Aula2 Apu Ajaa Trt10 39983

NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10
ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA

PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Prof. Marcelo Camacho www.pontodosconcursos.com.br
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Aula 2

Ol, pessoal!

Fiz uma pequena alterao no programa inicial: transferi os itens 2.2.3
Redes e alianas, 2.2.6 Administrao por objetivos, 2.3 Organizao. 2.3.1
Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalizao:
caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3 Organizao
informal , para a aula 3.

Nossa aula 2 ficou da seguinte maneira.

AULA 2 (06/08)
2 Processo administrativo. 2.1 Funes de administrao: planejamento 2.2 Processo de
planejamento. 2.2.1 Planejamento estratgico: viso, misso e anlise SWOT. 2.2.2 Anlise
competitiva e estratgias genricas. 2.2.4 Planejamento ttico. 2.2.5 Planejamento
operacional. 2.2.7 Balanced scorecard. 2.2.8 Processo decisrio.

Ento, sem delongas, passemos aula!



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Sumrio
1. Processo Administrativo: Planejamento .................................................................................................... 3
1.1 Anlise de SWOT ................................................................................................................................. 12
1.2 As Escolas do Planejamento Estratgico............................................................................................. 16
1.3. Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................................... 19
2.Processo Decisrio ................................................................................................................................... 25
2.1 Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso .......................................................................... 31
2.1.1. Identificao do problema ou oportunidade ...................................................................................... 33
2.1.2. Diagnstico ....................................................................................................................................... 34
2.1.3. Gerao de Alternativas .................................................................................................................... 36
2.1.4. Escolha de uma alternativa ................................................................................................................ 37
2.1.5. Avaliao da Deciso ........................................................................................................................ 39
2.2 Racionalidade Limitada......................................................................................................................... 39
2.3 Intuio .................................................................................................................................................. 40
2.4 Estilos de Deciso ................................................................................................................................. 40
2.5 Heursticas de julgamento ..................................................................................................................... 42
2.6 Mtodo da Indagao Dialtica ............................................................................................................. 42
2.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas ...................................................................................... 43
3. Planejamento Baseado em Cenrios ....................................................................................................... 46
4. As Cinco Foras de Porter ...................................................................................................................... 49
5 Abordagens Estratgicas Genricas ......................................................................................................... 55
6 Cadeia de Valor ........................................................................................................................................ 60
7 Estratgias Competitivas .......................................................................................................................... 62
8. Lista de Questes .................................................................................................................................... 70
9. Gabarito ................................................................................................................................................... 79



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1. Processo Administrativo: Planejamento

A primeira funo da Administrao Planejar , que a especificao dos
objetivos a serem atingidos, definio da estratgia e de aes que
permitam alcan-los, e no desenvolvimento de planos que integrem e
coordenem as atividades da organizao. Lembram-se da pergunta do gato
para a Alice, do conto infantil Alice no Pas das Maravilhas? Pra onde voc
quer ir?. Alice no sabia, por isto pouco importava para onde fosse. Eis a
importncia de planejar.

O planejamento deve maximizar os resultados da organizao.

Existem trs tipos de planejamento:

a) Estratgico;
b) Ttico;
c) Operacional

A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados,
a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem,
como est demonstrado na tabela abaixo:

Estratgico Ttico OOperacional
Prazo Longo Mdio Curto
Amplitude Toda a
organizao
Determinado
Setor
Determinada
Atividade
Nvel
Hierrquico
Alta Cpula Gerncias
Setoriais
Operacional
Riscos Maiores Intermedirios Menores

Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao
interage com o ambiente. esta estratgia que ir guiar o comportamento
da organizao frente aos desafios da dinmica mutvel. A estratgia


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condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos
objetivos da organizao. Vejamos o que significam cada um deles. Para
Peter Drucker planejamento estratgico o processo contnuo de
sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido,
tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as
atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma
retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas
decises em confronto com as expectativas alimentadas

O Planejamento Estratgico um processo que estabelece objetivos a longo
prazo para a organizao. Aponta os caminhos a serem seguidos na
interao com o ambiente. O planejamento estratgico responsabilidade
da alta cpula da organizao.

O Planejamento Ttico a setorizao, desdobramento do planejamento
estratgico. Envolve apenas o setor especfico para o qual se elabora o
plano. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidos no planejamento estratgico.

Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as
gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como
principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo de
mdio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, os planos
tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu
foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual.

O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico.
Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, dos planos de ao para implantao daquilo que foi


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estabelecido nos planos tticos. neste nvel que so estabelecidos os
objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que
permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos
desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para delinear as etapas
de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos
tticos.
O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento
para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto
prazo.

Vamos uma questo da CESPE?

ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR)
O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e
abrange determinada unidade organizacional.

A afirmativa est ERRADA! Vimos na exposio acima que o planejamento
ttico est focado no mdio prazo e o operacional no curto prazo. A banca
inverteu as caractersticas de cada tipo de planejamento para confundir o
candidato incauto.

Vamos outra questo um pouco mais complicada:

O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

A afirmativa est CERTA! A banca usou outro vocabulrio para complicar um
pouquinho a questo. O planejamento nvel institucional o planejamento
estratgico e o planejamento a nvel gerencial o planejamento ttico.

Mais uma questo para vermos como o assunto cobrado de forma
recorrente:



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ITEM 3. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR)
Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca atingir
metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos
mximos definidos para a organizao como um todo.

A afirmativa est CERTA! Perfeito, o planejamento ttico um
desdobramento do planejamento estratgico para as reas funcionais da
organizao, no nvel gerencial.

ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.

Muito fcil esta pessoal! evidente que est ERRADA! O planejamento
refere-se a especificao dos objetivos a serem atingidos, definio da
estratgia e de aes que permitam alcan-los, e no desenvolvimento de
planos que integrem e coordenem as atividades da organizao.

Misso
a razo pela qual a organizao existe, sua finalidade. Para definir a
misso de uma organizao necessrio responder a trs perguntas:

Quem somos ns (a organizao)?
O que fazemos?
Porque fazemos o que fazemos?

A misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est
associada ao cumprimento de demandas da sociedade. o propsito
orientador das pessoas que trabalham em uma organizao. Ela traduz a
filosofia da organizao, seus valores fundamentais.

Viso


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a viso que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela
define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina
caminhando. aquilo que a organizao pretende ser no futuro. A Viso
um norteador estratgico. A partir de sua concepo so elaborados planos
para se atingir aquilo que foi idealizado na viso. A viso deve ser
desafiadora. Ela deve conduzir mudana do status quo. Deve ser capaz de
conduzir a organizao de um patamar para outro mais elevado. Deve
contagiar as pessoas que trabalham na organizao e motiv-las para o
atingimento dos objetivos planejados. A misso oferece as base para a
formulao jetioda viso.

Em conjunto, a misso e a viso proporcionam os elementos para
formulao dos objetivos e da estratgia organizacional.

Valores organizacionais
Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria
acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores
servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho
no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genricos de valores: Excelncia;
Inovao;Participao;Parceria;Servio ao Cliente; Igualdade;Transparncia;
Criatividade.

Objetivos Organizacionais
Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um
determinado perodo de tempo. A viso oferece as bases para a formulao
dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem
atender a seis critrios:

1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma tarefa;
2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros
objetivos e as demais metas da organizao;


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3. Ser especficos, ou sejam, bem definidos;
4. Ser mensurveis, devem ser quantitativos e objetivos;
5. Ser relacionados com um determinado perodo de tempo;
6. Ser alcanveis, precisam ser desafiadores, mas no impossveis.

Os objetivos podem ser classificados em trs tipos:

1. Objetivos rotineiros: so os que cuidam do cotidiano da empresa e
determinam o padro de desempenho;
2. Objetivos inovadores: so os que incorporam inovao
organizao;
3. Objetivos de aperfeioamento: so os que servem para alavancar
os atuais resultados da organizao.

Estratgia Organizacional
Uma estratgia refere-se ao comportamento da organizao frente ao
ambiente que a circunda. A estratgia procura aproveitar as oportunidades
potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas que rondam a organizao.
o caminho escolhido pela organizao para enfrentar as turbulncias do
ambiente externo.

A estratgia envolve os seguintes aspectos:
1. definida pelo nvel institucional da organizao, com ampla
participao;
2. projetada a longo prazo;
3. Envolve a organizao como um todo;
4. um mecanismo de aprendizagem organizacional.

Vejam esta questo da CESPE:



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O plano estratgico de uma organizao deve contemplar pelo menos trs elementos
bsicos: misso, objetivos e estratgias.

A afirmativa est CERTA! Vimos acima que outros elementos alm destes
fazem parte do planejamento estratgico, mas estes sem dvida devem
estar presentes. Esta uma boa questo para sabermos como a banca
pensa os elementos essenciais do planejamento estratgico.

So os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento
estratgico:

1. Misso;
2. Viso;

3. Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo e o
mapeamento das ameaas e oportunidades que circundam a
organizao;

4. Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas da
organizao para competir no ambiente em que atua;

5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na dcada de
1980 e que consiste em evidenciar as questes crticas para a
organizao, em resultado da anlise dos diagnsticos interno e
externo realizados atravs do modelo de Harvard de anlise de SWOT
(Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades).

