Auditoria de Gestión 2

FEDERACIN DE CONTADORES PBLICOS DE COLOMBIA
CARTA FEDECOP
AUDITORA DE GESTIN
POR C.P HECTOR JAIME CORREA PINZN PRESIDENTE FEDERACIN DE CONTADORES PUBLICOS DE COLOMBIA
AUDITORA DEL DESEMPEO

POR C.P JAVIER ANAYA LORDUY REVISOR FISCAL FEDERACIN DE CONTADORES PBLICOS DE COLOMBIA
Auditora de Gestin
HECTOR JAIME CORREA PINZN
Contador Pblico, de la Universidad de Manizales. Especialista en Revisora Fiscal y Auditora Externa de la Universidad Autnoma de Bucaramanga, Magster en Administracin de la Universidad Eafit de Medelln, Catedrtico Universitario, Conferencista, Ponente a Nivel Nacional e Internacional en Representacin de Colombia, Miembro del Consejo Permanente para la Evaluacin de las Normas de Contabilidad en Colombia, Miembro de la Asociacin Interamericana de Contabilidad, Miembro del Instituto Colombiano de derecho Tributario, Miembro del Instituto Nacional de Contadores Pblicos de Colombia, Gerente de Auditoras Integrales & Consultoras Empresariales Ai Ce Ltda, Auditor, Revisor Fiscal y Consultor de Varias empresas nivel Nacional.
E-mail: hjaime@emtelsa.multi.net.co
C.P Hector Jaime Correa Pinzn 2
Auditora de Gestin
AUDITORA DE GESTIN
C.P HCTOR JAIME CORREA PINZN
AGOSTO DE 1999 MANIZALES - COLOMBIA

