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El desafo central'para los ejecutivos de hoy' es inspirar y apyar a los trabajaqores del conocimiento' para que resuelvan, da tras da, problemas que no pueden ser previstos.

La necesidad competitiva de

por Amy C. Edmondson

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....<. LA MAYORA DE LOS EJECUTIVOS cree que la ejecucin incesante ,,'; : .:~la produccin y entrega eficientes, puntuales y sostenidas de bienes ,o::. :_':"j"::"~" :':y:servicios- es un mtodo infalible para lograr la satisfaccin del :cliente y resultados financieros. Segn este supuesto, los ejecutivos ; >que descuidan la ejecucin; aunque sea brevemente, saben que co..:..rren un riesgo . . .' La realidad es que ni siquiera una ejecucin sin fallas puede ; garantizar el xito duradero en la econmIa del conocimiento. La . ,cifluencia de nuevos conocimientos en la mayoria de los campos ... ",hace que sea fcil rezagarse. Considere el caso de General Motors, la :',.:;:mpresams grande y rentable del mundo a principios de los aos Convencida delasabjdura de su enfoque, GM se aferr a una h~bilip.ad bien desarrollada en el control centralizado y la ejecucin ;;..de altcs~olmenes.Apes<;1I de esto, la empresa perdi terreno en .;::::iofiria~6stnid~~tlsiildmas dcadas y, en 2007, registr una

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prdida rcord de US$ 38.]00 millones. Al igual que muchas empresas dominantes de la era industrial, General Motors tard en entender que es difcil sostener una gran ejecucin: no porque la gente se canse de esforzarse, sino porque la mentalidad de 103 ejecutivos que pennite una ejecucin eficiente inhibe la capacidad de los empleados para aprender e innovar. Si el nfasis est en hacer las cosas y hacerlas bien,-no queda espacio para la experimentacin y la reflexin, elementos fundamentales para lograr un xito sustentable. .Mi investigacin identifica un enfoque diferente para la ejecucin -lo que llamo ejecucin como aprendizaje (execution-aslearizing)- que prolTIueve el xito en el largo plazo. Piense en General Electric, otro gigante nacido en la era industrial. Desde los aos 80, la empresa_pa evaluado constantemente sus actividades, ha encontrado maneras para mejorar, y ha generado la expectativa de que el aprendizaje ser parte permanente de sus prcticas de gesti6n. A raz de esto, GE ha seguido reinventndose, estableciendo operaciones en todos los campos, desde la energa e6lica hasta los diagnsticos mdicos, y en 200] registr6 ganancias de US$ 22.500 millones. A primera vista, la ejecucin como aprendizaje se parece mu. cho a la ejecucin como eficiencia, ya que comparten la misma disciplina, el respeto por los sistemas y la atencin a los detalles. Sin embargC),si las comparamos con mayor detenimiento, veremos una mentalidad organizacional totalmente distinta, una que no se centra en asegurarse d~ que un proceso se lleve a cabo, sino en ayudarle a evolucionar, integrando cuatro enfoques nicos para el trabajo diario. En primer lugar, las organizaciones que se centran en la ejecuci6n como aprendizaje utilizan el mejor conocimiento disponible (se entiende que hablamos de un planco mvil) para darle forma al diseo de directrices especificas de procesos. En segundo lugar, permiten que sus empleados colaboren poniendo la informaci6n a disposici6n cundo y dnde sea requerida En tercer lugar, recaban regularmente datos sobre los procesos para determinar cmo se est trabajando realmente. Por ltimo, analizan estos datos en busca de maneras para mejorar. Estas cuatro prcticas forman la base de una infraestructura de aprendizaje que atraviesa el tejido de la organizacin y hace que el aprendizaje continuo sea un elemento habitual de los procesos de la empres~. Tras casi 20 aos de estudiar las organizd'tl~s de conocimiento -hospitales, especialmente- pretendo ofre~i una nueva definici6n de qu constituye una, ejecucin exitosa en la econolla del conocimiento: las mejores organizaciones han descubierto maneras de aprender rpidamente y, al mismo tiempo, mantener estndares de calidad elevados.