6. Definio dos objetivos: H autores que inserem os objetivos no
processo de formulao da estratgia, como os seguidores do modelo
de Harvard, e h outros que trabalham a definio dos objetivos como
parte separada da formulao da estratgia, como os seguidores do


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modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos
pela organizao.

7. Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): a estratgia deve
atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que
influenciam ou so influenciados pela organizao. O stakeholder
uma pessoa, grupos de pessoas ou organizaes. So consumidores,
empregados, funcionrios, usurios, dirigentes, governos, instituies
financeiras, opinio pblica, acionistas.

8. Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a ao.
No basta a inteno necessrio implementao.

9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi
implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do
processo.

Vamos algumas questes da CESPE

ITEM 6. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do
histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas foras
internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que influenciam a
organizao.

A afirmativa est CERTA! As etapas de diagnstico interno e externo,
anlise das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades equivalem ao
diagnstico situacional, fundamental para o planejamento estratgico.

Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico quatro
etapas do Planejamento Estratgico:



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a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise
externa, anlise interna e anlise dos concorrentes;

b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser
da empresa e as conseqncias de tal definio;

c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos:
instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao
deve atuar para alcanar os objetivos definidos.
Instrumentos quantitativos so aqueles ligados ao planejamento
oramentrio;

d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que se avalia se o
que est sendo feito corresponde ao que foi planejado.

J segundo Maximiano, o planejamento estratgico compreende quatro
etapas principais:

A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca
compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram tomadas
e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os
produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens
competitivas (elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.

B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa
abrange apenas o ambiente externo.

C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.



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D) Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao
que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma
questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito
anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do
ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente
externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As
variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as
variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao.

Vamos outra questo :

ITEM 7.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a
implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.

Negativo, minha gente! O plano conseqncia da sistemtica anlise de
situaes internas e externas que auxiliam o planejamento das aes, que
so materializadas no plano. A coleta de informaes feita anteriormente
para subsidiar o planejamento. Assim, a afirmativa est ERRADA!
1.1 Anlise de SWOT
A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta
estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de
estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa,
extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma.
com base nesta ferramenta que se realiza os diagnsticos Interno e
Externo.
As Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos
de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos


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que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus
competidores. Sobre estas variveis a organizao exerce controle.
J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores
externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode
controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em
questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos,
sociais ou legais.
Vejamos esta questo da FCC

ITEM 8. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel

(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.

Muito fcil pessoal! Como vimos sobre as ameaas e oportunidades do
ambiente externo a organizao no exerce controle. Portanto o gabarito a
alternativa A
Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise
S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas
internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que
surgem como conseqncia. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente
realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao
sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre
cada um dos fatores:


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Vejamos outra questo:

ITEM 9. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,
tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais
tendncias e demandas.

II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos
fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao
frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e
concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os
seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da
misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.

correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

A afirmativa I est CERTA! Perfeito, esta a idia da ferramenta Anlise de
SWOT. Preparar planos para a organizao em face das anlises realizadas.
A afirmativa II est ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da anlise
do ambiente interno e no externo.


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A afirmativa III est ERRADA! Polticas governamentais e concorrncia
fazem parte do ambiente externo e no do interno.
A afirmativa IV est CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente
interno.
A afirmativa V est CERTA! Exatamente, a anlise ambiental est baseada
nos elementos do planejamento estratgico.

Sendo assim, o gabarito a alternativa E.

Outra questo da FCC.

ITEM 10. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA
ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar

(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

Quem estudou, como eu e voc, mata essa fcil, fcil! Pessoal, Anlise de
SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaas e Oportunidades. O
gabarito a alternativa E.

Vejam esta questo da CESPE:

A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da
organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu
ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.

A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnstico interno
feita a anlise das foras e fraquezas da organizao. J no diagnstico


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externo so avaliadas as ameaas e oportunidades que o ambiente
apresenta organizao.

Outra questo da CESPE

ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma
importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a
anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao
ambiente externo.

A afirmativa est CERTA! Moleza agora, no mesmo! Vimos na aula e em
outras questes parecidas que o diagnstico composto da anlise do
ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as
foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades.

1.2 As Escolas do Planejamento Estratgico

Acerca das diversas escolas de planejamento estratgico, ressalte-se o
trabalho de Mintzberg que, aps extensa reviso bibliogrfica, resumiu as
caractersticas de dez escolas do pensamento estratgico que se
desenvolveram a partir da dcada de 70 do sculo XX:
A Escola do design: a estratgia como um processo de concepo.
H um ajuste entre as foras e as fraquezas internas da empresa com
as ameaas e oportunidades externas de seu ambiente;
A Escola de Planejamento: a estratgia como um processo formal.
A formalidade significa que o processo estratgico pode ser
decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificaes
e sustentado por tcnicas como oramentao, programas e planos
operacionais;


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A Escola de Posicionamento: a estratgia como um processo
analtico. Impulsionada por Michael Porter, que adota a viso de que a
estratgia se reduz a posies genricas selecionadas por meio de
anlises formalizadas das situaes da indstria , tais como as
avaliaes feitas atravs do modelo das cinco foras competitivas do
citado autor. Nessa escola, a formulao da estratgia deve ser
precedida de exame profundo da indstria e de uma minuciosa anlise
do ambiente externo e interno da empresa;
A Escola Empreendedora: a estratgia como um processo
visionrio. Baseia o processo estratgico nos mistrios da intuio,
feita formulao da estratgia atravs de vises vagas ou perspectivas
amplas, as quais so vistas por meio de metforas. no campo ttico,
pela deciso ttica e conquista do objetivo, que essa viso transforma-
se em realidade concreta. Mas no princpio, quando ainda no
pensamento estratgico, estamos num processo totalmente visionrio;
A Escola Cognitiva: a estratgia como um processo mental. Essa
escola estuda as estratgias que se desenvolvem nas mentes das
pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas,
modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa dirigida
ao modo como a mente humana processa a informao, mapeia a
estrutura do conhecimento e obtm a formao de conceitos,
focalizando, portanto, a cognio na criao da estratgia;

A Escola do Aprendizado: a estratgia como um processo
emergente. Se origina em toda a organizao atravs de seus
membros individualmente ou coletivamente;


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A Escola do Poder: a estratgia como um processo de negociao.
Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da
estratgia dentro das organizaes como um fenmeno
essencialmente poltico de modo que o processo formulatrio envolve
barganha, persuaso e confrontao entre os atores que dividem o
poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organizao como
uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de
alianas, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento
para negociar estratgias "coletivas" de seu interesse;
A Escola Cultural: a estratgia como um processo coletivo. Enquanto
o poder concentra-se em interesse prprio e fragmentao, a cultura
volta-se para os interesses comuns e integrao dentro da
organizao;
A Escola Ambiental: a estratgia como um processo reativo, ou seja,
a organizao considerada um ente passivo que consome seu tempo
reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;

A Escola da Configurao: a estratgia como um processo de
transformao. Nessa linha de estudo, as organizaes so percebidas
como configuraes, ou seja, agrupamentos coerentes de
caractersticas e comportamentos. A fim de transformar uma
organizao, ela teria de saltar de uma configurao para outra, sendo
que nesse instante ocorreria uma mudana estratgia.
Vejam estas questes
ITEM 13. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR)
Segundo Mintzberg, a organizao que forma sua estratgia como um processo visionrio
adota a escola do design.

pessoal, preciso saber o que cada escola preconiza. A escola do Design
adota a estratgia como um processo de concepo ( Design concepo,


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assim fica mais fcil decorar). A escola que forma a estratgia como um
processo visionrio a escola empreendedora. Assim, a afirmativa est
ERRADA!

A escola de poder pressupe a estratgia como um processo de negociao.

Perfeito, pessoal! A escola de poder forma a estratgia como um processo
de negociao. Subdividida em Micropoder ( o processo de diviso do poder
dentro das organizaes) e Macropoder ( o poder exercido fora das
organizaes, sobre terceiros). Assim, a afirmativa est CERTA!

A formao da estratgia como um processo coletivo uma caracterstica da escola cultural.

Perfeito, tambm pessoal! A escola cultural pensa a estratgia como um
processo coletivo. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!
1.3. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos
internos e Perspectiva da Inovao, como demonstrado no quadro abaixo.


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Fonte : Chiavenato (2005)

O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as
perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o
direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as
reas de imcompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no
para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a
estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.


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Vamos uma questo da FCC:

ITEM 16.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.

Desta forma o BSC (Balance Scorecard) uma tcnica de controle
estratgico que consiste em montar um conjunto de indicadores que
mostrem informaes organizadas em categorias. Baseia- se no equilbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos
internos e Perspectiva da Inovao. Sendo assim o objetivo dos indicadores
retratar de forma balanceada o desempenho da organizao.

Com isto o gabarito da questo a alternativa A.


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Vejamos outra questo sobre BSC:

ITEM 17. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos
anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um
pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.

correto o que consta SOMENTE em
(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) II, IV e V.

O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as
perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o
direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as
reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no
para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a
estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.
Vejamos ento as afirmativas:

A Afirmativa I est ERRADA! No se trata de esclarecer a viso da
organizao, um sistema que ajuda a manter a direo estratgica atravs
de contnua monitorao daquilo que importante para os objetivos
estratgicos.