Auditora de Gestin
1. FINALIDAD, ATRIBUTOS Y FUNCIONES ESENCIALES CONCEPTO La Auditora de Gestin es el instrumento idneo para racionalizar la operacin de una determinada organizacin y orientar su gestin hacia la produccin de rendimientos. Teniendo en cuenta su finalidad esencial, podramos definir la Auditora de Gestin como un instrumento gerencial, integral y estratgico que apoyado en indicadores, ndices y cuadros producidos en forma sistemtica, peridica y objetiva permite que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficaz para canalizarlos. Otra definicin ampliamente conocida de Auditora de Gestin nos dice que es un sistema de informacin estadstica, financiera, administrativa y operativa, les permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolucin en el tiempo de las principales variables y procesos. FUNCIONES En cuanto a las funciones que puede cumplir la Auditora de Gestin en la organizacin, podemos enumerar las siguientes:
Facilitar que se puedan conocer las economas de la empresa. Lo anterior significa que la Auditora de Gestin se pueden identificar tanto los procesos como las variables fundamentales de la organizacin, en las cuales se apoyan los resultados de la misma. Facilitar los procesos de toma de decisiones. Evidentemente la Auditora de Gestin suministra elementos de juicio adecuados, oportunos y suficientes para la toma de decisiones y la adopcin de medidas correctivas cuando sea del caso. Racionalizar el futuro de la informacin. Dado que la Auditora de Gestin es fundamentalmente un sistema de informacin, su aplicacin contribuye a que se haga un buen uso de la informacin en todo sentido, empezando por darle la importancia que se merece. Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables.
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Evidentemente el uso de la Auditora de Gestin permite supervisar la evolucin en el tiempo de aquellas variables y procesos en los cuales descansa en buena parte el resultado econmico de la organizacin.
Operar en trminos de rendimientos y no simplemente en funcin de desarrollar actividades. Quiz el mayor aporte de la Auditora de Gestin consiste en Colocar la organizacin a operar en trminos de rendimientos lo cual cambia radicalmente las actitudes, la motivacin y el compromiso de los funcionarios. Sirve de base para adoptar normas y estndares efectivos y tiles para la empresa u organizacin. Toda organizacin debe adoptar y operar con base en normas y estndares efectivos en los cuales debe apoyarse para mejorar constantemente su desempeo. Sirve de base para establecer planes de remuneracin y sistemas de incentivos. Efectivamente la Auditora de Gestin puede servir de base para establecer los llamados fondos de gestin que permiten el uso de primas con base en productividad y en desempeo. Sirve de base de negociacin. Si se tiene en cuenta que cada una de las funciones bsicas de la gerencia es negociar con proveedores, consumidores, financistas, trabajadores y accionistas, la Auditora de Gestin aporta los elementos de juicio adecuados para que la direccin pueda adelantar procesos de negociacin efectivos y de beneficio para la organizacin. Sirve de base para la planificacin. La Auditora de Gestin sirve como punto de apoyo para formular planes y programas de desarrollo de la empresa y para verificar su adecuado cumplimiento.
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2. PRESENTACION
DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA
Para que la Auditora de Gestin pueda realmente contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la organizacin, es importante que su diseo e implantacin se realice de acuerdo con una metodologa clara, precisa y efectiva que preferiblemente haya sido probada en otras entidades y demostrado su operatividad. Es adicionalmente muy importante que en el proceso de diseo, validacin e implantacin del sistema participe en forma activa y decidida todo el equipo directivo de la organizacin. La Auditora de gestin debe responder a una filosofa del equipo directivo y solamente operar en forma efectiva cuando cuente con el apoyo y el compromiso de la alta gerencia. Caractersticas de la metodologa. La metodologa tiene algunas caractersticas que le hacen viable, til y prctica y que vale la pena mencionar. a. Es una metodologa que toma muy en cuenta las caractersticas de Amrica, la estructura de su sistema productivo, y la idiosincracia caracterstica los Latinos. b. Es una metodologa que ha sido utilizada en numerosas empresas tanto del sector pblico como del sector privado; tanto en Colombia como en otros pases tales como: Ecuador, Guatemala, Costa Rica, Nicaragua y el Salvador. Los sistemas de Auditora de Gestin que han sido diseados e implantados con esta metodologa estn operando en numerosas instituciones y empresas del pas las cuales pueden calificar la utilidad y efectividad de esta herramienta; c. Es una metodologa integral en la cual se conjuga el anlisis de efectividad, eficiencia y eficacia a travs de evaluar, de un lado, la capacidad transformadora y operativa de la empresa; de otro se analiza la buena salud de la entidad en trminos de solidz financiera y tcnica, su aprovechamiento de los recursos y adicionalmente el empleo que se hace.
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d. De la tecnologa y su nivel tecnolgico. Finalmente se realice un anlisis global de la empresa para brindar una visin macroeconmica de la misma y evaluar su eficiencia global; e. Es una metodologa verstil y flexible que se puede aplicar en empresas grandes y pequeas, pblicas y privadas, simples y complejas, con o sin nimo de lucro. Adicionalmente se puede aplicar a nivel de proyectos y a nivel sectorial; f. Es una metodologa de fcil aplicacin y bajo costo que produce sistemas efectivos, sistemticos, objetivos e idneos de evaluacin de desempeo. Dichos sistemas son adems sensibles, adaptables y dinmicos que pueden responder a procesos de cambio en la organizacin y que se pueden operar y mantener con recursos humanos y tcnicos razonables a un costo moderado; g. Es una metodologa que no slo se concentra en la utilizacin de un determinado instrumento sino que va ms all y busca disear un sistema integral, efectivo e idneo orientado a aplicar la evaluacin de desempeo en una organizacin. Dicho sistema adems de instrumentos idneos, tiene en cuenta la estructura necesaria para operar y mantener el sistema y las condiciones generales de la organizacin. Etapas de la metodologa. La metodologa consta de cinco etapas consecutivas que son: 1. 2. 3. 4. 5. El diagnstico. La identificacin, seleccin y descripcin de procesos crticos y la seleccin de variables. El diseo del sistema de indicadores de la Auditora de Gestin. La validacin del sistema. La implantacin del sistema de evaluacin de desempeo. 1. DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN.
OBJETIVOS DEL DIAGNOSTICO Vale la pena aclarar que el diagnstico que se realiza como base para disear un sistema de Auditora de Gestin es un diagnstico especializado, que tiene objetivos muy especficos y que por tanto no se puede asimilar al diagnstico
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convencional que busca identificar los problemas de la empresa y darle soluciones adecuadas. En otras palabras no es el diagnstico que realiza el mdico general sino el que realiza el especialista. El diagnstico que sirve de base para el diseo del sistema de Auditora de Gestin tiene objetivos muy concretos que son los siguientes: a. b. c. d. Identificar posibles obstculos o irracionalidades que puedan interferir con la operacin del sistema o afectar su eficacia; Establecer si estn dadas las condiciones necesarias en la organizacin para que el sistema pueda operar adecuadamente y contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la organizacin; Identificar aquellos procesos que por su importancia e impacto en la organizacin se pueden considerar como crticos y sirvan de base para el diseo del sistema; Identificar aquellas variables que por su importancia relativa deben ser sometidas a procesos sistemticos de control y seguimiento como base para preservar la capacidad operativa de la organizacin. LA IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN INSTITUCIONAL EN LA AUDITORA DE GESTION. Tal como sucede con otros instrumentos de gerencia para que ellos operan adecuada y efectivamente se deben cumplir ciertas condiciones mnimas, de all la importancia de realizar una minuciosa evaluacin institucional como fase previa al establecimiento de sistemas de Auditora de Gestin. De un lado es importante establecer la capacidad administrativa, operativa, tcnica y financiera de la institucin. No es posible pretender que una organizacin sea eficiente sino cumple unas condiciones mnimas y si no cuenta con una capacidad operativa adecuada. Es tambin necesario evaluar la cultura organizacional existente y verificar si es permeable al cambio y si se apoya en objetivos, valores y principios comunes y compartidos que generan sentido de pertenencia, motivacin y entusiasmo y alto grado de compromiso. Se hace tradicionalmente necesario analizar la capacidad estratgica de una organizacin antes de pensar en implantar sistemas de Auditora de Gestin. Toda organizacin debe disponer de una mnima capacidad estratgica que le permita ser protagonista del cambio institucional con base en un
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conocimiento adecuado de sus propias fortalezas y debilidades y una evaluacin sistemtica y objetiva de las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno. Es fundamental efectuar el anlisis de la capacidad de desempeo de una organizacin y evaluar en qu se apoya para determinar su propio nivel y mejorarlo. Vale la pena constatar si dicha evaluacin se limita a registrar ciertos resultados o si se esfuerza por evaluar el desempeo en funcin de rendimientos. Finalmente es muy importante evaluar qu tan bien aprovecha una determinada organizacin los recursos humanos de que dispone y que tan bien administra dichos recursos. Ninguna organizacin puede aspirar a crecer y a desarrollarse adecuadamente si no se apoya dichos procesos en una administracin adecuada de los recursos humanos y un aprovechamiento adecuado de los recursos con que cuenta. La evaluacin institucional debe considerarse ms que simple diagnstico y debe realizarse en forma peridica aplicando sistemas que permitan establecer en forma permanente cmo se est desarrollando la empresa y si dicha evolucin se hace en forma planificada, ordenada y acorde con la misin que le ha sido asignada. A continuacin vamos a describir un esquema de desarrollo institucional que tome muy en cuenta las caractersticas propias de nuestros pases, la economa y la administracin y sirva como instrumento idneo y eficaz para conformar instituciones slidas, dinmicas y competitivas que contribuyan al progreso integral de nuestros pases. En primer lugar se realizar una breve descripcin de lo que son los elementos conceptuales del esquema, en segundo lugar se efectuar una breve descripcin de la metodologa aplicada. a) BASES CONCEPTUALES DEL ESQUEMA El desarrollo institucional parte del supuesto de que existen unas bases mnimas en la organizacin para permitir la evolucin o el fortalecimiento de un sistema empresarial, pero no toda organizacin tiene las condiciones mnimas para evolucionar hacia un sistema empresarial; de hecho en Amrica Latina existen ms negocios, fbricas y organizaciones que sistemas
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empresariales y es all precisamente donde es ms vulnerable y deficiente nuestro sistema productivo. Veamos ahora cules son las condiciones mnimas que se requieren para el desarrollo de un sistema empresarial:
En primer lugar la organizacin debe contar con un sistema operativo e idneo para captar recursos, eficiente para transformarlos y eficz para canalizarlos en beneficio de la comunidad. La organizacin institucional debe contar con las normas mnimas internas que garanticen su operatividad, su autonoma administrativa y el desarrollo ordenado, sistemtico y efectivo de sus actividades. La organizacin debe contar con una estructura adecuada, viable, gil, flexible, dinmica y sobre todo competitiva. La institucin debe contar con una capacidad estratgica, es decir debe tener clara su misin, sus objetivos generales, sus valores y sus polticas y debe estar en capacidad de reaccionar en forma gil y efectiva a los cambios posible del mercado, la competencia y el medio externo o el entorno. Finalmente la institucin debe tener un sistema de controles internos que garantice el adecuado manejo de su patrimonio, que el desarrollo de sus actividades sea ceido en lo posible a normas, polticas y procedimientos previamente establecidos. Las anteriores condiciones para que produzcan efectos positivos y benficios ,en la organizacin que aspire a desarrollarse y a ser competitiva debe a su vez tener: Una capacidad real para planificar, que le permita a la organizacin interpretar tendencias, prever dificultades y obstculos, proyectarse hacia el futuro y visualizar escenarios y oportunidades. Una capacidad tcnica adecuada para analizar, evaluar, transferir, adaptar, mejorar y asimilar tecnologas en funcin del cambio y acorde con la naturaleza y tamao de la organizacin. Una capacidad de gestin para planificar, dirigir, organizar y controlar la organizacin en funcin de su evolucin permanente y manteniendo en lo posible su competitividad y su capacidad de reaccin a los cambios tanto internos como externos. Un sistema de informacin que facilite la comunicacin tanto interna como externa y que solucione el uso racional de la informacin como un verdadero factor de produccin. La capacidad de capturar, almacenar, procesar, interpretar y transmitir informacin es absolutamente crtica en el mundo de hoy en que la comunicacin, la interaccin, la
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negociacin y la promocin son cada vez procesos ms importantes que se apoyan en la informacin clara, precisa, objetiva y sistemtica. En resumen podra afirmarse que todo proceso de desarrollo y fortalecimiento institucional debe preocuparse por incorporar progresivamente a la organizacin, mayores dosis de prospectiva,gerencia, tecnologa e informtica. Es lamentable que histricamente nuestro desarrollo institucional se haya apoyado primordialmente en las normas y en las estructuras que son conceptos estticos por naturaleza, es una tendencia que debemos modificar pasando de discutir los verbos a conjugarlos, lo cual significa cambiar no solamente normas y estructura sino tambin actitudes, criterios, personas e instrumentos. Hay que aceptar que en gran medida la base de la organizacin es su gente y el desarrollo verdadero se obtiene es con gente que sepa conjugar los verbos producir, hacer, gerenciar, ensear, investigar, dirigir y gobernar. Modelo de Desarrollo Institucional (MODIN) 1. INSTRUMENTO El instrumento se conoce con el nombre de MODIN: Modelo de Desarrollo Institucional. 2. OBJETIVOS Evaluar la capacidad operativa de la empresa a travs de un anlisis de la situacin general. Evaluar la cultura organizacional e identificar posibles problemas. Evaluar la estructura de la empresa con el fin de identificar problemas. Evaluar la capacidad estratgica de la empresa con el objetivo de identificar vacos y problemas. Evaluar el desempeo de la empresa para identificar vacos y problemas. Evaluar el manejo de los recursos humanos con el objeto de identificar vacos y problemas. Elaborar planes operativos variables y tiles para la organizacin. 3. POBLACION El instrumento debe utilizarse con una muestra entre 5 y 20 funcionarios de la entidad. las pruebas se deben realizar en un saln independiente, amplo, cmodo y sin interrupciones ni interferencias. Las pruebas se deben aplicar una vez al ao. El funcionario debe identificar su rea de trabajo y la fecha pero no escribir su nombre. 4. VARIABLES
