INTRODUCCIN

CAPTULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema

La educacin en el contexto mundial asume da a da relevancia como factor de desarrollo y crecimiento, razn por la cual, se exige de este importante sector su adecuacin a los continuos cambios y transformaciones que se producen en la sociedad, con la finalidad de alcanzar sus fines, como es la calidad educativa. Desde esta perspectiva, pases latinoamericanos como Mxico, Colombia, Brasil, Argentina, Per, Venezuela, iniciaron durante las ltimas dos dcadas un proceso sistemtico de transformaciones y modificaciones del sistema educativo, dirigido a optimizar la gerencia en los factores que la conforman, con el objeto de garantizar con eficacia y eficiencia el desarrollo integral y autnomo del individuo. Para alcanzar estos fines, tambin es indispensable tomar en cuenta la forma como estn concebidas y conformadas las estructuras , aspecto sobre el cual lvarez (2000), hace referencias en sus planteamientos, que para darle vida y lograr el funcionamiento efectivo de las organizaciones educativas, es imprescindible disponer de un equipo de trabajo con dominio terico en reas tales como: planificacin , organizacin, seguimiento, control de objetivos, evaluacin del proceso educativo, elaboracin del presupuesto , estrategias motivacionales y tcnicas participativas, necesarias para promover un clima de armona y participacin real de los actores educativos representados por directivos, docentes, padres, representantes y sociedad civil (p.41)

En este mismo orden de ideas, el grado de responsabilidad que poseen todos los actores en el proceso pedaggico, se debe tener presente que tanto el personal directivo, como el docente deben interactuar bajo una visin compartida y una actitud abierta que les permita realizar los cambios de paradigmas permitindoles adaptarse a las exigencias de la vida en la sociedad actual. Sobre este particular, Vargas (2003), seala que los hombres que ocupan cargos gerenciales con poca informacin y preparacin para el manejo del sistema educativo no pueden dar un rendimiento adecuado (p.31). Ese desconocimiento de las teoras gerenciales, motivacionales, comunicacionales y de liderazgo, han conllevado al gerente a limitar su accin a los aspectos administrativos, dejando a un lado la motivacin del recurso humano que constituye el elemento primordial de cualquier empresa u organizacin. Es por eso, que en la escuela el personal directivo, docente y dems personal, deben estar unidos y adaptarse a los nuevos esquemas de trabajo de integracin que se presentan, de manera que stos se sientan motivados, estimulados en el autoestima, satisfecho con lo que realizan, manteniendo relaciones interpersonales efectivas, entre otros elementos, que permitan la aceptacin de mtodos innovadores para asumir responsabilidades y compromisos con la institucin donde se desempean, destacando con ello, la importancia de la participacin de todos sus miembros de manera interactiva y protagnica. En este mismo orden de ideas, Mejas (2001), plantea que la interaccin es una actividad destinada a facilitar la participacin de todos en el proceso educativo, brindndoles la oportunidad de reflexionar acerca de la relevancia de su papel(p.32) Esa interaccin de todos los actores en el proceso educativo, implica la necesidad de contar con elementos o factores que los motiven a participar y tener de antemano la idea de lo que se quiere hacer,

saber como hacerlo y poder considerar su propia naturaleza en la que se desenvuelven para que se apropien de sus funciones. De lo anterior, se puede afirmar que en las organizaciones educativas para que exista una participacin efectiva y armnica es necesario tomar en cuenta las normas, valores, actitudes, sentimientos, creencias, tica, moral de todo el personal que all labora, entendiendo que son elementos inherentes al ser humano. Igualmente, Cornejo (2005), afirma que es el momento de promover una reingeniera mental de los docentes de las instituciones educativas, con el fin de fomentar relaciones armnicas en el marco de un trabajo colectivo (p.42) Es decir, desaprender viejos hbitos y aprender nuevos patrones basados en principios de integracin, donde resulte necesario concebir un proceso sistemtico de fomentar el crecimiento personal, pero consciente que este proceso formativo debe ser integral en el cual, el docente pase de repetir versiones de conocimientos reproducidos por los libros de textos, a uno productor e investigador de nuevos conocimientos. Tambin se requiere de un director que forme parte de un gran sistema jerrquico y que administre la escuela con autoridad, autonoma, liderazgo, asertivo en las tomas de decisiones, ejerciendo la direccionalidad y la gerencia del plantel de manera consensuada, integrada y participativa. El Gerente educativo debe ser un lder de accin, destacando cada vez el potencial humano que tiene en su escuela y fortalecer las debilidades detectadas entre su equipo de trabajo. Es importante, que cada ser asuma con responsabilidad la tarea a ejecutar sin tener detrs una persona que est recordando cuales son sus funciones a cumplir. En este orden de ideas, en Venezuela, el Ministerio del Poder Popular para la Educacin (2009), ha emprendido un proceso de profunda reflexin sobre los niveles de calidad de la educacin impulsados por los planteamientos sealados en el plan de la Nacin (2007-2013), que destaca la calidad educativa. Esta ltima orientacin ha significado el mejoramiento