23
A Afirmativa II est ERRADA! No uma monitorao de curto prazo,
nem serve ao propsito de controle oramentrio anual.
A Afirmativa III est CERTA! Monitorar o desempenho atravs dos
objetivos estratgicos o grande propsito do BSC.
A Afirmativa IV est CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na
aula.Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com
os aspectos da organizao que causem impacto na eficincia, custos,
eficcia e qualidade do que produzido pela organizao.

A Afirmativa V est CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes
preocupa-se em identificar qual o mercado que a organizao participa e
qual a satisfao dos clientes neste mercado com aquilo que produzido na
organizao.

Assim o gabarito da questo a alternativa A!

Vejamos uma questo da CESPE.

ITEM 18. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)
O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema
de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.

A afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratgias e
aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o
negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas
de maior competncia e reduzindo as reas de imcompetncia. um
sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores
esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em
sistema de contnua monitorao.

Fica ento evidente que no se trata de um mero sistema de controle de
desempenho, mas um sistema de gesto estratgica.


24

Vamos outra de BSC.

ITEM 19. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas
subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em
indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de
governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo
e no aumento do mix de receita pblica.

A afirmativa est ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan,
demonstraram que a perspectiva financeira no adequada para
organizaes pblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptao do
sistema para a rea pblica, possibilitando a estas organizaes que
mantenham seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos
seus clientes e partes interessadas.
Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas
do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um
mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. A primazia
dada perspectiva financeira pelas empresas privadas no adequada para
a rea pblica, uma vez que as organizaes pblicas abrangem um
conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu
impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a
perspectiva financeira e incluram a fiduciria. Ao invs de colocar essa
perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a
colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de fiduciria.
Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos
gastos pblicos, etc.

Misso
Fiduciria Clientes


25

Outra questo da FCC

ITEM 20. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
(A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

Pessoal, vimos isto no quadro da aula: so quatro as perspectivas do BSC,
no mapa estratgico financeira, dos clientes, inovao e aprendizado, e
processos internos. Estas quatro perspectivas so balanceadas para gerar
resultados para a organizao. Desta forma o gabarito a alternativa D.

2.Processo Decisrio

Segundo Maximiano (2008) deciso uma escolha entre alternativas ou
possibilidades. As decises servem para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades. Uma vez colocada em prtica uma deciso, uma nova
situao gerada.
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.


26

As decises, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), so
classificadas em dois tipos:

1. Decises Programadas ou Estruturadas
So as decises tomadas com base nos histricos e experincias
anteriores. No necessrio realizar diagnstico e criar alternativas,
pois j h curso de ao pr-definido. Por exemplo, a poltica de trocas
de peas defeituosas de uma organizao. Se um cliente queixa-se de
peas defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente j
sabe como proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento
j estabelecidos pela organizao.

2. Decises no Programadas ou no Estruturadas
So decises requeridas para situaes novas, no enfrentadas
anteriormente pela organizao. Estes problemas novos precisam de
diagnstico e de gerao de solues.

Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci
entre decises programadas e no programadas:

DECISES PROGRAMADAS DECISES NO PROGRAMADAS
Classificao da Deciso Rotineiras
Recorrentes
Programveis
Genricas
Singulares
Inovadoras
Especficas

NOVA
SITUAO
DECISO PROBLEMA
EXECUO


27
Natureza da Situao Bem definidas
Estruturadas
Ambguas
Desestruturadas
Ambiente de Deciso Condies Estticas
Informao Confivel e Precisa
Condies Dinmicas
Pouca informao disponvel
Mtodo de Deciso Regras
Procedimentos
Polticas
Julgamento e princpios do
tomador de deciso
Tcnicas de Apoio
Deciso
Modelos Matemticos
Planilhas
Oramentos
Pesquisa Operacional
Sistemas de apoio deciso
corporativa
Simulaes
Anlise de cenrios
Intuio

Agora vejamos como este assunto foi cobrado pela FGV no ano passado

ITEM 21. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de
uma. Assinale-a.

(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional

Vimos que as decises programadas so aquelas voltadas para problemas
rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hbitos e polticas. As
tcnicas utilizadas que servem de apoio tomada de deciso so os modelos
matemticos, pesquisa operacional, processamento eletrnico de dados e
oramentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. J o Sistema de Apoio
Deciso um sistema interativo, que proporciona ao usurio modelos
decisrios e dados a fim de dar apoio tomada de decises no
programadas. uma das tcnicas de apoio s decises no programadas
listadas no quadro de Sobral e Pecci. Tambm so tcnicas de apoio
deciso nas decises no programadas as simulaes, anlise de cenrios e
intuio. Desta forma o gabarito da questo a alternativa B.
Vejam esta outra questo, para consolidar o conceito


28

ITEM 22. (FCC /2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so
denominadas, respectivamente,

a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.

Pessoal, fcil , fcil! No podemos esquecer temos dois tipos de decises
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no
estruturadas). As decises programadas (estruturadas) caracterizam os
problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos.
Assim, estas decises so sempre semelhantes, sobre assuntos que j foram
analisados antes, preexistentes. As decises programadas (estruturadas)
minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critrios
para a tomada de deciso pelo fato do problema no ser novo. As decises
no programadas (no estruturadas) destinam-se queles problemas
que no so bem compreendidos, carecem de estruturao, tendem a ser
singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. As
decises no-programadas demandam uma anlise mais completa dos
gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado
ou imprevisvel; ou seja no h resposta ou soluo pronta para
determinada situao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Alguns outros autores citam outras tipologias de deciso. Vejamos alguns
deles:

Estratgico, Ttico e Operacional


29

Nvel Estratgico:
Envolve a alta cpula de uma organizao, como um conselho de diretores e
um comit executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as
metas globais, estratgias, polticas e objetivos da organizao como parte
de um processo de planejamento estratgico. Eles monitoram o desempenho
estratgico da organizao e sua direo geral no ambiente poltico,
econmico e competitivo dos negcios. Por isto as fontes de informao so
externas organizao, esto no ambiente externo.

Decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da
organizao como um todo, seus propsitos e direo.
As decises tomadas nesse mbito determinaro como a empresa se
relacionar com o ambiente
Tarefa exclusiva da alta gerncia.

As decises neste nvel so tipicamente no Estruturadas - Envolvem
situaes de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria
dos procedimentos de deciso a serem seguidos.

Nvel Ttico:
Referem-se a equipes de gerentes intermedirios que desenvolvem planos
de curto e mdio prazo, programaes e oramentos e especificam as
polticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organizao.
Eles tambm distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-
unidades organizacionais, como departamentos, divises, equipes de
processo e outros grupos de trabalho.

So as decises tomadas em um nvel abaixo das estratgicas.


30
Tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou
departamento.
Mais especficas e concretas do que as decises estratgicas e mais
voltadas para a ao.

As decises neste nvel so tipicamente Semi-estruturadas. Alguns
procedimentos de decises podem ser pr-especificados, mas no o
suficiente para levar a uma deciso definitiva recomendada.

Nvel Operacional:
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de
supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de
produo semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o
desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos
oramentos e programaes que eles definem para as equipes e outros
grupos de trabalho da organizao.
So tomadas no nvel mais baixo da empresa e se referem ao curso de
operaes dirias.
As decises neste nvel so tipicamente estruturadas. Envolvem situaes
em que os procedimentos a serem seguidos so especificados de antemo.
As fontes de informao esto no ambiente interno.

Vamos a uma questo da ESAF!

ITEM 23. (ESAF/ EPPGG/2009)
Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente, que:
a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes
costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas.
b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.


31
c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica
so especializadas e externas organizao.
d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem
semelhantes entre si.
e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.

O gabarito a letra C. Exatamente! Para as decises estratgicas utilizam-
se informaes do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se
consultorias para dissecar estas informaes e transform-las em
conhecimento.

A letra A est ERRADA. As decises estruturadas ou programadas no tem
nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma deciso ser
programada ou no em virtude de sua inovao. Se f uma situao nova a
organizao dever reunir sua alta cpula e traar estratgias para resolv-
la. Uma vez resolvido o problema podero ser adotadas aes para que
existam procedimentos padro para resolver problemas similares quando
voltarem a acontecer.

A letra B tambm est ERRADA. No, as decises so tipicamente no
estruturadas no nvel estratgico.
A letra D tambm est ERRADA. Ora se os problemas so singulares, as
decises no podem ser semelhantes, so tambm singulares. Semntica
pura! Cuidado com estas pegadinhas.

A letra E tambm est ERRADA. As decises estratgicas so tipicamente
no estruturadas.

2.1 Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso


32
O processo de resoluo de problemas tem cinco etapas principais, para
Maximiano:

1. Identificao do problema ou oportunidade
2. Diagnstico
3. Gerao de alternativas
4. Escolha de uma alternativa
5. Avaliao da deciso

J Chiavenato lista sete etapas do processo decisrio:

1. Percepo da situao que envolve algum problema
2. Anlise e definio do problema
3. Definio de Objetivos
4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao
5. Avaliao e comparao destas alternativas
6. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada (satisfatria) ao
alcance dos objetivos
7. Implementao da alternativa escolhida.