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Las condiciones institucionales que se buscan evaluar son: Situacin general Cultura organizacional Estructura Capacidad estratgica Desempeo institucional Administracin de recursos humanos
5. INSTRUCTIVO. A Anlisis de la situacin general. Responda las partes A y C. B. Cultura organizacional, cada variable tiene siete afirmaciones. Coloque un crculo al frente de la afirmacin que en su opinin refleja la situacin de la empresa. C. Estructura de la empresa. Responda las partes ABC y D del formulario sealando la columna que corresponde segn su opinin. D. Responda las partes A, B y c utilizando las columnas que correspondan. E. Responda las partes A, B, C y D utilizando las columnas que correspondan. F. Desarrollo de recursos humanos. Responda las partes A y B utilizando las columnas respectivas. Una vez tenga las respuestas tabule la informacin, procese y exprese los resultados en trminos porcentuales. Divida el grupo, en subgrupos de trabajo de cinco personas para que interpreten los resultados, identifiquen los problemas y para que cada problema le propongan las acciones correctivas que consideren necesarias utilizando el formulario G. PLAN OPERATIVO Los grupos de trabajo tienen dos horas para evaluar los resultados y presentar propuestas que deben ser sometidas a la asamblea general. Las propuestas que aprueba la asamblea general deben ser incorporadas al plan operativo, utilizando un formulario con cada subojetivo. FORMULARIO A PRUEBAS DE ANALISIS DE LA SITUACION GENERAL. Con estas pruebas se busca establecer algn grado de nivel de competitividad de una organizacin a travs de un anlisis de la situacin comercial, de la
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situacin econmica-financiera, de la situacin operativa y de la situacin humana y de gestin. Esta primera prueba constituye un diagnstico general de la institucin en trminos de su conocimiento y cubrimiento del mercado, de su capacidad operativa y financiera, de la calidad del recurso humano, que son las condiciones mnimas para que una organizacin sea eficiente eficaz y competitiva. INSTRUMENTO EVALUADOR MODIN (MODELO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL) FORMULARIO A 1. ANALISIS DE LA SITUACION GENERAL. A. Situacin Econmica 1. La institucin funciona con base en recursos a. Propios b. De presupuesto c. Recaudos por prestacin de servicios 2. En razn del servicio que presta la entidad considera que: a. El valor de los aportes es adecuado? b. El manual de tarifas consulta costos reales? 3. La entidad conoce el tamao de la demanda? SI / NO ________ ________ ________ ________ ________ ________
4. Dado que la Entidad se encuentra dentro de la libre competencia considera que su cobertura del mercado es: Excelente _______ Buena _______ Regular ______ Mala ______ 5. Indique para los ltimos tres (3) aos. En millones de pesos a. Recaudos por prestacin de servicios b. Ingresos presupuestales c. Crditos d. Transferencias e. Otros f. Ingresos totales
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PERIODO: B. Situacin Financiera Cmo es la estructura financiera de la entidad para los ltimos tres aos En Millones de pesos 1. ACTIVOS a. Disponible b. Inversiones c. Deudores d. Inventarios e. Propiedades y equipos f. Diferidos g. Otros activos h. Totales 2. PASIVOS a. Obligaciones Financieras b. Proveedores c. Cuentas por pagar d. Obligaciones laborales e. Pasivos estimativos y provisiones f. Diferidos g. Otros pasivos h. Reservas i. Totales 3. TOTAL PATRIMONIO 4. INGRESOS a. Ventas de servicios b. Aportes devengados c. Ingresos por servicios d. Ingresos financieros e. Ingresos varios 5. EGRESOS
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a. Gastos b. Gastos de administracin c. Gastos financieros d. Gastos varios 6. OTROS INGRESOS a. Total resultado del ejercicio 7. TRASLADOS a. Total dficit o supervit C. Situacin Operativa 1. Considera usted que la capacidad operativa de la entidad es 2. Considera que la capacidad tcnica del personal es 3. Considera que la empresa cuenta con una capacidad de Gestin. 4. Considera usted que la coordinacin entre reas en su institucin es 5. Considera que las comunicaciones internas en la Entidad son 6. Considera usted que las comunicaciones externas en la Entidad son 7. Considera usted que la forma como se maneja el conflicto en la Entidad es 8. Cmo considera Usted que ha sido la aceptacin al cambio en la Entidad
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D . Cual ha sido la evolucin de la planta de personal los ltimos tres aos a. Funcionarios seguridad social b. Trabajador oficial c. Nombramientos provisionales d. Contrataciones e. Supernumerarios f. Otros Totales _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________
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FORMULARIO B Cultura organizacional orientada al cambio Estas pruebas tratan de establecer si en la institucin existe una cultura organizacional slida y positiva que se expresa a travs de valores, principios y procedimientos compartidos y si dicha cultura es favorable al cambio o si por el contrario refleja apoyo y apego a la tradicin, la rutina y la norma. Se presume que en la medida en que una cultura sea slida y positiva, ms viable ser el proceso de desarrollo institucional y menor ser el fenmeno de resistencia al cambio. Las pruebas de cultura organizacional tiene en cuenta 12 variables que son: rdenes, reuniones, conflictos, objetivos, innovacin, comunicacin, descripcin de trabajo, delegacin, calidad, evaluacin del desempeo, espritu de equipo y compromiso. Cabe aclarar que la cultura organizacional es un concepto que trasciende las variables que se han enumerado y que adems condiciona las relaciones de la entidad con el entorno, la solidaridad y la cohesin internas. Sin embargo, esta prueba est orientada a analizar dicha cultura organizacional en relacin con el proceso del cambio. FORMULARIO B CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL CAMBIO A. Ordenes En cada grupo encontrar siete afirmaciones, seale con una X, aquella que en su opinin mejor refleja la situacin de su institucin (solo una) 1. ( ) Las rdenes las da jefe, aunque se oponga resistencia a ellas, pocos esfuerzos por cambiarla tienen xito. 2. ( ) Con sugerencias se mantiene el flujo de trabajo con un mnimo de roce entre los funcionarios, las responsabilidades individuales son mnimas y se expresan en trminos generales que no crean expresiones de rechazo. 3. ( ) El jefe determinar las actividades que se deben llevar a cabo y la forma en que se deben realizar, los funcionarios son bien tratados y se espera acatamiento para bien de todos. 4. ( ) Las rdenes son mnimas, se realizan las labores de rutina, una cosa a la vez, en la medida que son demandadas.
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5. ( ) Se fijan reglas adecuadas para llevar a cabo las tareas, las ordenes se suavizan en consideracin a resistencias individuales. 6. ( ) El jefe acepta sin discusin las rdenes superiores. A sus subalternos les imparte instrucciones detalladas sin permitir la menor desviacin. 7. ( ) Se imparten instrucciones precisas y claras para desempear las tareas, con oportunidad de aclarar los puntos que no quedaron claros, todos los funcionarios entienden que es lo que hay que hacer y porqu es importante. B. Reuniones 1. ( ) Se llega a discusiones de accin utilizando los recursos de todo el que tenga que aportar. 2. ( ) El enfoque de arriba abajo predetermina el orden del da de las reuniones. Los participantes facilitan el temario. 3. ( ) La discusin se centra en intereses ms bien que en aspectos de inters para el grupo. 4. ( ) Por su deseo de complacer y de evitar reprimendas, los funcionarios limitan su participacin a los temas sealados por el jefe y rara vez introducen otros temas. 5. ( ) Se celebran pocas reuniones. Cuando las hay, no existe intercambio de ideas y la reunin es de poco provecho. 6. ( ) Las reuniones generalmente son una extensin de temas anteriores y en la discusin se acepta el supuesto implcito de que prevalecer la opinin de la mayora. 7. ( ) Las reuniones subgrupales son comunes an en los casos en que los asuntos tratados son significativos para todo el grupo. C. Conflictos 1. ( ) El conflicto se oculta o se disfraza mientras los funcionarios maniobran para lograr sus objetivos. 2. ( ) Los puntos de desacuerdo se hacen explcitos y se identifican las causas a fin de resolverlas. 3. ( ) Se utiliza el rango para cortar el conflicto y decidir entre otros puntos de vista opuestos; el desacuerdo queda oculto. 4. ( ) Cuando se presenta un conflicto, los compaeros acuden a aplacar los nimos y a amistar a los desavenidos. 5. ( ) Aunque los compaeros agradecen cuando se exponen puntos de vista discrepantes, el conflicto se ve como una forma de perturbar, el jefe le pone fin en la primera oportunidad. 6. ( ) Los funcionarios evitan tomar posiciones que provoquen conflictos. 7. ( ) Cuando los funcionarios han insistido bastante en su propia posicin, aceptan la posicin integral, para acomodarse con sus compaeros.
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D. Objetivos 1. ( ) Los objetivos se acomodan a los que los miembros del equipo estn dispuestos a aceptar. 2. ( ) Los objetivos se describen en los trminos que se creen que son los que quieren los altos niveles. 3. ( ) Los miembros del equipo toman parte en fijar, revisar y evaluar los objetivos en los cuales influye su propio desempeo. 4. ( ) Los objetivos se imponen para obtener resultados finales definitivos. 5. ( ) Se presta mas inters en los que los miembros piensan y desean, que en alcanzar objetivos de alto rendimiento para el equipo. 6. ( ) Se espera que los miembros acepten con entusiasmo los objetivos que le asignen. 7. ( ) Los miembros del equipo trabajan como les parece, con poco examen de objetivos o desarrollo de expectativas para alcanzarlos. E. Innovacin 1. ( ) Se aceptan nuevas ideas, pero es probable que no se lleven a la prctica. 2. ( ) Hay nuevas ideas, es probable que se lleven a la prctica. 3. ( ) Las nuevas ideas no son por lo general bien recibidas, a no ser que se puedan aprovechar para elevar la posicin de lder. 4. ( ) La creatividad y la innovacin se ven estimuladas por la disposicin a experimentar. 5. ( ) Se opone resistencia a las sugerencias y a las nuevas ideas, la resistencia slo se vence, mediante un esfuerzo consistente. 6. ( ) La aceptacin tiene por objeto indicar aprecio y apoyo: si son o no importantes es secundario. 7. ( ) Existe una actitud positiva hacia la innovacin, sin embargo, en realidad, las nuevas ideas son recibidas. F. Comunicacin 1. ( ) Les dicen a los miembros que es lo que deben hacer, de forma tal que se estimule su aceptacin. 2. ( )Los miembros reciben la consigna por un sistema de transmisin de mensaje, se presenta poca discus in en profundidad de las actividades del oficio. 3. ( ) La informacin se filtra y se revisa de modo que lo que se dice, sea consecuente con las exigencias de la organizacin y con las expectativas de sus miembros.
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4. ( ) Las ideas y las opiniones sobre la empresa, se expresan con cautela para no dar la impresin de que no se est a tono y para evitar exponer su propia debilidad. 5. ( ) Todos los funcionarios estn bien informados y toman parte tanto en el nfasis de los problemas como en la forma de decisiones. las diferencias son discutidas abiertamente y se analizan para llegar a una sana comprensin. 6. ( ) La comunicacin se hace por lo general en forma de rdenes de cosas que hay que hacer, es poca la informacin que se busca de los miembros o de otras personas. 7. ( ) Temas sociales o ajenos al trabajo hacen el da agradable, la discusin sobre el trabajo es incidental. G. Descripcin del trabajo 1. ( ) Se estimula a los miembros para que interpreten responsabilidades en la forma en que les agrade. 2. ( ) Las responsabilidades las fija el jefe para asegurar el control; los funcionarios del equipo muy frecuentemente buscan gua, aunque realmente no la necesiten. 3. ( ) Los funcionarios son renuentes a ir ms all de una estrecha interpretacin de las descripciones de trabajo. 4. ( ) Han evolucionado las asignaciones de trabajo y se basan ms en la tradicin y en las personalidades que en la naturaleza de las tareas que hay que ejecutar. 5. ( ) Los funcionarios del equipo estn a la defensiva en sus posiciones y tratan de ampliar su esfera de influencia. 6. ( ) Las responsabilidades se definen segn la naturaleza de las tareas y las capacidades de los miembros en forma de maximizar la interaccin entre los que comparten la accin. 7. ( ) Las responsabilidades del trabajo estn compartidas: la coordinacin entre los funcionarios se hace por medio de la va jerrquica formal. H. Delegacin 1. ( ) Los funcionarios tienen un mnimo de autonoma para cumplir sus tareas, se les dice que deben hacer, no por qu. 2. ( ) Los proyectos se ejecutan con base a lo que cada miembro prefiera hacer y no por la idoneidad, el tiempo disponible a la prioridad con respecto a otras tareas. 3. ( )La autonoma que les conceden a los miembros se reduce si no dan rendimiento que se esperaba de ellos.