Qu est fallando en la ejecucin?

La mayora de los sistemas de gestin actuales se remonta a una era dominada por la actividad manufacturera, en la que las empresas se organizaban con la idea de lograr la ejecucin ms eficiente posible. A lo largo del siglo 20, el desafo central que enfrentaban los ejecutivos era el de controlar la variabilidad. En

su enfoque para la produccin.a gran escala de automviles, por ejemplo, pensadores pioneros corno Henry Ford y Frederick Taylor buscaron distribuir tareas sencillas y repetitivas entre los empleados en una lnea de montaje. La idea era reducir la posibilidad de que se cometieran fallas humanas mientras producan la mayor cantidad de autos posibles. Posteriormente, los ejecutivos de empresas manufactureras adoptaron herramientas cuma el , control estadstico de procesos para ayudar a garantizar que el trabajo se realizara correctamente, siempre. Dtll"imtemucho tiempo y en distintas circunstancias, los sistemas de gestin concentrados en la ejecution como eficiencia funcionaron brillantemente, transformando un trabajo personalizado, impredecible y caro en modos econmicos y uniformes de producci6n en masa Detrs de la idea de un sistema de produccin sencillo y controlable estaba la idea de un empleado sencillo y controlable. En el modelo de gestin fabril, era fcil controlar a los trabaj adores y medir su produccin. l?ebido a que el trabajo en s no era notablemente interesante ni motivador, los ejecutivos intuitivamente recurran a lo que Freud llam6 el "principio del placer", la idea de que los seres humanos estn motivados para buscar el placer y evitar el dolor. En consecuencia, los supervisores utilizaban una combinacin de recompensas (una mayor remuneracin a cambio de ms tareas terminadas) y castigos (reprimendas o' amenazas de despIdo) para motivar a los empleados. Estas estrategias de comportamiento fueron muy exitosas, pero produjeron un legado lamentable que sigue caracterizando muchos mbitos laborales en la actualidad: un miedo subyacente. Con el auge de las organizaciones basadas en el conocimiento en la era de la informaci6n,el viejo modelo ya no funciona, por diversas razones. En esas organizaciones es difcil, cuando no imposible, controlar la productividad de los empleados o medir el desempeo individual usando indicadores sencillos como la cantidad de horas trabajadas. Eldesempeo est crecientemente determinado por factores que no pueden supervisarse: la experimentaci6n inteligente, el ingenio, las habilidades interpersonales y la resiliencia ante la adversidad, por ejemplo. Considere una sala de emergencias de un hospital. En cualquier momento, es posible que ingrese un paciente con sntomas desconocidos, por lo que los especialistas de distintas reas -recepcin, enfermera, medicma, laboratorio, ciruga, farmacia- deben coordinar sus esfuerzos para que el paciente reciba una atencin adecuada. Estas personas deben resolver rpidamente entre prioridades y opiniones encontradas. Al igual que en la mayora de las organizaciones de conocimiento, el espacio para manObrar es extraordinariamente amplio. Las'personas recurren a la experticia y el criterio propios y a los de sus colegas para decidir qu hacer, en lugar de depender de la direcci6n de los ejecutivos. Cuando el trabajo es interdependiente y est en estado de flujo, como ocurre en esta situacin, el miedo interpersonal no s610 es intil sino que es derechamente contraproducente. Las empresas que siguen pensando en la ejecucin en trminos anticuados y limitados caen en las siguientes trampas predecibles de autosabotaje:

La informacin y las ideas cruciales no llegan a las esferas superiores.

