempo estipulado, en la cantidad determinada y con la calidad requerida. Objetivo Especfico N 2: Evaluar y medir la productividad operativa en relacin con el recurso utilizado frente al servicio prestado. Para ello el auditor comparar mediante el uso de indicadores en un cuadro analtico la productividad de los servicios ofrecidos. Objetivo Especfico N 3: Valorar los activos necesarios en la prestacin del servicio, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Cantidad y costo de los bienes utilizados y/o por servicios. Calidad de los equipos y dems bienes involucrados de acuerdo con las normas de calidad. Oportunidad en la adquisicin, adecuacin, reposicin y mantenimiento de los bienes (frecuencia). Capacidad instalada. Capacidad utilizada. Costo de mantenimiento.

f) Subsistema de Recursos Humanos.

Los recursos humanos es uno de los factores fundamentales en el desarrollo de la organizacin. Este subsistema est compuesto por todo el personal que trabaja en la Institucin, dividindose en dos grandes grupos; el directivo y el de los empleados. Las afectaciones de la relacin entre la organizacin y los dirigentes y subordinados estarn dadas por las decisiones y acciones que tome la direccin de recursos humanos. Encontrndose determinada por las caractersticas del entorno, siendo el medio para lograr la eficiencia, economa y eficacia, con mejoramiento de la calidad y productividad, cuyo contribuyente fundamental es el recurso humano.

La evaluacin final de ste subsistema ser por la combinacin de cada uno de los indicadores que se expondrn a continuacin:

Objetivo especfico N 1: Determinar la composicin y caracterizacin de los directivos y los empleados, as como sus perspectivas.
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La caracterizacin de la fuerza de trabajo realizar conjuntamente por el rea o departamento y por la organizacin.

Objetivo especfico N 2: Analizar los resultados de la Gestin de Recursos Humanos. Para determinar estos resultados se evaluarn los niveles de competencia, compromiso y congruencia, de los dirigentes y trabajadores de la Institucin y se evaluar la productividad de los Recursos Humanos. El resultado de los indicadores aplicados comparar con aos anteriores, determinando las variaciones negativas en caso de tenerlas.

Objetivo especifico N 3: Valorar el proceso de seleccin del personal. Para valorar el proceso de seleccin del personal se aplicar un cuestionario, junto a la revisin de documentos, anlisis y observacin por parte del auditor encargado.

Objetivo especfico N4: Valorar el mercado de trabajo, conociendo que est compuesto por las organizaciones y sus oportunidades de empleo.

Para valorar este objetivo se aplicar a los trabajadores y Jefes de departamentos o reas la encuesta mercado de trabajo y a los dirigentes se le realizar entrevistas, donde se tratarn los siguientes puntos: Existen en el territorio otras organizaciones, competidores potenciales, en cuanto a Recursos Humanos? Qu ventajas ofrecen estas organizaciones? Qu atractivos posee nuestra organizacin para los Recursos Humanos que posee y los del exterior?

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1.2.3.6. Instructivo para la elaboracin de los Manuales de procedimientos y Funciones.

1.2.3.6.1. Definicin de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado especfico y predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las Funciones de acuerdo con su estructura orgnica.

1.2.3.6.2. Definicin de procedimientos

Mdulos homogneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relacin con los responsables de la ejecucin, que deben cumplir polticas y normas establecidas sealando la duracin y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nmina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc.

1.2.3.6.3. Diferencia entre proceso y procedimiento

Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos trminos, cuando se trata de Manuales que orienten la ejecucin del trabajo, es ms generalizado el uso de procedimientos, por razones de orden jurdico, confirmado por la Constitucin y las Leyes. En este instructivo para tener didcticos los trminos "proceso y procedimiento" se emplea en forma anloga, especialmente porque se est describiendo el trabajo de una persona responsable y de all se origina la descripcin del Manual de Funciones.

1.2.3.6.4. Definicin del Manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es un documento instrumental de informacin detallado e integral, que contiene, en forma
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ordenada y sistemtica, instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, Funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una Institucin, en todas sus reas, secciones, departamentos y servicios.

Requiere identificar y sealar quin? Cundo?, cmo?, dnde?, para qu?, por qu? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

1.2.3.6.5. Otras definiciones aplicadas a los procedimientos

Poltica: Se define como la orientacin, marco de referencia o directriz que rige las actuaciones en un asunto determinado.

Norma: Disposicin de carcter obligatorio, especfico y preciso que persigue un fin determinado enmarcado dentro de una poltica.

Reglamento: Conjunto de polticas, normas y procedimientos que gua el desarrollo de una actividad.

Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la informacin necesaria para realizar los procedimientos y/o para dejar evidencia de que ste se realiz de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos.

Puntos de Control: Prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un procedimiento para ejecutar la accin o tarea de acuerdo con las normas establecidas en los reglamentos.

1.2.3.6.6. Objetivos, polticas y componentes del Manual de procedimientos El desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad y responsabilidad para complementar los controles de la organizacin.

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Una definicin clara de las Funciones y las responsabilidades de cada departamento, as como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o reas de responsabilidad indefinida. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa, exacta informacin de los resultados operativos y de organizacin en el conjunto. Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles ejecutivos basados en datos de registro, documentos contables y diseados para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la Institucin, conocido como evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de mxima proteccin posible contra errores, fraude y corrupcin. La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los objetivos futuros. La correcta disposicin de los controles vlidos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los docentes y el pleno

reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos as como la extensin de los necesarios. Elementos esenciales para practicar auditoras, interventoras y en general evaluaciones internas e independientes o externas. (PRADO, J. 1996)

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CAPTULO II MARCO METODOLGICO

2.1 Diseo de la investigacin En la presente investigacin se aplic un tipo de investigacin descriptiva ya que tiene como objetivo fundamental solucionar el problema que es la ausencia de una Unidad de Auditora de gestin y un Manual de procedimientos y funciones.

Fue exploratoria por cuanto se averigu y se reconoci cuales fueron las necesidades para la el desarrollo de la Auditora de Gestin, para luego realizar una descripcin de los hallazgos encontrados, en base a lo cual se elabor un Manual de procedimientos y funciones.

2.2. Tipo de investigacin.


Por el lugar que se ha efectuado la investigacin es bibliogrfica ya que se acudi a bibliotecas; documental; archivos de la institucin en el sentido de que se accedi a varios que se encuentran en la institucin; y de campo ya que se acudi al lugar donde se produce el hecho educativo, contactando directamente con los docentes, estudiantes y padres de familia.

2.3. Mtodos de investigacin.

2.3.1. El mtodo inductivo:

Se utiliz este mtodo al momento de aplicar las encuestas las mismas que despus de su tratamiento individual emprico de investigacin que parte de la observacin de la casustica de un fenmeno formular conclusiones de valor general, es decir que tambin sustentar la hiptesis planteada despus de su anlisis.

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2.3.2. Mtodo deductivo:

Se lo utiliz para la explicacin de premisas o leyes de aplicacin universal, para llegar a conclusiones particulares que nos ayuden a esclarecer aspectos relacionados al problema planteado de tal forma que la comprensin del problema y la sustentacin se afirme en postulados generales como son los principios, definiciones, leyes y normas.

Se utiliz este mtodo en el desarrollo del trabajo considerando que va de lo general a lo particular dependiendo de la informacin obtenida y la conclusin que se desee obtener de los mismos.

2.4. Tcnicas e instrumentos para la recoleccin de datos.

Encuesta.- Es una herramienta que se dise con preguntas cerradas, que se aplic para recabar informacin de cada una de las variables.

Entrevista.-Es otra tcnica que se utiliz para la recoleccin de informacin, para lo cual se elabor un cuestionario para preguntar a los directivos.

Observacin directa.- Se elabor una gua de observacin no participante, estructurada, para recolectar informacin de ciertos documentos.

2.5. Poblacin y muestra.

2.5.1. Poblacin

Personal directivo Personal administrativo TOTAL:

3 Personal docente 11 Estudiantes 704

26 664

2.5.2. Muestra

No existe muestra ya que se considero el 100% de la poblacin.


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2.6. Procedimiento para el anlisis e interpretacin de resultados. Despus de haber obtenido los datos producto de la aplicacin de los instrumentos de investigacin, se procedi a codificarlos, tabularlos, y utiliz la informtica a los efectos de su interpretacin que permite la elaboracin y presentacin de tablas y grficas estadsticas que reflejan los resultados. El procedimiento para el procesamiento de los datos y presentarlos de manera tal de realizar los anlisis correspondientes, fue el siguiente: A. Categorizacin analtica de los datos. Los datos que han sido recogidos con anterioridad, se sometieron a la clasificacin y codificacin de esa forma lograr una nueva o mantener la actual interpretacin de los hechos recogidos. Procesamiento de la informacin mediante la disposicin de la masa de datos para organizarla y proceder a la ordenacin de la informacin. B. Calificacin y tabulacin de los datos. Tabulacin de la informacin mediante tablas de resumen de resultados, donde se determinan los casos que encajan en las distintas sinergias.

C. Anlisis e integracin de los datos. Se relacion y se compararon los contenidos documentales obtenidos e integrarlos en forma holstica. Los procedimientos utilizados para realizar la tabulacin, anlisis y la interpretacin de los datos recopilados fueron realizados a travs de una herramienta tecnolgica, Se utilizo herramientas de tecnolgicas como Microsoft Excel.

Para la demostracin de la hiptesis se aplico el se aplico el chi cuadrado

56

Hiptesis de graduacin general.

A travs de la innovacin de la Auditora de gestin se proporcionar una evaluacin sobre el desempeo de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, la cual est orientada a optimizar el nivel de desempeo de los recursos humanos. Hiptesis de graduacin especfico. Mediante la implementacin de nuevos mtodos y procedimientos podremos mejorar la toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos. A travs de la aplicacin de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de los objetivos planteados. A travs de una evaluacin continua a la Institucin en todas sus reas se podr determinar desviaciones en las actividades generando un conocimiento general dentro de la gestin Institucional.

57

CAPTULO III LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS

3.1. Tema

MANUAL DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS DE RECLUTAMIENTO PARA LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO

3.2. Presentacin

El presente Manual contempla el conjunto de normas y procesos que pautan las actividades de la Direccin de Recursos Humanos.

Con el conocimiento de parte de funcionarios y docentes, de las normas que rigen el desenvolvimiento de esta Direccin, se propician las condiciones favorables para el desempeo de un trabajo eficiente y enmarcado dentro de los estndares preestablecidos de control y calidad.

La presentacin esquemtica de los procesos permiti al empleado visualizar de una forma clara y precisa los pasos que debe dar para la ejecucin de sus tareas diarias. De igual manera facilit la supervisin.

Para que esta herramienta sea til recomendamos permanente actualizacin acorde con la redefinicin de metas y objetivos, as como con la adopcin de nueva tecnologa.

3.3. Objetivos

Racionalizar e institucionalizar de modo uniforme, un Manual de Funciones, controlarla asistencia, puntualidad y dedicacin al trabajo.

58

3.4. Fundamentacin

Considerando que la auditoria es una revisin de los procesos de organizacin, realizada por un auditor, la misma que se fundamenta en los siguientes aspectos:

Sistematicidad.- No es aleatoria a la vez programada y planificada. Independiente.- Como auditor ajeno al rea auditada. Documentado.- Para su realizacin se ha llevado a cabo un proceso minucioso y el mismo se encuentra escrito para su anlisis y verificacin. Evidencia.- La informacin con la que se cont fue pertinente, los criterios planteados y a la vez verificables. Criterios de la auditora.- Son los requisitos que en la primera parte del trabajo se cont, los mismos que han servido para su ulterior desarrollo.

A la vez se consider para su desarrollo ciertos principios ticos para la obtencin de resultados claros y veraces como son:

La conducta tica La presentacin ecunime El debido cuidado profesional La independencia El enfoque basado en la evidencia

De esta manera la misin como auditor es el de asesorar a la administracin proporcionndole una razonable seguridad de que sus planes y polticas de la sistematizacin se cumplan, optimizando los recursos y mejorando la productividad.

3.5. Contenido

3.5.1. Qu es un manual? Un Manual es un documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse para alcanzar un objetivo.

59

Un Manual incluye adems cada uno de los procedimientos que intervienen precisando su responsabilidad y participacin.

Suelen contener informacin, ejemplos, en l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todos sus aspectos, facilita las labores del docente, en la enseanza, la evaluacin y control de la adquisicin de conocimientos significativos los mismos que debern ser realizados adecuadamente.

3.5.2. Utilidad

Permiti conocer aspectos relacionados con la Auditoria.

Auxilian en la aplicacin de actividades que conlleven a visualizar de una forma clara y precisa los pasos que debe dar para la ejecucin de sus tareas diarias. De igual manera facilita la supervisin.

Sirvi para el anlisis o revisin de los procedimientos de auditora. Interviene en la consulta de todas las personas que deseen investigar sobre los procesos de auditora. Determin en forma ms sencilla las responsabilidades de los involucrados. Facilit las labores de evaluacin y control. Aument la eficiencia de la institucin. Ayud a la coordinacin de actividades y evit las duplicidades. Construy una base para el anlisis posterior del trabajo y mejor los procedimientos aplicados.

60

CAPTULO IV EXPOSICIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS

4.1 Anlisis e interpretacin de resultados

El procedimiento para el anlisis e interpretacin de resultados se parti de un Programa de Auditora de Gestin para lo cual se procedi de la siguiente manera.

4.1.1. Diagnstico 4.1.1.1. Programa de auditora diagnstico Institucin: Unidad Educativa Pensionado OLIVO Periodo: Ao Lectivo 2010 2011 Objetivo: Obtener un conocimiento integral del Unidad Educativa Pensionado OLIVO y de su estructura organizacional con el propsito de tomar el camino de la auditora de gestin.
TABLA 4.1: Programa de auditora- diagnstico

N A B C D E F G H

REFERENCIA Realizar una carta al rector dando a conocer el trabajo a realizarse. Realice una entrevista al Rector, para dar a conocer la auditora y obtener la informacin necesaria. Efecte una visita a las Institucin educativa con el propsito de realizar papeles de trabajo con la finalidad de obtener hallazgos de auditora. Realice o verifique si la institucin posee un anlisis FODA para obtener informacin que oriente en la realizacin del trabajo. Realizase una anlisis FODA Analice la misin y la visin institucional. Efectu una revisin anlisis de la estructura organizacional de la institucin para conocer los departamentos que existen. Elabore y aplique un cuestionario de control interno con el fin de evaluar su estructura.
Fuente: Diagnstico Situacional Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

FECHA 8/11/2011 9/11/2011 10/11/2011 11/11/2011 12/11/2011 13/11/2011 13/11/2011 21/12/2011

61

4.1.1.1.1. Carta al Rector

62

4.1.1.1.2. Entrevista al Rector

A. Planificacin de la entrevista Unidad Educativa Pensionado Olivo Propsito de la entrevista - Presentacin del auditor. - Revisar y evaluar los rendimientos de los mtodos, controles, planes y procedimientos generales. Alcance de la auditora Auditora de Gestin a la Unidad Educativa Pensionado Olivo del Cantn Riobamba, por el ao lectivo 2010- 2011, con el fin de evaluar los requerimientos de un mejor desempeo del recurso humano a travs de la investigacin de reas problemas. Persona auditora Lic. Gonzalo Sanipatn A. Cuestionario de la Entrevista - Qu tipo de Institucin Educativa es? - Cul es la direccin de la Institucin? - Cul es su misin y visin? - Cul es la actividad a la que se dedica la institucin? - Cules son los objetivos? - Cules son los niveles de la organizacin? - Defina los funcionarios principales? - Cules son sus principales beneficiarios? - Cules son sus principales financiadoras? - Se han realizado o no auditoras de gestin en perodos pasados?

63

B. Entrevista Nombre de la Institucin: Unidad educativa Pensionado Olivo. Direccin: Parque Telfono: Correo electrnico: Ao de creacin: Horario de atencin: Misin y Visin Misin Av. Santa Cruz, Ciudadela El pedregal contiguo al Ecolgico 032 6014/ 032 614210 webmaser@pensionadoolivo.edu.ec 1956 08h00 a 13h00 14h30 a 17h30

Nuestra institucin es formadora de estudiantes crticos, est al servicio de la niez y juventud riobambea; y se propone brindar una educacin que desarrolle las capacidades individuales de autoestima, propendiendo al desarrollo armnico del pensamiento, la formacin de una fuerte conciencia ciudadana. Visin Hasta el ao 2015 la Unidad Educativa Pensionado Olivo aspira lograr que sus alumnos eleven su rendimiento escolar, que eleven su autoestima y desarrollen su capacidad creativa que tengan una formacin de calidad, cimentada en valores y sean lderes honestos, honrados, leales y respetuosos. Actividad de la institucin Unidad Educativa Pensionado Olivo tiene como actividad la formacin de estudiantes en Educacin Bsica y Bachillerato en Ciencias Bsicas

64

Objetivos de la institucin Detectar los problemas y necesidades tcnico administrativas en la ejecucin de los proyectos experimentales Homogeneizar modelos sobre diseo y administracin de proyectos educativos experimentales. Promover todos los medios, cambios sustanciales en el campo tcnico pedaggico, para el mejoramiento cualitativo de la educacin Ecuatoriana. Cimentar un proceso de cambio en el desarrollo Ecuatoriano propendiendo a una educacin cientfica y pedaggica en concordancia con la realidad nacional. Educar al hombre consiente, critica en funcin social, promoviendo cambios de actitud, sean estos: materiales, espirituales, ticos o filosficos. Promover innovaciones para el mejoramiento de todo el sistema educativo, dentro de lo cientfico, cultural, econmico, social y poltico. Niveles de organizacin Nivel Directivo: Asamblea General y Consejo Directivo Nivel Ejecutivo: Rector Nivel Asesor: Jurdico legal Nivel Operativo:

Administrativo: Secretaria, Colectura

Educativo: Jefes de rea: Ciencias Exactas, Ciencias Naturales, Lengua y Literatura, Estudios Sociales, Idiomas, Inspector, Dirigentes de curso

Funcionarios Principales: Rector: Lic. Edison Andrade, Vicerrector: Srta. Ins Olivo Arrieta

65

Empleados por cada nivel:

- Nivel Directivo: 3 Miembros de Concejo Directivo con sus respectivos suplentes. - Nivel Ejecutivo: Rector y Vicerrectora - Nivel Asesor: Asesor Jurdico - Nivel Operativo: 26 profesores 664 estudiantes

Financiamiento

Los recursos para la mantencin de la institucin provienen de fondos propios de los dueos de la institucin y de las pensiones de los estudiantes.