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4. ( ) Las asignaciones de trabajo no se planean, se le asignan a quien est disponible. 5. ( ) La asignacin de proyectos es mecnica y cada funcionario se le asigna una participacin equitativa en la tarea, dentro de los lmites de habilidad, tiempo y compromiso. 6. ( ) Los funcionarios compiten entre si por las tareas ms lucrativas, que mejor beneficio les presenten. 7. ( ) El grado de autonoma que se concede para desempear las labores se ajusta a las capacidades individuales de responsabilidad o dependencia. I. Calidad 1. ( ) Los integrantes del grupo estn absolutamente resueltos a cumplir estndares de alta calidad, se logra y se mantiene un rendimiento superior porque todos estn motivados a superarse. 2. ( ) Se recalcan las ms altas normas de calidad, los mtodos empleados para obtenerlas no son tan importantes. 3. ( ) Se acatan aparentemente normas de calidad, pero no afectan ni las decisiones ni los actos del grupo, es ms importante ganar y conservar la aprobacin de los dems integrantes del grupo. 4. ( ) Las normas de calidad son ante todo un reflejo de lo que el jefe espera, y los funcionarios por lo general acatan las rdenes. 5. ( ) Casi no existen normas de calidad, porque nunca se han establecido, ni se han definido. 6. ( )La actitud hacia la calidad es que las normas existentes son suficientes, an teniendo en cuenta desviaciones. 7. ( ) La calidad se acepta como un medio de obtener reconocimiento; los actos no reflejan un inters sincero en ella. J. Evaluacin de Desempeo 1. ( ) Las revisiones del desempeo se concentran en fallas que puedan significar el desprestigio del grupo; para estimular un mayor esfuerzo se enfrenta a los funcionarios entre s. 2. ( ) Las evaluaciones se basan en criterios previamente adoptado por concenso, con revisin de las capacidades y debilidades. 3. ( ) Las revisiones del desempeo se centran en puntos dbiles y en deficiencias, lo cual se hace a costa de la evaluacin de realizaciones. 4. ( ) Se caracteriza por elogios y afirmaciones positivas, mientras que las equivocaciones rara vez se discuten
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5. ( ) La revisin del desempeo se caracteriza por elogios a quienes siguen las intrucciones y llamadas de atencin por las deficiencias, pero con la promesa de establecer la cordialidad cuando se corrijan las mismas. 6. ( ) Son superficiales y no se hace un verdadero esfuerzo por profundizar en los verdaderos problemas de deficiencia. 7. ( ) Las crticas se disimulan entre elogios y cumplidos. K. Espritu de Equipo 1. ( ) Hay un espritu de camaradera forzado por la idea de acomodarse para llevarse bien. 2. ( ) Se hacen favores bajo el supuesto implcito de que ser pagado a su debido tiempo; pueden buscarse medios para obtener provecho propio an a cosa de otros. 3. ( ) La cohesin y la lealtad de grupo dan por resultado el apoyo mutuo cuando se necesita. 4. ( ) Los funcionarios estn ms interesados en su propia preservacin y en la proteccin de sus privilegios que en las actividades de todo grupo. 5. ( ) Las relaciones son cordiales y amistosas, pero esto contribuye o fortalecer el rendimiento. 6. ( ) La coordinacin corre a cargo del jefe, quien estimula a los funcionarios para que acepten lo que se les pide, con lealtad y sin quejarse. 7. ( ) Es una reunin de individuos, pero no es un equipo. L. Compromiso 1. ( ) Los funcionarios siguen trabajando en la empresa por el sueldo y las prestaciones, hay poca lealtad al xito de la organizacin. 2. ( ) Este se deriva del prestigio de ser funcionarios activos de una buena organizacin. 3. ( ) Los funcionarios se motivan para perseguir su propio provecho, antes que para contribuir a las metas. 4. ( ) El compromiso se basa en que todos tiene un mismo inters en el xito del grupo, la satisfaccin personal se desprende de hacer las contribuciones necesarias. 5. ( ) Los funcionarios se guan ms por el temor de ser tachados de desleales o de insubordinados que por lealtad y compromiso centrados en el grupo. 6. ( ) El compromiso se deriva de una apreciacin de las relaciones humanas que el trabajo hace posible. 7. ( ) Cuando los funcionarios desempean satisfactoriamente los deberes y las obligaciones que se esperan de ellos, son recompensados en forma positiva, lo cual contribuye a sus sentimientos de seguridad.
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Formulario C Pruebas sobres Estructura de la Empresa La pruebas sobre la estructura de la empresa toman en cuenta el aspecto fsico en este lugar y luego aspectos administrativos tales como la organizacin, los mtodos y procedimientos, los aspectos humanos y algunos aspectos generales relacionados con la capacidad instalada y operativa del sistema organizacional. Estas pruebas buscan evaluar con qu est trabajando la organizacin y si dispone de una estructura viable, dinmica, gil y operativa para ser competitiva. Formulario C Anlisis de estructura organizacional A. Aspectos Fsicos Exce/Adecua/ Sufi/Insufi
1. Considera usted que las instalaciones fsicas de la entidad son: _________________________ 2. Considera usted que la instalacin de la sede es: _________________________ 3. Considera que el uso del espacio es: _________________________ 4. Considera usted que los inventarios son: _________________________ 5. Considera usted que la tecnologa predominante es: _________________________ 6. Considera usted que el sistema utilizado para la prestacin de servicios es: _________________________ 7. Considera que los sistemas para obtener recursos fsicos (compras elementos fsicos) son : _________________________ B. Aspectos Administrativos(califique) Cmo evala usted la organizacin de la Entidad en los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Integracin entre reas Participacin en toma de decisiones Informacin interna Informacin externa Ambiente de trabajo Organizacin interna Excel/Bue/Regu/Malo _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________
7. Estabilidad 8. Actitud frente al cambio 9. Dinamismo
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_________________________ _________________________ _________________________
Procedimientos y mtodos Como evaluara usted los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. Mtodos Procedimientos (complejidad) Procedimientos (agilidad) Procedimientos (rutinarios) Procedimientos (no cambian con frecuencia) Excel/Bue/Regu/Malo ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________
C. Aspectos Humanos 1. Comportamiento general de las personas 2. Programa de capacitacin y desarrollo 3. Sistemas de compensacin 4. Sistema de rgimen disciplinario 5. Relaciones obrero patronales 6. Grado de compromiso de la gente 7. Delegacin 8. Posibilidad de acceso 9. Estabilidad en el trabajo 10. Niveles de remuneracin 11. Estmulos de creatividad 12. Actitud frente al disentimiento 13. Sistema de seleccin 14. Sistema de induccin 15. Sistema de evaluacin individual 16. Sistema de toma de decisiones 17. Programas de bienestar social 18. Actividades recreativas
D. Aspectos Generales Tiene la entidad para modificar su estructura en alguno de los siguientes aspectos: SI / NO / No Sabe 1. Cambios globales ________________________ 2. Cambios en la globalizacin ________________________ 3. Cambiar la capacidad instalada ________________________
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4. Reducir inventarios de baja rotacin 5. Cambios de tecnologa 6. Reduccin de costos 7. Mejorar condiciones de trabajo 8. Reemplazar equipos obsoletos 9. Cambios en los mecanismos de compras 10. Simplificacin de procesos 11. Redefinicin de funciones 12. Cambios en los perfiles de los empleados 13. Mejores sistemas de supervisin 14. Cambios en el organigrama 15. Cambios en la integracin entre reas 16. Cambios en la calidad de servicios 17. Mejorar las comunicaciones 18. Cambios en el sistema salarial 19. Cambios en materia financiera 20. Revisin del sistema de tarifas o precios 21. Diversificacin de productos o servicios 22. Mejorar los sistemas de evaluacin
________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ _______________________ ________________________ ________________________ ________________________
PRUEBAS DE ANALISIS ESTRATEGICO Las pruebas de anlisis estratgico buscan analizar si la institucin tiene capacidad para actuar estratgicamente y para desarrollar a cabalidad su misin. La capacidad estratgica requiere estrategias ms que planes estratgicos y debe apoyarse en un conocimiento claro y permanente del mercado, la competencia, las fortalezas y las debilidades de la institucin. FORMULARIO D ANALISIS DE CAPACIDAD ESTRATEGICA 1. Conoce la entidad las tendencias sociales, poltica, y econmicas que pueden afectar su desarrollo. Muy bien _______ Bien________ Regular________ No las conoce________ A. Polticas generales
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Tiene la entidad una estrategia en materia de: a. Crecimiento b. Estabilidad c. Solidez d. Liquidez e. Endeudamiento f. Calidad de servicio g. Diversificacin h. Integracin i. Ampliacin de cobertura j. Disminucin de costos k. Rentabilidad l. Impacto social m. Excelencia n. Austeridad o. Desarrollo intencional p. Cambio acelerado q. Otras B. Fortalezas y debilidades Tiene la entidad un conocimiento claro de: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Su estructura econmica El mercado La competencia Los niveles de inversin Las armas competitivas Las debilidades El impacto social Los costos La cobertura del mercado Totales ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ SI / NO / NO SABE ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________
PRUEBAS SOBRE EVALUACIN DE DESEMPEO Las pruebas de evaluacin de desempeo buscan estimular si existe un sistema integral, objetivo y sistemtico para calcular la operacin de la institucin en trminos de su efectividad, para captar recursos, su eficiencia para transformarlos y su eficiencia para canalizarlos y asignarlos.
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Solamente cuando una institucin trabaja en funcin de producir rendimientos y de elevar la calidad del desempeo merece el calificativo de empresa; de otra manera, es una simple organizacin dedicada a desarrollar actividades, que es otro asunto. FORMULARIO E PRUEBAS SOBRE EVALUACIN DE DESEMPEO A. Anlisis general Tiene la entidad un sistema integral, sistemtico, objetivo y eficaz para evaluar:0 SI / NO / NO SABE a. El desempeo ________________________ b. La eficiencia de recurso humano ________________________ c. La eficiencia de los equipos ________________________ d. La eficiencia en cobertura comercial ________________________ e. La capacidad de inversin ________________________ f. La composicin de las ventas ________________________ g. La capacidad de cumplir Objetivos ________________________ h. La competitividad ________________________ i. La rentabilidad ________________________ j. La calidad de los servicios ________________________ k. La liquidez ________________________ l. El endeudamiento ________________________ m. La rotacin de personal ________________________ n. La estructura de las compras ________________________ o. La composicin del personal. ________________________ B. Anlisis individual SI / NO / NO SABE Cuenta la entidad con un sistema de evaluacin del desempeo individual: ________________________
C. Anlisis de mejoramiento continuo Desarrolla la entidad acciones concretas y permanentes orientadas a: SI / NO / NO SABE a. Simplificar procedimientos ________________________ b. Mejorar la calidad ________________________ c. Mejorar las condiciones de trabajo ________________________ d. Eliminacin de perdidas ________________________ e. Reduccin de gastos ________________________
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f. Eliminar papeleos y trmites g. Eliminar los requisitos h. Agilizar procedimientos Totales
________________________ ________________________ ________________________ ________________________
D. Sistema de informacin Cuenta la entidad con un sistema de informacin contable, objetivo y eficaz ________________________ PRUEBAS SOBRE DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS Si se parte de la base que el recurso humano es el principal activo de una buena organizacin, es obvio que el desarrollo institucional debe apoyarse primordialmente en el desarrollo de los recursos humanos. Estas pruebas consideran los procesos de seleccin, capacitacin, evaluacin, bienestar, motivacin y remuneracin del personal como estrategia idnea para buscar desarrollo institucional, con base en el desarrollo de su gente. FORMULARIO F PRUEBA SOBRE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS A. Anlisis general Cuenta le entidad con polticas claras en materia de recursos humanos SI / NO / NO SABE A. Seleccin de personal ________________________ B. Contratacin de personal ________________________ C. Induccin de personal ________________________ D. Capacitacin de personal ________________________ E. Evaluacin de personal ________________________ F. Bienestar ________________________ G. Motivacin ________________________ H. Escalas de salarios ________________________ I. Primas de productividad ________________________ B. Anlisis por reas 1. Considera usted que las polticas de seleccin de personal en su institucin son: 2. Considera usted que las polticas de capacitacin en la organizacin son:
Exce / Adecu / Regul /Inadecu
________________________ ________________________
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3. Considera usted que las polticas de evaluacin de personal son: 4. Considera usted que las polticas de bienestar son: 5. Considera usted que los sistemas de motivacin son: 6. Considera usted que el escalafn salarial es: PLAN DE OPERACIONES
________________________ ________________________ ________________________ ________________________
Una vez se han realizado las pruebas de diagnostico con el concurso de las directivas de la entidad, se procede e interpretar los resultados obtenidos. Con base en el informe de resultados se realiza un taller con el equipo directivo que particip en las pruebas con el fin de realizar el diagnostico y de elaborar un plan operativo que d respuesta a los diferentes problemas, anomalas, carencias o situaciones que se han detectado en el diagnostico. El formulario seala objetivos, actividades, plazos, recursos internos y externos, condiciones o requisitos que deben cumplirse para lograr xito en la ejecucin del Plan Operativo. Cada objetivo especfico debe tener como contraparte un plan operativo, el cual sirve tanto de mecanismo para programar las diferentes actividades como tambin de instrumento de control y seguimiento de las actividades de la organizacin.
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FORMULARIO G PLAN OPERACIONES INSTITUCIN:_________________________________________________________________ ACTIVIDAD:___________________________________________________________________ CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
1999 EJECU RESPON SABLE 2000 TOR
RECURSO NECESARIO HUM FIN FIS
FUENT. DE RECURS.
POSIBLE APO EXTERN
OBSERVACIONES ,CONDICIONES, SUPUESTOS
Identificacin de variables y procesos
La siguiente fase de la metodologa consiste en identificar aquellos procesos que por su importancia e incidencia en la capacidad operativa de la empresa deben servir de base para el diseo del sistema de indicadores de Auditora de Gestin; lo anterior significa que es all donde la empresa va a concentrar el esfuerzo de mejorar su nivel de gestin y su eficiencia. Adicionalmente es importante identificar aquellas variables crticas para la entidad y que deben observarse permanentemente con el objeto de mantener la buena salud de la organizacin. TIPO DE PROCESO