Cuando a los empleados se les recalca que lo que importa es la velocidad, la eficiencia y los resultados, stos se vuelven cada vez .ms reticentes a ocupar el tiempo de los ejecutivos con cualquier cosa que no sea un aporte totalmente necesario y positivo. No ofrecen ideas, inquietudes, ni siquiera preguntas. Un estudio en una empresa multinacional de tecnologa concluy que la mitad de los empleados consideraba que no era seguro expresar lo que pensaba. Las entrevistas posteriores revelaron que los empleados no slo ocultaban las malas noticias, sino tambin las ideas nuevas: ambas pareCan riesgosas debido al nfasis que la direccin pona en lograr un desempeo excelente y a tiempo. Tomemos como ejemplo el caso dellder de un equipo que trat de estimular una reflexin sincera sobre un importante proyecto de desarrollo de software. Inici una evaluacin posterior al proyecto sealando aquellas cosas que segn su opinin l podria haber hecho mejor. Para su sorpresa, esta autoevaluacin sincera termin perjudicndolo durante su prxima evaluacin de desempeo, cuando su jefe le dijo: "Veo que cometiste algunos errores este ao", y utiliz la informacin entregada para bajar la calificacin del lder del equipo. Cuando los empleados sienten que no pueden hablar acerca de las fallas menores, sus organizaciones corren ms riesgo de caer en fall~ mayores.
Las personas no cuentan con tiempo suficiente para aprender. Centrarse exclusivamente en la ejecucin como efi-

Los lderes fijan la direccin yarticulan la misin . Los empleados (a menudo en equipos) descubren lasrespuesta~ Se establecen procesos laborales tentati\fos como pu'nio d~ partida.' Los procesos laborales se desarrollan constantemente; .Ios cambios pequeos -experimentos y mejorasson un modo de vida. El feedback siempre esbidireccional: los jefes ofrecen feedback como. capacitaciny a~esora~iento;lo~ miembros de los e'quipos ofrecen," feedback referido' lo que'aprenden ' haciendo:su (siemprecambiante)

trabajo" Se necesita resolver problemas constantemente, por locual se ofrece informacin valiosa para guiar el criterio del empleado. El miedo rJ~riza'~lbroces~e ' ap-e~dizaj~inhibela exp~.rient~' : cin, disminuye la'conciE;ncrars~' pectode iasopcio~e~y des~lie'nt; '. el Irit~rc~mbioy'el: anlisisde ide~~, PrE;~untasy probiemas: ." , ...."

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ciencia lleva a las empresas a postergar, desalentar o asignar una cantidad de personal insuficiente a las inversiones en reas en las que el aprendizaje es fundamental. Es archisabido que o., cambiar de enfoque puede reducir el desempeo-en el corto plazo. El ms veloz de los mecangrafos que hace su trabajo mirando el teclado debe soportar una baja en su desempeo mientras aprende a escribir al tcto, as 'como el tenista sufre cuando recin cambia su servicio por uno mejor. stos son los ostos del aprendizaje, cuyos beneficios se hacen evidentes en el desenipeno futuro. Los ejecutivos que ponen demasiado nfasis en los resultados corren el riesg9 de desalentar implcitamente las tecnologas, las habilidades o las prcticas que hacen viables los nuevos enfoques. Cuando a fines de los aos 90 una importante empresa de telecomunicaciones lanz la nueva tecnologa de Internet DSL

(lnea de abonado digital), defini ambiciosas metas de produccin que no consideraron la necesidad de aprendizaje. Elpersonal no cont con suficiente tiempo para aprender a implementar el software y hardware nuevos que deban operar en los equipos de los clientes, los cuales no siempre estaban actualizados: el resultado fue una pesadilla para el rea de atencin al cliente. . Surge una competenciaintema nociva. A fin de motivar a las personas para que logren una ejecucion satisfactoria, las empresas suelen recompensar las divisiones o plantas con mejor desempeo. Est"O puede hacer que los empleados sean reacios a compartir ideas o mejores prcticas con sus colegas de otros grupos ..Tras la exitosa reestructuracin de Srnmons Bedding Company que lider en 2003 el CEO de la empresa, Charlie Eitel, ste dijo en una entrevista que cada una de las 18 plantas de manufactura de la empresa -que. previamente competan entre s para obtener un nico premio anual al mejor productollevaban aos escondiendo prcticas exitosas, Al introducir in-