Vemos da comparao entre as etapas listadas pelos dois autores que, em
regra, as etapas so iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em
minha opinio, por puro preciosismo.

Para auxiliar os tomadores de deciso existem tcnicas associadas a cada
uma destas etapas do processo decisrio, conforme elaborado por
Maximiano:



33
FASE DO PROCESSO TCNICAS
1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE
Diagrama de Ishikawa
Princpio de Pareto
2. DIAGNSTICO
3. GERAO DE ALTERNATIVAS Brainstorming
Brainwriting
MDPO ou Paradigma de
Rubinstein
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA Anlise de vantagens e
desvantagens
rvore de decises
Anlise do campo de foras
Ponderao de Critrios
Anlise do ponto de equilbrio
5. AVALIAO DA DECISO
Fonte: Maximiano (2008)

Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as tcnicas utilizadas em
cada uma.
2.1.1. Identificao do problema ou oportunidade
a etapa em que apresentado um desafio ou gerada uma situao de
frustrao. o momento em que se percebe a ocorrncia de um problema
ou de uma oportunidade e que necessrio tomar uma deciso para
solucion-lo ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci
chamam esta fase de identificao da situao.

Vejamos uma questo da FGV

Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.



34
Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade a fase de
identificao do problema ou oportunidade, ou chamam, Sobral e Peccci,
identificao da situao. Ento, o gabarito a alternativa A.
2.1.2. Diagnstico

Nesta etapa so empreendidos esforos para entender o problema e
identificar suas causas e conseqncias.
Como citado no quadro inicial existem duas tcnicas desenvolvidas para
auxiliar os tomadores de deciso nestas duas primeiras etapas: Diagrama de
Ishikawa e Princpio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas
ferramentas.

Diagrama de Ishikawa
Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o
raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:
mo-de-obra, mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi denominado
tambm de diagrama 4M.
As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada
uma das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque
eles acontecem. Desta forma desdobra-se os problemas at encontrar as
causas originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias
serve muito bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras
categorias ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois
modelos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

MO-DE-OBRA MQUINAS

Por que ocorrem
Problemas na
Produo?

MTODOS MATERIAIS


35


DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS

Princpio de Pareto


Princpio de Pareto

Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas
existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou
conseqncias de problemas so causados pelo menor nmero de causas.
Para Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em
outras palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas
causas dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo
de problemas.

MOTORISTA VECULOS

No educado para Velhos e mal
Dirigir com responsabilidade conservados
Sem equipamentos
Desconhece Legislao de segurana
Por que ocorrem
Acidentes de
Insuficiente Sem conservao Trnsito?
Sem equipamento Sem sinalizao
Sem treinamento
FISCALIZAO VIAS


36
Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por
exemplo, para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do
servios de uma empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las.
As categorias com maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para
soluo.

2.1.3. Gerao de Alternativas
Nesta etapa os problemas j esto identificados, resta ento gerar
alternativas para solucion-los. Em alguns casos a soluo no simples.
Por isto preciso lanar mo de tcnicas de gerao de idias para prover
alternativas de soluo dos problemas. Algumas destas tcnicas esto
listadas no quadro inicial: Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos
cada um deles.

Brainstorming
uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo
de um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado,
incentiva-se esta equipe a exprimir idias ide idias. A o final as idias so
sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente ento estas idias sero
avaliadas e criticadas.

Brainwriting
Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena que as pessoas no
exprimem as idias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma
idia em uma folha de papel e em seguida passa para outra participante da
sesso. Os participantes incluem novas idias nas folhas recebidas. Quando
as idias se esgotam, procede-se como no Brainstorming.



37

MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais
Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste
em organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito existentes em
um problema. Nesta tcnica as perguntas devem comear com Como. Por
exemplo, Como melhorar o atendimento de um Hotel?.

Para responder a pergunta do primeiro passo, necessrio listar os efeitos
desejados, ou seja, os indicadores de soluo do problema. No caso do
exemplo acima, um efeito possvel seria a elevao da taxa de ocupao
para 95%. Isto indicaria de certa forma que a avaliao do atendimento no
hotel boa.
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que no
so passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima, um fator que
passvel de manipulao a localizao do hotel. Mas temos alguns que
podemos manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das dirias e
a limpeza dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de
soluo para o problema.

2.1.4. Escolha de uma alternativa
Escolher uma alternativa dentre as solues geradas selecionar aquela que
apresenta maiores vantagens na soluo do problema. Iremos avaliar quatro
tcnicas que ajudam neste processo: Anlise de vantagens e desvantagens,
rvore de decises, Anlise do campo de foras e ponderao de critrios.
Ressalte-se que as tcnicas so auxlios para organizar o pensamento e
racionalizar a tomada de deciso, porm a deciso uma ao humana.

Anlise de Vantagens e Desvantagens


38
a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resoluo de
problemas. Geralmente se utiliza um critrio simples para esta avaliao,
como a maior vantagem econmica advinda da deciso. Pode ser um lucro
maior, uma economia maior de recursos, etc.

rvore de Decises
Esta uma tcnica de representao grfica de alternativas. As alternativas
identificadas so dispostas como ramos de uma rvore. Isto permite melhor
visualizao das alternativas disponveis. O tomador de deciso ter sua
disposio todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema
resumida sua frente.

Anlise do Campo de Foras
uma tcnica para organizar idias a respeito das foras que favorecem e
dificultam uma deciso. baseada no conceito de campo de foras de Kurt
Lewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposio de
foras restritivas e foras propulsoras.

Ponderao de Critrios
A avaliao de alternativas um processo onde esto presentes critrios
implcitos e explcitos. Este mtodo consiste em explicitar os critrios de
forma racional, de forma que se possa ponder-los, atribuir pesos a estes
critrios.
Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela
e os critrios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das solues
teria uma nota em cada critrio. O somatrio das notas, considerando-se os
pesos, indicaria a melhor soluo.

Anlise do ponto de equilbrio


39
Esta tcnica utiliza a equao abaixo como pressuposto:

CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIVEL

adequada para situaes organizacionais que envolvam custos de
operaes. Permite aos tomadores de deciso identificar o volume de
operaes em que as receitas sejam iguais aos custos totais. Este o ponto
de equilbrio.A partir deste ponto as operaes de uma empresa passam a
ser lucrativas.

2.1.5. Avaliao da Deciso
a ltima etapa do processo de resolver problemas. Consiste em
implementar a deciso e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de
resolver problemas, uma vez que uma deciso implementada pode gerar a
necessidade de resolver outros problemas.
2.2 Racionalidade Limitada
Decises racionais so aquelas tomadas sem considerar emoes,
sentimentos e crenas. Baseiam-se em informaes e princpios de ordem
lgica. No entanto, decises deste tipo so encontradas em estado puro
apenas para decises programadas e para problemas de ordem tcnica,
como o oramento de uma construo. Na maioria dos problemas a
racionalidade total pura utopia. Muitos problemas no podem ser
resolvidos por meio de regras e, alm disso nem sempre todas as
informaes esto disponveis ao tomador de decises. Por isto, em muitas
situaes, os que necessitam decidir, adotam a estratgia da racionalidade


40
limitada, admitindo que no dominam todas as variveis que agem sobre o
fenmeno, mas que procuraram entender as caractersticas essenciais deste.
Desta forma pode-se simplificar situaes complexas e facilitar a tomada de
deciso.
2.3 Intuio
Em muitas situaes no h informao suficiente para a tomada de deciso.
Nestes casos o tomador de deciso lana mo da sua experincia e da
aprendizagem para decidir. A deciso no tomada de forma totalmente
consciente e lgica.
As decises baseadas na intuio apresentam muitos riscos. Pessoas
experientes podem ser levadas a tomar decises sem ter identificada
corretamente o problema e ter realizado o diagnstico.

2.4 Estilos de Deciso
Maximiano (2008) classifica os estilos de deciso segundo a forma de
participao do grupo no processo decisrio. Para este autor so trs os
estilos de deciso: autocrticas, compartilhadas e delegadas.

Decises autocrticas so aquelas tomadas sem necessitar de discusso,
informao ou participao dos demais membros do grupo. Visam acelerar o
processo e em geral so aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que
tomam as decises no esperaram questionamentos com relao deciso
tomada. Em geral, so decises de grupos de acionistas ou estratgicas.

Decises compartilhadas so aquelas que os gerentes tomam junto com
sua equipe. No so impostas, so discutidas. Podem ser consultivas ou
participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor


41
alternativa. J na forma participativa as decises so tomadas em conjunto
com o grupo.

Decises delegadas so aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que
recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, as decises delegadas no
precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A responsabilidade
pela deciso assumida por aquele que recebeu a delegao, pois ao
receber tal delegao, constatou-se que este tinha suficiente maturidade e
responsabilidade para tal.

Chiavenato (2005) classifica os estilos de deciso considerando dois
elementos: o volume de informaes utilizados no processo de deciso e o
nmero de alternativas consideradas. Com relao ao primeiro elemento o
tomador de deciso pode ser maximizador de informaes ou contentvel,
no sentido de desejar apenas o mnimo de informaes necessrias. J para
o segundo elemento o tomador de decises podem ser unidirecionados, no
sentido de que se satisfazem com apenas uma soluo ou multidirecionados,
quando desejam desenvolver vrias opes antes de decidir. A combinao
das variaes destes dois elementos formam cinco estilos de deciso:
decisivo, flexvel, hierrquico, integrativo e sistmico.