cualitativo y cuantitativo de la educacin en la capacitacin docente, de modo que responde a una reforma integral de todos los componentes que operan dentro y fuera del sistema educativo y fortalezca el desempeo de los docentes. En tal sentido, se han realizado estudios referentes a las habilidades que deben tener los maestros para ser eficientes aunado a la descripcin de su desempeo donde se seala que el buen maestro debe ser una persona enamorada de la formacin, de la enseanza, y de la labor que realiza. Sin embargo, en la bsqueda de una mayor eficiencia y calidad en el que el hacer educativo, el Ministerio del Poder Popular para la Educacin a partir del ao 2005 ha ejecutado varios programas de actualizacin docente pero ha olvidado fortalecer aspectos tan relevantes del proceso gerencial como: la motivacin, la toma de decisiones, la participacin, el liderazgo, la comunicacin, el sentido de pertenencia, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, la autoestima, el crecimiento personal, entre otros. Es preciso que para mejorar el desempeo tanto del directivo como del docente, deben existir motivos e incentivos por cuanto este binomio es importante en todas las fases del proceso gerencial. Segn lo expresado por Lopera (2005): Es indispensable que el maestro este bien asistido en todas las instancias, sociales, econmicas, culturales, acadmicas entre otras, para cumplir con funciones correspondientes con el deber ser, sera intil tener un magnifico currculo con nobles objetivos educacionales, sin poseer un personal docente entusiasta, competente, motivado e interesado para ejecutarlo. (P.87) En este sentido, es importante acotar que el gerente debe contar con herramientas motivacionales para crear en las organizaciones alternativas de soluciones nuevas, preparando y fortaleciendo el recurso humano para el logro de la excelencia, donde el empleado no trabaje solo ni aislado, sino en equipo y participe promoviendo las funciones gerenciales con la intencin

misma, de apoyar dicho proceso y direccionar dicho proceso con eficacia y efectividad. Se destaca de esta forma que el verdadero gerente no es aquel que gira instrucciones detrs de un escritorio, haciendo cumplir la ley. El gerente educativo debe estar involucrado con su personal, aliarse con l, para buscar solucionar los problemas de la institucin, sin olvidar el cumplimiento de las responsabilidades que le corresponde a cada estrato, logrando que el personal tenga ms participacin, ms sentido de pertenencia por el plantel, delegando funciones, y que cada quien se ocupe dignamente del cargo que ejerce. PRESENTE LA PROBLEMTICA NACIONAL SOBRE LA NO DELEGACION DE LOS DIRECTIVOS DE FUNCIONES A LOS DOCENTES PARA QUE PARTICIPEN EN EL PROCESO GERENCIAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL PAIS De acuerdo a lo anteriormente planteado los estudios realizados por Amig (2000), confirman que la participacin, debe practicarse tanto en el hogar como en los planteles, puesto que los resultados indicaron que, en base a ciento veinte (120) participantes el ochenta y seis por ciento (86%) de los docentes, consideraron que el directivo de una organizacin educativa es quien debe promover la participacin en funcin de fortalecer el clima organizacional, la calidad educativa, resaltando con esto, una evasin significativa en la participacin en el proceso gerencial, por parte del docente. De acuerdo a lo anterior, el estado Yaracuy no escapa de esta problemtica donde, los directivos deben motivar la participacin del personal docente en todas aquellas acciones que beneficien y aseguren el xito de la organizacin educativa. Logrando que el recurso humano adquiera el sentido de pertenencia, de identidad y de compromiso, lo cual redundara, primero en la satisfaccin personal de cada miembro y segundo en el logro de los objetivos institucionales.