centivos parar mejorar la productividad y la calidad en trminos absolutos, y no relativos, la empresa cambi su cultura, foment el intercambio de informacin entre los miembros de las distintas plantas y ahorr US$ 21 rriillones gracias a las mejoras de los procesos logradas en el primer ao. Las empresas se creen perfectas. Cuando una empresa exitosa est totalmente comprometida con su enfoque de ejecucin como eficiencia, los ejecutivos pueden caer presa de un error de atribucin tpico: concluyen que el xito de la empresa es prueba de su buen juicio. La-confianza de General Motors en sus sistemas centralizados de control impidi que la empresa se percatara de los importantes cambios que se estaban produciendo en el mercado automotor, como la preferencia de los clientes por modelos de autos ms pequeos con bajo consum9 .de combustible, y la presencia cada vez mayor de competidores extranjeros en el mercado estadounidense. Asimismo, la profesora de HBS Mary Tripsas demostr que la confianza de Polaraid en su negocio de revelado instantneo no pertniti que los altos ejecutivos apreciaran las oportunidades que reprsentaba la fotografa digital.

Primero, fomente la seguridad

Mientras General Motors depositaba toda su confianza en sus eficie!1ciasde ejecucin, Toyota tomaba un camino distinto, centrndose en lograr mejoras mediante sus procesos de abajo hacia arriba, muy similares a los que analiza este artculo, como la conocida prctica de pertnitir que cualquier empleado que detectara .un problema -grande o pequeo- detuviera la linea de produccin. Toyota no ha mostrado ningn deseo de ocultar su enfoque e invita a ejecutivos de todo el mundo para que visiten sus fbricas y lo vean personalmente. Sin embargo, cuando los invitados vuelven a sus empresas y tratan de establecer sistemas

como el de Toyota, son muchos los que terminan decepcionados ya que no pueden importar la mentalidad y la cultura que permiten que el sistema funcione. Mi investigacin sobre las razones por las cuales las personas ocultan las ideas constructivas en el lugar de trabajo indica que antes de que pueda aplicarse la ejecucin como aprendizaje, las organizaciones deben cumPli! con un gran prerrequisito: fomentar la seguridad psicolgica. Esto implica grantizar que nadie sea castigado si pide ayuda o admite un error. La seguridad psicolgica es fundamental, sobre todo en organizaciones en las que el conocimiento cambia constantemente, en las que los empleados deben colaborar y en las que esos mismos em~ pleados deben tomar decisiones juiciosas sin la intervencin de los ejecutivos. Esta seguridad se construye sobre la premisa de que nadie puede tener un desempeo perfecto en todas las situaciones cuando el conocimiento y las mejores prcticas son blancos mviles. En su investigacin sobre las diferencias entre mentalidades individuales, la psicloga de Stanford Carol Dweck ha dmostrado que la percepcin que un nio tiene de una tarea afecta su persistencia y su desempeo con el correr del tiempo. Algunos nios piensan que la inteligencia y la capacidad humanas son elementos fijos y por consiguiente, perciben las tareas de la escuela como oportunidades de desempeo: momentos cruciales que demuestran si son inteligentes o no. Para estos nios, el mal desempeo en una tarea o examen es seal de falta de inteligencia, no de que tienen ms por aprender. Como creen que la idea detrs de la ejecucin es demostrar su capacidad, tratan por todos los medios de elegir las tareas ms fciles. Por supuesto, esto implica que pierden oportunidades de aprendizaje. Esta misma mentalidad alienta a los ejecutivos a que admiren -y esperen ser recompensados por-la capacidad de decisin, la eficiencia

La seguridad psicolgica perjudica el desempeo?