Estilo Decisivo contentvel e unidirecionado. Utiliza um mnimo de
informaes e uma nica alternativa para decidir. Resolve imediatamente
um problema e j passa para outro.
Estilo Flexvel contentvel e multidirecionado. Utiliza um mnimo de
informaes, mas quer analisar mltiplas alternativas.
Estilo hierrquico maximizador e unidirecionado. Deseja o mximo de
informaes para gerar anlises detalhas e uma soluo especfica. Exerce
controle com nfase na qualidade para gerar a melhor soluo.


42
Estilo integrativo maximizador e multidirecionado. Muitas informaes
para gerar muitas alternativas. Aqui existe nfase na criatividade e na
abertura para novas opes.
Estilo sistmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo
tempo, por isto Chiavenato diz que o mais complexo dos estilos citados.
2.5 Heursticas de julgamento
Esta a denominao dada s estratgias de julgamento no processo
decisrio que levam os decisores a fazerem inferncias erradas com base em
pressuposies ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de
deciso pode se precipitar por conta de uma determinada crena ou modelo
mental e concluir erroneamente sobre uma situao e por conseguinte tomar
a deciso errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experincia
tem lugar preponderante.
2.6 Mtodo da Indagao Dialtica
Este mtodo tambm conhecido como Advogado do Diabo. Como o
prprio nome diz, consiste em fazer contraposies dialticas s crenas j
estabelecidas quanto deciso a tomar. Tomam-se as suposies j
estabelecidas e ento se constroem argumentos contrrios tentando negar
estas suposies. Estes argumentos iro construir solues contrrias s
geradas anteriormente. S para enfatizar: o mtodo dialtico consiste em
construir argumentaes contrrias, por isso o nome advogado do diabo.

Vejamos uma questo da ESAF!

ITEM 25. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opo incorreta.
a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e
nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies
negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras
estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.


43
c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar
alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua
implementao e o seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas,
usando regras empricas para encontrar solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais
lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e
pela complexidade dos problemas.

Ateno para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta.
O gabarito a letra B. Como vimos em aula, tomada de decises no
programada acontece em situaes no rotineiras, em nvel estratgico,
para problemas ainda no vistos ou novos.
A letra A est CERTA. A dialtica consiste justamente em opor argumentos
contrrios, negar um argumento com outro.
A letra C tambm est CERTA. O modelo Racional pressupe que todas as
informaes estaro disponveis e que poderemos realizar diagnstico, gerar
alternativas e escolher uma para implementar.
A letra D tambm est CERTA. o que vimos em aula, no modelo
heurstico a tomada de deciso est baseada nos modelos mentais, na
experincia, na empiria.
A letra E tambm est CERTA. Tambm vimos isto em aula. A racionalidade
total uma utopia, pois nem sempre todas as informaes esto disponveis
para o tomador de deciso.
2.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas
Um problema pode ser definido como uma discrepncia entre o que (a
realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado).

Condies de certeza
As variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo
em potencial so conhecidos de antemo.


44
O Gerente poder tomar deciso certa de que no haver nenhum resultado
no previsto.
As decises tomadas so decises programadas. Somente so possveis em
situaes mais simples onde todos os possveis resultados so conhecidos.

Condies de risco
Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de
ao no so conhecidos mas que provavelmente cairo dentro de uma
amplitude conhecida.
O risco descrito em termos de probabilidade.

Condies de incerteza
Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma deciso ou se
o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer
no pode ser prevista.
Ocorre devido aos seguintes fatores:
Variveis demais na situao;
Poucas variveis, mas falta conhecimento sobre elas;
Variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.

Vamos a mais uma questo

ITEM 26. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)
As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes necessrias
para a deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de risco, as
informaes esto fundamentadas:

a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;
b) numa previso estatstica de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurdicos pertinentes



45
Pessoal, vimos que a tomada de decises em condies de risco esto
fundamentadas em descrio probabilstica, ou seja, em previso estatstica.
Portanto, o gabarito a alternativa B.
Vejamos outra questo da ESAF do ltimo concurso para EPPGG.

No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar
que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a
eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como
os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande
influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes
entre a organizao e o ambiente externo.

O gabarito a letra D. A afirmativa est incorreta. Vimos em aula que o
brainstorming uma tcnica indicada para gerao de alternativas. Para
diagnstico as ferramentas indicadas so Diagrama de Ishikawa e Princpio
de Pareto.
A letra A est CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que
todas as variveis podem ser controladas.
A letra B tambm est CERTA. . A intuio e a heurstica so exemplos de
aspectos comportamentais. O processo de negociao tambm pode ser
includo no rol de aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que
pressupe concesses.
A letra C tambm est CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade
limitada. A ausncia de informao afeta a capacidade de tomada de
deciso.
A letra E tambm est CERTA. isto mesmo na alta cpula da organizao
predominam as decises estratgicas, com insumos vindos do ambiente



46
ITEM 28. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO)
No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas
das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as
situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai
da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido
por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada
de deciso:

(A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as
informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre
os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada
alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito
rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os
resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de
decises.

Pessoal, risco uma condio calculada. Em situaes de risco possvel
traar probabilidades, ao contrrio das condies de incerteza.
As alternativas A e D dizem respeito condies de incerteza.
As alternativas B e E dizem respeito condies de certeza.
Portanto o gabarito a alternativa C, que relaciona-se com risco.

3. Planejamento Baseado em Cenrios

A anlise de cenrios uma projeo que a organizao faz a respeito de
possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas especficas para a
prospeco de cenrios, como a Anlise de SWOT, , mas aqui o que nos
interessa saber que esta ferramenta permite organizao se antecipar a
acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenrio
desfavorvel ou de garantir determinado cenrio favorvel. O planejamento
baseado em cenrios, portanto, dito prospectivo.



47
Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um levantamento de
possveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenrios
resultantes de cada um. A anlise pode ser feita com base em um aspecto
especfico do cenrio (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma anlise
baseada na pergunta: a carga tributria ir subir ou cair?) ou com base no
cenrio como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na anlise,
aspectos sobre carga tributria, projees de mdias salariais, capacitao
da mo de obra etc). Frequentemente, a anlise de cenrios utiliza modelos
matemticos e simulaes computadorizadas.

A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico e na anlise de
ambiente. Ela permite que a organizao conhea perspectivas do que pode
acontecer e avalie como se antecipar a tais cenrios.

Caractersticas dos cenrios

1.Clareza: se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de
que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos
compreendam a lgica de tal possibilidade.

2. Foco: deve-se focar na rea de negcios.

3.Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis.
Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja
possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um
desperdcio de dinheiro para a empresa.

4.Relevncia: o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir
uma viso nova, novos caminhos para a empresa.



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Vejamos uma questo da ESAF:

ITEM 29. (ESAF / STN 2008)
A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse
contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente
estruturadas em torno de idias, com propsitos de
sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento
estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das
nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre
o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de
sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a
tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser
descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.

Ficou Fcil! As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem
ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e
relevncia.
O gabarito a alternativa B, pois os cenrios no necessariamente so
determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em
ambiente de incerteza, ou L e seja, nem sempre podemos ser exatos e
predizer todas as possibilidades.

Vejamos outra questo da ESAF.



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Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar
estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os
planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a
abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.

A alternativa A est errada. Veremos adiante que apesar de seu carter
temporrio, os projetos devem ser pensados de forma estratgica.
A alternativa B est errada. Ora pensar objetivamente cenrios uma
impossibilidade, dado o carter prospectivo desta ao. Fazemos inferncias
sobre o futuro, mas no podemos afirm-lo.
A alternativa C est errada. Os meios que devem ser subrodinados aos
fins, sempre.
A alternativa D est errada. Os planos podem ser modificados durante
sua implementao. Seria uma burrice deixar um plano que est dando
errado ser levada a cabo.

A alternativa E est certa. o gabarito! Correto, usamos inferncias,
prospectamos o que pode ser o futuro, ao invs de projet-lo. Projetar
significa dizer que o ambiente estvel e no tem mudanas e que
perfeitamente possvel prediz-lo.

4. As Cinco Foras de Porter

Michael Porter criou um modelo de anlise mercadolgica, conhecido como
as Cinco Foras de Porter que identificam as foras que atuam no
mercado. So elas:



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I. Rivalidade entre os concorrentes
II. Ameaa de entrada de novas empresas (entrantes)
III. Ameaa de produtos e servios substitutos
IV. Poder dos fornecedores
V. Poder dos compradores (clientes)

Esse modelo de anlise explica os fatores que influenciam o mercado e que
afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos
entender o ambiente competitivo e identificar aes e estratgias futuras
para se obter vantagem no mercado. Constituem os determinantes
estruturais da intensidade da concorrncia.

A figura abaixo representa o modelo de Porter.

A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posies
tticas que envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos,
aumento de servios ao consumidor ou melhora nos programas de
distribuio, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em
um determinado mercado.