A esta situacin no escapa la Unidad Educativa Dr. Rafael Caldera Izaguirre, la cual, es una muestra clara de este planteamiento, donde segn las observaciones y conversaciones informales sostenidas entre un porcentaje elevado del personal docente que all labora, manifestaron a la investigadora, que en todo momento cuando se va ha desarrollar alguna actividad que requiere de tiempo y disposicin en beneficio institucional, el personal directivo solo toma en cuenta a un pequeo grupo para delegar funciones dejando a un lado al resto del personal. De igual modo, la investigadora observa molestias en el mismo personal docente, quienes exponen un clima hostil, se sienten desmotivados, con apata a realizar las funciones que le son asignadas y las que les corresponden en sus labores. Adems, el personal docente evita participar en la toma de decisiones en la planificacin, promover ideas, esquivan responsabilidades; trabajan solo en funcin de sus horarios, se limitan a ser diferentes, de sobre salir a la manera que les agrade, de demostrar la capacidad de ser nicos y participativos, para el logro de los objetivos de la institucin. Por ende, el desarrollo de la institucin esta siendo afectado por dichas acciones, y la de las personas que hacen vida activa en ella. Debido a todo esto el personal directivo trabaja con ms presin. Es necesario resaltar que el problema de la falta de participacin del personal docente que labora en la U.E. Dr. Rafael Caldera Izaguirre se ha planteado en asambleas generales en las que se ha llegado acuerdo como la formacin de comisiones de trabajos, donde todos participen. Sin embargo, no se ha logrado consolidar, ya que, el personal directivo no hace el seguimiento para el buen funcionamiento de la misma y el resto que no se integra sigue aptico a participar. Todo esto se origina por la falta de reconocimiento y valorizacin del trabajo que realiza el docente da a da en la institucin, la cual afecta en las

planificaciones, en la calidad de la educacin y la cultura organizacional se quebranta En consecuencia se puede sealar que el papel primario de un gerente educativo es influir en los dems, valorar y reconocer su trabajo para alcanzar con entusiasmo los objetivos y metas establecidas por la organizacin. El incentivo ms factible personalizado e inmediato que debe usar un gerente en su organizacin. Tal situacin requiere de una persona muy motivada y con gran confianza en s misma que estimule a su personal al logro de las propuestas. Por lo antes sealado, surge la inquietud de realizar una investigacin donde se determine las debilidades entre el personal de la institucin y el directivo de la U.E. Dr. Rafael Caldera Izaguirre del Municipio Cocorote del estado Yaracuy, con la intencin que mejoren su participacin, la calidad del trabajo, la satisfaccin y confianza de las personas que forman parte de la organizacin y se motiven para alcanzar una gestin ms eficiente en la institucin. De acuerdo a lo sealado surgen las siguientes interrogantes: Existe la necesidad de un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy? Cul es la factibilidad de mercado, tcnica y financiera de un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy? Qu caractersticas conformarn un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el

proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy, atendiendo a las necesidades que presentan los sujetos en estudio? . Objetivos de la Investigacin Objetivo General Proponer un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy. Objetivos Especficos - Diagnosticar la necesidad de un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy. -Determinar la factibilidad de mercado, tcnica y financiera un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy. -Disear un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy. Justificacin e Importancia

Actualmente, se han producido cambios en todos los niveles sociales, econmicos, tecnolgicos y ambientales, a los cuales deben adaptarse las organizaciones a travs de la aplicacin de tcnicas que les ayuden a enfrentar el imperante entorno globalizado en el que se desenvuelven. COMPLETAR LA IDEA Esta situacin no es indiferente en las organizaciones educativas, las cuales, se han visto obligadas a adecuarse a una permanente actualizacin de conocimientos que permitan el desafo del aprendizaje, a travs de una gestin gerencial que facilite a los directivos escolares delegar funciones para generar acciones y producir cambios en el mbito pedaggico y administrativo de la institucin. Por consiguiente, todos los esfuerzos que se realicen para obtener logros en el sistema educativo, constituyen cambios profundos y de notable significacin institucional y social en los nuevos parmetros que deben tomar en cuenta las escuelas de acuerdo a su entorno social. Cabe destacar, que uno de estos parmetros es la motivacin, ya que por ser un proceso dinmico, genera cambios en la persona, en el cual, el individuo orienta sus acciones hacia la satisfaccin de las necesidades; tomando en cuenta que, unas son internas y otras son externas, sin olvidar que toda persona gua sus actos por sus conocimientos, por el deseo de poder, status, reconocimiento y autoestima. En base a lo anterior, es necesario que las instituciones educativas posean un ambiente laboral armnico donde sus participantes, especialmente los docentes y el personal directivo logren optimizar los niveles de autoestima, motivacin, comunicacin, liderazgo y participacin, los cuales son ineludibles factores para alcanzar los objetivos organizacionales que faciliten el proceso educativo. En este mismo orden, Chiavenato (2006) refiere que un gerente como responsable del funcionamiento de una organizacin debe promover