Auditoras Anteriores

No se ha realizado Auditoras de Gestin anteriormente.

Base Legal El marco legal que rige la unidad educativa Pensionado Olivo, es:

- Constitucin de Estado - Ley orgnica de Educacin Intercultural - Reglamento Interno del Colegio - Reglamento Interno de la Escuela - Cdigo de Convivencia - Cdigo de Trabajo - Plan Educativo Institucional - Plan Operativo Anual

66

4.1.1.1.3. Anlisis FODA

A. Anlisis Externo
TABLA 4. 2: Matriz F.D

FORTALEZAS

DEBILIDADES entre el

Cuenta con personal docente y estudiantes Descoordinacin cooperadores y participativos.

Departamento de orientacin y profesores.

Hay un departamento de bienestar estudiantil las integrantes tienen la apertura para la Estudiantes con bajo rendimiento realizacin de proyectos en beneficio de los en las reas de especializacin estudiantes.
Fuente: Plan Educativo Institucional Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Matriz de evaluacin de FD Claves: 1 = Debilidad grave o muy importante 2 = Debilidad menor 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante

67

TABLA 4. 3: Anlisis (F. D.)

CLASIFICACIN

RESULTADO DE 1.32 1,32 0,75 0,09 3,48 los medios

PONDERACIN

FACTORES CLAVES

FORTALEZAS
A Cuenta con personal docente y estudiantes cooperadores y participativos. Hay un departamento de bienestar estudiantil las integrantes B tienen la apertura para la realizacin de proyectos en beneficio de los estudiantes. 0,33 4 0,33 4

DEBILIDADES
C Descoordinacin entre el Departamento de Orientacin y profesores Estudiantes con bajo rendimiento en las reas de 0,25 3

especializacin. TOTAL:

0,09 1,00

1 12

Fuente: Plan Educativo Institucional Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Comentario En base al resultado de 3,48 podemos decir que la institucin tiene ms fortalezas que debilidades, en consecuencia se recomienda aprovecharlas para fortalecer la institucin.

B. Anlisis Interno
TABLA 4. 4: Matriz (O. A.)

OPORTUNIDADES La disposicin de los padres de familia a relacionarse y participar en actividades a favor de los estudiantes. Existe una disposicin positiva de Institucin externas para colaborar con el colegio. El impacto

AMENAZAS negativo de de

comunicacin, los cuales no contribuyen a la formacin en valores. La desorganizacin de la familia, problemas sociales, que ha repercutido en la carencia de compromiso en la formacin integral de los estudiantes

Fuente: Plan Educativo Institucional Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

PONDERACIN

68

Claves: 1 = Amenazas importantes 2 = Amenazas menores 3 = Oportunidad menor 4 = Oportunidad importante


TABLA 4. 5: Ponderacin de oportunidades y amenazas.

CLASIFICACIN

PONDERACIN

FACTORES CLAVES

OPORTUNIDADES A La disposicin de los padres de familia a relacionarse y participar en actividades a favor de los estudiantes. Existe una disposicin positiva de Instituciones externas para colaborar con el colegio 0,40 4 1.60

0,30

0,90

AMENAZAS C El impacto negativo de los medios de comunicacin, los cuales no contribuyen a la formacin valrica. La desorganizacin de la familia, problemas sociales, que D ha repercutido en la carencia de compromiso en la formacin integral del los estudiantes 1,00
Fuente: Plan Educativo Institucional Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

0,10

0,10

0,20

0,40

10

3,00

Anlisis

Como resultado del anlisis se obtuvo 3,00 quiere decir que la Institucin, tiene ms amenazas que oportunidades, por ello se debera tomar medidas corregibles contra estas inminencias que al presentarse en conjunto y no estar preparado podra tener un gran impacto en la Institucin. Previo al anlisis del FODA del UEPO se hizo un reconocimiento dentro de la Institucin de toda la informacin que nos dara la base para realizar este anlisis tenemos las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
69

PONDERACIN

RESULTADO

TABLA 4. 6: Confrontacin F.O.D.A.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

EXTERNO 01: La disposicin de los padres de familia a A1:El impacto negativo de los medios de comunicacin, relacionarse y participar en actividades a favor de los cuales no contribuyen a la formacin valrica INTERNO los estudiantes. A2: La desorganizacin de la familia, problemas sociales,

02: Existe una disposicin positiva de Instituciones que ha repercutido en la carencia de compromiso en la externas para colaborar con el colegio. FORTALEZAS ESTATEGIAS ( FO ) formacin integral del los estudiantes. ESTRATEGIAS ( FA)

F1: Cuenta con personal docente y Coordinar la organizacin de eventos, entre padres Llevar a cabo una propuesta para conocer detalladamente estudiantes cooperadores y participativos. e hijos. el impacto de los medios de comunicacin en los estudiantes. F2: Hay un departamento de Bienestar Gestionar las actividades interinstitucionales a favor Implementacin de talleres que permitan disminuir el estudiantil cuyas integrantes tienen la de los estudiantes apertura para la realizacin de proyectos.. DEBILIDADES ESTRATEGIAS ( DO ) ESTRATEGIAS ( DA) impacto de la crisis familiar y socio cultural.

Descoordinacin entre el Departamento Coordinar la elaboracin de una planificacin de Promover de parte del departamento de orientacin de orientacin y profesores actividades donde se involucre estudiantes, padres proyectos de familia y docentes de adopcin de tutoras educativas

vocacionales.

Estudiantes con bajo rendimiento en Llevar a cabo conversaciones por parte de Elaboracin de fichas socio econmicas para la las reas de especializacin estudiantes y padres de familia para elevar el implementacin de estrategias educativas. rendimiento acadmico de los estudiantes
Fuente: Plan Educativo Institucional Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

70

4.1.1.1.4. Evaluacin de la Misin y Visin Institucional

Para el anlisis de la Misin y la Visin se han preparado dos cuestionarios, que al ser aplicados a 26 docentes de la institucin (Ver: Anexo 2), establecieron los siguientes resultados. A. Cuestionario para analizar la Misin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Motivo del Examen: Conocer si la Misin Institucional permiti que el personal docente tenga claramente definida la orientacin que debe seguir.
TABLA 4. 7: Cuestionario Misin.

PREGUNTA Tiene la institucin un concepto de misin que exprese su razn de ser? El enunciado de la misin identifica el quehacer esencial de la institucin, cuyo propsito se cumple con el estudiante? Se ha formulado en trminos claros la misin, particularmente del personal? La misin esta difundida y se mantiene presente entre el personal de la institucin? El personal tiene presente la idea de tener resultados finales con la misin de la institucin? El enunciado de la misin contiene conceptos que denotan valor para sus diferentes partes interesadas? Se mantiene entre el personal una orientacin hacia el cliente, con la idea de satisfcelo? La filosofa de la misin sustenta el nivel de responsabilidad social. Es la misin realmente una gua de actuacin? Los programas, acciones, estrategias y dems prcticas son congruentes con el contenido de la misin?

RESPUESTAS SI 26 NO

A B C D E F G
H I J

26

25

14

12

25

26

26

26 25 24

0 1 2

TOTAL:
Fuente: Plan Educativo Institucional Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

243

17

71

B. Cuestionario para analizar la Visin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Motivo del examen: Conocer si la visin que tiene la institucin define claramente lo que quiere ser a largo plazo.
TABLA 4. 8: Evaluacin de la Visin.

PREGUNTA Tiene la Institucin una visin que defina claramente lo que quiere ser a largo plazo? La visin se ha formalizado mediante un enunciado explcito? El enunciado de visin contiene conceptos que denotan el C valor que estar creando para sus diferentes partes interesadas? D La visin esta difundida en forma permanente entre el personal de la institucin? La difusin de la visin en sus diferentes medios y formas es consistente y permanente a travs del tiempo? Los programas, acciones, estrategias y dems prcticas gerenciales son congruentes con el contenido de la visin? El enunciado de la visin facilita la creacin de una imagen mental? La visin es deseable particularmente para el personal,
H

RESPUESTAS SI 20 NO 6

23

16

10

19

24

14

12

15

11

porque en ella identifica oportunidades de desarrollo y objetivos personales? El contenido de la visin, su difusin y el desempeo de la

22

alta direccin proyecta la idea de que sea factible alcanzarla?

25 166

1 68

Fuente: Plan Educativo Institucional Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

72

4.1.1.1.5. Anlisis de la Estructura Organizacional


GRFICO 4. 1: Diagrama estructural de la Unidad Educativa Pensionado Olivo

CONSEJO DIRECTIVO

RECTORADO

JUNTA GENERAL DE PROFESORES

JUNTA DE PROFESORES DE CURSO

VICERRECTORADO

D.O.B.E.

SECRETARIA

BIBLIOTECA

PERSONAL DE SERVICIO

INSPECTOR

DOCENTES

ESTUDIANTES
Fuente: Plan Educativo Institucional Elaborado por: Unidad Educativa Pensionado Olivo

73

4.1.2. ETAPAS DE AUDITORA DE GESTIN

4.1.2.1. ETAPA DE PLANEACIN

Programa de auditora Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Periodo: Ao Lectivo 2010 - 2011 Objetivo: Evaluar al personal docente con la finalidad obtener informacin relevante para mejorar el desempeo.

TABLA 4. 9: Programa de auditoria Fase I: Planeacin.

PROCEDIMIENTO A Escog los componentes de control interno a utilizar en la auditora. Evalu los componentes de control interno a) Cuestionario: Entorno de control B b) Cuestionario: Evaluacin de riesgo c) Cuestionario: Actividades de Control d) Cuestionario: Informacin y comunicacin. e) Cuestionario: Supervisin y monitoreo. C D E F Elabor el informe de control correspondiente a la Fase I. Realic la orden de trabajo. Elabor un plan especifico Programa para la fase II: ejecucin.

REF/PT CCI

FECHA 22-11-2012

ECCI

22-11-2012

ICI OT PE PE

30-11-2012 30-11-2012 30-11-2012 30-11-2012

Fuente: Gua de Observacin al personal docente Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

74

4.1.2.1.1. Evaluacin del control interno

A. Anlisis del ambiente de control Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Integridad y valores ticos. Fecha: 28/11/2011 Motivo del examen: Determinar si la institucin estableci valores ticos basados en estndares de conducta, es decir, si mantuvo una cultura de organizacin que debi ser comunicada y puesta en prctica.

TABLA 4. 10: Integridad de valores

PREGUNTA A Tiene la Institucin un cdigo de

SI

NO

OBSERVACIONES

convivencia? Existe pronunciamientos relativos a los valores ticos? Mantienen comunicacin y fortalecimiento

sobre el tema de valores ticos y de conducta?

D E

En la direccin ven a una persona a imitar? Existen sanciones para quienes no respetan los valores ticos? TOTAL: 3

X X 2

Fuente: Gua de Observacin al personal docente Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 60%

moderado

75

Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Compromiso por la competencia profesional del personal. Fecha: 28/11/2011 Motivo del examen: Evaluar a las autoridades el inters por el grado de competencia que existi en la empresa y el nivel de habilidad y conocimientos que se requiri en cada rea de la Institucin.
TABLA 4. 11: Compromiso por la competencia profesional del personal .

PREGUNTA Existen descripciones formales o informales A sobre las Funciones que comprenden los trabajos especficos de todo el personal institucional? Se B analizan los conocimientos y las

SI

NO

OBSERVACIONES

habilidades requeridos para realizar los trabajos adecuadamente?

Tienen deseos de superarse para contribuir con la Institucin? Sus habilidades son valoradas en la

institucin? La institucin se preocupa por la formacin profesional? TOTAL:

X 3 2

Fuente: Gua de Observacin a las autoridades Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 60% moderado

76

Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Estructura organizativa. Fecha: 28/11/2011 Motivo del examen: Verificar si la estructura organizativa ayud a controlar eficazmente las actividades que realiz la institucin.
TABLA 4. 12: Anlisis de la estructura organizativa.

PREGUNTA A B La estructura organizativa es apropiada? La definicin de responsabilidades de los principales directivos es adecuada? Los principales directivos reflejan los C conocimientos necesarios para cumplir con sus responsabilidades? D El organigrama estructural define

SI

NO

OBSERVACIONES

X X

claramente las lneas de autoridad? Hay docentes suficientes con capacidad de direccin y supervisin? TOTAL: X 3

Fuente: Gua de Observacin de la estructura organizativa Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 60%

moderado

77

Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Asignacin de autoridad y responsabilidad. Fecha : 28/11/2011 Motivo del examen: Establecer si la responsabilidad y la autoridad, para las actividades de gestin se efectu de acuerdo lo estableci en relacin a la jerarqua y polticas de autorizacin

TABLA 4. 13: Cuestionario de evaluacin de asignacin de responsabilidad.

PREGUNTA Las A polticas institucionales describen

SI

NO

OBSERVACIONES

prcticas apropiadas, el conocimiento y la experiencia del personal clave? Se toma en cuenta la antigedad de trabajo

de los docentes para delegar responsabilidad y autoridad? Las autoridades revisan si se est

cumpliendo con la funcin designada a cada docente?

Se hace la delegacin de autoridad en base al desenvolvimiento de cada individuo? TOTAL:

X 2 2

Fuente: Gua de Observacin a las autoridades Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 50 % moderado

78

Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Polticas y prcticas en materia de recursos humanos. Fecha : 28/11/2011 Motivo del examen: Verificar se puso en prctica las polticas de reclutamiento de personal que estn acorde a los planes de la intuicin

TABLA 4. 14: Polticas y prcticas en materia de recursos humanos. SI NO OBSERVACIONES PREGUNTA

Para la seleccin del personal se convoca a concurso? Tienen polticas y procedimientos para contratar? Se procede con la entrevista previa, pruebas de conocimiento y tcnicas? Se averigua y sobre las referencias en el

personales

profesionales

reclutamiento del personal? TOTAL: 4 0

Fuente: Gua de Observacin de las polticas y prcticas en materia de recursos humanos Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 100%

alto

79

B. Anlisis de evaluacin de riegos Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Objetivos Fecha: 29/11/2011 Motivo del examen: Determinar si la institucin tuvo definido los objetivos, ya que es una condicin previa para la elaboracin de riesgos, se constituye en un prerrequisito para hacer posible el control.

TABLA 4. 15: Evaluacin de los objetivos.

PREGUNTA A Los objetivos de institucin son claros y conducen al establecimiento de metas? Los objetivos se han definido en base a los niveles de la institucin y cada actividad? La administracin evala el desempeo de C cada rea con relacin a la meta

SI

NO

OBSERVACIONES

institucional? D Es confiable la preparacin de estados financieros? La institucin cumple con las leyes y regulaciones establecidas en el pas? Cundo F los la objetivos no estn toma X X

cumplindose

administracin

debidas precauciones? TOTAL: 6 0

Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A. Fuente: Gua de Observacin de los objetivos institucionales

Nivel de confianza: 100% ALTO

80

Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Riesgos Fecha: 29/11/2011 Motivo del examen: Evaluar los riesgos en un proceso interactivo, la administracin debe centrar los riesgos en los niveles de la entidad, poniendo nfasis en aquellos que puedan afectar al recurso humano.
TABLA 4. 16: Riesgos.

PREGUNTA Se identifican los riesgos y se discuten abiertamente con las autoridades? Se clasifican los riesgos segn el nivel de importancia? En el proceso de identificacin de riesgos C se determinan si son factores internos y externos? Se recopila y comunica oportunamente la D informacin interna y externa importante aquellos que deben tomar accin? TOTAL:

SI

NO

OBSERVACIONES

Fuente: Gua de Observacin de evaluacin de riesgos Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 50% moderado

81

C. Anlisis de las actividades de control Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Tipos de actividades de control Fecha : 29/11/2011 Motivo del examen: Interpretar a los controles preventivos, controles manuales, controles computarizados y controles administrativos

TABLA 4. 17: Evaluacin de actividades de control.

PREGUNTA
Las tareas y responsabilidades relacionadas al A tratamiento, autorizacin, registro y revisin de las transacciones las realizan personas diferentes? B Cada rea opera, coordinada e interrelaciona con las otras reas de la organizacin? La documentacin sobre transacciones y hechos significativos es exacta y completa? Para los diversos actos y transacciones en la D institucin se tiene primero la autorizacin de la Autoridad? Las transacciones o hechos se registran en el E momento de su ocurrencia y se procesan de manera inmediata? El acceso a los recursos, activos, registros y F comprobantes, est protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas? Cuenta G con indicadores de desempeo para

SI

NO

OBSERVACIONES

supervisar y evaluar la gestin administrativa y financiera?

TOTAL:

Fuente: Gua de Observacin de evaluacin de riesgos Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 100% alto

82

D. Anlisis de la informacin y comunicacin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Informacin Fecha : 30/11/2011 Motivo del examen: Adquirir informacin pertinente relacionada con actividades tanto internas como externas.

TABLA 4.18. Evaluacin de la informacin.

PREGUNTA En un determinado proceso se identifica, A captura, procesa y comunica informacin pertinente en la forma y tiempo indicado? B La informacin es recopilada mediante sistemas de informacin? Se coordina los sistemas de informacin con informacin externa? Se utilizan reportes para brindar

SI

NO

OBSERVACIN

informacin en los niveles de entidad? El flujo informativo circula en sentido

horizontal, descendente?

transversal,

ascendente

TOTAL:

Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A. Fuente: Gua de Observacin de evaluacin de riesgos

Nivel de confianza: 100 %alto

83

Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Comunicacin Fecha : 29/11/2011 Motivo del examen: Apoyar la difusin y sustentacin de sus valores ticos, as como los de su misin, polticas, objetivos y resultados de su gestin.