La segt,ridad psicolgica no funciona en perjuicio

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trabajo, incluso en aquellas organizaciones que son conocidas y la accin, en lugar de adrrrirar la reflexin, la investigacin y por su cultura corporativa fuerte. En un estudio de ocho unidala colaboracin, actitudes cuya falta de certezas los incomodan. des en dos hospitales universitarios, por ejemplo, los empleados Al igual que los nios que aprenden a evadir los nuevos desafos, expresaban ideas muy distintas respecto de si era seguro o no estos ejecutivos evitan los riesgos de las preguntas y los experi informar la existencia de errores de medicacin, y las tasas de mentas y ayudan a otros evitarlos. informe de errores en algunas unidades eran hasta diez veces En los entornas psicolgicamente seguros, las personas estn dispuestas a ofrecer ideas, preguntas e inquietudes, tambin es mayores que en otras. En consecuencia, algunas unidades estaban identificando riesgos e ideando maneras de evitar probletn dispuestas a equivocarse, y, cuando se equivocan, aprenden. En sus estudios, Dweck concluy que algunos nios -aquellos mas futuros, mientras que otras no, debido a que sus miembros tenian miedo de hablar. que desde un principio fueron recompensados por su esfuerzo y Estas conclusiones apuntan, para bien o para mal, a los ejecreatividad, y no slo por dar la respuesta correcta- perciben la inteligencia como algo maleable que mejora con atencin y dedicutivos de nivel medio. Cmo pueden ayudar a generar segucacin. Lastareas son oportunidades de aprendizaje, y los errores ridad psicolgica en los grupos que dirigen? Thdo indica que es slo demuestran que an no han dominado la tarea. Impulsados posible lograr una diferencia enorme con dos pasos sencillos, aunque no siempre intuitivos. por la curiosidad de saber qu funciona y qu no, experimentan. El primero consiste en reconocer explcitamente la ausencia Cuando las cosas no salen como ellos esperaban, no se dan por vencidos ni piensan que no son idneos. Prestan atencin a lo de respuestas para los problemas difciles que enfrentan los que sali mal y prueban algo distinto en el siguiente intento. En grupos. (Aunque parezca extrao, son muy pocos los ejecutivos que hacen esto. No es que no adviertan el estado imperfecto el caso de los adultos, esa mentalidad permite que los ejecutivos encuentren el punto justo de apertura, humildad, curiosidad y del conocimiento: simplemente no lo verbalizan). Reconocer la incertidumbre puede parecer una debilidad, pero, en realidad, humor que promueve el aprendizaje en sUsequipos. Algunos ejecutivos pueden sostener que promover la segurisuele ser un diagnstico inteligente y preciso de una situacin poco clara. Cuando los supervisores admiten que no saben algo dad psicolgica hace que sea difcil responsabilizar a las persoo que cometieron un error, su gesto genuino de humildad pronas. En efecto, si los empleados mantienen relaciones estrechas mueve que los dems hagan lo mismo. y la actitud de los ejecutivos es relativamente blanda, es posible que bajen los estndares de desempeo. Pero, en general, la El segundo paso consiste en hacer preguntas: preguntas reaseguridad psicolgica es independiente -de la responsabilizales, no preguntas retricas o preguntas dirigidas. En trminos cin de los empleados, y las empresas saludables promueven sencillos, cuando los empleados creen que sus jefes quieren ambas, fijando estndares altos de desempeo y reconociendo, escucharlos y valoran sus aportes, responden ms. De hecho, al mismo tiempo, reas de incertidumbre que requieren una es posible que un empleado se sienta incmodo o tonto si no responde a una pregunta. mayor indagacin o ms debate. Fijar objetivos ambiciosos y reconocer simultneamente los limites del conocimiento actUal_ Esto es especialmente cierto cuando hay vidas en juego: En promueve la bsqueda del xito sin anular la investigacin. Por un estudio de proyectos de mejora de calidad en unidades de otro lado, un nfasis excesivo en la responsabilizacin, sin la terapia intensiva de 23 hospitales, mis colegas y yo demostramos' seguridad psicolgica, puede producir diversas disfunciones en que cuando los directores mdicos hacan preguntas, reconolas organizaciones (para ms informacin vea el recuadro" La can su falibilidad o falta de conocimiento, y apreciaban los seguridad psicolgica perjudica el desempeo?"). aportes de los otros, los miembros de sus unidades sentan un La seguridad psicolgica no se refiere a actuar afablemente mayor grado de seguridad psicolgica que los miembros de otras ni a disminuir los estndares de desempeo. Todo lo contrario: unidades ~n las que los directores no tenan esta actitud. A raz se refiere a reconocer que un desempeo superior requiere la de esto, esas primeras unidades adoptaban ms rpidamente apertura, la flexibilidad e interdependencia que slo pueden de.nuevas prcticas capaces de reducir los ndices de infeccin y de sarroli~se en un entorno psicolgicamente seguro, sobre todo - generar otras mejoras en la atencin a los pacientes. cuando la situacin es cambiante o compleja. La seguridad psiLos altos ejecutivos tambin cumplen una funcin imporcolgica permite ofrecer feedback negativo o tener discusiones tante en la construccin de la seguridad psicolgica. Por ejemdifciles -dos actividades que necesitan confianza y respeto- sin plo, Art Ryan, CEO de Prudentia:l Financial, estableci una serie tener que evitar decir la verdad directamente. de iniciativas de capacitacin llamadas "Safe to Say" ("Puedo No resulta sorprendente que la influencia ms importante decido"), para que sus empleados supieran que sus opiniones sobre la segurIdad psicolgica la ejerza el jefe ms cercaDo.Las no slo eran apreciadas, sino eran necesarias para el xito. El - . seales que envan l~s personas que ocupan posiciones de au . director de ciencia de Eli Lilly introdujo las "fiestas de fracaso" toridad influyen en forma fundamental en la capacidad y la para homenajear experimentos inteligentes que haban fracadisposicin de los empleados de ofrecer sus ideas y observacio-sado. Las polticas de intervencin de este tipo funcionan mejor nes. Esto implica que los niveles de seguridad psicolgica varan cuando van acompaadas de una justificacin clara y creble de notablemente entre departamentos y entre distintos grupos de por qu la apertura y la comunicacin directa son necesarias