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numerosas acciones para desarrollar, fortalecer y optimizar la motivacin en el personal a su cargo. Todo esto, favorecera el estmulo a la participacin. Desde el punto de vista social, el presente estudio representar una alternativa para conducir el aprendizaje social en un ambiente cnsono que facilitar la convivencia, sirviendo de gua para los integrantes de la comunidad escolar beneficiando as, el establecimiento de interrelaciones favorables entre todos los actores educativos vinculados a la Rafael Caldera Izaguirre del municipio Cocorote, Estado Yaracuy. Desde esta perspectiva, la ejecucin del estudio, as como los resultados que se obtendrn, servirn de apoyo en el desarrollo de otros trabajos investigativos vinculados con el establecimiento de acciones que ayuden a mejorar la gestin gerencial del director educativo, la participacin efectiva del personal docente y el entorno organizacional. Resulta oportuno, poder contar con un directivo fortalecido en la gerencia participativa que desarrolle el sentido de pertenencia en todos los miembros, que genere ideas, recursos, para estimular la participacin, el liderazgo, entre otros, donde su gestin en el proceso gerencial no se direccione solamente en controlar las actividades del personal de la institucin, ya que este profesional debe estar abierto a escuchar, demostrando capacidad para llevar a cabo las acciones efectivas que las escuelas necesiten, reconociendo los logros y satisfacciones de su personal. En este sentido, la importancia del presente estudio viene dada por el hecho de promover, delegar poder y autoridad a todo el personal docente, a travs de la participacin en todos los procesos pedaggicos, acadmicos dentro y fuera de la institucin. Donde el personal directivo los estimule, lo motive a tomar decisiones, a definir responsabilidades a favorecer las relaciones interpersonales, el liderazgo y toda actividad que beneficie la organizacin educativa. -QU APORTES LE DARA ESTE ESTUDIO A LA COMUNIDAD? U.E. Dr.

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-EN ATENCION DE LA LINEA DE INVESTIGACION EN LA QUE SE ENMARCA EL ESTUDIO, SEALE EL APORTE DE ESTA INVESTIGACION

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CAPTULO II MARCO REFERENCIAL Los aspectos o temas relacionados con el problema planteado conforman el Marco Referencial de la investigacin los cuales brindan la oportunidad de efectuar un trabajo ms Original y metodololgicamente ntegro. Para lo cual se enunciarn en este capitulo, los antecedentes, las Bases Tericas, legales y a la definicin de trminos que completan este marco terico referencial. Antecedentes de la Investigacin

LA gestin gerencial, ha sido uno de los aspectos de mayor preocupacin en la bsqueda hacia la calidad educativa, por ser un factor clave en la promocin de la participacin activa, toma de decisiones as como, el delegar funciones y responsabilidades al personal docente, las cuales se adquieren y se fortalecen a travs del entrenamiento continuo. Para fundamentar y apoyar esta investigacin se han considerado algunas investigaciones internacionales, nacionales y regionales, previas relacionadas de manera directa e indirecta con la problemtica en estudio, las cuales se describen a continuacin. Antecedentes Internacionales En el mbito internacional, Trevio (2006), en Bogot Colombia, desarroll una investigacin descriptiva, cuyo ttulo fue diagnstico de la participacin de la familia en la planificacin de la gestin escolar Universidad Autnoma de Bogot la poblacin estuvo constituida por 180