TABLA 4. 19: Evaluacin de la comunicacin.

PREGUNTA Los datos que recibe todo el personal son comunicados con claridad y efectividad? Existen canales abiertos de comunicacin de abajo hacia arriba en la entidad? La administracin mantiene actualizado al C directorio del desempeo u ocurrencias de la institucin entidad? TOTAL:

SI

NO

OBSERVACIONES

Fuente: Gua de Observacin de la comunicacin Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 100%

alto

84

E. Anlisis de supervisin y monitoreo Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Alcance: Actividades de monitoreo Fecha : 30/11/2011 Motivo del examen: Determinar si las actividades de monitoreo sobre la efectividad del control interno son prcticas y seguras las operaciones diarias de la entidad.

TABLA 4.20: Evaluacin del monitoreo al control interno

PREGUNTA Se supervisa al personal en las actividades regulares que desempea? Se realiza verificaciones de registros con la existencia fsica de los recursos? El Rector realiza una evaluacin por sus medios para verificar la situacin? Se D compara informacin generada

SI

NO

OBSERVACIONES

internamente con otra preparada por instituciones externas? TOTAL:

Fuente: Gua de Observacin de evaluacin de riesgos Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

Nivel de confianza: 100%

alto

85

F. Conclusiones y recomendaciones de los componentes de control interno


TABLA 4. 21: Entorno de control

CONCLUSIONES La institucin tuvo Interno,

RECOMENDACIONES

Reglamento

cdigo de convivencia que Integridad ticos. y valores concuerda practicados con por el PEI Fortalecer la Reglamento

quienes Interno concretamente sus

conforman la organizacin sanciones. educativa.

La institucin

educativa

fortaleci el perfil de su personal pero no hay una Compromiso competencia profesional personal. por la adecuada disposicin del personal docente en cada del funcin al no estar La institucin educativa no estableci claramente

requisitos al cargo para el desempeo docente sea

claramente definidas sus Funciones y requisitos para cada trabajo especfico

eficaz y eficiente

institucional.

La estructura organizativa Establecer a pesar haber

los

sido procedimientos, requisitos

apropiada no detall con para el establecimiento de Estructura organizativa claridad los responsabilidades para

procedimientos, requisitos cada uno de los estamentos para el establecimiento de de su estructura

responsabilidades de sus organizativa. principales directivos.


86

La institucin estableci

educativa relaciones

jerrquicas y polticas de autorizacin para el mbito directivo y administrativo pero el docente no se Asignacin autoridad responsabilidad. de y consider estimulado en cuanto a sus Funciones para su delegacin como es la antigedad y Considerar los requisitos a cada unos de las Funciones para su delegacin de que

responsabilidades

concuerden a la vez con su desenvolvimiento.

desenvolvimiento.

La institucin llev a cabo prcticas de reclutamiento del personal pero no se encontr ningn Polticas y prcticas en materia humanos. de recursos normado en La institucin debe incluir en un Manual de Funciones de recursos humanos las polticas de reclutamiento para la ubicacin idnea para cada cargo asignado.

documento

institucional legal por lo que se convoc a

concursos, entrevistas, se analiz personales, referencias pero al

momento de la designacin con las prcticas

anteriormente realizadas.

Fuente: Tablas de control interno. Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

87

TABLA 4. 22:Informacin y comunicacin.

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

La institucin cont con un Debe evitar en lo mnimo sistema INFORMACIN de informacin posible una comunicacin formal para en evitar la

oportuno para que en ocasiones no no se distorsione

por distorsiones

imprevisto o por que se da en informacin. forma verbal principalmente por el tiempo.

La

institucin

estuvo

en

condiciones efectivas, cont COMUNICACIN con una cartelera informativa y dentro del mbito

administrativo existieron los debidos procesos.

Fuente: Tablas de control interno. Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

TABLA 4. 23: Supervisin y monitoreo.

CONCLUSIONES

RECOMEDACIONES

Se llev un seguimiento Determinar requerimientos oportuno estructura MONITOREO en toda la de cada funcin para que docentes en se la

institucional los

pero no de las actividades desempeen

de los docentes que estn asignacin que concuerda en coordinacin con su con perfil profesional su formacin

profesional.

Fuente: Tablas de control interno. Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

88

4.1.2.2. Informe de control interno Fase I UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO

Licenciado EDISON ANDRADE RECTOR DE LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO Presente

En cumplimiento de la auditora de gestin al recurso humano del UEPO por el ao lectivo 20110-2011 realice la evaluacin de control interno y la verificacin de las recomendaciones propuestas en el transcurso del examen.

Los resultados obtenidos pongo a su consideracin con el fin de que mis recomendaciones sean implementadas.

a) Ambiente de control Conclusin

La institucin cont con un Reglamento Interno, en el constan ciertos lineamientos que ayudan a desarrollar las Funciones del personal docente pero no tuvo un Manual de Funciones donde establezca los requerimientos del cargo, no posee procedimientos para contratar al personal docente, ni para que estos roten dentro de la institucin por evitar prdidas de tiempo.

Su estructura organizativa a pesar de haber sido apropiadas las definiciones de las lneas de autoridad fue superficial en cuanto a las acciones de personal e ineficiente en relacin a la actividad realizada. Recomendacin

Se recomienda que UEPO elabore un Manual de Funciones y requerimientos del cargo dejar constancia de las obligaciones y deberes que el personal debe cumplir, de igual
89

manera establecer polticas para la contratacin y capacitacin del personal que determine la eficiencia y eficacia de las tareas a realizar.

b) Evaluacin de riesgos Conclusin

No determino la posibilidad de ocurrencia de riesgos nicamente actu ante ellos en el momento de su presencia por lo que no fueron clasificados de acuerdo a su importancia y el personal no estivo listos para contrarrestarlos, entonces el control para la evaluacin de riesgos fue ineficiente. Recomendacin

La institucin deber analizar establecer las medidas necesarias para contrarrestarlos riesgos empezando con la determinacin de requerimientos a cada uno de los cargos con el fin de preparar al personal para que puedan actuar rpidamente ante un riesgo.

d) Informacin y comunicacin Conclusin

La informacin estuvo procesada de manera oportuna, recopilada por sistemas de informacin y estuvo totalmente coordinada con elementos externos. Tambin utiliz reportes que facilitan la informacin pero todo el personal lo cumpli. La circulacin de la informacin se efectu a nivel global de la institucin por lo que se considero que el control es eficiente ms no de riesgos, que su comunicacin solo estuvo centrada en el rector. Recomendacin

Es importante dar a conocer informacin relevante a todo el personal de forma escrita para que toda la institucin tenga claros conocimientos de lo que sucede dentro de ella y as se mantenga una buena comunicacin con quienes conforman.
90

e) Supervisin y monitoreo Conclusin

En la institucin existi supervisin continua al personal por parte de la administracin pero el inspector no efectu un control del desempeo de actividades de la entidad. Si se realizo verificaciones de los registros con la existencia fsica de los recursos. No se superviso la actividad requerida que se desempea y que este acodes a los requerimientos del cargo de los docentes. Recomendacin

Se recomiendo al Rector realizar por su cuenta inspecciones espordicas del desempeo de los docentes y administrativos de la institucin con la finalidad de comprobar que se efectu constataciones fsicas para mejorar la calidad de educacin de los estudiantes, adems que el mximo nivel de la institucin tenga el conocimiento necesario sobre deficiencias encontradas en la organizacin para que se acte rpidamente ante un hallazgo de deficiencias, y principalmente las actividades de los docentes estn acordes a requerimientos de Funciones a desempear por los mismos.

Riobamba, 1ro de diciembre del 2011

Atentamente,

Lic. Gonzalo Sanipatn

91

4.1.2.3. Memorando de planificacin Unidad Educativa Pensionado Olivo Aplicada al Recurso Humano de la entidad Ao lectivo 2010 - 2011 Gonzalo Sanipatn A.

Entidad: Auditora de Gestin: Perodo: Preparado por:

A. Requerimiento de la auditora

Memorando de Antecedentes Informe de Auditora Cronograma de Seguimiento

B. Fecha de intervencin. Fecha estimada

Orden de Trabajo: Inicio del Trabajo en el Campo: Finalizacin del Trabajo en el Campo: Discusin del Borrador del informe con funcionarios: Presentacin del Informe: Emisin del Informe final de Auditora:

21/11/2012 29/12/2012 21/01/2012 24/01/2012 25/01/2012 27/01/2012

C. Equipo multidisciplinario

Lic. Gonzalo Sanipatn A.

D. Das presupuestados

Dos meses, distribuidos en las siguientes fases: Fase I: Planificacin Especfica: 2 semanas Fase II: Ejecucin: 4 semanas Fase III: Comunicacin de Resultados: 1 semana

92

E. Recursos financieros y materiales Materiales Viticos Movilizacin

F. Enfoque de la auditora Informacin general de la entidad Misin.- Nuestra institucin es formadora de estudiantes crticos, est al servicio de la niez y juventud riobambea; y se propone brindar una educacin que desarrolle las capacidades individuales de autoestima, propendiendo al desarrollo armnico del pensamiento, la formacin de una fuerte conciencia ciudadana. Visin.- Hasta el ao 2015 la Unidad Educativa Pensionado Olivo aspira lograr que sus alumnos eleven su rendimiento escolar, que eleven su autoestima y desarrollen su capacidad creativa que tengan una formacin de calidad, cimentada en valores y sean lderes honestos, honrados, leales y respetuosos.

93

Propuesta de estructura organizacional

GRFICO 4.2. Diagrama estructural propuesto

CONSEJO DIRECTIVO

ASESORIA JURDICA

RECTOR

JUNTA GENERAL DE PROFESORES

SECRETARIA VICERRECTORADO

COLECTURIA

D.ORIENTACIN JEFE DE TALENTO HUMANO

JUNTA DE DIRECTORES DE AREAS JUNTA DE PROFESORES DE AREA


JUNTA DE PROFESORES DE CURSO

D.O.B.E.

D.MDICO

C.O.B.E

PERSONAL DE SERVICIO

BIBLIOTECA
SERVICIOS GENERALES

PERSONAL DE SERVICIO

DOCENTES

ESTUDIANTES
Fuente: Adaptado del Plan Educativo Institucional de acuerdo a las actuales necesidades institucionales Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A. .

94

Principales fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas


TABLA 4.24: Anlisis F.O.D.A

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Cuenta con personal docente y estudiantes Descoordinacin entre el Departamento cooperadores y participativos. de orientacin y profesores.

Hay

un

departamento

de

bienestar Estudiantes con bajo rendimiento en las

estudiantil cuyas integrantes tiene la reas de especializacin apertura para la realizacin de proyectos en beneficios de los estudiantes.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

La disposicin de los padres de familia a El impacto negativo de los medios de relacionarse y participar en actividades a comunicacin, los cuales no contribuyen favor de los estudiantes. a la formacin valrica.

Existe

una

disposicin

positiva

de La

desorganizacin

de

la

familia,

Instituciones externas para colaborar con problemas sociales, que ha repercutido en el colegio la carencia de compromiso en la

formacin integral del los estudiantes

Fuente: Adaptado del Plan Educativo Institucional de acuerdo a las actuales necesidades institucionales Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A

Componentes escogidos para la fase de ejecucin:

El componente a ser evaluado fue: Al recurso humano del Unidad Educativa Pensionado Olivo.

95

Enfoque A:

La Auditora de Gestin estuvo orientada hacia el recurso humano para determinar la eficiencia, eficiencia. Establecer si hay optimizacin y medir el grado de eficacia con la que la empresa cumpli con sus objetivos.

Objetivo Objetivo General

Examinar y evaluar si el desempeo del recurso humano produce eficiencia y economa en el uso de los recursos. Objetivos Especficos Comprobar el grado en el que el recurso humano ejecuto sus actividades. Determinar la correcta organizacin en la planificacin de sus actividades laborales. Fijar si hubo presencia de polticas adecuadas para la administracin del recurso humano. Alcance Auditora de Gestin Aplicado al Recurso Humano en el Unidad Educativa Pensionado Olivo, por el ao lectivo 2010-2011, con el fin de evaluar los requerimientos de un mejor desempeo del recurso humano a travs de la investigacin de reas problemas. Indicadores de gestin

Al no existir suficientes indicadores que nos ayuden a evaluar al recurso humano se propuso los siguientes indicadores: Indicadores de Rendimiento Indicadores de Efectividad

96

Resumen de los resultados de la evaluacin del control interno

Entorno de control el control es: Evaluacin de riesgos el control es: Actividades de control el control es:

ineficiente. ineficiente. eficiente.

Informacin y comunicacin el control es: eficiente.

97

4.1.2.4. Programa de auditora Fase II: Ejecucin UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO

Periodo: Auditora del ao lectivo 2010-2011

Objetivos: Obtener evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicacin de pruebas y procedimientos de auditora.

Desarrollar los hallazgos que sustenten conclusiones y recomendaciones

Programa de auditora Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao lectivo 2010 - 2011 Objetivo: Obtener evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicacin de pruebas y procedimientos de auditora

Desarrollar los hallazgos que sustenten conclusiones y recomendaciones

TABLA 4.25. Programa de auditora fase ejecucin.

PROCEDIMIENTO A B C Describir los objetivos de la institucin Describir el plan operativo propuesto por la unidad educativa. Elaborar y apliqu indicadores de gestin que permitan medir la eficiencia, efectividad de los servicios que presta la institucin. Realizar, aplicar y evaluar los resultados de las encuestas a los estudiantes para establecer la calidad educativa. Determinar hallazgos significativos.
Fuente: Programa de Auditoria Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

FECHA 01-02-2012 06-02-2012 13-02-2012

D E

20-02-2012 20-02-2012

98

4.1.2.4.1. Objetivos cuantitativos institucionales Capacitar a los 26 docentes de la Unidad educativa Pensionado Olivo durante el ao lectivo 2010-2011. Realizar por lo menos tres charlas de formacin a los estudiantes de la Unidad Educativa durante el ao lectivo 2010- 2011. Disminuir en un 100% los ndices de bajo rendimiento estudiantil durante el ao lectivo 2010-211. Lograr en un 100% que los alumnos, al finalizar el ao lectivo 2010-2011 continen en la institucin. Cumplir con los 200 das laborables abalizados por la Direccin Provincial de Chimborazo en el ao lectivo 2010-2011.

99

4.1.2.4.2. Plan operativo UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO


TABLA 4. 26. Plan Operativo

METAS Al finalizar el ao lectivo Capacitar a los 26 docentes de la Realizar 3 charlas los docentes de la Unidad educativa Pensionado capacitacin durante ao institucin debern estar Olivo durante el ao lectivo lectivo capacitados. 2010-2011 Realizar por lo menos tres charlas de formacin a los estudiantes de la Unidad Educativa durante el ao lectivo 2010- 2011. Lograr en un 100% que los alumnos, al finalizar el ao lectivo 2010-2011 continen en la institucin. Cumplir con los 200 das laborables abalizados por la Direccin Provincial de Chimborazo en el ao lectivo 2010-2011 Preparar y dictar charlas Lograr que el 100 % de de formacin durante el los estudiantes recibieran ao lectivo. las charlas de formacin. Establecer mejoras en el servicio educativo segn las necesidades de los estudiantes. Al finalizar el ao lectivo los estudiantes continuarn en la institucin.

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

RESPONSABLES RECTOR VICERRECTOR

ORIENTADORA

RECTOR DOCENTES

Realizar y emitir un Al finalizar el ao lectivo cronograma de actividades se deber cumplir con los que oriente el desarrollo 200 das laborables. de las actividades. Todos los estudiantes de los la institucin al finalizar los el ao obtendrn notas satisfactorias.

RECTOR

Disminuir en un 100% los ndices Concientizar a de bajo rendimiento estudiantil estudiantes sobre durante el ao lectivo 2010-211. hbitos de estudio.

VICERECTOR DOCENTES

Fuente: Plan estratgico institucional. Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A

100

4.1.2.4.3. Formulacin de indicadores de gestin - Docentes capacitados en el ao lectivo 2010-2011.

- Charlas dictadas a los estudiantes en el ao lectivo 2010-2011.

- Porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento en el ao lectivo 2010-2011.

- Porcentaje de estudiantes promovidos al grado superior en ao lectivo 2010-2011.

Porcentaje de estudiantes ingresados a la institucin

101

Nmero de das laborados.

Nmero de horas dictadas

Cantidad de computadoras adquiridas

102

Auditora de Gestin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao lectivo 2010 2011 Ttulo del papel de trabajo: Anlisis del indicador capacitacin docente. Indicador: Capacitacin docentes

I.G. 1/8

TABLA 4.27: Anlisis del indicador capacitacin docente.

FACTORES DE CRITERIO DE XITO CLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIN

= Expositores

Recursos = 100% Costo 0%

Nmero

ndice= (25/25) x100 25 Anual Brecha= 0.0%

Tiempo

Fuente: Rector Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Durante el ao Lectivo 2010 -2011 en relacin a la Capacitacin docente se capacitaron 25 docentes con temas relacionados con la Educacin. Planificacin Curricular, Elaboracin de estrategias con criterio de desempeo por lo cual podemos determinar que se ha cumplido con lo planificado:

103

Auditoria de gestin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao Lectivo 2010 2011 Ttulo del papel de trabajo: Anlisis del indicador charlas dictadas a los estudiantes. Fecha: 15/11/2011 Indicador: Charlas dictadas a los estudiantes.
I.G. 2/8

TABLA 4.28: Anlisis del indicador charlas estudiantes.