para lograr un desempeo superior. Esposible que sean los altos ejecutivos los mejor ubicados para transmitir este mensaje. Ejecuci6n como aprendizaje: cuatro pasos Las organizaciones que adoptan el modelo de ejecucin como aprendizaje no se concentran en hacer las cosas con ms eficiencia que la competencia, sino que se concentran en aprender ms rpido. El objetivo es descubrir qu fun~iona y qu no; los empleados deben absorber conocimientos nl;levosmientras ejecutan, a menudo sacrificando.la ~ciencia en el corto plazo para lograr una mejor comprensin de los problemas nuevos y responder a ellos. Mi investigacin revel cuatro pasos que . permiten lograr esto. Paso 1: proporionar directrices de procesos. Para descubrir las mejores maneras de lograr distintos tipos de trabajo en entornos que cambian rpidamente, lo primero que hay que hacer es buscar las mejores prcticas recabadas por expertos, publicaciones e, incluso, empresas de la competencia. En este sentido, el camino que lleva a la ejecucin como aprendizaje es similar al que lleva a la eficiencia: comienza con la creacin de procesbs estndar. Pero ms que producir eficiencia, la meta de estos procesos es facilitar el aprendizaje, porque las organizaciones de conocimiento eficaces reconocen que las mejores prcticas de hoy no sern las mismas en el futuro y no funcionarn 'en todas las situaciones. Por ejemplo, la renombrada empresa de diseo, IDEO, se adhiere firmemente a un proceso estndar para desarrollar su amplia gama de productos innovadores. De manera similar, en un hospital, aunque cada paciente es nico, los protocolos estndar ayudan a los especialistas a pensar en tiempo real sobre las caractersticas especficas del caso, ya que estn preestablecidos los pasos comunes para todos los pacientes con un trastorno determinado. En consecuencia, los procesos estndar simplifican los trabajos de rutina y destacan las discrepancias en casos especficos que indican la necesidad de innovar en los procesos u optirnizar10s. Para entender cmo funciona esto, veamos el caso de una extraordinaria organizacin de atencin de salud llamada Intermountain Healthcare (!HC), un sistema integrado con ms de 100 instalaciones -que incluyen 21 hospitales, y varios cen.tras de. salud, clnicas ambulatorias, centros de asesoramiento consultorios mdicos- en Utah y el sudeste de Idaho. Para aumentar las probabilidades de que los empleados tomaran buenas decisiones bajo presin y reducir la variabilidad no deseada en la atencin a los pacientes, los altos ejecutivos formaron 60 equipos de expertos en distintas enfermedades para que desarrollaran detalladas directrices de procesos para tratar a los pacientes que padecian de aquellos trastornos. La elevada calidad de estas directrices -diseadas con el objetivo de reflej ar las mejores prcticas actuales en la bibliografa mdica- fue el resultado del anlisis y el debate de profesionales, tanto de enfermera c9mo de la medicina, con distintos puntos de vista. Todos los equipos se esforzaron para desarrollar un conjunto