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docentes de 6 escuelas primarias a quienes se les aplic tres tipos de instrumentos: entrevistas, cuestionarios y la observacin, llegando a la conclusin que aun cuando existen lineamientos gubernamentales para acercar la escuela a la familia, en el noventa por ciento (90%) de las instituciones estudiadas no hay planes ni proyectos consolidados para lograr este propsito, por lo cual recomienda, formar al docente con los saberes y herramientas cognitivas y practicas que le permiten redimensionar su gestin escolar y de esta manera propiciar la participacin. El aporte a la presente investigacin est centrado en la necesidad de formar al docente con estrategias que lo motiven a promover la participacin tanto dentro como fuera de la institucin, constituyendo l un eje direccional de la accin. Por otra parte, Arteaga (2006), realiz una investigacin descriptiva correlacionar donde estudia el Grado de Relacin entre Liderazgo, las Relaciones Interpersonales y el Clima Organizacional percibido por los trabajadores de la Institucin Educativa Nacional A de Per. Tuvo como objetivo demostrar que el liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional tienen una relacin directa. Se cont con una muestra de 4 directivos, 6 jerrquicos, 58 docentes y 08 administrativos. Se utiliz, el diseo correlacionar; el mtodo cuantitativo; una encuesta con 3 partes: Una de liderazgo; una de relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. El cuestionario fue elaborado dndose la validez y confiabilidad estadstica. Concluy sealando que existe una estrecha relacin entre el liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional, lo que incide en cada una de las actividades que se llevan a cabo en la gestin entre directivos y docentes. Este estudio sirve de apoyo a esta investigacin, porque sustenta la importancia que tienen estos factores en la efectividad productiva del

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desempeo del personal docente que realiza sus funciones bajo un marco armnico de estos elementos, logrando su participacin activa. Antecedentes Nacionales Bullones (2009) realiz una investigacin titulada clima organizacional y las relaciones interpersonales entre los docentes de la Escuela Bsica Miguel ngel Delgado de Barquisimeto estado Lara, de campo de tipo descriptiva en la modalidad de proyecto factible, se utilizo un instrumento de tipo cuestionario de preguntas cerradas, los cuales aplic a 20 docentes para determinar la incidencia del clima organizacional en la relaciones peridicas entre directivos y docentes, la cual consisti en activar mecanismos de ayuda mutua motivacionales. En base a esto, el autor concluy que existen elementos que caracterizan el clima organizacional, su importancia y el grado de satisfaccin laboral, adems evidencia que si las condiciones laborales no son optimas, el rendimiento del personal tampoco ser el indicado para lograr el adecuado cumplimiento de los objetivos propuestos. De todo lo anterior, este estudio permite evidenciar que la utilizacin de talleres motivacionales permanentes, aseguran relaciones efectivas entre el personal directivo y docente. Adems, corrobora la necesidad que se tiene de implementar dentro de las instituciones educativas programas innovadores dirigidos al personal docente y directivo que logre el estmulo para activar eficientemente su participacin en el proceso gerencial y con ello, direccionar la institucin hacia la calidad educativa. As mismo Ypez (2009), realiz un estudio titulado liderazgo del directivo y su influencia en las relaciones interpersonal de los docentes de la I y II etapa de la Unidad Educativa Pedro Gual ubicada en los Rastrojos, para promover el liderazgo efectivo e incentivar positivamente las relaciones en la institucin, a travs de talleres

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municipio Palavecino, estado Lara, tuvo como objetivo determinar la influencia del directivo en la gestin educativa que realiza su equipo de trabajo; en una investigacin de campo ubicada en la modalidad de proyecto factible, utilizando la tcnica de la encuesta, la aplic a una muestra de 18 docentes y un directivo, en la que se pudo evidenciar que el liderazgo del directivo no esta totalmente definido, en tal sentido, se podra decir que tiene estilo de liderazgo ecltico. Lo anterior sirve como base para confirmar que un inadecuado liderazgo origina incertidumbre en las actividades de las personas que all laboran, ocasionando incapacidad para establecer buenas relaciones interpersonales, para facilitar su incorporacin a las actividades extra ctedra, para promover su participacin activa, para la cooperacin del trabajo en equipo entre otras cosas, trayendo como consecuencia que el personal no se sienta motivado a expresar sus necesidades y sentimientos. De igual modo, Duran (2008) realiz una investigacin dentro de la modalidad de proyecto factible, utilizando como instrumento un cuestionario el cual aplic a 30 docentes y 2 directivos, el propsito fue disear un programa de capacitacin en estrategias gerenciales para el fortalecimiento de las relaciones interpersonales del personal directivo y docente en la Unidad Educativa Algari del municipio Iribarren, implementando talleres, programas y conferencias que permitan mejorar dichas relaciones. Cabe destacar que, el estudio antes mencionado, se encuentra vinculado con la presente investigacin, ya que, si el gerente educativo recibe apoyo y capacitacin de estrategias gerenciales donde se promuevan las relaciones armnicas entre su personal esto beneficiar todo tipo de actividad en equipo, facilitando la participacin. Al respecto, Castillo (2008) desarroll un estudio de campo, utilizando como instrumento una encuesta tipo cuestionario y lo aplic a una muestra de 20 docente y 2 directivos, con el propsito de analizar el Coaching como una alternativa gerencial de cambio para optimizar las relaciones