FACTORES DE CRITERIO DE XITO CLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIN

Temas impartidos

BSICA =

BSICA ndice= (3/3) x100 Brecha= 0.0% FAVORABLE

Material didctico

= 100% 0% Bachillerato = NMERO 3 ANUAL

BACHILLERATO

ndice= (25/25) x100 Brecha= 0.0% FAVORABLE

Inters del alumnado

= 100% 0%
Fuente: Rector Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Se planific mnimo tres charlas por lo que se pudo cumplir en un 100%, por lo que es favorable para la institucin.

104

I.G. 3/8

Auditora de gestin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao Lectivo 2010 2011 Ttulo del papel de trabajo: Anlisis del indicador Fecha: 15/11/2011 Indicador: Porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento.

TABLA 4.29: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes con bajo rendimiento.

FACTORES DE CRITERIO DE EXITO CLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIN

ndice= (0.20) x100 Desinters = Brecha= 80% Problemas familiares, personales = 20% Porcentaje 100% Anual Desfavorable

Libertinaje
Fuente: Archivos de la Unidad Educativa Pensionado Olivo Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: De acuerdo a lo planificado en cuanto a la disminucin del bajo rendimiento se pudo lograr un 20%, lo que es desfavorable para la institucin, ya que no se pudo cumplir con el 100%por el bajo rendimiento.

105

Auditora de gestin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao Lectivo 2010 2011 Ttulo del papel de trabajo: Anlisis del promovidos al curso superior. Fecha: 15/11/2011 Indicador: Porcentaje de estudiantes promovidos al curso superior.

I.G. 4/8

indicador Porcentaje de estudiantes

TABLA 4. 30: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes promovidos al curso superior.

FACTORES DE CRITERIO DE XITO CLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIN

Responsabilidad

ndice = (0.90) x100 Estabilidad emocional y familiar = 90% Visin hacia el futuro
Fuente: Rector Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

= Nmero 100% Anual Brecha= 10 %

DESFAVORABLE

- Anlisis: En cuanto a este objetivo se alcanz el 90% de alumnos promovidos, esto indica que no se pudo cumplir con los objetivos planteados por la institucin que era del 100%

106

Auditora de gestin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao Lectivo 2010 2011

I.G. 5/8

Ttulo del papel de trabajo: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes que permanecen en la institucin. Fecha: 15/11/2011 Indicador: Porcentaje de estudiantes que permanecen en la Institucin.

TABLA 4. 31: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes que permanecen en la institucin.

FACTORES DE CRITERIO DE XITO CLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIN

Prestigio de la institucin = ndice x100 Porcentaje = 0.75% 100% Anual = (0.0075)

Calidad de la educacin

Brecha= 0.075 %

DESFAVORABLE Situacin econmica


Fuente: Archivos de la Unidad Educativa Pensionado Olivo Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: No se pudo cumplir con el objetivo de la institucin alcanzando un 0.75% de estudiantes que desertaron de la institucin.

107

Auditora de gestin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao Lectivo 2010 2011 Ttulo del papel de trabajo: Anlisis del ingresados a la institucin. Fecha: 15/11/2011 Indicador: porcentaje de estudiantes ingresados a la institucin.

I.G. 6/8

indicador porcentaje de estudiantes

TABLA 4. 32: Anlisis del indicador porcentaje de estudiantes ingresados a la institucin.

FACTORES DE CRITERIO DE XITO CLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIN

Publicidad

ndice = (0.97) x100

Prestigio

Brecha= 10 %

Situacin econmica = 0.097

Porcentaje

30%x

Anual DESFAVORABLE

Incremento de la demanda

= 10%

Fuente: Archivos institucionales Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: En este objetivo se pudo determina que hubo un incremento de estudiantes del 10% durante el ao lectivo 2011-2012, a pesar de que la meta fue del 30%.

108

Auditora de gestin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao Lectivo 2010 2011

I.G. 7/8

Ttulo del papel de trabajo: Anlisis del indicador Nmero de das laborados. Fecha: 15/11/2011 Indicador: Nmero de das laborados.

TABLA 4. 33: Anlisis del indicador nmero de das laborados.

FACTORES DE CRITERIO DE XITO CLCULO UNIDAD EST. FREC. INTERPRETACIN

ndice = (1,010) x100 Cumplimiento de normativa = 200 das Nmero Cumplimientos de programas institucionales =1% = 101% 100% Brecha= 1 %

Anual

FAVORABLE

Fuente: Cronograma de actividades institucionales, disposiciones ministeriales. Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: En cuanto a lo establecido por el Ministerio de Educacin referente a los das laborados por la institucin se pudo determinar que fue favorable ya que se trabajo ms de lo reglamentado.

109

Auditora de gestin Institucin: Unidad Educativa Pensionado Olivo Perodo: Ao Lectivo 2010 2011

I.G. 8/8

Ttulo del papel de trabajo: Anlisis del indicador porcentaje de nmero de horas dictadas. Fecha: 15/11/2011 Indicador: Porcentaje de nmero de horas dictadas.

TABLA 4. 34. Anlisis del indicador nmero de horas dictadas

Factores De criterio de xito ndice Reemplazo = (13501/14070) x100 = Clculo Unidad Est. Frec. Interpretacin

Brecha= 4% Sanciones = 95.96% Responsabilidad de los estudiantes


Fuente: Registro de asistencia Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

Das

14070

Anual FAVORABLE

=4%

- Anlisis: En este objetivo planteado referente a cumplimiento de las horas de clase por parte de los docentes, se pudo determinar que las actividades no se cumplieron en su totalidad ya que se tuvo una brecha del 4%.

110

4.1.2.4.4. Aplicacin de encuestas a los estudiantes Para la realizacin de las encuestas, se clasific las preguntas de acuerdo a:

A. Personal administrativo Determine la calidad de las Funciones desempeadas por el Rector, Vicerrector. Orientador, Inspector segn las necesidades estudiantiles.

B. Personal acadmico Para determinar la calidad del desempeo de los docentes en las clases dictadas.

C. Infraestructura Determinamos las condiciones donde se desarrolla el proceso de enseanza y aprendizaje Aulas Laboratorios Centro de Computacin Espacios de esparcimiento

D. Otros

Nota: Las encuestas han sido aplicados al 100% de la poblacin estudiantil de la Unidad Educativa Pensionado Olivo:

111

4.1.2.4.4. Interpretacin grfica y tabulacin de las encuestas realizadas a los estudiantes.

A. Personal administrativo
TABLA 4. 35: Como califica el trabajo del rector y vicerrector de la Unidad Educativa Pensionado Olivo

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F Porcentaje 300 46% 187 28% 60 9% 64 10% 44 7% 655 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn GRFICO 4.3: Como califica el trabajo del Rector y Vicerrector de la Unidad Educativa Pensionado Olivo 44 7% EXCELENTE 300 46% 187 28% MUY BUENA BUENA REGULAR BLANCO

64 10% 60 9%

Fuente: Tabla 4.35 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Como nos indica el grfico el 46% se considero que el trabajo del Rector y el Vicerrector como excelente, el 28% Muy buena, 9% Buena, 10% Regular y el 7% Blanco.

- Interpretacin: Los porcentajes de entre excelente y buena sobrepasan el 80% lo que implic un desempeo favorable y muy aceptado por la mayor parte de estudiantes, minimizndose y determinando un porcentaje diferencial poco significativo del 20%.

112

TABLA 4.36: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, de qu forma actuaron ante los reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes.

ALTERNATIVAS

Porcentaje

Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

239 210 110 80 26 665

36% 32% 16% 12% 4% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4. 4: Las autoridades de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, de qu forma actuaron ante los reclamos y sugerencias realizadas por los estudiantes.

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

Fuente: Tabla 4.36 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Como nos indica el grfico el 36% se considero que la actuacin de las autoridades ante los reclamos fue excelente, el 32% Muy buena, 16% Buena, 12% Regular y el 4% Blanco.

- Interpretacin: Las autoridades por el hecho de encontrarse en estos cargos muy delicados deben tener esa posibilidad de resolver conflictos de manera que no exista ningn tipo de enfrentamientos, sino que se llegue a soluciones consensuadas y acuerdos mutuos.

113

TABLA 4. 37: La atencin de la secretaria de la institucin durante el ao fue:

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 206 192 158 99 10 665

Porcentaje 31% 29% 24% 15% 1% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4.5: La atencin de la secretaria de la institucin durante el ao fue:


10 1% 99 15%
158 24% 206 31%

EXCELENTE
MUY BUENA BUENA

192 29%

REGULAR BLANCO

Fuente: Tabla 4.37 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Se considero que la atencin de la secretara de la institucin fue excelente en un 31% el 29% Muy buena, 24% Buena, 15% Regular y el 1% Blanco

- Interpretacin: Los estudiantes consideraron que las autoridades actuaron excelente, muy buena y buena, lo que implica un comportamiento a la altura de las mismas, sin dejarse faltar al respeto, si no respondiendo a una convivencia pacfica y relacin de dilogo con los mismos.

114

TABLA 4.38: La atencin de colectura correspondientes a las pensiones fue:

de la institucin al momento

de recibir los valores

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 240 201 140 74 10 665

Porcentaje 36% 30% 21% 11% 2% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn GRFICO 4.6: La atencin de colectura de la institucin al momento de recibir los valores correspondientes a las pensiones fue:

2% 11% 36% 21% EXCELENTE MUY BUENA BUENA 30% REGULAR BLANCO

Fuente: Tabla 4.38 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Se considero que la atencin por colectura de la institucin fue excelente en un 36% el 30% Muy buena, 21% Buena, 11% Regular y el 2% Blanco.

- Interpretacin: Los servicios que presta una institucin educativa dejan mucho que decir de ella, por lo que es grato saber que en esta institucin, los estudiantes en ms de un 87% consideraron aceptable y existi un inconformismo de no ms del 13%, proyectando de esta manera una imagen agradable y muy atrayente a quienes participaron de este servicio.

115

B. Personal Acadmico
TABLA 4. 39: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes durante el ao lectivo 2010 2011 fueron:

ALTERNATIVAS

Excelente Muy buena Buena Regular Blanco


TOTAL

F 196 220 140 39 60 655

Porcentaje 30% 34% 21% 6% 9% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn GRFICO 4.7: Los contenidos de las materias que recibieron los estudiantes durante el ao lectivo 2010 2011 fueron:

6% 21%

9%

30% EXCELENTE MUY BUENA 34% BUENA REGULAR BLANCO

Fuente: Tabla 4.39 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Los contenidos recibidos fueron considerados como excelentes en un 35% pero un 6% todava no se sinti conforme, ya que los docentes no cumplieron con las Funciones para las que fueron contratados.

- Interpretacin: En razn a los contenidos que recibieron los estudiantes es en su mayor parte bueno, pero existi un inconformismo menos de 15%, lo que implico que se debe tomar acciones para mejorar este aspecto.

116

TABLA 4. 40.De qu manera los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el ao lectivo 2010- 2011?

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 170 240 175 32 48 665

PORCENTAJE 26% 36% 26% 5% 7% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4.8: Los docentes desarrollaron los planes de contenidos durante el ao lectivo 2010- 2011.

5%

7%

26%

EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR

26%

36%

BLANCO

Fuente: Tabla 4.40 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Se considero que el cumplimiento de las planificaciones por parte de los profesores esta en un 26% excelente, el 36% Muy buena, 26% Buena, 5% Regular y el 7% Blanco

- Interpretacin: El nivel de aceptacin al desarrollo de los contenidos por los estudiantes fue bueno, por lo tanto el bajo porcentaje de inconformismo se puede tratar tomando ciertas estrategias para alcanzar nuevos logros en este sentido.

117

TABLA 4. 41: Las clases dictadas por los docentes fueron:

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 190 230 98 91 56 665

Porcentaje 28% 35% 15% 14% 8% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4.9. Las clases dictadas por los docentes fueron: 56 8% 190 28% EXCELENTE MUY BUENA BUENA 230 35% REGULAR BLANCO

91 14%

98 15%

Fuente: Tabla 4.41 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: En lo que se tiene relacin al desarrollo de las clases se considero un 28% excelente, el 35% Muy buena, 15% Buena, 14% Regular y el 8% Blanco

- Interpretacin: Los estudiantes en esta pregunta valoraron las clases que dictaron los docentes mostrando una aceptacin de ms del 75% lo que implico que el accionar de los docentes en las aulas va de acuerdo con las expectativas de los estudiantes.

118

TABLA 4. 42. El ambiente de trabajo fue:

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 80 250 175 90 70 665

Porcentaje 12% 38% 26% 14% 10% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn GRFICO 4. 10: El ambiente de trabajo en clases creado por su profesor durante la hora de clases es:

70 10% 90 14% 80 12%

EXCELENTE MUY BUENA 250 38%

175 26%

BUENA REGULAR BLANCO

Fuente: Tabla 4.42 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Los estudiantes en esta pregunta el ambiente creado por el profesor se considero un 12% excelente, el 38% Muy buena, 26% Buena, 14% Regular y el 10% Blanco.

- Interpretacin: Los docentes en nuestro desempeo profesional frente a los estudiantes tuvo una serie de dificultades que iba desde un aprecio muy significativo de parte de los estudiantes como una empata que se va creo uno mismo, pero es claro que ellos en su mayor parte apreciaron a los docentes y su desempeo en las actividades de enseanza aprendizaje.

119

TABLA 4. 43. Cmo califica la puntualidad de los docentes?

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 170 240 100 90 65 665

Porcentaje 26% 36% 15% 13% 10% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4. 11: Cmo califica la puntualidad de los docentes?:

10% 13%

26% EXCELENTE MUY BUENA

15% 36%

BUENA REGULAR BLANCO

Fuente: Tabla 4.43 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: La puntualidad de los docentes fue en un 26% excelente, el 36% Muy buena, 15% Buena, 13% Regular y el 10% Blanco.

- Interpretacin: El establecimiento educativo en este sentido se distingui por su puntualidad no solamente en los actos que realizaron y sin que constituya una apreciacin personal, las cifras as lo demuestran en un 77% su aceptacin y un porcentaje poco representativo con respecto a los atrasos si as se puede enunciar.

120

TABLA 4. 44. Cmo califica la metodologa aplicada en las horas de clases por los profesores?

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 178 251 94 87 55 665

Porcentaje 27% 38% 14% 13% 8% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4.12: Cmo califica la metodologa aplicada en las horas de clases por los profesores:

8% 13% 27% EXCELENTE 14% MUY BUENA BUENA REGULAR 38% BLANCO

Fuente: Tabla 4.44 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: La metodologa a fue del 27% excelente, el 38% Muy buena, 14% Buena, 13% Regular y el 8% Blanco.

- Interpretacin: En la actualidad se tiene metodologas ms contemporneas para su aplicacin en el aula y aquella que enfoca el Ministerio de Educacin hacia una participacin ms activa del estudiante, generador de aprendizajes. Los estudiantes as, igualmente se encuentran muy satisfechos por el actuar de los profesores en el aula, y un descontento muy bajo del 21%.

121

G. Infraestructura
TABLA 4. 45. Cmo califica la infraestructura de los laboratorios de Fsica y Qumica?

ALTERNATIVA Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 241 212 115 22 75 665

Porcentaje 36% 32% 17% 4% 11% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4 .13: Cmo califica la infraestructura de los laboratorios de fsica y qumica?

4% 17%

11% 36%

EXCELENTE MUY BUENA BUENA

32%

REGULAR BLANCO

Fuente: Tabla 4.46 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Las cifras en este sentido fueron: Excelente 241estudiantes que representa el 36%. Muy buena acogen 212 estudiantes que contempla el 32%. Buena aceptan 115 estudiantes que es el 17%. Regular con 22 estudiantes lo que implica el 3% y Blanco o no contestan 75 estudiantes que es el 11%.

- Interpretacin: La infraestructura fue excelente pero hace falta un Manual de Funciones para designar a la persona responsable y evitar su deterioro, pese a que los estudiantes conservaron en buen estado las mismas.

122

TABLA 4. 46. Conservacin, iluminacin y limpieza de los laboratorios son:

ALTERNATIVAS Excelente Muy buena Buena Regular Blanco TOTAL

F 100 220 90 180 75 665

Porcentaje 15% 33% 14% 27% 11% 100%

Fuente: Encuestas estudiantes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4.14.La conservacin, iluminacin y limpieza de los laboratorios son:

75 11%

100 15%

EXCELENTE MUY BUENA 220 33% BUENA REGULAR BLANCO

180 27% 90 14%

Fuente: Tabla 4.47 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Las cifras en este sentido fueron: Excelente100 estudiantes que representa el 15%. Muy buena acogieron 220 estudiantes que contempla el 33%. Buena aceptan 90 estudiantes que es el 14%. Regular con 180 estudiantes lo que implica el 27% y Blanco o no contestaron75estudiantes que es el 11%.

- Interpretacin: La infraestructura de los laboratorios tiene mucha aceptacin por los estudiantes que vieron en ella un lugar de aprendizaje con un descontento poco significativo del 38% que sin embargo debe ser tomado en consideracin para el mejoramiento institucional.

123

4.1.2.4.5. Determinacin de hallazgos significativos. UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO

Recurso humano
TABLA 4.47. Hoja de hallazgos. 1

CONDICIN

CRITERIO El Art. 52 de reglamento a la

CAUSA

EFECTO

CONCLUSIN RECOMENDACIN

La Educativa

Unidad Ley

de

Duplicidad

de

Debido

al

educacin. Son Desorganizacin del

por funciones por parte

incumplimiento por parte de los responsables no se ha

Por intermedio de Rector se recomienda al Consejo

Pensionado Olivo atribuciones del parte no cuenta con un Manual de Funciones Consejo ejecutivo. Elaborar manuales funciones. de

Concejo delos trabajadores con a las

ejecutivo elaborar y aplicar un Manual de Funciones para que el personal tenga un mejor desenvolvimiento en las actividades a desempear

Directivo General en la respecto elaboracin de

un Funciones que debe desempear dentro de la institucin.

Manual de Funciones

estructurado un Manual Funciones. de

Fuente: Hoja de hallazgos Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A.

124

UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO Recurso humano


TABLA 4.48. Hoja de hallazgos 2.