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En materia de procesos vale la pena diferenciar entre procesos de apoyo o administrativos y procesos bsicos u operativos dado que son por naturaleza de incidencia diferentes. Veamos cuales son las diferencias entre unos y otros:
CARACTERISTICAS Se seleccionan Son de carcter
PROCESOS DE APOYO ADMINISTRATIVOS Capacidad de gestin Universal El concepto de sub sistema Financiero contable, Planeacin, Comunicaciones, Fsico operativo, Recursos Humanos, Controles Causan costos Contabilidad Planeacin Capacitacin Sistemas Tesorera
PROCESOS BSICOS OPERATIVOS Capacidad operativa Puntual especfico Capacidad Transformadora: Alimentacin Transformacin Distribucin
Se asocian con
Impacto Ejemplos
Generan ingresos Suministros Manufactura Ensamble Produccin Transporte Distribucin
Como norma general los procesos crticos no deben ser ms del 5% de todos los procesos que se desarrollan en una organizacin y su identificacin debe hacerse con criterios de volumen de recursos utilizados, ingresos generados, costos causados, incidencia econmica e impacto en la capacidad operativa de la organizacin. CLASE DE VARIABLES Finalmente se debe proceder a identificar aquellas variables crticas para la empresa que pueden afectar la buena salud de la misma. En trminos generales se identifican tres categoras de variables a saber: Variables Financieras: Tales como liquidez, rentabilidad y endeudamiento. Estas variables nos permiten solidez, la solvencia, la racionalidad, la rentabilidad, y analizar la
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capacidad de crecimiento de la entidad. Son por su naturaleza muy importantes y su anlisis se realiza mediante el uso de razones llamadas financieras y por medio de proyecciones. Su uso debe ser restringido en la medida en que se ofrece una visin parcial de la organizacin. histricamente, su utilizacin se conoce como anlisis de la eficiencia de balance. Variable de Rotacin: Estas variables permiten evaluar el aprovechamiento que hace la organizacin de los recursos de que dispone. A mayor rotacin se presume mayor utilizacin y en trminos generales acepta que las rotaciones deben ser altas, con excepcin de la rotacin de personal que debe ser baja por cuanto es un indicio de estabilidad laboral. Ejemplos de rotacin son las de activos, de ventas, de patrimonio, de cartera, etc. En entidades de servicios se utiliza conceptos como el de tasas de ocupacin (en transporte y turismo) y giro cama (en salud) Variables Estructurales: Estas variables hacen relacin a la racionalidad que predomina en la estructura de la organizacin y al uso adecuado de la tecnologa. En algunos textos se conocen como anlisis de densidad. Ejemplo de variables a. Relacin entre personal administrativo y personal operativo; b. Relacin entre nmero de empleados y nmero de usuarios en empresas de servicios; c. Relacin entre recursos (computadores) y personal de empleados; d. Relacin entre operativos y vendedores en empresas manufactureras. Una vez identificadas las variables crticas y los procesos, se pasa a la siguiente fase de la metodologa DESCRIPCION DE PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO 1.Presentacin Si por trmite se entiende cada uno de los pasos y diligencias que es necesario realizar para resolver un asunto, as se trate de una rutina interna de organizacin o de una gestin del cliente ante ella, as encuentra que los
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trmites en esa organizacin son fciles, lgicos, apenas con el nmero mnimo de requisitos, en donde el que lo realiza, como el cliente o usuario se siente totalmente satisfechos, no hay duda de que estamos hablando de eficiencia y eficacia de la organizacin. Lograr objetivos como el descrito, hoy en da ya no se ve como un imposible. Pero lograrlo implica esfuerzo, claridad conceptual y compromiso de todos por decir lo mnimo. 1. Declogo de principios Imparcialidad No prejuzguemos, ni lleguemos prevenidos. Nuestro papel no es de tomar la posicin del fiscal, ni la de defensor, auditor, inquisidor o polica. Respeto por la otra persona La persona merece respeto en sus opiniones y en su integridad. Por eso escuchamos y respetamos las opiniones y convicciones de las dems, dejando claro que respetar y escuchar opiniones no implica necesariamente compartir. Confianza Creemos firmemente en las personas. No buscamos culpables. As preservamos el clima de familiaridad necesario para evitar la prevencin y facilitar la participacin Concertacin Creemos que a travs del dialogo tenemos la mejor oportunidad para persuadir y concertar, en vez de imponer. Objetividad No juzgamos el pasado, sino que buscamos mejorar el presente para proyectar el futuro. Por eso no nos interesa determinar, sino que simplemente partimos del principio de que todo es susceptible de mejorar. Participacin Promovemos la generacin de ideas, aportes y conceptos de todos los participantes, sin exclusin alguna, pues fomentar la generacin de diferentes alternativas de solucin, se est ayudando a los responsables de los procedimientos para que puedan tomar mejores decisiones, siempre dentro del contexto de una adecuada formulacin de la situacin, con criterio creativo.
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Flexibilidad No somos dogmticos ni dueos de la verdad. Consideramos que siempre hay ms de una solucin a los problemas.
Responsabilidad Entendemos que la responsabilidad del xito en la definicin y la implantacin de nuevos procedimientos del cliente, pues es l quien en primera instancia tiene la responsabilidad y autoridad por la marcha de los asuntos. Nosotros no llegamos a reemplazarlo sino a ayudarle a encontrar soluciones. Reconocimiento Valoramos todas las ideas e iniciativas que contribuyan al xito de procedimientos, dejando el mrito en quien hizo el aporte. Asesora Bsicamente somos asesores, no jueces. Nuestro deber es asesorar donde nos soliciten. 2. Definicin de trminos y conceptos utilizados Misin Es la idea rectora que permite la subsistencia de la organizacin, del rea y del programa. Es una razn de ser. Objetivo general Es el fin que se desea alcanzar y est relacionado con los valores de la organizacin. Es ms concreto que la misin y la consecuencia debe ser prctica y accequible. Objetivo Especfico Es el fin intermedio que permite lograr el objetivo general; debe ser cuantificante y evaluable. Meta Es la traduccin cuantitativa de cada objeto (general y especfico), con el fin de asegurar los resultados en el tiempo. Funcin Es el conjunto de obligaciones derivadas del desempeo de un cargo.
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Mtodo Son las diferentes formas de cmo puede ejecutarse una tarea.
Proceso Es el mecanismo de bsqueda de logros y resultados que implica el seguimiento de una secuencia lgica. Es el conjunto de Procedimientos que permiten el logro de las metas y objetivos de la organizacin en forma racional. Ishikawa, lo define como el conjunto de valores casuales (materiales, mquinas, medicin, gerente, mtodos) que tiene como fin obtener mejores productos o efectos y caractersticas. El efecto es al mismo tiempo la meta (Ishikawa, Qu es el control de calidad). Procedimientos Es el conjunto normalizado de tareas y actividades desarrolladas en forma ordenada, coordinada y cronolgica, necesarias para realizar un trabajo Normalizar Es adoptar especficos. formalmente dentro de la organizacin, procedimientos
Actividad Es el conjunto de pasos concretos de cada procedimiento. Cada actividad se debe analizar para determinar su necesidad, independencia, simultaneidad, pre-requisitos. Su descripcin debe ser completa para poder formular propuestas acordes con las necesidades. En un proyecto es la unidad bsica de desarrollo de la cual se requieren recursos humanos, financieros y fsicos. En trminos del Plan Operativo la actividad puede ser independiente del proyecto, es decir, que en este contexto la actividad puede contribuir o complementar el desarrollo de los programas y proyectos definidos por un rea. Tarea Es el cumplimiento de unas instrucciones para un fin determinado dentro de un procedimiento.
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Paso Es cada una de las estaciones que tiene el proceso. Fase Es la agrupacin de actividades, es un perodo determinado Programa Es el concepto que agrupa el grupo de proyectos y actividades definidos para cumplir con la misin, los objetivos, las estrategias y las prioridades que nos fija el gobierno nacional. Tiene alcances cientficos y tecnolgicos especficos, as como una misin, objetivos y metas. En el contexto presupuestal, es una categora que agrupa subprogramas, proyectos y actividades relacionadas con la funcin de un rea. Subprograma: Es una categora presupuestal que corresponde a la parte de un programa a desarrollarse por un rea o funcin especfica Proyecto Es el conjunto de actividades definidas para lograr un objetivo, mediante la asignacin racional de recursos humanos, financieros y fsicos. Infraestructura Son los recursos que brindan el apoyo logstico a la ejecucin de sus proyectos. En trminos presupustales es la asignacin del rubro destinado a la adquisicin de tales requerimientos.
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CICLO PHVA 1. PLANEAR a. Polticas b. Objetivos: Normalizacin del trabajo Metodologa del trabajo 2. HACER a. Entrenamiento . Capacitacin b. Realizar el trabajo 3. VERIFICAR a. Puntos de verificacin (causas) b. Puntos de control 4. ACTUAR (ajustar, analizar) a. Anlisis de causas b. Medidas correctivas c. Redefinir el proceso Que es el mejoramiento continuo? Es la poltica (para algunos actores es una filosofa) de mejorar constantemente y en forma gradual de el proceso, el producto, el servicio, etc. Normalizando (estandarizado) los resultados de cada mejora lograda. Esta poltica hace posible, partiendo de estndares establecidos, alcanzar niveles cada vez ms elevados de calidad. Es hacer bien las cosas desde el principio.
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Es la bsqueda Incesante de niveles de calidad siempre ms altos, aislando la fuente de efectos. El objeto: cero defectos. Los japoneses lo llaman KAIZEN. DIAGRAMA DE FLUJO Definicin Esencialmente un diagrama de flujo consiste en una red construida en base de datos smbolos, cada uno conteniendo una breve descripcin de ciertas operaciones, interconectadas con lneas, - direcciones que indican la operacin siguiente a realizarse. Hay siempre un comienzo y un final que se dicen punto de entrada y punto de salida. En programacin de computadores, la diagramacin es la operacin mediante la cual se presenta un programa con una serie de smbolos grficos: el diagrama resultante es la carta de flujo (flow- chart) del programa. Cada funcin que un ordenador puede realizar, tiene su correspondiente smbolo grfico; por tanto una vez el diagrama de flujo haya sido correctamente preparado, la escritura del programa se reduce a una tarea de traduccin de contenido en las correspondientes del lenguaje de programacin elegido. Los smbolos grficos utilizables se dividen en tres grupos fundamentales: Smbolos relativos a las elaboraciones(clculos, decisiones, etc) Smbolos de las operaciones de entrada de datos Smbolos relativos de la memorizacin. Este mtodo es muy til en cuanto para auditoras posteriores se puede recurrir a los grficos iniciales, detectando fcilmente rutinas susceptibles de mejoramiento para lograr mayor eficacia administrativa. IMPORTANCIA: Dentro de los mtodos de evaluacin de procedimientos, los diagramas de flujo tienen especial importancia por cuanto permiten visualizar fcilmente la totalidad del sistema o procedimiento analizado. SIMBOLOGIA: De los correspondientes de flujogramacin se han realizando adaptaciones de los smbolos a las necesidades del auditor. Dichos smbolos son:
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1. INICIO / FIN Indica la iniciacin o la terminacin de un flujograma. En su interior se rotula el nombre del procedimiento o sistema que grfica o el nmero con el cual se ha identificado previamente. Este smbolo slo se utiliza al principio o al final del flujograma. 2. LINEAS DE FLUJO Representa la secuencia del procedimiento y la conexin de operaciones o documentos. Generalmente el flujo de procedimientos se presenta de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. 3 OPERACIN Indica una funcin o accin representativa que se desarrolla en el procedimiento. En su interior se escribe el nmero que le corresponde dentro del mismo y al lado del smbolo en la columna descriptiva se explica la operacin . Si se trata de la operacin de control, esto es aprobacin.
4 DOCUMENTO Representa cualquier tipo de documento que se elabora o entra al procedimiento descrito. Dentro del smbolo se escribe el nombre del documento y el nmero de copias elaboradas o recepcionadas en el proceso. Cuando se requiera reflejar el destino de las copias se utiliza el smbolo de documentos mltiples sobresolapados, escribiendo el nmero de la copia en su esquina derecha. Todo documento producido o recibido por el procedimiento debe permanecer en el flujograma hasta su distribucin o archivo.
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5. REGISTRO Representa un documento fuente de referencia el cual no se desplaza dentro del diagrama, permanece bajo la custodia fsica de la unidad indicada. Ejemplo : libros de contabilidad, tarjetas de Krdex, libros radicadores. 6. PUENTE Representa el cruce de lneas de flujo, dibujando una media luna en la lnea que corta la lnea inicial. 7. DECISION Representa la bifurcacin de la lnea de flujo, condicionada a la determinacin de procedimientos alternativos. Dentro del smbolo se escribe la pregunta que se plantea para tomar la decisin, la cual se responde con un SI o un NO que generalmente se sitan respectivamente en las vrtices inferior y derecho del diamante, continuando cada uno con un procedimiento diferente 8. CONECTOR DE COLUMNA Indica una relacin y continuacin de operaciones o documentos de flujograma dentro de la misma pgina. Dentro del smbolo se coloca un nmero o letra que identifique las operaciones o documentos relacionados. 9. CONECTOR DE PAGINA Indica la relacin y continuacin de operaciones o documentos del flujograma en pginas diferentes al igual que el sector de la columna se identifica con nmeros o letras. 10. ARCHIVO Representa el almacenamiento permanente de informacin bajo el control de la unidad en la cual se grfica . cuando se requiere indicar
NO
SI
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el orden del archivo se describe dentro del smbolo la letra que lo identifica as: Alfabtico Numrico Cronolgico Carpeta Individual 11. ARCHIVO TEMPORAL Representa el almacenamiento de informacin en forma transitoria para su posterior consulta o procedimiento.