de procesos de atencin clnica que describan cmo debera funcionar la atencin a los pacientes en la primera lnea. De manera similar, Children's Hospital and Clinics ofMinnesota rene equipos para evaluar y estandarizar distintos tipos de atencin, utilizando los principios de la:produccin ligera. Paso 2: ofrecer herramientas que permitan que los empleados colaboren en tiempo real. Por mucha reflexin que se destine a planificar por adelantado, el trabajo relacionado con el conocimiento a menudo exige que las personas tomen decisiones colectivas en respuesta a problemas imprevistos, nuevos o complejos. Es PO( esta razn qu otrp centro mdico lder, Cleveland Clinic, desarrq!l S\!S p~opi~ssisteIJ.lli; de tec-- nologa de la infomacin de vanguardia que pehniten que los prestadores que estn dispersos y participan de la atencin de un paciente especfico colaboren virtualmente. El doctor Martin Harris, el director de informacin de la clnica, explica que la infraestructura de TI "conecta a todos los prestadores de atencin de salud en todas nuestras instalaciones en amo y Florida, con lo que las convierten esencialmente en una sola consulta mdica. Eso implica que toda la informacin mdica fundamental de cada paciente est disponible para todos los prestadores de nuestro sistema de salud, donde y cuando sea neceano". Cuando un paciente es atendido por varios mdicos, como generalmente ocurre, los prestadores de salud que trabajan en distintos lugares y en distintos momentos, logran una coordinacin eficaz. Por ejemplo, mediante una funcin automtica de alerta, los mdicos reciben informacin acerca de los medicamentos que se recetaron anteriormente, con lo que se garantiza la seguridad de las decisiones de medicacin con consecuencias interdependientes. Promover la colaboracin cara a cara tanlbin es fundamental en la economa del conocimiento. Las organizaciones ms eficaces que he estudiado ofrecen foros para crear redes y capacitacin de trabajo en equipo, dos elementos que combinan reas fundamentales de conocimiento especializado y responsabilidad: Por ejemplo, Groupe Danone, la empresa internacional de alimentos, utiliza "mercados" de conocimiento -eventos animados que se realizan durante las conferencias de la empresa- para alentar a los gerentes de primera lnea a intercambiar mejores prcticas y a innovar, proponiendo nuevos procesos y productos. Sirnmons Bedding cre un sistema extensivo de capacitacin para desarrollar las habilidades de los empleados para trabajar en equipo, lo que les ayuda a construir relaciones que. promueven la colaboracin entre y dentro de sus plantas. Paso 3: recabar datos sobre los procesos. La ejecucin . como eficiencia se centra en los datos de desempeo, los que reflejan lo que ocurri. La ejecucin como aprendizaje presta igual atencin a los datos sobre los procesos, los que describen cmo se realiza el trabajo. !HC, por ejemplo, advirti que los-mdicos, en .su condicin de expertos altamente capacitados, podian resistirse a las directrices de procesos desarrollacaspor un comit. Por esa razn, y otras ms, !HC no obliga a los mdicos a respetarlas al pie de la letra. De hecho, la organizacin los invita a apartarse