CONDICIN

CRITERIO

CAUSA

EFECTO

CONCLUSIN

RECOMENDACIN

En el capitulo II La posee procesos seleccin contratacin personal. institucin por no del Reglamento Falta de atencin El personal Debido a la falta de Al rector se recomienda no importancia del elaborar y aplicar

escrito Interno establece del Rector en la seleccionado para la que es de elaboracin escrito por cumple de Funciones

las asunto por parte del procedimientos de seleccin que responsable no se ha y contratacin del personal

y responsabilidad del de

Rector los procedimientos de debe desempear estructurado proceso para una mejor aplicacin de seleccin y contratacin del personal. y en la institucin. del de contratacin del en las Funciones que deben personal. desempear.

procesos Seleccin contratacin personal.

Fuente: Hoja de hallazgos Elaborado por: Gonzalo S. Sanipatn A

125

4.1.2.4. Informe para la implementacin de la propuesta de la auditora de gestin


Licenciado EDISON ANDRADE RECTOR DE LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO Presente.-

He efectuado la auditora de gestin a la institucin Unidad Educativa Pensionado Olivo por el ao lectivo 200-2011. Mi responsabilidad es expresar una opinin acerca de la Administracin a los recursos humanos basadas en nuestra auditora.

La Auditora de Gestin fue realizada de acuerdo con las normas de Auditora General, generalmente aceptadas. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin, documentacin, procesos y actividades examinadas no contienen exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a disposiciones legales, reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. La informacin, actividades y procesos ejecutados son de responsabilidad de la institucin.

Nuestra responsabilidad es la de expresar una opinin sobre si la informacin, actividades, procesos presentados, desarrollados se lo realiza y ejecuta de manera adecuada con base a nuestra auditora.

Se analiz como componente al Recurso Humano mediante cuestionarios, entrevistas, revisin y evaluacin de documentos, archivos, actividades y procesos seleccionados.

A. Elaboracin de un manual de funciones

- Conclusin El Manual de Funciones es una gua para que el personal desempee sus actividades de manera eficaz y eficiente.
126

UEPO no cuento con un Manual de Funciones debido a que no existi responsable para su estructuracin causando incumplimiento de Funciones en el personal.

- Recomendacin

Elaborar y aplicar un Manual de Funciones para que el personal tenga un mejor desenvolvimiento en las actividades a desempear.

B. Procesos de seleccin y contratacin del personal

- Conclusin

Con el establecimiento por escrito de procedimientos adecuados de seleccin y contratacin del personal la institucin obtendra personal idneo para desempear el cargo. No posee procesos escritos que indiquen lineamientos referentes a la seleccin y contratacin del personal debido a la desorganizacin, por lo que se observa el incumplimiento de las Funciones.

- Recomendacin

Elaborar y aplicar procedimientos de seleccin y contratacin del personal para una mejor aplicacin en las Funciones que deben desempear

Atentamente,

Lic. Gonzalo Sanipatn

127

4.1.2.5Anlisis e interpretacin de la implementacin de la propuesta

Pregunta 1. A partir de la implementacin del Manual de Funciones se logr comprometer a todos los administradores de la institucin con la gestin institucional.
TABLA4.49: Encuesta a los docentes. Pregunta 1 CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 100%

Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn GRFICO 4.15 Evolucin de la propuesta. Pregunta 1 4% NUNCA INSATISFACTORIA MENTE ACEPTABLEMENTE

96%

Fuente: Tabla 4.49 Realizado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: A partir de la implementacin del Manual de Funciones se logr comprometer a todos los administradores de la institucin con la gestin institucin al no se seala nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente lo que equivale a 0 docentes que constituye el 0%. Alto grado ha sealado 1 que equivale al 4%. Permanentemente sealan 25 docentes que equivale al 96%.

- Interpretacin: La gestin institucional constituye una fuente de desarrollo de la calidad educativa donde los docentes expresen las necesidades y soluciones de acuerdo a sus Funciones y estas actividades sean realizadas de mejor manera.

128

Pregunta 2. Ha cambiado con la implementacin del Manual la funcin a favor del liderazgo acadmico?
TABLA 4. 50: Encuesta a los docentes. Pregunta 2

CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL

FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 100%

Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRAFICO 4.16 Evaluacin de la propuesta. Pregunta 2 4%

NUNCA INSATISFACTORIAMEN TE ACEPTABLEMENTE

96%

Fuente: Tabla 4.50 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: La implementacin del Manual ha cambiado la funcin de los docentes a favor del liderazgo acadmico, indica en alto grado1 docente que equivale al 4%. Permanentemente 25 docentes a favor lo que implica un 96%. Y, no hay eleccin alguna para nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente.

- Interpretacin: El liderazgo acadmico se fundamenta en varios principios, normas y reglas, que deben estar siempre claras y ms an si se sustentan en determinadas funciones que se debe cumplir de esta manera con lineamientos claros en sus acciones, no hay la oportunidad de inmiscuirse en otros asuntos que pueden entorpecer el normal desarrollo de una institucin, as el Manual de Funciones enrumba este actuar hacia el fortalecimiento del liderazgo tanto permanentemente como en un alto grado de eficiencia.

129

Pregunta 3. La implementacin del Manual de Funciones ha modificado al rea administrativa.

TABLA4.51: Encuesta los docentes. Pregunta 3

CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL


Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 100%

GRFICO 4.17 Evaluacin de la propuesta. Pregunta 3 4% NUNCA INSATISFACTORIAMENTE ACEPTABLEMENTE 96% ALTO GRADO PERMANENTEMENTE

Fuente: Tabla4.51 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Los resultados obtenidos de la pregunta sobre si la implementacin del Manual de Funciones ha modificado el rea administrativa, no se ha obtenido resultados para nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente. Para un alto grado1 docente que implica un 4%. Y, permanentemente aceptan 24 docentes que equivale al 96%.

- Interpretacin: La administracin requiere de mucha disciplina ya que a su cargo estn los fondos que deben distribuirse de acuerdo a necesidades prioritarias, asumiendo decisiones que en muchos casos son inmediatos y que mejor contar con un Manual que contribuya a su mejor desempeo.

130

Pregunta 4. Con la implementacin del Manual se mejora la calidad de la educacin?

TABLA 4.52: Encuesta a los docentes. Pregunta 4

CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL

FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 104%


Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4.18Evaluacin de la propuesta. Pregunta 4 4% NUNCA INSATISFACTORIAMENTE ACEPTABLEMENTE 96% ALTO GRADO PERMANENTEMENTE

Fuente: Tabla 4.52 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Con referencia a la pregunta, si con la implementacin del Manual se mejora la calidad de la educacin, no existe aceptacin alguna a las alternativas nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente lo que implica 0 docentes y un porcentaje de 0%. Alto grado una opcin de 1 que representa al 4%. Permanentemente, aceptan 25 docentes que equivale al 96%.

- Interpretacin: Si bien al hablar de calidad educativa hace referencia a muchos aspectos institucionales y sociales, el Manual de Funciones constituye un aporte para solidificar su desarrollo en la institucin, si cada quien sabe lo que debe hacer y lo hace atendiendo a lo que solicita su puesto, el desarrollo de la calidad ser como se ha elegido. Permanente.

131

Pregunta 5. La gestin del talento humano se ha fortalecido con la implementacin del Manual?
TABLA 4.53. Encuesta a los docentes. Pregunta 5

CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL


Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 100%

GRFICO 4.19: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 5. 4% NUNCA INSATISFACTORIAMENTE ACEPTABLEMENTE 96% ALTO GRADO PERMANENTEMENTE

Fuente: Tabla 4.53 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: La gestin del talento humano se ha fortalecido con la implementacin del Manual, es una pregunta cuyos criterios en la institucin no concuerdan con las opciones nunca, insatisfactoriamente y aceptablemente, cuya frecuencia es 0 y lgicamente su porcentaje es 0%. Para Alto grado hay 1 docente que lo seala constituyndose el 4%. Permanentemente con 24 docentes que representa el 96%.

- Interpretacin: El Manual de Funciones ha fortalecido la gestin del talento humano, porque al hablar sobre este tema estn inmersas sus responsabilidades y Funciones, al contar con especificaciones de las acciones de cada uno de los cargos se cuenta con personas capacitadas que cumplen con sus competencias necesarias para motivarlas y mejorar la calidad en la organizacin, es por lo tanto el resultado positivo alcanzado.

132

Pregunta 6.

La implementacin del Manual ha contribuido significativamente en la gestin educativa?


TABLA4.54. Encuesta a los docentes. Pregunta 6.

CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL

FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 100%


Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4.20.Evaluacin de la propuesta. Pregunta 6 4%

NUNCA INSATISFACTORI AMENTE ACEPTABLEMEN TE

96%

Fuente: Tabla 4.54 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: La gestin educativa se ha fortalecido con la implementacin del Manual, los resultados obtenidos son eminentes y veraces al obtenerse: Nunca,

Insatisfactoriamente, y Aceptablemente equivalente a 0 elecciones y 0%. Alto grado1 docente seala que constituye el 4%. Permanentemente sealan 25 docentes que pertenece al 96% del total.

- Interpretacin: El Manual de Funciones ha fortalecido la gestin educativa, sirve de apoyo y acompaamiento a las acciones que se realizan en la institucin que representan los empleados, generando ambientes favorables.

133

Pregunta 7. El Rector ejerce liderazgo administrativo, acadmico y social, para la transformacin de la comunidad educativa.

TABLA 4.55: Encuesta a los docentes. Pregunta 7.

CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL


Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 104%

GRAFICO 4.21: Evaluacin de la propuesta. Pregunta 7 4% NUNCA INSATISFACTORIAMENTE ACEPTABLEMENTE 96% ALTO GRADO PERMANENTEMENTE

Fuente: Tabla 4.55 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Los docentes en cuanto si el Rector ejerce liderazgo administrativo, acadmico y social, para la transformacin de la comunidad educativa, para las opciones: Nunca, Insatisfactoriamente y Aceptablemente no hay eleccin alguna lo que representa el 0%. Para, Alto grado un docente que representa el 4%.

Permanentemente25 docentes que es el 96%.

- Interpretacin: El liderazgo es una cuestin con muchas personas

que pueden

formarse, y en la actualidad se habla de un liderazgo transformacional que motivan a las otras personas y despiertan la consciencia sobre la importancia de alcanzar diferentes niveles de logros en cada una de sus Funciones y que mejor si para alcanzarlos se basa en un Manual para evitar ante todo cualquier tipo de conflictos que se dan al momento de delegar actividades a ser realizadas por el personal.

134

Pregunta 8. El Manual de Funciones ayuda a fortalecer el P.E.I?

TABLA 4.56.Encuesta a los docentes. Pregunta 8

CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL


Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 100%

GRFICO 4.22. Evaluacin de la propuesta. Pregunta 8

4% NUNCA INSATISFACTORIAMENTE ACEPTABLEMENTE 96% ALTO GRADO PERMANENTEMENTE

Fuente: Tabla 4.56 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Para esta pregunta los docentes no han elegido las opciones

Nunca,

Insatisfactoriamente, Aceptablemente, alcanzando el 0%. Alto grado1 docente que representa el 4%. Permanentemente eligen 25 docentes que implica el 96%.

- Interpretacin: Los resultados demuestran que el Manual ayuda a fortalecer el PEI, considerando que en este ltimo deben constar de manera clara lo referente a las Funciones del personal que se encuentra en el plantel.

135

Pregunta 9 Con la aplicacin del Manual de Funciones se puede evidenciar la correlacin entre la gestin administrativa, acadmica, administrativa, financiera y comunitaria?

TABLA 4.57. Encuesta a los docentes. Pregunta 9.

CRITERIO Nunca Insatisfactoriamente Aceptablemente Alto grado Permanentemente TOTAL

FRECUENCIA PORCENTAJE 0 0% 0 0% 0 0% 1 4% 25 96% 26 100%


Fuente: Encuestas a docentes Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

GRFICO 4.23. Evaluacin de la propuesta. Pregunta 9.

4% NUNCA INSATISFACTORIAMENTE ACEPTABLEMENTE 96% ALTO GRADO PERMANENTEMENTE

Fuente: Tabla 4.57 Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

- Anlisis: Para esta pregunta igualmente que las anteriores los docentes no han elegido las opciones de Nunca, Insatisfactoriamente o Aceptablemente, alcanzando el 0%. Alto grado1 docente implica el 96%. que representa el 4%. Permanentemente eligen 24 docentes que

- Interpretacin: Los resultados demuestran que el Manual ayuda a la correlacin entre la gestin administrativa, acadmica, administrativa y financiera y comunitaria, fortificndose la calidad educativa de la institucin y las acciones que realizan cada uno de sus involucrados.

136

4.2. COMPROBACIN DE LA HIPTESIS 4.2.1.COMPROBACIN DE LA HIPTESIS ESPECFICA 1. Como se puede apreciar en las Tablas de resultados de antes y despus de la aplicacin de la propuesta se obtiene que el personal docente se encuentra distribuido de acuerdo a los requerimientos del cargo, es decir realiza sus actividades en consistencia a su perfil profesional y sus habilidades y destrezas no se encuentran desviadas del ttulo que le respalda.

Mediante la implementacin de nuevos mtodos y procedimientos podremos mejorar la toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.
TABLA 4.58: Comprobacin hiptesis especifica 1

Fo

Fe

F0-Fe

(F0-Fe)^2

(F0-Fe)^2/fe

Nunca Insatisfactoriamente aceptable alto grado permanentemente

0 0 0 1 25 26

0 0 0 13 13 26

0 0 0 -12 12 0

0 0 0 144 144 0

0 0 0 11,08 11,08 22,15

Fuente: Encuestas realizadas. Elaborado por: Gonzalo Sanipatn.

Gl= K - 1 de donde k = 5 entonces Gl = 4. Al nivel 0.5 Corresponde 9,48 reas de la cola a la derecha.
GRAFICO 4.24: Comprobacin de la Hiptesis especifica 1

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 no se rechaza Ho Region de rechazo Ho se acepta Hi

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20 22 24 x 9,48 valores del ji

Fuente: Tabla 4.58 Realizado por: Gonzalo Sanipatn

137

- Verificacin: Como X2C= 22.15 es mayor que X2t=9.48, se encuentra en la zona de rechazo de la hiptesis Ho por lo tanto se acepta la hiptesis Hi (hiptesis de investigacin) por lo que se concluye que: Mediante la implementacin de nuevos mtodos y procedimientos podremos mejorar la toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.

4.2.2.COMPROBACIN DE LA HIPTESIS ESPECFICA 2.

Como se puede apreciar en los cuadros los docentes de acuerdo a su formacin se les ha distribuido para que se desempeen en las asignaturas correspondientes a su ttulo y considerando su perfil profesional se los contrata, es decir considerando el Manual de procedimientos de recursos humanos.

A travs de la aplicacin de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de los objetivos planteados.
TABLA 4.59: Comprobacin hiptesis especifica 2

Nunca Insatisfactoriamente aceptable alto grado permanentemente

Fo 0 0 0 1 25 26

Fe 0 0 13 13 26

F0-Fe 0 0 0 -12 12 0

(F0-Fe)^2 0 0 0 144 144 0

(F0-Fe)^2/fe 0 0 0 11,08 11,08 22,15

Fuente: Encuestas realizadas. Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

Gl=K-1 de donde k=5 entonces l=4 Al nivel 0.5. Corresponde 9,48 reas de la cola a la derecha.

138

GRAFICO 4.25: Comprobacin de la Hiptesis especifica 2

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 no se rechaza Ho Region de rechazo Ho se acepta Hi

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20 22 24 x 9,48 valores del ji

Fuente: Tabla 4.59 Realizado por: Gonzalo Sanipatn

- Verificacin: Como X2C= 22.15 es mayor que X2t=9.48, se encuentra en la zona de rechazo de la hiptesis Ho por lo tanto se acepta la hiptesis Hi (hiptesis de investigacin) por lo que se concluye que: A travs de la aplicacin de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de los objetivos planteados.

4.2.2. COMPROBACIN DE LA HIPTESIS ESPECFICA 3 A travs de una evaluacin continua a la Institucin en todas sus reas se podr determinar desviaciones en las actividades generando un conocimiento general dentro de la gestin institucional.
TABLA 4.60: Comprobacin hiptesis especifica 3

Nunca Insatisfactoriamente aceptable alto grado permanentemente

Fo 0 0 0 1 25 26

Fe 0 0 0 13 13 26

F0-Fe 0 0 0 -12 12 0

(F0-Fe)^2 0 0 0 144 144

(F0-Fe)^2/fe 0 0 0 11,08 11,08 22,15

Fuente: Encuestas realizadas. Elaborado por: Gonzalo Sanipatn

Gl=K-1 de donde k=5 entonces Gl=4Al nivel 0.5. Corresponde 9,48 reas de la cola a la derecha
139

GRFICO 4.26: Comprobacin de la Hiptesis especifica 3

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 no se rechaza Ho Region de rechazo Ho se acepta Hi

0 2 4 6 8

10 12 14 16 18 20 22 24 x 9,48 valores del ji

Fuente: Tabla 4.60 Realizado por: Gonzalo Sanipatn

- Verificacin: Como X2C= 22.15 es mayor que X2t=9.48, se encuentra en la zona de rechazo de la hiptesis Ho por lo tanto se acepta la hiptesis Hi (hiptesis de investigacin) por lo que se concluye que: A travs de una evaluacin continua a la Institucin en todas sus reas se podr determinar desviaciones en las actividades generando un conocimiento general dentro de la gestin institucional.

4.2.3. COMPROBACIN DE LA HIPTESIS GENERAL.

La auditora de gestin se permitir sustentar la elaboracin y aplicacin de un Manual de Procedimientos de Recursos Humanos Hi =A travs de la innovacin de la Auditora de gestin se proporciona una evaluacin sobre el desempeo de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, la cual est orientada a optimizar el nivel de desempeo de los recursos humanos.