51
A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condies, o
desejo de ganhar market share e, freqentemente, recursos adicionais.
Preos podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a
lucratividade do mercado como um todo.
A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras sua
entrada e da reao das empresas j existentes. Se as barreiras so altas e
o novo concorrente no est preparado para uma forte retaliao da
concorrncia, a ameaa entrada considerada baixa.

A ameaa de um novo concorrente alta quando:
- As economias de escala so baixas;
- A diferenciao de produto pequena;
- O capital necessrio baixo;
- Os custos de troca so baixos;
- Os controles dos canais de distribuio das empresas que atuam no
mercado so pequenos;
- Os direitos de propriedade intelectual no so restritos;
- O acesso s matrias-primas das empresas que existem no mercado
pequeno;
- O acesso aos subsdios do governo fcil.

Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque
estabelecem um teto nos preos do mercado. Se o produto ou servio
substituto consegue mostrar um ganho na relao custo/benefcio quando
comparado aos atuais produtos, a ameaa que oferece ainda maior.
Produtos substitutos so perigosos quando:

Esto sujeitos a tendncias que melhoraro sua competitividade em
preo;
Provocam inovaes tecnolgicas;


52
Produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade.

Os compradores influenciam o mercado ao forar os preos para baixo,
demandar maior qualidade ou mais servios e, portanto, possuem a
capacidade de acirrar a concorrncia em um determinado mercado. O poder
de cada grupo de compradores depende das caractersticas, do volume e da
importncia de suas compras em relao ao mercado total.

O poder dos compradores grande quando:
A concentrao dos compradores em relao s empresas vendedoras
maior;
O volume de compra alto;
H pouca diferenciao de produto entre as empresas do mercado;
Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas
fornecedoras;
Os compradores tm bom conhecimento dos custos e da estrutura das
empresas vendedoras;
A lucratividade dos compradores alta;
A reduo de custos por meio dos produtos comprados pequena;
A importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do
comprador baixa;
A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos
fornecedores alta.

Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os
participantes do mercado ao ameaar aumentar os preos ou reduzir a
qualidade dos produtos e servios comprados. Poderosos fornecedores de
matrias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que
no est apto a repassar os aumentos no custo em seus prprios preos. As


53
condies que tornam esses fornecedores poderosos so similares s que
tornam os compradores fortes.

O poder de barganha dos fornecedores alto quando:
A concentrao dos fornecedores em relao concentrao de
compradores no mercado alta;
A disponibilidade de produtos substitutos baixa;
A importncia do comprador para o fornecedor baixa;
A diferenciao dos produtos e servios dos fornecedores alta;
Os custos de troca do comprador so altos;
A ameaa dos fornecedores comprarem empresas compradoras alta.

Concluses baseadas no modelo de Porter:

A. Quanto mais fortes forem as foras:
Maior ser a rivalidade entre as empresas;
As barreiras entrada sero baixas;
Haver uma forte concorrncia por produtos substitutos;
O poder de barganha estar nas mos dos compradores e
fornecedores.

A principal concluso a que se chega quando as foras so grandes que o
mercado analisado menos atrativo e lucrativo.

B. Quanto mais fracas forem as foras:
Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;
Bons substitutos no existem;
As barreiras entrada so altas;
A rivalidade entre as empresas relativamente baixa.



54
A principal concluso que se chega quando as foras no so grandes que
o mercado analisado mais atrativo e lucrativo

Agora vejamos esta questo da FGV

ITEM 31. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010)
Conforme Porter, as cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria
so:

(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas
Concorrentes; Governo;
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre
Empresas Concorrentes.
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;
Formadores de Opinio.
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais;
Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio; Formadores
de Recursos Humanos; Sistema Financeiro

Ficou Fcil, no pessoal? No podemos esquecer: as cinco foras de Porter
so Rivalidade entre os concorrentes, Ameaa de entrada de novas
empresas (entrantes), Ameaa de produtos e servios substitutos, Poder
dos fornecedores , Poder dos compradores (clientes).
O gabarito ento a alternativa B.

Vamos uma que caiu no ICMS-RJ, no ano passado.

Com base nas tcnicas analticas para a formulao de estratgia competitiva em meios
industriais genricos, assinale a alternativa que no apresenta uma causa de indstria
fragmentada.

(A) Barreiras de entrada significativas.
(B) Ausncia de curva de experincia.
(C) Flutuaes irregulares em vendas.
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
(E) Necessidades variadas do mercado.



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Pessoal, indstrias fragmentadas significa que o mercado tem muitos
concorrentes. Nesta situao h economias de escala baixas
(deseconomias), a competio por vendas acirrada, portanto ocorrem
oscilaes nas vendas, no h tempo para se testar produtos, portanto no
h curva de experincia e o mercado apresenta necessidades variadas.
Nesta situao, como os custos so baixos e o capital necessrio tambm
baixo, h sempre a ameaa de entrada de novos concorrentes. Portanto,
falso afirmar que as barreiras de entrada so significativas.
Sendo assim, o gabarito a alternativa A.

Vamos outra do ICMS-RJ

Assinale a alternativa que no corresponda a um determinante estrutural da intensidade
da concorrncia.

(A) Ameaa de entrada.
(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.
(C) Defesa cruzada.
(D) Presso de produtos substitutos.
(E) Poder de negociao de fornecedores.

Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da
concorrncia: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaa de entrada de
novas empresas (entrantes), Ameaa de produtos e servios substitutos,
Poder dos fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a nica
alternativa que no est includa dentre estes determinantes a defesa
cruzada. Portanto o gabarito a alternativa C.

5 Abordagens Estratgicas Genricas

Segundo Michael Porter estratgia competitiva sinnimo de tomar
atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um
setor, a fim de lidar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um
retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas


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encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na
existncia de apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente
coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas.

So elas:

Estratgia genrica 1: liderana geral de custos
Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de
custos. Embora no negligenciem a qualidade, o servio e outras reas, o
principal tema da estratgia dessas empresas o baixo custo em relao
aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma
defesa contra as cinco foras competitivas de diversas formas.
Segundo Porter:

Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a rivalidade
dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda
pode gerar retornos aps seus concorrentes terem investido seus lucros para
combater a rivalidade. Uma posio de baixo custo defende a empresa contra
compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas
para reduzir os preos at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. o baixo
custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais
flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma
posio de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais
entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente,
uma posio de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posio
favorvel com relao aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor.
Assim, uma posio de baixo custo protege a empresa de todas as cinco foras
competitivas, pois a barganha s pode continuar ocasionando a eroso dos
lucros at que os do prximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e
porque os concorrentes menos eficientes sofrero primeiro diante das presses
competitivas.

Obviamente, a liderana de custo no a estratgia mais adequada para
todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a
liderana de custos como estratgia precisam ter uma alta participao de


57
mercado com relao aos seus concorrentes ou ento possuir outras
vantagens, como o acesso favorvel matria-prima.

Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fcil produo, e
uma empresa de baixo custo seria sbia se mantivesse uma ampla linha de
produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Alm disso,
a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela
no pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que
consegue a liderana de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas
margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sbia na modernizao
de equipamentos e instalaes, deve ser capaz de sustentar durante algum
tempo sua posio de baixo custo.

Como j seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens
e perigos associados liderana de custos. Embora o alto volume muitas
vezes leve a menores custos, as economias no so automticas e os
gerentes de empresas de baixo custo tm que estar sempre alertas para
garantir a obteno das economias prometidas.

Os gerentes precisam estar atentos necessidade de sucatear ativos
obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negcio
tendo como base os custos. Por fim, h o perigo de um novato ou um antigo
rival imitar a tecnologia ou os mtodos de controle de custos do lder e
ganhar vantagem.

Estratgica genrica 2: diferenciao
Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos.
Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta
ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrrio da
liderana de custos, onde s pode existir um verdadeiro lder no setor, pode


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haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando
um atributo diferente dos de seus rivais.

Os adeptos da estratgia de diferenciao precisam, necessariamente,
investir mais em pesquisa do que os lderes em custos. Tm que ter
melhores projetos de produtos. Tm que usar em seus produtos matria-
prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Tm que investir
mais no servio ao cliente. Alm disso, tm que estar dispostos a abrir mo
de parte da participao de mercado. Embora todos possam reconhecer a
superioridade dos produtos e servios do adepto da estratgia de
diferenciao, muitos clientes no podem ou no querem pagar por eles.
Uma Mercedes, por exemplo, no para todos. Entretanto, afirma Porter, a
diferenciao uma estratgia vivel. A lealdade marca oferece uma certa
defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciao forma
uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais
altas proporcionam alguma proteo contra os fornecedores, pois a empresa
tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto
que o diferenciador oferece e, conseqentemente, os clientes tm menos
opes e menor poder de barganha.

Por outro lado, da mesma forma que a liderana de custos, a diferenciao
implica determinados riscos. Se a diferena entre os preos cobrados pelos
concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os
clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor
custo, que oferea menor diferenciao. O comprador poderia decidir
sacrificar parte das caractersticas, servios e singularidade oferecidos pelo
diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia
uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O
gosto dos compradores pode mudar. A caracterstica nica das ofertas do


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diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preo
poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes.