cias cardacas, los infartos, la diabetes y la ciruga ortopdica. Los datos sobre los procesos mostraban, por ejemplo, que los pacientes con infartos tratados en distintas ,instalaciones de la clinica no siempre reciban un anticoagulante dentro de las tres horas que los estudios han determinado como el estndar para la atencin. Un anlisis de los resultados de los pacientes ayud a que el tratamiento con anticoagulantes se convirtiera en elestndar para la atencin de infartos en todos los hospitales de Cleveland Clinc. Gracias a esta reflexin disciplinada, los hospitales duplicaron su uso de anticoagulante y redujeron las complicaciones en casos de infarto en 50%. De manera similar, en Children's Hospital hay equipos para mejorar la seguridad basados en las distintas unidades, que se renen regularmente para reflexionar sobre lo que estn aprendiendo acerca de la deteccin de peligros que representan riesgos para sus jvenes y vulnerables pacientes. Esto no es sencillo para un hospital ni para cualquier orga- . . nizacin con restricciones de costos. La reflexin disciplinada extrae recursos productivos de la lnea de produccin, algo que la mentalidad de gestin convencional percibe como una prdida de productividad No obstante, la nica manera de lograr y mantener la excelencia consiste en que los lderes insistan en que sus organizaciones inviertan en el tiempo y los recursos que requiere este proceso. de ellas cada vez que consideren que una buena atencin del .paciente lo justifica, pero con una condicin: deben colaborar con el aprendizaje de IHC ingresando en sus computadoras lo que hicieron y por qu. Este feedback valioso es capturado por el sistema, y peridicamente utilizado por los equipos de expertos para actualizar y optimizar las directrices. En general, las desviaciones respecto de las directrices ayudan a detectar cmo stas podran hacerse ms precisas, teniendo en cuenta las diferencias pertinentes que existen entre los pacientes. El hecho de que los protocolos no son reglas estrictas, sino directrices flexibles,hace que sean aceptables para los mdicos. Del mismo modo, Cleveland Clinic cre un instituto formal pard estandarizar los indicadores y supervisar la recopilacin y el anlisis de datos, taRo sobre los procesos como sobre los resultados, a fin de detectar y luego difundir las mejores prcticas. En Children's Hospitals, Minnesota, los datos sobre eventos adversos y situaciones en las que s~ evit una crisis marginalmente se utilizan como insumos para l~\iguiente etapa del proceso de aprendizaje. Paso 4: institucionalizar la reflexin disciplinada. El objetivo de reunir datos sobre los procesos es comprender qu funciona y qu falla, y evitar que los errores se repitan. En !HC, los equipos de expertos analizan peridicamente los datos reunidos durante las actividades clnicas.A menudo, estos anlisis sugieren mejoras a las directrices, que luego se integran en el diseo de procesos futuros. En Cleveland Clinic, los equipos de mdicos provenientes de hospitales de todo el sistema estudian los datos sobre los procesos e identifican reas por mejorar en las muchas instalaciones de la Qrganizacin. En 2006, la clinica contaba con siete equipos de este tipo, dedicados a reas como las insuficienNo quiero sugerir que el viejo enfoque de ejecucin como eficiencia siempre deba considerarse como algo secundario. Obviamente, hay ciertos lugares de trabajo -centros de llamados, restaurantes de comida rpida y plantas manufactureras- donde hacer las cosas mejor y ms rpido que la competencia es clave. Pero, incluso en esas organizaciones, los empleados deben aprender para poder mejorar. En los entornas laborales donde predomina el miedo, es muy dificil, cuando no imposible, aplicar los cuatro pasos descritos anteriormente. Promover un ambiente de confianza y respeto, donde predo- .. minen la flexibilidad y la innovacin, rinde frutos en la mayora de los contextos, incluso en aqullos ms apremiados por los plazos de entrega. Cuando los ejecutivos empoderan a las personas en lugar de controlarlas; cuando hacen las preguntas correctas, en lugar de dar las respuestas correctas; y cuando se centran en la flexibilidad, en lugar de insistir con el cumplimiento, alcanzan un nivel superior de ejecucin. Adems, cuando los empleados saben que sus ideas son apreciadas, ofrecern formas innovadoras de bajar los c~stos y aumentar la calidad y, as, construirn bases ms slidas para el xito de sus organizaciones. IV Amy C. Edmondson (aedmondson@hbs. edu) es Novartis Professor de Liderazgo y Gestin en Harvard Business School en Boston. Su contribucin ms reciente a HBRfue el artculo de Marzo 2008: "Es la suya una organizacin de aprendizaje?'; escrito con David A. Garvin y Francesca Gino.

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