Ho = A travs de la innovacin de la Auditora de gestin no se proporciona una evaluacin sobre el desempeo de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, la cual no est orientada a optimizar el nivel de desempeo de los recursos humanos.

140

A. Modelo matemtico Ho ; X 2

X 1Hi; X 2 < X 1

B. Modelo estadstico X2 = CHI CUADRADO


X
2

( fe

fo ) 2 Fe

Fe=Frecuencia esperada, FO= Frecuencia observada. C. Nivel de significacin

0.05
IC = 95% de confiabilidad. D. Zona de rechazo Grados de Libertad Gl= (5-1) (3-1) Gl= 4.2 Gl= 8 Gl= 15,507

e = 5%

E. Regla de decisin
si X 2c si X 2c X 2T X 2T Re chaza la Ho Acepta la Ho

141

Tabla 4.61: Tabla general realizada a estudiantes


MUY ALTERNATIVA EXCELENTE BUENA PERSONAL 246 ADMINISTRATIVO PERSONAL 164 ACADEMICO INFRAESTRUCTURA TOTAL 170 580 216 653 103 353 101 253 75 156 665 1995 239 130 73 59 665 198 120 79 22 665 BUENA REGULAR BLANCO TOTAL

Fuente: Tabla de las encuestas realizadas. Realizado por: Gonzalo Sanipatn

PERSONAL ADMINISTRATIVO Fe (246)

(580 X 665) 1995

193.33

Fe (198)

(653X 665) 1995 (353X 665) 1995

217.66

Fe (120)

117.66

Fe (79)

(253X 665) 1995 (156 X 665) 1995

84,33

Fe (22)

52

PERSONAL ACADEMICO
Fe (164)

(580 X 665) 1995

193.33

Fe (239)

(653X 665) 1995 (353X 665) 1995

217.66

Fe (130)

117.66

142

Fe (73)

(253X 665) 1995 (156 X 665) 1995

84,33

Fe (59)

52

INFRAESTRUCTURA
Fe (170)

(580 X 665) 1995

193.33

Fe (216)

(653X 665) 1995

217.66

Fe (103)

(353X 665) 1995

117.66

Fe (101)

(253X 665) 1995

84,33

Fe (75)

(156 X 665) 1995

52

Tabla 4.62: Tabla de contingencia


ALTERNATIVAS FO FE FO-FE (FO-FE)2 (FOFE)2/FE 14,34919 1,7757769 0,04653748 0,33687774 17,3076923 4,44963999 2,09223376 1,29420024 1,52222104 0,94230769 2,81533595 0,01266011 1,82658168 3,29525554 10,1730769 62,239

PERSONAL ADMINISTRATIVO

EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR BLANCO

246 198 120 79 22 164 239 130 73 59 170 216 103 101 75

193,33 217,66 117,66 84,33 52 193,33 217,66 117,66 84,33 52 193,33 217,66 117,66 84,33 52

52.67 -19.66 2.34 -5.33 -30 -29.33 21.34 12.34 -11.33 7 -23.33 -1.66 -14.66 16.67 23

2774,1289 386,5156 5,4756 28,4089 900 860,2489 455,3956 152,2756 128,3689 49 544,2889 2,7556 214,9156 277,8889 529

PERSONAL ACADMICO

EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR BLANCO

INFRAESTRUCTURA

EXCELENTE MUY BUENA BUENA REGULAR BLANCO

TOTAL x2

15.507 reas de la cola a la derecha

143

GRFICO 4.27: Comprobacin de la Hiptesis general

0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 no se rechaza Ho 20 15,5 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 x valores del ji X2C=62,23 Region de rechazo Ho se acepta Hi

0 5 10 15

Fuente: Tabla 4.62 Realizado por: Gonzalo Sanipatn

VERIFICACIN: Como X2C= 62.23 es mayor que X2t=15.5, se encuentra en la zona de rechazo de la hiptesis Ho por lo tanto se acepta la hiptesis Hi (hiptesis de investigacin) por lo que se concluye que: A travs de la innovacin de la Auditora de gestin se proporcionar una evaluacin sobre el desempeo de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, la cual est orientada a optimizar el nivel de desempeo de los recursos humanos

144

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


5.1. CONCLUSIONES

5.1.1. En el Colegio desde su creacin hasta la presente fecha no se han realizado ninguna auditora de gestin a nivel docente como administrativo, lo que ha impedido a sus directivos conocer la real situacin acadmica, que les permita establecer y ejecutar las polticas necesarias y convenientes para una mejor operatividad del establecimiento.

5.1.2. La Institucin carece de un Manual de Funciones que permita establecer cada una de las responsabilidades de todos y cada uno de los directivos, docentes y administrativos que la conforman, presentndole frecuentemente la duplicacin de actividades realizadas, ocasionando de esta manera prdida de tiempo y esfuerzos innecesarios.

5.1.3. El personal docente es reemplazado con mucha frecuencia debido a la continua renuncia de los mismos; por los bajos incentivos que les ofrece la Institucin repercutiendo esto significativamente en el nivel acadmico de los estudiantes.

5.2. RECOMENDACIONES

5.2.1. El Colegio necesita que dentro de sus polticas se incluya la realizacin peridica de Auditoras de Gestin en todos y cada uno de los departamentos, con la finalidad de conocer los niveles de eficiencia, eficacia y calidad con que se desarrolla las diferentes actividades encomendadas y poder tomar los correctivos pertinentes.

5.2.2. La institucin necesita que se elabore un Manual de Funciones ajustado a sus actividades, que guie y oriente a todos los funcionarios respecto a sus responsabilidades.

5.2.3. Los directivos del establecimiento deben procurar cambiar la forma de reclutamiento de personal; esto evitara la rotacin excesiva de profesores y por consiguiente la prdida de personal ya capacitado.

145

BIBLIOGRAFA
Alatrista, M. (2007). Programa de Auditora. Mexico. Alejos, B. (2002). Auditoria de Gestin Pblica. Espaa: Instituto Vasco. Arenas, P. M. (2008). Introduccin a la aditora Financiera.Madrid: McGraw-Hill . Ares, A. (1996). Auditoria Un enfoque integral. Mexico: Pearson Prenticel Hall. Badillo, M. (2009). Guia de auditora de Gestin. Quito. Benjamin, E. (2007). Manual de Administracin de Gestin Estrategica. Mexico: Blzquez, M. (1965). Auditora. La Habana: Nacional de Cuba. Cepeda, G. (2002). Auditora y Control Interno.Bogot: McGraw-Hill. Cook, J. M. (1997). Auditora General II. Bogot: McGraw-Hill. Estupian, R. (2006). Administracion de Riesgos E.R.M y Auditoria Interna. Bogot: Ecoediciones. Fernndez, E. (2008). Concepto de Auditora. Mxico: Leimsa. Hernadez, J. (1997). Procesos de Auditora Interna. Mxico: Hispanoamerica. Holmes, A. (1994). Auditoras Principios y Procedimientos. Mxico: Hipanoamrica. JUMO, D., & M., I. (2006). Diseo y aplicacin de Indicadores de Gestin. Loja: UTPL. Lpez, C. (2008). Qu es la Auditora de Gestn?. Colombia: Coediciones. Mantilla, B. (2008). Auditora de Pymes. Colombia: Coediciones. Subia, J. (2007). Curso de Auditora de Geestn. Loja: UTPL. Terry, G. (2010). Principios Adminitrativos. Mexico. Whittington, R. (2005). Principios Administrativos. Mxico: McGraw-Hill.

146

ANEXOS
ANEXO 1: PROYECTO APROBADO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO INSTITUTO DE POSGRADO

PROGRAMA DE MAESTRIA: CONTABILIDAD Y AUDITORA

Previo a la obtencin de grado de: MASTER EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

PROYECTO DE TESIS:

AUDITORA DE GESTIN A LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA DURANTE EL AO LECTIVO 2010 -2011. PROPUESTA ALTERNATIVA. AUTOR: Lic. Gonzalo Sanipatn

RIOBAMBA - ECUADOR 2011

147

1. TEMA AUDITORA DE GESTIN A LA UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA DURANTE EL AO LECTIVO 2010 -2011. PROPUESTA ALTERNATIVA.

2.

PROBLEMATIZACIN

2.2.

Ubicacin del sector donde se va ha realizar la investigacin.

Unidad Educativa Pensionado Olivo. Avenida Santa Cruz, Ciudadela El Pedregal atrs del Parque Ecolgico.

2.3.

Situacin problemtica.

Actualmente las organizaciones se estn enfrentando a cambios continuos debido alavance vertiginoso de la ciencia y tecnologa lo que obliga a mantener un proceso derevisin continuo tanto en sus Funciones como en su estructura y as tomar las acciones que les permitan lograr el objetivo para la cual fueron creadas. A este proceso de cambio noest exento nuestro pas, ni mucho menos el sector privado, el cual est enfrentando grandes desafos.

En al ao lectivo 2010-2011 el nmero de alumnos fue de 665 entre educacin bsica y bachillerato, se cont con $38.570 dolares mensuales de los cuales en pago a personal administrativo se cancel $1500,00 y en personal docente $10.500,00 cancelacin de servicios bsicos $200,00.

Actualmente sobrepasa de 700 alumnos, de tal manera que es menester en la institucin contar con una auditora a la gestin de los directivos ya que los mismos son contratados.

Adems la nueva Ley de Educacin exige a las instituciones evaluaciones permanentes de desempeo de sus docentes, para as lograr una educacin de calidad.

148

Los dueos de la institucin necesitan informacin del desempeo de sus autoridades, en la correcta administracin par lograr as mejores utilidades.

2.4.

Formulacin del problema.

Es necesario llevar a cabo una auditora de gestin para mejorar la calidad de educacin en la unidad educativa Pensionado Olivo de la Ciudad de Riobamba durante el ao lectivo 2010-2011, para conocer el dempeo del talento humano.

2.5.

Problemas derivados.

Ineficiencia en la toma de decisiones por los responsables del uso de los Recursos Humanos.

Inadecuado seguimiento por parte de las autoridades para capacitar y actualizar a su personal en el logro de los objetivos institucionales.

Falta de evaluacin en todas las reas de la Institucin que no permiten tomar decisiones adecuadas en sus actividades generando desconocimiento de la actuacin en la gestin Institucional.

3.

JUSTIFICACIN

La auditora interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin y alcanzar sus objetivos, apartando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y gobierno.

La elaboracin de este trabajo se justifica porque permitir determinar si la auditora de gestin, est relacionada con la efectividad, eficiencia y economa de las operaciones, as como la maximizacin de la relacin coste/beneficio al alcanzarse los beneficios deseados, all la importancia de su tratamiento.

149

La Institucin no realiza la evaluacin de efectividad, es decir no dispone de medidas de logro de metas, objetivos y otros beneficios que pretende alcanzar y que estn previstos en la Ley de Educacin. No aplica ningn sistema de evaluacin de desempeo.

La institucin no realiza la evaluacin de la eficiencia, porque no dispone de estndares para comparar los servicios entregados a la comunidad y los recursos utilizados para ese fin. No aplica ningn sistema de evaluacin al respecto.

La institucin no realiza la evaluacin de la economa de sus recursos. Adquiere recursos, sean financieros, humanos, materiales, sin obtener la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad, lugar apropiado y al menor costo posible. No aplica ningn sistema de evaluacin del grado de economa de sus recursos.

La unidad educativa no cuenta con sistemas de seleccin, evaluacin y seguimiento a sus docentes.

4.

OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL Realizar auditora de gestin a la Unidad Educativa Pensionado Olivo de la ciudad de Riobamba durante el ao lectivo 2010 -2011. Propuesta alternativa.

4.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS

- Analizar los sistemas de seleccin del talento humano mediante encuestas para ver si es correcta la contratacin.

- Verificar la validez de los sistemas contables mediante un anlisis financiero de las cuentas para detectar si existen indicios de malversacin de fondos.

- Examinar los organigramas tanto estructurales como Funciones verificando que se este cumpliendo de acuerdo las leyes y reglamentos tanto de la institucin como LOEI.

150

5.

FUNDAMENTACION TEORICA

5.2.

Antecedentes de investigacin anteriores.

En la unidad educativaPensionado Olivo no ha sido necesario realizar auditoras ya que los manejos de dinero no han sido significativos y los encargados de administrar han sido los dueos.

En la actualidad al existir un nmero considerable de estudiantes y de acuerdo a las leyes actuales es indispensable realizar una auditora de gestin, que ser muy til para tomar decisiones e informar al fisco de la administracin.

5.3.

Fundamentacin terica.

1. AUDITORA

La auditora es un instrumento de gestin que ha de incluir una evaluacin sistemtica, documentada y objetiva de la eficiencia del sistema de prevencin para lo cual deber ser realizada de acuerdo con normas, tcnicas establecidas o que pueda establecerse y teniendo en cuenta la informacin recibida de los trabajadores.(BADILLO M. , 2009)

1.1. CONCEPTO DE AUDITORA

1.1.1. American accountingasociation

La Auditora puede definirse como un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso.

151

1.1.2. Enfoque contable Es la investigacin, consulta, revisin, verificacin, comprobacin y evidencia aplicada a la Institucin. Es el examen realizado por el personal cualificado e independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una opinin que muestre lo acontecido en el negocio; requisito fundamental es la independencia.

Se define tambin la Auditora como un proceso sistemtico, que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los actos o eventos de carcter econmico - administrativo, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesadas. Se practica por profesionales calificados e independientes, de conformidad con normas y procedimientos tcnicos.

"Un proceso sistemtico que consiste en obtener y evaluar objetivamente, evidencia sobre las afirmaciones relativas a los actos y eventos de carcter econmico; con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesada. (FERNNDEZ, 2008)

Es un examen profesional, objetivo e independiente, de las operaciones financieras y/o administrativas, que se realiza con posterioridad a su ejecucin en las Instituciones pblicas y privadas y cuyo producto final es un informe conteniendo opinin sobre las informacin financiera y/o administrativa auditada, as como conclusiones y recomendaciones tendientes a promover la economa, eficiencia, eficacia de la gestin Institucional o gerencial, sin perjuicio de verificar el cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables.

152

1.2.

Tipos de auditora

Internacionalmente las auditoras se clasifican atendiendo a:

1.2.1. La afiliacin del auditor:

Estatal Independiente Privada

1.2.2. La relacin del trabajo:

Externas Internas

1.2.3. El objeto que se revisa:

- Estatal general. - Estatal Tributaria - Independiente

1.2.4. De Gestin u Operacional: Consiste en el examen y evaluacin, que se realiza a una Institucin para establecer el grado de Economa, Eficiencia y Eficacia en la planificacin, control y uso de los recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas, de acuerdo con los objetivos y metas previstos, incluye el examen de la organizacin, estructura, control interno contable y administrativo, la consecuente aplicacin de los Principios de Contabilidad generalmente aceptados, la razonabilidad de los Estados Financieros, as como el grado de cumplimiento de los objetivos a alcanzar en la organizacin o Institucin auditada.

1.2.5. Integrales: Son aquellas auditoras que se encuentran en el punto medio entre una auditora de gestin y una financiera, ya que es contable financiera y tiene

153

elementos de gestin en una gran medida, teniendo en cuenta la actividad fundamental de la unidad auditada. En sta debe definirse en las conclusiones si los Estados

Financieros reflejan razonablemente la situacin financiera y los resultados de sus operaciones y si los recursos que maneja la Institucin y que fueron revisados, se utilizan con Economa, Eficiencia y Eficacia.

1.2.6. Financiera: Consiste en el examen y evaluacin de los documentos, operaciones, registros y estados financieros de la institucin, para determinar si stos reflejan, razonablemente, su situacin financiera y los resultados de sus operaciones, as como el cumplimiento de las disposiciones econmico-financieras, con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a las mismas y el control interno.

1.2.7. Temticas: Se refiere a aquellas que se ejecutan con el propsito de examinar puntualmente entre uno y cuatro temas especficos, abarcando con toda profundidad los aspectos vinculados a estos temas que permitan evaluar en toda su dimensin si la unidad cumple con las regulaciones establecidas.

1.2.8. Especiales: Consisten en la verificacin de asuntos y temas especficos, de una parte de las operaciones financieras o administrativas, de determinados hechos o situaciones especiales y responde a una necesidad especfica.

1.2.9. Recurrente: Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditoras anteriores donde se obtuvo calificacin de Deficiente o Malo, tratndose de Auditoras de Gestin, Integrales, Financieras, Temticas o Especiales.

Auditora Contable / Financiera / Econmica 1.2.10. Auditora de compra o "DueDiligence": En el caso de Fusiones y Adquisiciones de Institucin, la parte compradora necesita conocer al detalle el estado de situacin de la Institucin a adquirir. La funcin bsica de la auditora de compra o "duediligence", es evaluar los activos y deudas de la compaa objetivo, investigando los aspectos significativos de su pasado, presente y futuro predecible (Proyeccin de flujos).

154

El duediligence permite evaluar a la Institucin en marcha, evaluar sus activos y pasivos, conocer sus aspectos legales como contratos y estatutos, cumplimiento de la legislacin vigente, marcas registradas, activos intangibles, determinar los riesgos contingentes del negocio, juicios actuales potenciales y determinar la existencia de pasivos ocultos, reales o potenciales.

Producto de la realizacin del trabajo, se realiza un informe con comentarios y observaciones que servir como base para la negociacin del acuerdo final en temas como potenciales riesgos contingentes, clusulas de garantas, etc.

1.2.11. Auditora de Sistemas de Informacin

Cuando se generaliz el uso de las nuevas tecnologas, surgi tambin la necesidad de realizar auditoras sobre los sistemas de tratamiento de informacin. En este sentido se podra decir que la auditora informtica comprende el conjunto de actividades encaminadas a la validacin y verificacin de los sistemas, procesos y resultados en los que se utilicen tecnologas automatizadas, ya sea en cumplimiento de la legislacin, como garanta de la integridad de la informacin aportada por un sistema o por alineamiento, con determinados estndares relacionados con el buen uso (bestpractices) de los sistemas.