Estratgia genrica 3: enfoque
A estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa
corre atrs de um determinado comprador, linha de produto ou mercado
geogrfico. "Embora as estratgias de diferenciao e baixo custo almejem
concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratgia de enfoque como
um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um nico alvo.". A
principal diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas que uma
empresa que adote a estratgia do foco decide conscientemente competir
apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair
todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou caractersticas e
servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca servir a
um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa
que utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a
diferenciao com as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de
custo e dos diferenciadores.

Vamos uma questo da FGV:

Com relao s Estratgias Competitivas Genricas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Liderana de Custo uma delas.
II. A Liderana de Escopo e de Custo so duas delas.
III. A Diferenciao e Enfoque so duas delas.

Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Analisemos as afirmativas:


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I. As abordagens estratgicas genricas ou estratgias competitivas
genricas so: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Portanto
a afirmativa est CERTA.
II. Conforme vimos acima liderana de escopo no faz parte das
estratgias citadas por Porter. ERRADO.
III. CERTA, como vimos acima.

Sendo assim, o gabarito a alternativa D.

6 Cadeia de Valor

As verdadeiras vantagens das estratgias de custo e diferenciao devem
ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para
oferecer valor aos seus clientes. Porter sugere que voc se volte para a
cadeia de valor para conduzir uma detalhada anlise estratgica e chegar a
sua escolha.
Porter identifica cinco atividades primrias e quatro atividades secundrias
que constituem a cadeia de valor de toda empresa. As cinco atividades
primrias so:

1. Logstica de entrada. Atividades associadas ao recebimento,
armazenamento e distribuio de insumos, como manuseio de material,
armazenagem, controle de estoques, programao de veculos e devolues
2. Operaes. Atividades associadas transformao de insumos no
produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manuteno de
equipamento, teste, impresso e operaes da instalao.
3. Logstica externa. Atividades associadas coleta, armazenagem e
distribuio fsica do produto aos compradores, como armazenagem de


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produtos acabados, manuseio de material, operao de entrega,
processamento de pedidos e programao.
4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma
forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a
faz-lo, como publicidade, promoo, venda, cotao, seleo de canal,
relacionamento no canal e definio de preos.
5. Servios. Atividades associadas oferta de servios com o intuito de
ampliar ou manter o valor do produto, como instalao, reparo,
treinamento, fornecimento de peas e ajustes ao produto.

As quatro atividades secundrias ou de apoio so:
1. Aquisio. Atividades relacionadas compra de matria-prima,
suprimentos e outros itens consumveis, alm de mquinas, equipamentos
de laboratrio, equipamentos de escritrio e instalaes fsicas.
2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas melhoria do
produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de
produtos, pesquisas de meio, concepo do processo, concepo dos
procedimentos de servio e assim por diante.
3. Gesto de recursos humanos. Atividades relacionadas ao
recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e remunerao de
pessoal.
4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerncia geral,
planejamento, finanas, contabilidade, questes governamentais, gesto da
qualidade e assim por diante.

Agora vejamos uma questo da FGV

Com relao Cadeia Genrica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Cadeia de Valor composta por Atividades Primrias e Atividades de Apoio.
II. Logstica e Operaes so Atividades Primrias da Cadeia de Valor.
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisio so Atividades Primrias.


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Assinale:

Vamos s afirmativas:
I. Perfeito, segundo Porter, a cadeia de valor composta por cinco
atividades primrias e quatro atividades de apoio.
II. Relembrando so atividades primrias: logstica de entrada,operaes,
logstica de sada, marketing e vendas e servios. Portanto, a
alternativa est correta.
III. Alm das atividades primrias temos as de apoio que so: aquisio,
desenvolvimento da tecnologia, gesto de recursos humanos e
infra-estrutura. Portanto, as atividades citadas so de apoio e no
primrias. Afirmativa Errada.

O gabarito ento a alternativa C.

7 Estratgias Competitivas

Porter estabeleceu tambm as estratgias mais adequadas para diferentes
situaes

Estratgia Competitiva em Indstrias Fragmentadas

O autor caracteriza indstria fragmentada como sendo aquela em que
nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, no tendo
capacidade para influenciar fortemente o resultado da indstria. A ausncia
de lderes de mercado com influncia sobre a atuao da indstria como um
todo tambm caracteriza este tipo de indstria.


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Mtodos para estmulo da mudana estrutural como forma de superar a
fragmentao da indstria.
i) gerar economias de escala ou curva de experincia;
ii) padronizar as diversas necessidades do mercado;
iii) neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a
fragmentao;
iv) fazer aquisies para a criao de massa crtica,
v) reconhecer logo de incio as tendncias da indstria.

Estratgia Competitiva em Indstrias Emergentes

Indstrias recm formadas, criadas por inovaes tecnolgicas, alteraes
nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformaes que
elevam um novo produto ou servio ao nvel de oportunidade so chamadas
de indstrias emergentes. Do ponto de vista da formulao da estratgia, a
caracterstica essencial desta indstria a ausncia de regras, uma vez que
elas ainda esto sendo estabelecidas

So caractersticas estruturais comuns s indstrias emergentes:
i) incerteza estratgica;
ii) altos custos iniciais com reduo acentuada;
iii) companhias embrionrias e desmembramentos spins-off, ou seja,
criadas por pessoas que deixaram empresas da mesma indstria;
iv) compradores pela primeira vez;
vi) horizonte de tempo curto;
vii) subsdios.

Barreiras de mobilidade tecnolgica por patentes, de restrio aos canais de
distribuio, de vantagens de custo graas experincia, entre outras,
tambm afetam o nvel de concorrncia na indstria.


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Problemas tpicos encontrados no desenvolvimento desta nova indstria, que
so limitadores do crescimento e importantes na competio so
identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matrias-
primas e componentes, o perodo de rpida escalada dos preos das
matrias-primas, a ausncia de infra-estrutura, a ausncia de padronizao
tecnolgica ou do produto, a possibilidade de obsolescncia, a confuso dos
clientes com a quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular
do produto, a imagem e credibilidade junto comunidade financeira, a
aprovao de agentes reguladores, os altos custos unitrios e a resposta de
entidades ameaadas

A Transio para a Maturidade Industrial

A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado
comumente denominada de maturidade. No ocorrendo em nenhum ponto
fixo da evoluo da organizao, a maturidade pode ser vivida vrias vezes
atravs de reciclos de produto.

Durante a transio muitas mudanas so sentidas, entre elas o autor
destaca:
i) crescimento lento significa uma maior concorrncia por parcela de
mercado;
ii) as empresas na indstria esto cada vez mais vendendo para os
mesmos compradores, que se tornam mais experientes;
iii) a concorrncia normalmente passa a dar maior nfase ao custo e ao
servio;
iv) existe um descompasso entre o crescimento da indstria e o de sua
capacidade e pessoal;
v) os mtodos das reas de suporte esto sofrendo alteraes;
vi) a obteno de novos produtos e aplicaes torna-se mais difcil;


65
vii) ocorre aumento da concorrncia internacional;
viii) os lucros tendem a diminuir durante a transio, quer transitria
quer permanentemente;
ix) as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta.

Estratgia Competitiva em Indstrias em Declnio

So consideradas indstrias em declnio aquelas em que as vendas unitrias
no decorrer de um perodo sofrem um declnio absoluto. No ciclo de vida do
produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retrao das margens,
reduo das linhas de produto e reduo dos investimentos em Marketing,
P&D e nmero de clientes.

So considerados determinantes estruturais da concorrncia na fase de
declnio os seguintes itens:
Condies da demanda: O declnio da demanda tem grande influncia
sobre a concorrncia nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos
concorrentes em relao indstria, o ndice e padro de declnio, a
estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do declnio,
que podem ser substituio tecnolgica, demografia e/ou mudanas nas
necessidades;
Barreiras de sada: As barreiras de sada podem ser provenientes de
ativos durveis e especializados, custos fixos de sada altos, barreiras de
sada estratgica como inter-relao, acesso a mercados financeiros e
integrao vertical, barreiras de informao, barreiras emocionais ou
gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos
para dar destino aos ativos;
Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer atravs de guerra de preos e
influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e
canais de distribuio


66

Alternativas estratgicas no declnio.

Liderana: Buscar uma posio de liderana em termos de parcela de
mercado;
Nicho: Criar ou defender uma posio firme em um segmento particular;
Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos
pontos fortes;
Desativao rpida: Liquidar o investimento o mais breve possvel na fase
de declnio.

Concorrncia em Indstrias Globais

Indstria global aquela em que as posies estratgicas dos concorrentes
em importantes mercados nacionais ou geogrficos so fundamentalmente
afetadas pelas suas posies globais. uma exigncia desta indstria que a
base da concorrncia seja coordenada a nvel mundial, caso contrrio, ela
enfrentar desvantagens estratgicas
So fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa,
economias de escala na produo, experincia global, economias logsticas
de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciao
do produto, tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produo.

So obstculos concorrncia global:
Obstculos econmicos como custos de transporte e armazenamento,
necessidade por produtos diferentes, canais de distribuio estabelecidos,
requisitos quanto a foras de vendas, necessidade de reparo local,
sensibilidade a tempos de espera, segmentao complexa dentro de
mercados geogrficos e falta de demanda a nvel mundial;
Obstculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, servios
locais intensivos e tecnologia em rpida transformao;


67
Obstculos institucionais tais como obstculos governamentais e
obstculos de percepo ou de recursos.

Vejam esta questo da FGV

ITEM 36. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE J INCLUDA
A colheita uma alternativa estratgica em:

(A) indstrias maduras.
(B) indstrias emergentes.
(C) indstrias em declnio.
(D) indstrias globais.
(E) indstrias fragmentadas.