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interpersonales en la Unidad Educativa Dilcia Moreno de Bossa del municipio Iribarren, estado Lara, donde concluye sealando que es necesario definir acciones que conlleven a practicar y profundizar nuevas alternativas, ideas y soluciones adecuadas para la toma de decisiones pertinentes. Asimismo, se puede inferir para el presente estudio, que el Coaching fomenta el cambio de paradigmas en quienes estn preparados, para ello es necesaria la eficacia de estrategias motivacionales que estimulen ese proceso con el apoyo del lder que debe ser con su actitud la imagen entre teoras y praxis. Tomando para la investigacin el coaching como una estrategia motivacional que fomenta dentro de sus principios la toma de decisin consensuada respetando la participacin individual y en equipo de cada integrante. Asimismo, Camacaro (2006), en un trabajo titulado La Motivacin y su Importancia en el Campo Humano se plante como objetivo estudiar la motivacin y sus relaciones con la organizacin. Fue una investigacin de carcter documental mediante la tcnica de estudio de documentacin, donde las fuentes de informacin fueron las diferentes bibliografas que describen los conceptos y las teoras de la motivacin, La poblacin estuvo conformada por 20 docentes y la muestra estuvo integrada por 10 docentes que desempean cargos en la misma llegando a la conclusin que la mayora de las conductas tienen motivaciones mltiples. Este estudio sirve de apoyo, ya que el ser humano parte de las energas que lo estimula, del motivo que los impulsa a actuar, y obrar de forma acorde con todos los actores de una institucin, para alcanzar metas, satisfacer necesidades, expectativas y ser ms participativo. Se ha de enfatizar, que las investigaciones sealadas se han considerado como referencias fundamentales para la realizacin del presente trabajo, porque presentan coincidencias en considerar la motivacin como fuerza innata de toda actividad humana, pues todo individuo debe sentirse plenamente motivado para realizar, cumplir, desarrollar las funciones que le

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son inherentes en el desempeo de sus funciones y as alcanzar las metas propuestas con una perspectiva valorativa y espiritual. Antecedentes Regionales En este mbito, vila (2009), realiz un estudio titulado diseo de un plan estratgico para mejorar las relaciones interpersonales entre el personal directivo y docente en la Escuela Bsica Bolivariana Independencia del estado Yaracuy, bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en un diseo de campo, la poblacin la conforman tres (3) directivo y diez (10) docentes, la muestra estuvo representada por la totalidad de la poblacin, asimismo, como tcnica de recoleccin de datos se aplic una encuesta y como instrumento un cuestionario tipo Likert, conformada por (19) tems y se realiz la validez de los instrumentos bajo los juicios de expertos y se midi la confiabilidad mediante el coeficiente estadstico de Alpha de Cronbach. De los resultados obtenidos surgi la necesidad de disear el plan estratgico buscando optimizar la funcin educativa. Concluye que la planificacin estratgica es una herramienta muy valiosa en la labor educativa, pues permite identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades para emprender acciones que conduzcan al logro de los objetivos planteados desde la visin directiva basada en relaciones interpersonales armnicas. Apoya a la investigacin en que promueve la participacin grupal e individual del personal exhortndolos a determinar sus fortalezas y debilidades en sus acciones educativas. Adems representa un reto importante en el desempeo laboral del directivo que constituye el eje conductor para el logro de metas de la organizacin, donde el recurso humano sienta la necesidad de participar en un esfuerzo mancomunado en la ejecucin de acciones especificas, efectivas y eficaces para alcanzar los objetivos propuestos.