FORMAS DE PRESENTACION Lo flujogramas pueden presentarse en una columna (unicolumnar) o en dos o ms (multicolumnar). El flujograma unicolumnar se coloca en la parte superior de los smbolos, el nombre del ente ejecutor de la operacin, o el responsable de la misma. El flujograma multicolumnar se divide de tal forma que cada columna identifica una dependencia o cargo, bajo la cual se grfica las operaciones o flujo de informacin correspondiente. METODOS Bsicamente existen dos mtodos de flujogramas : Detallado y Panormico. Flujograma Detallado Se puede presentar unicolumnar o multicolumnar, describiendo brevemente las operaciones del flujo de procesamiento al lado izquierdo del flujograma. Para facilitar la identificacin del flujograma con la descripcin, se describen, en una columna separada, los nmeros de las operaciones a la derecha de la descripcin. Cuando la operacin genera o utiliza un documento no se grfica el smbolo de la operacin, slo el documento colocando el nmero de la operacin sobre el mismo. Flujograma Panormico
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Se prepara cuando los sistemas o procedimientos son complejos por lo cual se requiere tener una amplia visin del flujo y las unidades organizativas que intervienen. En cierta forma el flujograma panormico sirve de sumario de ndice de los flujogramas detallados. RECOMENDACIONES PARA LA ELABORACIN DE FLUJOGRAMAS Los flujogramas deben mostrarse en una secuencia ordenada. Deben quedar claramente establecidas las actividades de control y las personas de las mismas. Gracias a los procesos, preferiblemente, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. El uso de los conectores elimina lneas de flujo, que en ocasiones dan mala presentacin y su uso exagerado dificulta el entendimiento del diagrama. El tamao de los smbolos deber ser uniforme y proporcionado. Los flujogramas preparados por la empresa pueden ser utilizados en la medida en que se verifique su cumplimiento. No haga suposiciones al elaborar un flujograma y recuerde ser La Base De Auditoras Posteriores. DICCIONARIO DE DATOS Dentro de los papeles de trabajo de auditora es conveniente ampliar informacin de los diagramas de flujo. Para esto se utiliza el diccionario de datos, el cual consiste en relacionar los detalles de los elementos importantes contenidos del programa. El diccionario de datos puede tener informacin como: Descripcin detallada de operaciones o sub - procesos. Descripcin de los cargos o dependencias que intervienen en el proceso. Descripcin de archivos y su manejo. Descripcin de los documentos utilizados por el sistema, el cual se puede hacer mediante una tabla. DIAGRAMA DE PROCESO Y DE RECORRIDOS
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Los diagramas de flujo llamados de recorrido o de circulacin y el diagrama de procesos, son los medios ms utilizados para poder conseguir una mejora en los mtodos de trabajo y han sido utilizados por su sencillez y eficacia. Cada uno de los diagramas se hace por el mtodo de sistema actual y otro ms de sistema propuesto Diagrama de proceso Consiste en representar en un cuadro, toda la sucesin de: operaciones, transportes, esperas y almacenamientos, que se presentan durante el desarrollo de una actividad. Algunas veces el diagrama contiene informaciones importantes para el anlisis, como el tiempo necesario y la distancia requerida. Puede hacerse el anlisis desde la iniciacin del proceso en la entidad, hasta que el producto est para salir al consumidor. Normalmente se hace, entre ciertos y determinados lmites en una empresa, sin incluir todo el proceso, sino conteniendo una parte de l. Solamente despus de hacer un diagrama de proceso, se podr observar las mejoras que se pueden hacer al mismo. CATEGORIAS DE LAS ACTIVIDADES DEL DIAGRAMA DE ANALISIS DE PROCESOS LAS CINCO CLASES DE ACTIVIDADES REGISTRADAS EN EL DIAGRAMA DE ANLISIS DE PROCESOS SE DIVIDEN EN DOS CATEGORAS Aquellas en cuyo desarrollo le sucede algo al material u objeto de anlisis por estar sometido a un trabajo, examen o traslado. Aquellas en que el material o trabajo permanecen almacenados o inactivos por efecto de una espera. Las actividades de la primera categora pueden subdividirse en los tres grupos siguientes: Actividades preparatorias que son indispensables, para disponer la tarea o material dejndolo listo y en posicin para el trabajo. Operaciones activas que son las que modifican la forma, composicin qumica o condicin fsica del producto. Actividades de salida, sirve para sacar el material de la mquina o lugar de trabajo, pueden contribuirse en las preparatorias de la operacin siguiente.
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Es posible presentar las funciones de las etapas preparatorias y de salida mediante los smbolos de transporte e inspeccin pero nicamente las operaciones activas pueden representarse mediante el smbolo de la operacin. El estudio del sistema debe procurar que exista el mayor nmero de actividades activas que son las nicas que contribuyen a la transformacin del producto desde su estado de materia prima hasta el artculo terminado. En las empresas no manufactureras, son aquellas que sirven para ejecutar las operaciones propias de la organizacin. Por consiguiente las primeras actividades que deben evaluarse son las que tienen evidentemente carcter no productivo con inclusin de los almacenamientos y esperas que equivalen a inmovilizar un capital que podra utilizar para promover el negocio. Se debe plantear una serie de preguntas ordenadas con el fin de determinar por qu se emprenden tales actividades. CLASES El diagrama puede ser: El diagrama de proceso tipo material, el cual presenta en el proceso a travs de las eventualidades que le ocurren al material. El diagrama de proceso tipo hombre, que se presentan el proceso enfocndolo slo a las actividades del hombre. NOTA. Nunca deben cambiarse los dos tipos de diagramas; pues un diagrama puede ser un solo tipo, bien sea hombre o material DIAGRAMA DE FLUJO, RECORRIDO O CIRCULACION Es el esquema de distribucin de la planta en los pisos de edificios, para mostrar la localizacin de todas las actividades que intervienen en un diagrama de proceso. Cada actividad se localiza e identifica en el diagrama o flujo mediante los smbolos utilizados en el diagrama del proceso.
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Cuando hay un movimiento, que retrocede por el mismo camino o se repite de nuevo en el mismo sentido, deben tratarse lneas separadas, para cada movimiento, para poder recalcar el retroceso. El diagrama de flujo es un complemento necesario del diagrama del proceso, cuando el movimiento es un factor importante. 3 Diseo Del sistema de indicadores de Auditora de Gestin
Una vez identificados los procesos de la organizacin as como sus principales variables y partiendo de la base de que establecidas las condiciones que se requieren para la operacin del sistema e identificado todos los obstculos ms protuberantes, se procede a disear el sistema de indicadores de gestin, siguiendo la metodologa que se describe a continuacin: MANUAL DE INDICADORES Para disear el manual de indicadores se hace uso de un sistema de categoras de indicadores y se trabaja con base en criterios bsicos para cada categora. Para disear se utilizan formatos que simplifican y facilitan el proceso. Las categoras de indicadores son cuatro y se definen en la siguiente forma con sus respectivos criterios: Primera categora Indicadores de productividad Son indicadores que se asocian con la capacidad transformadora de la entidad y se deben disear con base en cuatro criterios bsicos que son: Productividad, se refiere a eficacia operativa y establece una relacin entre volumen de produccin y los insumos que intervienen en los procesos de produccin ejemplos: toneladas hombre mes; unidades/hora mquina. Los insumos ms utilizados son hombres, mquinas y los recursos ms utilizados son energa. En el caso de entidades de servicio se utilizan los llamados indicadores de agilidad que se miden en funcin de tiempo. Ejemplo: das hbiles para tramitar una solicitud.
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Cobertura: se refiere a eficiencia comercial y establece una relacin entre volumen y tamao de dicho mercado. Ejemplo : # de pacientes atendidos por cada 1.000 afiliados # de lneas telefnicas por cada 10.000 habitantes. Costo: Se refiere a la eficiencia financiera y establece relaciones entre costo causado y las unidades producidas. Los costos pueden ser directos, indirectos y generales y se puede trabajar con el que sea ms crtico o con todos ellos. Ejemplos: Costo por paciente atendido Costo por ciruga Costo por cama Calidad: El criterio de calidad se asocia o bien con calidad del producto o servicio, o con la naturaleza del proceso, o con la satisfaccin del consumidor o usuario. Los ndices de calidad se conocen como antagnicos por cuanto se relacionan con la eficiencia, es inversa en el sentido de que se incrementa la calidad y la cobertura ms all de ciertos lmites puede sufrir la calidad. As mismo si bajan los costos demasiado puede afectarse la calidad. Ejemplos: # de reclamaciones por cada 100 consultas # de cirugas que presentan complicaciones post - operatorias nivel de satisfaccin de los pacientes, establecido a travs de encuestas. Los indicadores de productividad son universales y buscan evaluar la capacidad transformadora, que se conoce como eficiencia de transformacin. Segunda categora: Indicadores de gestin Los indicadores de gestin son aquellos que se asocian con la capacidad administrativa o de gestin y se relacionan ms con la efectividad y la eficacia que con la eficiencia institucional. Se disean con base en tres criterios bsicos:
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Anlisis de composicin. Sirven de base para evaluar la asignacin de recursos en un organizacin. Generalmente son cuadros que buscan establecer tendencias histricas para ciertos procesos. Ejemplos: Composicin personal Composicin de intervencin Composicin de las cirugas por clase de enfermedad Los cuadros de composicin se expresan en utilidades o en porcentajes en relacin con un total. La posibilidad de establecer tendencias histricas es un gran apoyo para proyectar resultados, definir objetivos y tomar decisiones. Anlisis de desviacin. Los anlisis de desviacin buscan evaluar la capacidad de definir objetivos y alcanzarlos. Son anlisis de uso generalizado y se apoyan en una comparacin entre lo programado o presupuestado y lo ejecutado.Ejemplos: Porcentajes de ejecucin de gastos Porcentajes de ejecucin de ventas Porcentajes de ejecucin de la inversin Anlisis de participacin. Este anlisis busca establecer por comparacin con la competencia la participacin de una entidad especfica en el mercado o en una forma especfica de resultado. Ejemplos: Participacin en las ventas Participacin en la relacin de activos Participacin en relacin a nmero de afiliados Los anlisis de gestin buscan evaluar la capacidad administrativa de una organizacin y en cierto grado su nivel o capacidad de gestin. Los indicadores de productividad y los de gestin conjuntamente sirven para evaluar el llamado desempeo institucional. Tercera categora Anlisis de variables. El anlisis de variable se asocia en la prctica con la buena salud de la institucin y se apoya en tres criterios bsicos que son:
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Variables financieras. El anlisis financiero, se conoce tradicionalmente como eficiencia de balance y ha perdido credibilidad por cuanto asocia productividad con rentabilidad y no est clara esta relacin. Sin embargo, es til en anlisis financiero con base en razones y en series histricas para establecer no tanto la eficiencia como la solvencia, la liquidez, la solidez y el potencial de crecimiento de una organizacin. Ejemplos: Anlisis de liquidez Anlisis de endeudamiento Anlisis de capacidad de crdito En general se acepta que a mayor utilizacin y ms alta rotacin mejor se estn utilizando los recursos con una excepcin que es la rotacin de personal que debe ser baja. Anlisis de densidad. El anlisis de densidad busca evaluar que tan armnica y racional es la estructura de una organizacin especfica. Ejemplos: Nmeros de funcionarios por cada 1.000 suscriptores Nmero de mdicos por cada 1.000 afiliados. Cuarta categora Anlisis global. El anlisis global no debe confundirse con el anlisis estadstico convencional puesto que se apoya en el principio general de que si una entidad est bien gerenciada su eficiencia global debe ser mayor que la sumatoria de la eficiencias parciales. El fenmeno se conoce en la teora, como sinergia y se acepta y se acepta que la base de la sinergia es una buena gerencia. Adicionalmente los indicadores globales permiten una visin general con base en cifras consolidadas. Ejemplo: Gastos por funcionario Gasto por afiliado promedio Ingreso por funcionario Ingreso por afiliado Inversin por afiliado
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A travs del anlisis global es posible incorporar a la Auditora de Gestin conceptos recientes tales como el de balance social, impacto ambiental, impacto social, etc. Los anlisis de productividad y de gestin se apoyan en procesos crticos, los de buena salud se apoyan en variables estratgicas. Y el anlisis global se apoya en cifras consolidadas para conformar un sistema de indicadores y se utilizan formatos guas que facilitan la tarea de diseo. A continuacin se presenta un resumen de diseo preliminar del sistema de indicadores. INDICADORES DE AUDITORA DE GESTIN
FORMULARIO DE DISEO
_________________________________
AREA
PROCESOS
INDICADORES
UNIDADES
CRITERIO
FRECUENCIAS
OBSERVACIONES
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FORMULARIO PARA ESTABLECER NORMAS O ESTANDARES
AREA________________________________________________________ PROCESO____________________________________________________ CRITERIO____________________________________________________ DEFINICION TEORICA__________________________________________ DEFINICION OPERACIONAL_____________________________________ _____________________________________________________________ ESTANDAR PUNTAJE PERIODO BUENO REGULAR MALO APRECIACION
FRECUENCIA_________________________________________________ FUENTE DE INFORMACION_____________________________________ USUARIO_____________________________________________________
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AREA ______________________CODIGO______________________ PROCESO __________________VERSION_____________________ I. ANALISIS DE INDICADORES______________________________ II. UNIDAD_______________________________________________ III. DESCRIPCION DEL INDICADOR__________________________ IV. CRITERIOS DE ANALISIS _______________________________
PRODUCTIVIDAD__________________ COBERTURA _____________________ COSTO__________________________ CALIDAD_________________________ DESVIACION _____________________ COMPOSICION____________________ PARTICIPANTES__________________ VARIABLES_______________________ GLOBALES_______________________
V. FORMA DE CALCULO
FICHA DE CONTROL
VI. FRECUENCIA PROPUESTA