1.2.11.1.

Tipos de auditoras Informticas

Regular Informtica: Se refiere a las que se realizan a la calidad de la informacin existente en las bases de datos de los sistemas informticos que se utilizan para controlar los recursos, su entorno y los riesgos asociados a esta actividad.

Especial Informtica: Consiste en el anlisis de los aspectos especficos relativos a las bases de datos de los sistemas informticos en que se haya detectado algn tipo de alteracin o incorrecta operatoria de los mismos.

Recurrente Informtica: Son aquellas donde se examinan los Planes de Medidas elaborados en auditoras informticas anteriores donde se obtuvo la calificacin de Deficiente o Malo, ya sea en una Regular o Especial.
155

Tipos de auditoras
De acuerdo a los requerimientos legales, AGN practica los siguientes tipos de auditora: Auditora Contable: Es el examen de informacin contable - financiera por parte de una tercera persona, distinta de la que la prepara, con la intencin de emitir una opinin sobre su razonabilidad, dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la confiabilidad de tal informacin. Auditora de Gestin: Es el examen de planes, programas, proyectos y operaciones de una organizacin o Institucin pblica, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en forma econmica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen con las normas jurdicas involucradas en cada caso. Auditora Integrada: Es una actividad que abarca la auditora contable y de gestin.

Auditora de gestin
2.1. Concepto de gestin

La gestin es un proceso de coordinacin de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer y alcanzar objetivos y metas precisos.

La gestin comprende todas las actividades organizacionales que implican: El establecimiento de metas y objetivos. El anlisis de los recursos disponibles. La apropiacin econmica de los mismos. La evaluacin de su cumplimiento y desempeo institucional. Una adecuada operacin que garantice el funcionamiento de la organizacin.

156

2.2.

Concepto de auditora de gestin

La Auditora de Gestin.- Los conceptos de Eficacia, Eficiencia y Economa estn indisolublemente asociados a esta clase de auditora.

2.2.1. Eficacia

Se entiende por eficacia el grado de cumplimiento de una meta, la que puede estar expresada en trminos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es fundamental por lo tanto que la organizacin cuente con una planificacin detallada, con sistemas de informacin e instrumentos que permitan conocer en forma confiable y oportuna la situacin en un momento determinado y los desvos respecto a las metas proyectadas. Si esto no existe, difcilmente podr medirse la eficacia.

2.2.2. Eficiencia

Se refiere a la relacin entre los bienes o servicios producidos y los recursos utilizados para producirlos. Una operacin eficiente produce el mximo de producto para una cantidad dada de insumos o requiere del mnimo de insumos para una calidad y cantidad de producto determinada. El objetivo es incrementar la productividad.

2.2.3. Economa

El concepto de economa evala si los resultados se estn obteniendo a los costos alternativos ms bajos posibles. Est referido a los trminos y condiciones bajo los cuales los entes adquieren recursos humanos y materiales. Una operacin econmica requiere que esos recursos sean obtenibles en la cantidad y calidad adecuada, de manera oportuna y al ms bajo costo.

2.3. Objetivos de la auditora de gestin En las Auditoras de Gestin anuales, se define como objetivos los siguientes: Establecer el grado en que el ente y sus servidores han cumplido adecuadamente los deberes y atribuciones que les han sido asignados.
157

Determinar si tales Funciones se han ejecutado de manera econmica, eficiente y eficaz. Determinar si los objetivos y metas propuestas han sido logrados. Determinar si se estn llevando a cabo, exclusivamente, aquellos programas o actividades legalmente autorizados. Proporcionar una base para mejorar la asignacin de recursos y la administracin de estos por parte del ente. Mejorar la calidad de la informacin sobre los resultados de la administracin del ente que se encuentra a disposicin de los formuladores de polticas, leyes y de la comunidad en general. Alentar a la administracin de la Institucin para que produzca procesos tendientes a brindar informacin sobre la economa, eficiencia y eficacia, desarrollando metas y objetivos especficos y mensurables. Evaluar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a operaciones gubernamentales, como as tambin de los planes, normas y procedimientos establecidos. Determinar el grado en que el organismo y sus funcionarios controlan y eval an la calidad tanto en los servicios que presta como en los bienes adquiridos. Auditar y emitir opinin sobre la memoria y los estados contables financieros, como as tambin sobre el grado de cumplimiento de los planes de accin y presupuesto de las Instituciones y sociedades del estado.

2.4. Criterios

En la Auditora de Gestin, a diferencia de las Auditoras Contables, no existen normas de aplicacin general, tales como las Normas de Auditora vigentes para la revisin de los estados contables. Se hace necesario en consecuencia definir criterios de auditora de gestin, es decir normas razonables que permitan comparar y evaluar condiciones existentes.

158

2.5. Control interno y de gestin

2.5.1. Concepto

El sistema de control interno es un instrumento de gestin que comprende el plan de organizacin, el conjunto de mtodos, procedimientos adoptados dentro de una Institucin para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observancia de las polticas prescritas y propender al cumplimiento de las metas y objetivos programados.

El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y procedimientos establecidos por los organismos para asegurar la regularidad, la eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.

2.5.2. Objetivos Proteger activos y salvaguardar los bienes del ente. Garantizar la razonabilidad y confiabilidad de la informacin contable y la integridad de los sistemas de informacin. Asegurar el cumplimiento de la normativa aplicable. Promover la eficiencia operativa. Fomentar la adhesin a la poltica administrativa establecida. Garantizar el cumplimiento de metas y objetivos programados.

2.5.3. Herramientas de Control Interno Organigramas Manuales de Funciones Manuales o normas de procedimiento Matriz de autorizaciones

159

GUA METODOLGICA PARA AUDITORAS


1.3. De gestin en las instituciones de servicios.

Este tipo de auditora est dirigida a revisar y evaluar el sistema de gestin en la Institucin constituido por: Subsistema Directivo. Subsistema Econmico-Financiero. Subsistema de Mercadotecnia. Subsistema de Abastecimiento. Subsistema de Servicios. Subsistema de Recursos Humanos

El diseo de la gua para la Auditora de Gestin desarroll los siguientes pasos:

1.3.1. Subsistema Directivo.

La evaluacin de la gestin del Subsistema Directivo, comprende la revisin de los mtodos, sistemas y procedimientos, en las fases del proceso administrativo.

La planeacin comprende el estudio y toma de decisiones por anticipado, relacionado con lo que quiere la Institucin en periodos futuros. Parte de la elaboracin de las metas, los objetivos y las estrategias a seguir para cumplimentarlos; divididas en programas y tareas; subdivididas en acciones, en las cuales sern utilizados los fondos, recursos y personal con que cuenta la Institucin. Para lograr una adecuada evaluacin de la gestin de ste subsistema deben ser revisadas cada una de las fases del proceso administrativo, contando con objetivos generales, dividindose en objetivos especficos y las tareas para cumplimentarlos.

Para dar cumplimiento a los objetivos especficos, se aplicarn cuestionarios, utilizando como tcnica la revisin de documentos y entrevistas.

160

1.3.1.1. Planeacin

Objetivo general: Valorar el proceso de planeacin.

Objetivo especfico N 1: Valorar la definicin de los objetivos trazados por la Institucin. Objetivo especfico N 2: Valorar las estrategias trazadas por la Institucin Objetivo especfico N 3: Valorar los planes de accin realizados por la organizacin. Objetivo especfico N 4: Determinar si los resultados alcanzados reflejan la debida planeacin de las actividades y recursos.

Para el cumplimiento de este objetivo el auditor deber: 1. Verificar los resultados obtenidos en el plan de accin e indagar sobre las desviaciones, si las hay, determinado su causa, efecto y cuantificacin. 2. Verificar los resultados obtenidos con los objetivos establecidos en los planes, programas y proyectos y buscar las causas que originaron las desviaciones, si existen. 3. Analizar las tcnicas de control utilizadas en la ejecucin y seguimiento del presupuesto. 4. Comprobar y evaluar la existencia de planes relacionados con el desarrollo operativo y administrativo, tales como: financiero, de inversin, compra, prestacin de servicios, procesos de investigacin de mercados, entre otros, teniendo en cuenta: Concordancia entre los objetivos trazados por la Institucin. Relacin entre los recursos, actividades y servicios ofrecidos, frente a los resultados obtenidos. Si los planes fueron diseados dentro de un cronograma previamente establecido y su cumplimiento fue oportuno. Que existan controles que permitan detectar desviaciones y tomar correctivos oportunamente.

161

1.3.1.2.

Organizacin

Objetivo general: Valorar el proceso de organizacin. Objetivo especfico N 1: Valorar la estructura organizacional, conociendo que sta se refiere a la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan entre s. Objetivo especfico N2: Valorar la participacin de los docentes en la organizacin.

1.3.1.3.

Direccin

Objetivo general: Valorar el proceso de direccin. Objetivo especfico N 1: Valorar los canales de comunicacin utilizados por la Institucin en el suministro de la informacin interna. Objetivo especfico N 2: Comprobar las existencias y cumplimiento de los mecanismos de motivacin presentes en la Institucin y grado en que se encuentra. Objetivo especfico N 3: Verificar si los programas de evaluacin del trabajo realizados permite a la administracin supervisar el desempeo de los trabajadores. Objetivo especfico N 4: Determinar las caractersticas de los dirigentes segn el criterio de los empleados.

1.3.1.4.

Control

Objetivo general: Valorar el proceso de control. Objetivo especfico N 1: Verificar si existe en la Institucin un sistema de control adecuado que permita evaluar el desempeo de las actividades de la organizacin.

1.3.2. Subsistema Econmico-Financiero. El subsistema Econmico-Financiero est constituido por los mtodos y procedimientos establecidos para registrar, procesar y resumir las operaciones Econmico-Financieras de una Institucin. Su objetivo es controlar los recursos financieros y materiales con que cuenta la organizacin y brindar la informacin necesaria y adecuada que permita conocer el desarrollo de sta. La calidad de la informacin que brinda ste subsistema incide en la adopcin de decisiones por parte de la administracin para planear y controlar las actividades de la organizacin.
162

La evaluacin final del subsistema estar dada por la relacin, coordinacin o mezcla de la evaluacin Econmica-Contable y la evaluacin del Subsistema Directivo y la de Recursos Humanos. Para la evaluacin Econmico-Contable se tendrn en cuenta los siguientes puntos: ndices financieros Cobros Pagos Fuentes de financiamiento Inversiones Capital de trabajo Informacin Planificacin financiera

1.3.2.1.

Anlisis de los costos

Objetivo General: Realizar una evaluacin Econmica-Contable de la Institucin. Objetivo Especfico N 1: Analizar el comportamiento de los Indicadores EconmicosFinancieros de los ltimos dos aos. Objetivo Especfico N 2: Anlisis de la Gestin de Cobro por parte de la Institucin. Objetivo Especfico N 3: Anlisis de los Sistemas de Pagos de la Organizacin. Objetivo Especifico N 4: Valorar la informacin Objetivo Especifico N 5: Anlisis y evaluacin de los costos y gastos incurridos por parte de la Institucin y compararlos con periodos anteriores.

Para dar cumplimiento a ste objetivo el auditor encargado deber: Desglosar los costos y gastos incurridos. Compararlos con aos anteriores. Determinar variaciones.

1.3.3. Subsistema Comercial.

El marketing o mercadotecnia se concentra sobre todo en analizar los gustos de los consumidores (padres de familia), pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma
163

que se desarrollan distintas tcnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. La actividad del marketing incluye la planificacin, organizacin, direccin y control en la toma de decisiones sobre las lneas de productos, los precios, la promocin y los servicios postventa. En estas reas el marketing resulta imprescindible, en otras, como en el desarrollo de nuevas lneas de productos, desempea una funcin de asesoramiento. Adems es responsable de la distribucin fsica de los productos, establece los canales de distribucin a utilizar y supervisa el transporte de bienes desde la fbrica hasta el almacn, y de ah, al punto de venta final. El Marketing abarca mucho ms que el simple acto de vender. El Marketing tiene como objetivo dentro de la unidad educativa Pensionado Olivo satisfacer las necesidades de sus clientes (padres de familia), ya que es el mejor mtodo de lograr sus propios objetivos de crecimiento y rentabilidad. Surge como una necesidad de realizar anlisis sistemticos y permanentes de las necesidades del mercado y el desarrollo de productos o servicios competitivos, as como la organizacin de estrategias para las ventas ms eficaces.

La evaluacin final de ste subsistema estar dada por la relacin de la evaluacin del Subsistema Comercial, el de Recursos Humanos y el de Direccin.

Objetivo General: Evaluar la Gestin Comercial de la Institucin.

Objetivo Especfico N 1: Evaluar el entorno en que se desenvuelve la Institucin. Objetivo Especfico N 2: Valorar los sistemas de informacin, planificacin y control de Marketing. Objetivo Especfico N 3: Evaluar el comportamiento de las ventas en la Institucin. Objetivo Especfico N4: Verificar si la prestacin de servicio satisface las necesidades de los clientes.

1.3.4. Subsistema de Abastecimiento.

El Abastecimiento consiste en garantizar una adecuada organizacin del sistema de almacenamiento y provisiones unido a reservas econmicamente fundamentales.

164

Para valorar estos aspectos se proceder a la revisin de documentos, como: Normas de existencias, Control de almacn, Mtodos de evaluacin de inventarios y la aplicacin de ndices, relacionados estrechamente con los mismos. La evaluacin final de este Subsistema estar dada por la relacin entre la evaluacin del Subsistema de Direccin, el de Recursos Humanos y los objetivos que se exponen a continuacin:

Objetivo General: Evaluar el Subsistema de Abastecimiento.

Objetivo Especfico N 1: Valorar el proceso de Compras. Objetivo Especfico N 2: Valorar el proceso de custodia, almacenamiento y registro de Inventarios.

1.3.5. Subsistema de Servicios.

En la actualidad el desarrollo de las organizaciones depende de la calidad con que brinda sus servicios o productos a los clientes, que mediante sus demandas sustentan los ingresos y utilidades de las Instituciones. Para la Institucin es de gran importancia lograr la satisfaccin mxima del cliente y el reto de la Organizacin es brindar servicios o productos ms competitivos. Para contribuir a ello la Institucin tendr en cuenta las preferencias y necesidades de stos.

El desarrollo de productos o servicios ms competitivos estar dado por la relacin entre calidad, cantidad, rapidez, oportunidad y precio de venta con que llegan a su demandante. Estos factores estarn dados por las eficiencia, economa y eficacia con que funcionen los departamentos de produccin o servicios de la Institucin.

La evaluacin final del subsistema estar dada por la relacin de la evaluacin de los servicios que se prestan, la evaluacin del Subsistema Directivo y la de Recursos Humanos con que cuenta ste.

Objetivo General: Valorar el proceso de prestacin de servicios.

Objetivo Especfico N 1: Evaluar si los servicios prestados se entregan oportunamente, cumpliendo el tiempo estipulado, en la cantidad determinada y con la calidad requerida.
165

Para ello se aplicar la encuesta al cliente. Objetivo Especfico N 2: Evaluar y medir la productividad operativa en relacin con el recurso utilizado frente al servicio prestado. Para ello el auditor comparar mediante el uso de indicadores en un cuadro analtico la productividad de los servicios ofrecidos. Objetivo Especfico N 3: Valorar los activos necesarios en la prestacin del servicio, teniendo en cuenta los siguientes aspectos: Cantidad y costo de los bienes utilizados y/o por servicios. Calidad de los equipos y dems bienes involucrados de acuerdo con las normas de calidad. Oportunidad en la adquisicin, adecuacin, reposicin y mantenimiento de los bienes (frecuencia). Capacidad instalada. Capacidad utilizada. Costo de mantenimiento.

1.3.6. Subsistema de Recursos Humanos.

Los recursos humanos es uno de los factores fundamentales en el desarrollo de la organizacin. Este subsistema est compuesto por todo el personal que trabaja en la Institucin, dividindose en dos grandes grupos; el directivo y el de los empleados. Las afectaciones de la relacin entre la organizacin y los dirigentes y subordinados estarn dadas por las decisiones y acciones que tome la direccin de recursos humanos. Encontrndose determinada por las caractersticas del entorno, siendo el medio para lograr la eficiencia, economa y eficacia, con mejoramiento de la calidad y productividad, cuyo contribuyente fundamental es el recurso humano.

La evaluacin final de ste subsistema ser por la combinacin de cada uno de los indicadores que se expondrn a continuacin:

Objetivo especfico N1: Determinar la composicin y caracterizacin de los directivos y los empleados, as como sus perspectivas.

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La caracterizacin de la fuerza de trabajo se realizar conjuntamente por el rea o departamento y por la organizacin. Objetivo especfico N 2: Anlisis de los resultados de la Gestin de Recursos Humanos. Para determinar estos resultados se evaluarn los niveles de competencia, compromiso y congruencia, de los dirigentes y trabajadores de la Institucin y se evaluar la productividad de los Recursos Humanos. El resultado de los indicadores aplicados se comparar con aos anteriores, determinando las variaciones negativas en caso de tenerlas.

Objetivo especifico N 3: Valorar el proceso de seleccin del personal. Para valorar el proceso de seleccin del personal se aplicar un cuestionario, junto a la revisin de documentos, anlisis y observacin por parte del auditor encargado.

Objetivo especfico N 4: Valorar el mercado de trabajo, conociendo que est compuesto por las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Para valorar este objetivo se aplicar a los trabajadores y Jefes de departamentos o reas la encuesta mercado de trabajo y a los dirigentes se le realizar entrevistas, donde se tratarn los siguientes puntos: Existen en el territorio otras organizaciones, competidores potenciales, en cuanto a Recursos Humanos? Qu ventajas ofrecen estas organizaciones? Qu atractivos posee nuestra organizacin para los Recursos Humanos que posee y los del exterior?

