CAPTULO N1 Qu es la industria. Competidores? Industria.

- Se conoce como industria al conjunto de dos o ms organizaciones que producen los mismos productos, sean estos bienes o servicios, y que compiten entre s. Un sector industrial puede ser atractivo segn la posibilidad que tiene una organizacin de obtener mayor o menor rentabilidad, la cual debe sustentarse en factores intrnsecos de la industria. Es importante determinar las fuerzas motrices que la impulsan; la estructura del sector sus tendencias futuras; y los factores crticos de xito. El ciclo de vida de la industria es importante para el desarrollo del proceso estratgico, pues tiene que considerarse la etapa en la cual la industria se encuentra. Mercado.- Es el conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un sector que debe ser atendido por la organizacin. El mercado puede tener caractersticas de competencia perfecta, de oligopolios, de monopolios, o de hipercompetencia. En una industria pueden existir diversos mercados. Es importante reconocer las caractersticas presentes y futuras del mercado en el que participa una organizacin, para considerarlas en la formulacin de una estrategia. Competidores.- Son aquellas organizaciones que disputan los mercados en una misma industria. Constituyen tres de las fuerzas que forman la estructura del sector industrial. Se trata de las organizaciones que actualmente estn compitiendo con los mismos productos, bienes o servicios (intensidad de la rivalidad competitiva); las organizaciones entrantes, aquellas con intencin de ingresar al mismo sector, normalmente, con los mismos productos en busca de los mismos mercados (amenazas de nuevos entrantes); y la posibilidad que desarrollen productos sustitutos que atiendan la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema diferente (amenazas de los sustitutos). Por lo tanto, hay tres tipos de competidores: actuales, sustitutos, y entrantes. Qu es entorno cercano? Se refiere al ambiente que se encuentra fuera del control de la organizacin. La influencia se puede dar en la organizacin a nivel global, regional, pas, y de sector. El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que pueden beneficiar o afectar a la organizacin y sus competidores en el sector. Se requiere el desarrollar el anlisis de las fuerzas polticas, gubernamentales y legales; econmicas y financieras; sociales, culturales y demogrficas; tecnolgicas; y ecolgicas (ambientales); anlisis que es ms conocido como PESTE. En general, las organizaciones deben preocuparse por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas que les presenta el entorno. Qu es el entorno lejano? Idem.

Qu son los complementadores? Son organizaciones que producen bienes o servicios que complementan los productos de nuestra organizacin y los hacen ms atractivos para nuestros compradores. Los complementos son siempre recprocos ?. Un participante del mercado es complementador si los clientes valoran ms un producto cuando tienen los productos de dicho participante.

Qu es estrategia? La estrategia es: a.- Un patrn de decisiones coherente, unificado, e integrador. b.- Es un medio para establecer el propsito de la organizacin en trminos de objetivos de largo plazo, programas de accin, y priorizacin en la asignacin de recursos. c.- Define el dominio competitivo de la organizacin y la influencia del entorno. d.- Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar las ventajas competitivas. e.- Es una canal para diferenciar las tareas generenciales en los niveles corporativos, en las unidades de negocio, y en el nivel funcional/procesos. f.- Define la contribucin econmica y no econmica que la organizacin desea hacer a su comunidad vinculada.

Adicionalmente se puede decir que la estrategia son las 5 P. Las 5 P Plan Patrn Pauta de accin Perspectiva Posicin Descripcin Una direccin, una gua, o un curso de accin. Mirar al futuro. Como el comportamiento consecuente en el tiempo. Mirar el comportamiento pasado. Un conjunto de maniobras que deben realizarse para alcanzar los objetivos estratgicos ante las acciones de los competidores. La forma de actuar de una organizacin. Al colocar ciertos productos en mercados especficos.

La estrategia puede ser clasificada, con las caractersticas de su proceso de formulacin.