MENSUAL________________________ TRIMESTRAL_____________________ SEMESTRAL_____________________ ANUAL__________________________ OTRA___________________________
VII. ORIGEN DE LA INFORMACION, NUMERADOR (estadstica, dependencias de personas),DENOMINADOR DE DATOS (estadstica) VIII. USUARIOS DEL INDICADOR
GERENCIA _________________________________ DIRECCION DE PLANEACION __________________ SUB GERENCIA ____________________________ DIVISION ___________________________________
U.B DE CONTROL DE GESTION_________________________________ U.B. DIRECCION DE PLENACION________________________________ FECHA DE IMPLANTACION_____________________________________ FECHA DE SALIDA____________________________________________
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MANUAL DE INFORMACION El manual de informacin es simplemente el sistema que alimenta el sistema de indicadores de Auditora de Gestin. El manual de informacin bsica es el siguiente: Concepto o descripcin de la informacin solicitada. Unidades en que se debe expresarse la informacin. Perodo para el cual se genera la informacin. Para disear el manual de informacin se utilizan formatos prediseados que facilitan la labor de diseo como el que aparece a continuacin.
SISTEMA DE INDICADORES DE AUDITORA DE GESTION DE CATAGORIAS
Indicadores de productividad Indicadores de gestin Anlisis de variables Anlisis global
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MANUAL DE INFORMACION
CONCEPTO
Tiempo promedio para reconocer una solicitud Nmero de reconocimientos en el perodo Nmero de afiliados al final del perodo Costos del personal para reconocimiento, (sueldos, ms prestaciones, ms transferencias) Nmero de incrementos por cnyuge y/o hijos Costo de incremento por cnyuge y/o hijos Total recursos interpuestos en el perodo Nmero de recursos de reposicin Nmero de recursos de apelacin Sobrecosto de pensiones pagadas Total de pensiones pagadas Nmero de pensiones con salario mnimo Valor de pensiones con el salario mnimo Nmero de pensiones entre un salarios mnimo y menos de cinco (5) salarios mnimos Valor de pensiones entre salario mnimo y menos de cinco salarios mnimos Nmero de pensiones de ms de cinco(5) salarios mnimos Valor de pensiones de ms de cinco (5) salarios hasta ms de 20 salarios Reconocimientos a hombres Reconocimiento a mujeres
UNIDADES
P3
P4
FRECUENCIA
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Validacin del sistema
La validacin del sistema consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras histricas, con el objeto de: Evaluar la calidad, oportunidad, consistencia y confiabilidad de la informacin con el fin de que se pueda certificar si la informacin que se requiere existe y en caso positivo que tan adecuada es. No hay que olvidarse del hecho de que un sistema de Auditora de Gestin es en el fondo de un sistema de informacin gerencial diseado para cumplir fines muy especficos y concretos que faciliten la labor de las directivas. Interpretar los resultados que arroja el sistema una vez procesada la informacin con el objeto de evaluar la utilidad del sistema, definir a quien debe llegar la informacin para su uso y realizar los ajustes que se consideren convenientes y tiles para mejorar la efectividad y la utilidad del sistema. Una vez que se han realizado los ajustes al sistema de indicadores de informacin se procede a disear los sistemas o programas de computador que permitan capturar la informacin, almacenarla, procesarla, transmitirla e interpretarla para que cumpla su cometido de facilitar la gestin empresarial. Generalmente cada sistema debe ajustarse a las condiciones y caractersticas de cada empresa y la informacin debe estar adecuadamente protegida para evitar que se pueda alterar o manipular en forma alguna. Si bien es cierto que no existe metodologa conocida para evaluar un sistema de Auditora de Gestin podra pensarse en un sistema que se aplicar entre los directores de la entidad (ver formato) con el fin de evaluar hasta que punto el sistema de indicadores llena las expectativas de los usuarios y cumple las funciones para las cuales el formulario ha sido diseado. Adicionalmente podra evaluarse la estructura del sistema con base en la estructura que aparece en el manual vigente con el fin de detectar variaciones o inconsistencias que puedan afectar la capacidad operativa del sistema.
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EVALUACION DEL SISTEMA DE AUDITORA DE GESTION
CRITERIOS Toma de decisiones Evolucin de variables y procesos Evaluacin del desempeo Economas de la organizacin Uso racional de la informacin Definicin de normas de estndares Base para remuneracin Base de negociacin Base de planeacin Fortalecimiento de la organizacin Mayor eficiencia global Total
PUNTAJE
Puntaje 1: poco til Puntaje 10: muy til
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Implantacin del sistema
La implantacin del sistema es la etapa final del proceso y consiste en adoptar oficialmente el sistema y definir una estructura adecuada para su operacin y mantenimiento. En trminos generales el sistema de Auditora de Gestin a nivel institucional consta de cinco componentes bsicos que son: Un instrumento de diagnostico institucional Un manual de procesos crticos Un manual de indicadores Un manual de informacin Un manual de operacin y mantenimiento El manual de indicadores es un compendio de todos sus indicadores presentados en un formato especial, el cual consta de funcin de indicador, unidades, descripcin, criterio, forma de clculo, frecuencia, origen de la informacin y usuarios del indicador. Finalmente cada indicador debe tener un visto bueno del jefe de Auditora de Gestin y del director de planeacin y debe constar la fecha en que incorpora el indicador al sistema. El manual comprende la informacin que alimenta el sistema. Se puede disear el manual con base en procesos, en reas de origen o por niveles de actividad. El manual de informacin debe contener un ndice para identificar fcilmente la informacin con base en procesos o en los puntos donde se genera. Finalmente debe adoptarse un manual de operacin y mantenimiento del sistema, la estructura administrativa, operativa, los perfiles de las personas responsables de operar el sistema y finalmente los procesos para incorporar, modificar o retirar un indicador del sistema.
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BIBLIOGRAFA AUDITORA INTEGRAL. Normas y procedimientos. Blanco Luna Yanel. Editorial Roesga. 1998. DOCTRINAS SOBRE CONTADURA PBLICA. Conceptos del consejo tcnico de la Contadura Pblica. Ecoe Ediciones. 1997. PRONUNCIAMINETOS SOBRE CONTADURA PBLICA. Consejo tcnico de la Contadura Pblica. Editorial Roesga. 1998. CONTABILIDAD Y CONTADURA. Mantilla Blanco Samuel Alberto. Editorial Publiadco Universidad Santiago de Cali. 1995. AUDITORA ADMINISTRATIVA. Leonard Wiiliam P. Editorial Diana, Mejico. 1987. CONTROL DE GESTIN. Abad Arango Dario. Editorial Interconed. 1996. PRUEBAS SELECTIVAS EN AUDITORA. Estupin Gaitn Rodrigo. Editorial Roesga. 1986. LA MODERNA AUDITORIA. Suarez Andrs S. Editorial Mc Graw Hill. 1990.