167

2. INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIN DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES

2.1. Definicin de proceso

Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o eventos organizados interrelacionados, orientadas a obtener un resultado especfico y predeterminado, como consecuencia del valor agregado que aporta cada una de las fases que se llevan a cabo en las diferentes etapas por los responsables que desarrollan las Funciones de acuerdo con su estructura orgnica.

2.2. Definicin de procedimientos

Mdulos homogneos que especifican y detallan un proceso, los cuales conforman un conjunto ordenado de operaciones o actividades determinadas secuencialmente en relacin con los responsables de la ejecucin, que deben cumplir polticas y normas establecidas sealando la duracin y el flujo de documentos. Por ejemplo: procedimiento para pago de nmina, cobro de cuentas por servicios prestados, compra y suministro de materiales, etc.

2.3. Diferencia entre proceso y procedimiento

Al analizar las definiciones de proceso y procedimiento se encuentran algunas similitudes y muchos autores utilizan indistintamente dichos trminos, cuando se trata de Manuales que orienten la ejecucin del trabajo, es ms generalizado el uso de procedimientos, por razones de orden jurdico, confirmado por la Constitucin y las Leyes. En este instructivo para tener didcticos los trminos "proceso y procedimiento" se emplea en forma anloga, especialmente porque se est describiendo el trabajo de una persona responsable y de all se origina la descripcin del Manual de Funciones.

168

2.4. Definicin del manual de procedimientos

El Manual de Procedimientos es un elemento del Sistema de Control Interno, el cual es un documento instrumental de informacin detallado e integral, que contiene, en forma ordenada y sistemtica, instrucciones, responsabilidades e informacin sobre polticas, Funciones, sistemas y reglamentos de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual y colectivamente en una Institucin, en todas sus reas, secciones, departamentos y servicios. Requiere identificar y sealar quin? Cundo?, cmo?, dnde?, para qu?, por qu? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.

2.5. Otras definiciones aplicadas a los procedimientos

2.5.1. Poltica: Se define como la orientacin, marco de referencia o directriz que rige las actuaciones en un asunto determinado.

2.5.2. Norma: Disposicin de carcter obligatorio, especfico y preciso que persigue un fin determinado enmarcado dentro de una poltica.

2.5.3. Reglamento: Conjunto de polticas, normas y procedimientos que gua el desarrollo de una actividad.

2.5.4. Formato o Documento: Instrumento que facilita el registro de la informacin necesaria para realizar los procedimientos y/o para dejar evidencia de que ste se realiz de acuerdo a los lineamientos previamente establecidos. 2.5.5. Puntos de Control: Prevenciones que hace un empleado en el desarrollo de un procedimiento para ejecutar la accin o tarea de acuerdo con las normas establecidas en los reglamentos.

2.6.

Objetivos, polticas y componentes del manual de procedimientos

El desarrollo y mantenimiento de una lnea funcional de autoridad y responsabilidad para complementar los controles de la organizacin.

169

Una definicin clara de las Funciones y las responsabilidades de cada departamento, as como la actividad de la organizacin, esclareciendo todas las posibles lagunas o reas de responsabilidad indefinida. Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacin de los resultados operativos y de organizacin en el conjunto. Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles ejecutivos basados en datos de registro, documentos contables y diseados para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos. La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la Institucin, conocido como evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de mxima proteccin posible contra errores, fraude y corrupcin. La existencia del sistema presupuestario que establezca un procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo, la gestin proyectada y los objetivos futuros. La correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los docentes el pleno Reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfluos as como la extensin de los necesarios. Elementos esenciales para practicar auditoras, interventoras y en general evaluaciones internas e independientes o externas.

2.7. CONTENIDO DEL MANUAL ELEMENTOS

DE PROCEDIMIENTOS SEGN SUS

2.7.1. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Ttulo: Se indicar la razn de ser de acuerdo con el contenido, en forma breve y concisa. Introduccin: Explicacin general del procedimiento Organizacin: Estructura micro y macro de los procedimientos de la Institucin Descripcin del Procedimiento: Objetivos de Procedimiento: propsito del mismo.

170

- Base Legal: normas aplicables al procedimiento de orden gubernamental o internas, requisitos, documentos y archivo. - Descripcin rutinaria del procedimiento u operacin y sus participantes: pasos que se deben hacer, cmo y porqu, identificando el responsable. - Grfica o diagrama de flujo del procedimiento: Flujo grama Responsabilidad, autoridad o delegacin de Funciones del proceso, las cuales entrarn a formar parte de los "Manuales de Funciones" en los que se establecer como parte de las labores asignadas individualmente en los diferentes funcionarios. Medidas de Seguridad, Prevencin y Autocontrol, aplicables y orientadas a los procedimientos, para evitar desviaciones. Informes: econmicos, financieros, estadsticos, de labores y autocontrol. Supervisin, evaluacin, examen y autocontrol de oficinas encargadas del control, con sus recomendaciones para lograr mejoramiento continuo y calidad.

6. HIPTESIS

6.2. Hiptesis de graduacin general.

A travs de la innovacin de la Auditora de gestin se proporcionar una evaluacin sobre el desempeo de la Unidad Educativa Pensionado Olivo, la cual est orientada a optimizar el nivel de desempeo de los recursos humanos.

6.3. Hiptesis de graduacin especfico.

a) Mediante la implementacin de nuevos mtodos y procedimientos podremos mejorar la toma de decisiones en los responsables o encargados de los recursos humanos.

b) A travs de la aplicacin de nuevas estrategias podremos mejorar el seguimiento por parte de la gerencia para capacitar y actualizar a los recursos humanos en el logro de los objetivos planteados.

c) A travs de una evaluacin continua a la Institucin en todas sus reas se podr determinar desviaciones en las actividades generando un conocimiento general dentro de la gestin Institucional.
171

7. OPERACIONALIZACIN DE LA HIPTESIS 7.2. Operacionalizacin de las variables. Tabla1: Operacionalizacin de las variables CONCEPTUALIZACIN DIMENSIN INDICADORES ITEM BSICOS. TCNICAS INSTRUMENTOS E

AUDITORA

DE Organizacin

Planes

Poseen planes para su Entrevista organizacin? Encuesta

GESTION.- Es el examen de planes, programas, Programas

Los programas atienden el Gua de Observacin aspecto organizacional de la Institucin?

proyectos y operaciones de una organizacin o Operaciones

Institucin pblica, a fin de medir e informar sobre el logro de los objetivos

Las operaciones que se realizan organizacional apropiadas institucin? a son para nivel las la

previstos, la utilizacin de los recursos en forma Objetivos

econmica y eficiente, y la fidelidad con que los

Se han cumplido con los objetivos en el mbito el

responsables cumplen con las normas jurdicas Utilizacin recursos de los Econmicos
184

administrativo perodo lectivo?

para

involucradas en cada caso.

Se utilizan los recursos econmicoseficientemente?


172

Talento humano

Distribuye sus recursos para financiar el talento humano?

Financieros EVALUACIN EL proceso SOBRE Cumplimiento Funciones

Organiza sus finanzas de manera legal? de Cumplen con las Entrevista

DESEMPEO.- Valoracin tcnico de

Funciones establecidas en Encuesta las leyes y normas? Gua de Observacin

valoracin de la labor del personal. Actividades realizadas

Cantidad

de

actividades

realizadas que concuerden con sus Funciones Desempeo Docente Mejoramiento debilidades Administrativo Servicio Presenta documentacin a tiempo Reconocmiento al trabajo bien hecho de sus

173

8. METODOLOGA

8.2. Tipo de investigacin.

Por el propsito de la investigacin es pura o fundamental ya que se ha utilizado varios conocimientos que han sido orientados a sustentar la investigacin para la realizacin del presente trabajo.

Por el lugar que se ha efectuado la investigacin es bibliogrfica ya que se acudido a bibliotecas; documental en el sentido de que hemos accedido varios que se encuentran en la institucin; y, de campo ya que hemos acudido al lugar donde se produce el hecho educativo, contactando directamente con los sujetos de nuestra investigacin.

Por el nivel o profundidad: exploratoria y descriptiva.

8.3. Diseo de investigacin.

En la presente investigacin se aplicar un tipo de investigacin descriptiva ya que tiene como objetivo fundamental solucionar el problema que es la ausencia de una Unidad de Auditora de gestin y un Manual de procedimientos y funciones.

Fue exploratoria por cuanto se averigu y se reconoci cuales fueron las necesidades para la el desarrollo de la Auditora de Gestin, para luego realizar una descripcin de los hallazgos encontrados, en base a lo cual se elaborar un Manual de procedimientos y funciones.

8.4. Poblacin.

PERSONAL DIRECTIVO PERSONAL DOCENTE PERSONAL ADMINISTRATIVO ESTUDIANTES TOTAL:

3 26 11 664 704

174

8.5. Muestra

No se determinar una muestra ya que el universo es manejable y se revisar ante todo documentacin que posea la institucin.

8.6.

Mtodos de investigacin.

Mtodo deductivo:

Se lo utilizar para la explicacin de premisas o leyes de aplicacin universal, para llegar a conclusiones particulares que nos ayuden a esclarecer aspectos relacionados al problema planteado de tal forma que la comprensin del problema y su sustentacin se afirma en postulados generales como son los principios, definiciones, leyes y normas. El mtodo inductivo:

Se utilizar este mtodo al momento de aplicar las encuestas las mismas que despus de su tratamiento individual emprico de investigacin que parte de la observacin de la casustica de un fenmeno formular conclusiones de valor general, tambin sustentar la hiptesis planteada despus de su anlisis. es decir que

8.7. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos. Encuesta.- Es una herramienta que se ha diseado con preguntas cerradas, que se aplicarn para recabar informacin de cada una de las variables. Entrevista.-Es otra tcnica utilizada para la recoleccin de informacin, para lo cual se elaborar un cuestionario para preguntar a los directivos. Observacin directa.-Se elaborar una gua de observacin no participante, estructurada, para recolectar informacin de ciertos documentos.

175

8.8. Tcnicas de procedimientos para el anlisis de resultados.

Para el procesamiento de la informacin adquirida a travs de los diferentes instrumentos elaborados se utilizar Tablas y grficos elaborados en Excel, y para su respectivo anlisis se efectuar determinando sus porcentajes y las cantidades ms relevantes obtenidas de la tabulacin de los resultados.

9. RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS.

El presupuesto se lo ha calculado en base a las necesidades que se puedan presentar conforme las distintas etapas de elaboracin del proyecto, los mismos que sern cubiertos por el autor del mismo. Se detalla a continuacin los valores estimados de acuerdo al mercado: DETALLE RECURSOS HUMANOS Movilizacin autor, para consultas, investigaciones bibliogrficas y de campo Asesor de Tesis RECURSOS TCNICOS Reproduccin de encuestas, entrevistas y hojas de observacin Revistas especializadas RECURSOS TECNOLGICOS Alquiler Equipo de Computo 10 das Compra de 2 tner SAMSUNG impresora laser RECURSOS MATERIALES Papel Bonn 4 resmas Empastados para tesis IMPREVISTOS TOTAL $ 3.85 $ 8.00 $ 15,40 $ 40,00 $ 56,00 $ 616,40 $ 6.00 $ 60,00 $ 150,00 $ $ 0.03 3.50 $ 30,00 $ 35,00 $ 80.00 $ 150.00 $ 80,00 $ 150,00 V/UNITARIO V/TOTAL

$ 75.00

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10. CRONOGRAMA.

MES N 1 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ACTIVIDADES 1 Elaboracin del proyecto. Revisin y aprobacin del proyecto. Elaboracin de la tesis. Ejecucin de la Auditora de Gestin. Revisin y correcciones por el tutor. Redaccin del informe final. Revisin de la tesis terminada. Pre defensa Defensa 2 3 4

MES N 2 1 2 3 4

MES N 3 1 2 3 4

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11. ESQUEMA DE TESIS

PORTADA CERTIFICACIN AGRADECIMIENTO AUDITORA AGRADECIMIENTO DEDICATORIA NDICE GENERAL NDICE DE CUADROS NDICE DE GRFICOS RESUMEN SUMMARY INTRODUCCIN

CAPTULO I: MARCO TERICO 1.1. ANTECEDENTES 1.2.FUNDAMENTACION TERICA

CAPITULO II : MARCO METODOLGICO 2.1. DISEO DE LA INVESTIGACIN 2.2. TIPO DE INVESTIGACIN 2.3. METODO DE INVESTIGACIN 2.4. TCNICAS E INTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS. 2.5. POBLACIN Y MUESTRA 2.6. PROCEDIMIENTO RESULTADOS. PARA EL ANLISIS E INTERPRETACIN DE

CAPITULO III: LINEAMIENTOS ALTERNATIVOS. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. TEMA PRESENTACIN FUNDAMENTACIN CONTENIDO OPERATIVIDAD

178

CAPITULO IV: EXPOSICIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS. 4.1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS. 4.2. COMPROBACIN DE LA HIPTESIS GENERAL. 4.3. COMPROBACIN DE LA HIPTESIS ESPECFICA.

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1. CONCLUSIONES 5.2. RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFA

ANEXO 1. PROYECTO APROBADO ANEXO 2. CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE LA MISIN ANEXO 3. CUESTIONARIO PARA EL ANLISIS DE LA VISIN

179

BIBLIOGRAFA
Alatrista, M. (2007). Programa de Auditora. Mexico. Alejos, B. (2002). Auditoria de Gestin Pblica. Espaa: Instituto Vasco. Arenas, P. M. (2008). Introduccin a la aditora Financiera.Madrid: McGraw-Hill . Ares, A. (1996). Auditoria Un enfoque integral. Mexico: Pearson Prenticel Hall. Badillo, M. (2009). Guia de auditora de Gestin. Quito. Benjamin, E. (2007). Manual de Administracin de Gestin Estrategica. Mexico: Blzquez, M. (1965). Auditora. La Habana: Nacional de Cuba. Cepeda, G. (2002). Auditora y Control Interno.Bogot: McGraw-Hill. Cook, J. M. (1997). Auditora General II. Bogot: McGraw-Hill. Estupian, R. (2006). Administracion de Riesgos E.R.M y Auditoria Interna. Bogot: Ecoediciones. Fernndez, E. (2008). Concepto de Auditora. Mxico: Leimsa. Hernadez, J. (1997). Procesos de Auditora Interna. Mxico: Hispanoamerica. Holmes, A. (1994). Auditoras Principios y Procedimientos. Mxico: Hipanoamrica. JUMO, D., & M., I. (2006). Diseo y aplicacin de Indicadores de Gestin. Loja: UTPL. Lopez, C. (2008). Qu es la Auditora de Gestn?. Colombia: Coediciones. Mantilla, B. (2008). Auditora de Pymes. Colombia: Coediciones. Subia, J. (2007). Curso de Auditora de Geestn. Loja: UTPL. Terry, G. (2010). Principios Adminitrativos. Mexico. Whittington, R. (2005). Principios Administrativos. Mxico: McGraw-Hill.

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ANEXO 1.

Tabla0.1: GESTIN DE LA INSTITUCIN

OBJETIVOS Disear e implementar las estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la Institucin, considerada como un conjunto.

ACTIVIDAD CONTROL

DE PRUEBAS AUDITORAS

DE

Mantener flujos de informacin que permitan la puntual comunicacin de informacin interna y externa precisa al personal correspondiente

Garantizar que el personal de la Institucin que y conoce las el

comportamiento aceptables

conductas

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ANEXO 2: CUESTIONARIO PARA ANALIZAR LA MISIN UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADO OLIVO

ENCUESTA Objetivo: Recolectar informacin necesaria para la auditora de gestin a la Unidad Educativa Pensionado olivo Indicaciones - Le detenidamente cada pregunta y marque con una X en si o en no segn su criterio. 1. Tiene la Institucin un concepto de misin que exprese su razn de ser? SI --NO ---

2. El enunciado de la misin identifica el quehacer esencial de la Institucin, cuyo propsito se cumple con el estudiante? SI ----NO---

3. Se ha formulado en trminos claro la misin, particularmente del personal? SI --NO---

4. La misin est difundida y se mantiene presente entre el personal de la Institucin? SI --NO ---

5. El personal tiene presente la idea de tener resultados finales con la misin de la Institucin? SI--NO---

6.. El enunciado de la misin contiene conceptos que denotan valor para sus diferentes partes interesadas? SI --NO---

7. Se mantiene entre el personal una orientacin hacia el cliente con la idea de satisfacerlo? SI--NO---

8. La Filosofa de la misin sustenta el nivel de responsabilidad social? SI--NO---

9. Es la misin realmente una gua de actuacin? SI--NO---

10. Los programas, acciones, estrategias y dems prcticas son congruentes con el contenido de la misin? SI--NO---

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ANEXO 3: CUESTIONARIO PARA ANALIZAR LA VISIN UNIDAD EDUCATIVA PENSIONADOOLIVO Encuesta Objetivo: Recolectar informacin necesaria para la auditora de gestin a la Unidad Educativa Pensionado olivo

Indicaciones - Le detenidamente cada pregunta y marque con una X en si o en no segn su criterio.

CUESTIONARIO 1Tiene la Institucin una visin que defina claramente lo que quiere ser a largo plazo? SI--NO---

2. La misin se ha formalizado mediante un enunciado explcito? SI--NO---

3. El enunciado de visin contiene conceptos que denotan el valor que estar creando para sus diferentes partes interesadas? SI--NO---

4. La visin est difundida en forma permanente entre el personal de la Institucin? SI--NO--y formas es consistente y

5. La difusin de la visin en sus diferentes medios permanente a travs del tiempo? Si---NO---

6. Los programas, acciones, estrategias y dems prcticas gerenciales son congruentes con el contenido de la visin? SI--NO---

7. El enunciado de la visin facilita la creacin de una imagen mental? SI--NO---

8. La visin es deseable particularmente para el personal, porque en ella identifica oportunidades de desarrollo y objetivos personales? 9. El contenido de la visin, su difusin y el desempeo de la alta direccin proyecta la idea de que sea factible alcanzarla? SI--NO---

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