Segn su alcance respecto a la organizacin puede ser: a.- Explicita. Cuando la estrategia es generada a travs de un amplio proceso participativo y de consenso, mediante determinados cursos de accin; y comunicada abierta y ampliamente, tanto hacia el interior de la organizacin como hacia el exterior, a todos los participantes relevantes. b.- Implcita. Cuando no existe una creacin deliberada de un plan, pero existe una direccin y un acuerdo conocimiento de los objetivos de la organizacin. Segn el proceso de su formulacin puede ser: a.- Producto de un proceso analtico, formal, y disciplinado. Cuando est orientado a una completa especificacin de estrategias a niveles corporativos, unidad de negocio, y funcional. b.- Producto de un proceso de enfoque del poder. Cuando la estrategia es un proceso de negociacin entre los jugadores claves. Segn la orientacin de su formulacin puede ser: a.- Patrn de acciones pasadas. La estrategia emerge de un patrn de acciones de decisiones pasadas. b.- Planeada con una visin de futuro. La estrategia es principalmente un vehculo de cambio que perfila nuevos cursos de accin. Adicionalmente puede ser deliberada o emergente. 6.- Cuales son las etapas del proceso estratgico. El proceso estratgico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organizacin pueda proyectarse al futuro y alcanzar la visin establecida. Est compuesta por tres etapas principales: a) la etapa de formulacin, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha, en la que se determinarlas estrategias que llevaran a la organizacin de la situacin actual a la situacin futura deseada; b) implementacin, en la cual se ejecutarn las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa mas complicada por lo rigurosa que es; y c) evaluacin y control, cuyas actividades se efectuaran de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso estratgico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en l, e iterativo, en tanto genera una retroalimentacin repetitiva. El modelo empieza con el anlisis de la situacin actual, seguido por el establecimiento d la visin, la misin, los valores, y el cdigo de tica; estos cuatro componentes guan y norman el accionar de la organizacin. Luego, se desarrolla la Matriz de Intereses

Nacionales (MIN) y la evaluacin externa, con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organizacin que se estudia. As tambin se analiza la industria global a travs del entorno de las fuerzas PESTE (Polticas, Econmicas, Sociales, Tecnolgicas, y Ecolgicas). Del anlisis PESTE deriva la Matriz de Evaluacin de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las oportunidades que podran beneficiar a la organizacin y las amenazas que deben evitarse, y cmo la organizacin est actuando sobre estos factores. Tanto del anlisis PESTE como de los competidores se deriva la evaluacin de la organizacin con relacin a estos, de la cual se desprende la Matriz del Perfl Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR). De este modo, la evaluacin externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situacin de los competidores y los Factores Crticos de xito (FCE) en el sector industrial, lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiar a la formulacin de estrategias necesarias para sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener xito en el sector industrial, y superar a la competencia. Posteriormente, se desarrolla la evaluacin interna, la cual se encuentra orientada a la definicin de estrategias que permitan canalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que construyan ventajas competitivas a partir de la identificacin de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el anlisis interno AMOFHIT (Administracin y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e infraestructura, Finanzas y contabilidad, Recursos Humanos y cultura, Informtica y comunicaciones, y Tecnologa), del cual surge la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las reas funcionales de una organizacin, as como tambin identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Un anlisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el proceso con mayores probabilidades de xito. En la siguiente etapa de proceso se determinan los Intereses de la Organizacin, es decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar para tener xito global en los mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO), la que, sobre la base de la visin, permite establecer los OLP. Esos son los resultados que la organizacin espera alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de las OLP llevara a alcanzar la visin, y de la sumatoria de los OCP resultara el logro de cada OLP. Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC, MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecern la calidad del proceso estratgico. En la Fase 2, se generan las estrategias a travs del emparejamiento y combinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas junto a los resultados previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenzas (MFODA); (b) la Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

La Fase 3, al final de la formulacin estratgica, viene dada por la eleccin de las estrategias, la cual representa el Proceso Estratgico en s mismo. De las matrices anteriores resultan una serie de estrategias de integracin, intensivas, de diversificacin, y defensivas, que son escogidas mediante la Matriz de Decisin Estratgica (MDE), las cuales son especficas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico (MCPE). Por ltimo, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la Matriz de tica (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Despus de ello comienza la segunda etapa del plan estratgico, la implementacin. Sobre la bas e de esa eleccin se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP), la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrn alcanzar los OLP, y la Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS), que ayuda a determinar qu tanto de estos competidores sern capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organizacin. La Integracin de la intuicin con el anlisis se hace indispensable, ya que favorece la seleccin de las estrategias. Despes de haber formulado un plan estratgico que permita alcanzar la proyeccin futura de la organizacin, se ponen en marcha los lineamientos estratgicos identificados. La implementacin estratgica consiste bsicamente en convertir los planes estratgicos en acciones y, posteriomente, en resultados. Cabe destacar que una formulacin exitosa no garantiza una implementacin exitosa, puesto que esta ltima es mas difcil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las polticas para cada estrategia. Una nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua. En la Tercera Etapa, se desarrolla la Evaluacin Estratgica, que se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control del Tablero de Control Balanceado (balanced scorecard, BSC). (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera; de manera que se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, despus de todo lo planeado, se analiza la competitividad concebida para la organizacin y se plantean las conclusiones y recomendaciones finales necesarias para alcanzar la situacin futura deseada de la organizacin. Asimismo, se presenta un Plan Estratgico Integral (PEI), en el que se visualiza todo el proceso de un golpe de vista. El Planeamiento Estratgico puede ser desarrollado para una microempresa, empresa, institucin, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, regin, Estado, departamento, pas, entre otros.

Colocar el grfico.