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FEDERACIN DE CONTADORES PBLICOS DE COLOMBIA

AUDITORA DEL DESEMPEO

HECTOR JAIME CORREA PINZN

C.P Hector Jaime Correa Pinzn 2

C.P HCTOR JAIME CORREA PINZN

AGOSTO DE 1999 MANIZALES - COLOMBIA

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7. Estabilidad 8. Actitud frente al cambio 9. Dinamismo

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f. Eliminar papeleos y trmites g. Eliminar los requisitos h. Agilizar procedimientos Totales

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FORMULARIO G PLAN OPERACIONES INSTITUCIN:_________________________________________________________________ ACTIVIDAD:___________________________________________________________________ CRONOGRAMA

1999 EJECU RESPON SABLE 2000 TOR

RECURSO NECESARIO HUM FIN FIS

POSIBLE APO EXTERN

OBSERVACIONES ,CONDICIONES, SUPUESTOS

Identificacin de variables y procesos

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CARACTERISTICAS Se seleccionan Son de carcter

Generan ingresos Suministros Manufactura Ensamble Produccin Transporte Distribucin

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C.P Hector Jaime Correa Pinzn 38

C.P Hector Jaime Correa Pinzn 39

C.P Hector Jaime Correa Pinzn 40

C.P Hector Jaime Correa Pinzn 41

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C.P Hector Jaime Correa Pinzn 43

C.P Hector Jaime Correa Pinzn 44

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_________ Exc./Bue./Sufi./Insuf _ _ _ _ _ _________

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FORMULARIO G PLAN OPERACIONES INSTITUCIN:_ ACTIVIDAD:___ CRONOGRAMA

FRECUENCIA_______________________________ FUENTE DE INFORMACION_ USUARIO___________________________________