Como vimos, a colheita uma alternativa estratgica exclusiva das
indstrias em declnio.
Portanto, o gabarito a alternativa C.

Vamos outra da FGV

O sucesso e o fracasso de uma empresa esto relacionados vantagem competitiva. Em
relao criao e sustentao de desempenho superior, assinale a afirmativa
incorreta.

(A) A estratgia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o
enfoque em diferenciao, ambos em relao a um segmento-alvo.
(B) A anlise das fontes de vantagens competitivas se d pelo exame da cadeia de valor,
pois esta agrega atividades de relevncia estratgica.
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obteno
de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciao.
(D) Inter-relaes institucionais tm como entraves a percepo de benefcios assimtricos
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenrios industriais colaboram para as escolhas estratgicas, apesar de no ser possvel
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indstria.

Vamos s alternativas:

A. Perfeito.Vimos isto nas abordagens estratgicas. So trs as
estratgias: enfoque em custo, diferenciao e enfoque.


68
B. Tambm correto. O exame da cadeia de valor avalia as fontes de
vantagens competitivas.
C. Perfeito uma das atividades da cadeia de valor o
desenvolvimento de tecnologia.
D. Esta assertiva est baseada na desconfiana entre empresrios
sem maturidade suficiente para gerenciar a cooperao. Assim, a
necessidade de ter benefcios crescentes em comparao a outros
impede a coooperao.
E. Pessoal, ateno! Atuar sobre incertezas s vezes gera
problemas para as organizaes, mas identific-las perfeitamente
possvel. Esta assertiva est incorreta.

Vejam que mesmo tendo contedo terico bsico era perfeitamente possvel
resolver esta questo.

O gabarito a alternativa E.

Vamos seguindo com outra da FGV para finalizar este item.

A tecnologia patenteada de um produto, em estratgia competitiva, equivale seguinte
barreira de entrada:

(A) diferenciao de produto.
(B) economia de escala.
(C) desvantagem de custo independente de escala.
(D) necessidade de capital.
(E) acesso aos canais de distribuio.

Vamos s alternativas

A. Diferenciao do produto diz respeito ao grau de fidelizao
conseguido em relao a um produto. Sem relao com patente.


69
B. Economia de escala refere-se s estratgias de entrada de um
ingressante: pode entrar em larga escala, ganhando preo, mas
arriscando-se s reaes dos concorrentes ou produzir em baixa
escala, perdendo em preo. Sem relao com patentes.
C. Desvantagem de custo independente de escala significa que empresas
estabelecidas podem obter vantagens de custos impossveis de serem
alcanada ou igualadas. o caso de produtos patenteados, que
mesmo o ingressante com muitos recursos no ir conseguir igualar as
condies de competio.
D. A necessidade de capital diz respeito ao volume de dinheiro
necessrio para entrar em alguns mercados. Sem relao tambm
com patentes.
E. Acesso aos canais de distribuio uma barreira relacionada ao
controle dos meios de acesso dos produtos aos consumidores.

O gabarito ento a alternativa C.

Pessoal, fechamos esta aula aqui!

Abaixo deixo a lista de questes da aula. Em outro momento retornem
esta lista e resolvam as questes sem consultar o gabarito!
At a prxima aula!



70
8. Lista de Questes

O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e
abrange determinada unidade organizacional.

O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca atingir
metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos
mximos definidos para a organizao como um todo.

ITEM 4. (CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
Planejamento refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.

O plano estratgico de uma organizao deve contemplar pelo menos trs elementos
bsicos: misso, objetivos e estratgias.

ITEM 6. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)
Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do
histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas foras
internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que influenciam a
organizao.

ITEM 7.(CESPE/ABIN/2010/OFICIAL DE INTELIGNCIA/ADMINISTRAO)
A primeira tarefa do planejador definir um plano, parte mais importante do processo de
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a
implementao desse plano, a partir de novas informaes e decises.

ITEM 8. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o
ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel

(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.


71
(E) interna hbrida.

ITEM 9. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,
tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais
tendncias e demandas.

II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos
fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao
frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e
concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os
seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da
misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.

correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.

ITEM 10. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA
ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar

(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.

A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da
organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu
ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.

ITEM 12. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO)


72
No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma
importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a
anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao
ambiente externo.

Segundo Mintzberg, a organizao que forma sua estratgia como um processo visionrio
adota a escola do design.

A escola de poder pressupe a estratgia como um processo de negociao.

A formao da estratgia como um processo coletivo uma caracterstica da escola cultural.

ITEM 16.(FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.

ITEM 17. (FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos
anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um
pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.

correto o que consta SOMENTE em
(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.


73
(E) II, IV e V.

ITEM 18. (CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)
O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema
de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.

ITEM 19. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)
O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e suas
subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em
indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de
governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo
e no aumento do mix de receita pblica.

ITEM 20. (FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
(A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.

As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de
uma. Assinale-a.

(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional

ITEM 22. (FCC /2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so
denominadas, respectivamente,



74
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.

Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente, que:
a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes
costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas.
b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica
so especializadas e externas organizao.
d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem
semelhantes entre si.
e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.

Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):

(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.

ITEM 25. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opo incorreta.
a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e
nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies
negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras
estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar
alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua
implementao e o seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas,
usando regras empricas para encontrar solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais
lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e
pela complexidade dos problemas.



75
ITEM 26. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)
As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes necessrias
para a deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de risco, as
informaes esto fundamentadas:

a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;
b) numa previso estatstica de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurdicos pertinentes

No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar
que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a
eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como
os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande
influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes
entre a organizao e o ambiente externo.

ITEM 28. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO)
No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas
das quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as
situaes de tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai
da certeza (altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido
por James A. Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada
de deciso:

(A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as
informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre
os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada
alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito
rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os
resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de
decises.



76
ITEM 29. (ESAF / STN 2008)
A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse
contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente
estruturadas em torno de idias, com propsitos de
sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento
estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das
nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre
o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:

a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de
sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a
tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser
descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.

Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar
estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os
planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a
abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.

Conforme Porter, as cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria
so:

(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas
Concorrentes; Governo;
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre
Empresas Concorrentes.
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;
Formadores de Opinio.
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais;
Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio; Formadores
de Recursos Humanos; Sistema Financeiro



77

Com base nas tcnicas analticas para a formulao de estratgia competitiva em meios
industriais genricos, assinale a alternativa que no apresenta uma causa de indstria
fragmentada.

(A) Barreiras de entrada significativas.
(B) Ausncia de curva de experincia.
(C) Flutuaes irregulares em vendas.
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
(E) Necessidades variadas do mercado.

Assinale a alternativa que no corresponda a um determinante estrutural da intensidade
da concorrncia.

(A) Ameaa de entrada.
(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.
(C) Defesa cruzada.
(D) Presso de produtos substitutos.
(E) Poder de negociao de fornecedores.

Com relao s Estratgias Competitivas Genricas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Liderana de Custo uma delas.
II. A Liderana de Escopo e de Custo so duas delas.
III. A Diferenciao e Enfoque so duas delas.

Assinale:

Com relao Cadeia Genrica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:

I. A Cadeia de Valor composta por Atividades Primrias e Atividades de Apoio.
II. Logstica e Operaes so Atividades Primrias da Cadeia de Valor.
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisio so Atividades Primrias.

Assinale:


78

ITEM 36. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2009) AVALIAR SE J INCLUDA
A colheita uma alternativa estratgica em:

(A) indstrias maduras.
(B) indstrias emergentes.
(C) indstrias em declnio.
(D) indstrias globais.
(E) indstrias fragmentadas.

O sucesso e o fracasso de uma empresa esto relacionados vantagem competitiva. Em
relao criao e sustentao de desempenho superior, assinale a afirmativa
incorreta.

(A) A estratgia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o
enfoque em diferenciao, ambos em relao a um segmento-alvo.
(B) A anlise das fontes de vantagens competitivas se d pelo exame da cadeia de valor,
pois esta agrega atividades de relevncia estratgica.
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obteno
de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciao.
(D) Inter-relaes institucionais tm como entraves a percepo de benefcios assimtricos
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenrios industriais colaboram para as escolhas estratgicas, apesar de no ser possvel
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indstria.

A tecnologia patenteada de um produto, em estratgia competitiva, equivale seguinte
barreira de entrada:

(A) diferenciao de produto.
(B) economia de escala.
(C) desvantagem de custo independente de escala.
(D) necessidade de capital.
(E) acesso aos canais de distribuio.



79

9. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO A E E
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
CERTO CERTO ERRADO CERTO CERTO A A ERRADO ERRADO D
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
B E C A B B D C B E
31 32 33 34 35 36 37 38
B A C D C C E C

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ANALISTA JUDICIRIO - REA: ADMINISTRATIVA

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NOES DE ADMINISTRAO PBLICA E GERAL TRT-10

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