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Por su parte Rondn (2007), quien en un estudio descriptivo con diseo de campo lo titul Desempeo docente en la Integracin y participacin de los padres y representantes al trabajo de aula de los estudiantes en la Escuela Bsica Bolivariana Jos Sosa Guillen, Municipio La Trinidad del Estado Yaracuy en el ao 2006-2007. Para ello, utiliz una muestra conformada por 24 padres y representantes, 2 directivos y 13 docentes de aula a quienes les aplic un cuestionario. Los resultados demostraron que los docentes necesitan implementar acciones para motivar la participacin de los padres al trabajo de aula de los estudiantes de la I y II etapa de la escuela investigada. Finalmente recomend a las autoridades educativas formar al docente en su trascendental misin de integracin familia-escuela. En la investigacin expuesta se pone de manifiesto que es importante disear planes y programas dirigidos a la formacin del docente en estas reas de la motivacin y participacin para el logro de metas y propuestas de la organizacin educativa incidiendo en su xito y logro personal. Por su parte, Solrzano (2006), realiz una investigacin titulada Modelo Gerencial Aplicado en el Nivel de educacin Bsica y la Gestin Autnoma del Plantel, en el Distrito Escolar N 5 del Estado Yaracuy. La investigacin fue de campo de carcter descriptivo correccional, la misma estuvo representada con una muestra de (30) directivos que constituan el grupo base de estudio donde se utiliz como instrumento una escala tipo likert para recabar la informacin, arrojando como recomendacin considerar los puntos o caractersticas particulares de los modelos gerenciales no adaptados e incorporarlos al existente a fines de reorientar el proceso de toma de decisiones, hacindolo ms participativo y flexible. Esta investigacin servir de fundamento al estudio que se realiza ya que ambas abordan la temtica de la gestin gerencial de los directivos en las instituciones educativas.

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Como se puede observar las experiencias y estudios reseados constituyen aportes valiosos y significativos para el tema de investigacin por cuanto resaltan la importancia de que exista una verdadera participacin, toma de decisiones un buen liderazgo y relaciones interpersonales, entre otros, para el logro de una efectiva gestin gerencial en las instituciones educativas. Bases Tericas Las bases tericas, se definen como el conjunto de conocimientos que sirven de sustento para el desarrollo de la investigacin. En el presente estudio, se hizo una revisin tocando reas fundamentales para el desarrollo del mismo. A continuacin se presentan una serie de teoras que sirvieron de soporte para profundizar, sustentar y analizar el estudio propuesto y dar respuesta a los objetivos sealados de acuerdo al problema planteado . Al respecto, se considerarn las siguientes teoras. Teora del Doble Factor de Hertzbert (1959) La motivacin son necesidades internas y externas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas con el propsito de que el docente busque nuevos escenarios de participacin, por esto se considera la teora del doble factor de Hertzbert, propuesta en 1959, ya que este autor bas su modelo conceptual en el campo de la motivacin y satisfaccin laboral. Plantea el autor que existen dos categoras de factores Motivacionales: los intrnsecos y los extrnsecos entre las cuales se mencionan a continuacin: Factores Motivacinales (Intrnsecos)

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- Reconocimiento - Responsabilidad - La Realizacin personal o logro. - El trabajo en s. Estos se evidencian cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo externo motivacin intrnseca cuando la persona fija su inters por el estudio o trabajo, demostrando siempre superacin y personalidad en la consecucin de sus fines, aspiraciones y metas, definida por el hecho de realizar una actividad por el placer y la satisfaccin que se experimente mientras se aprende. CONTEXTUALICE

Segn Xxxxxxxx (ao), existen dos tipos de motivacin intrnseca: Hacia la realizacin. En la medida en la cual los individuos se enfocan ms sobre el proceso de logros que sobre los resultados, puede pensarse que estn motivados al logro. De este modo, realizar cosas pueden definirse como el hecho de enrolarse en una actividad, por el placer y la satisfaccin experimentada cuando uno intenta realizar o crear algo. CONTEXTUALICE Hacia experiencias. Opera cuando alguien realiza una accin a fin de experimentar sensaciones. (ej. Placer sensorial, experiencias estticas, diversin y excitacin). CONTEXTUALICE Cabe destacar que se consideran todas estas teoras por que aportan una extraordinaria informacin respecto a la motivacin Factores de Higiene (Extrnsecos) - Poltica de la empresa - Administracin - Relaciones interpersonales ( con superiores, iguales y subordinados ) - Condiciones de trabajo AMPLIAR IDEA

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- Supervisin - Status - El Salario - Seguridad en el puesto. Esta aparece cuando lo que se atrae no es la accin que se realiza en s, sino lo que se recibe a cambio de la actividad realizada (por ejemplo, una situacin social, dinero, comida o cualquier otra forma de recompensa, en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones en que ellas desempean su trabajo y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. CONTEXTUALICE Hay tres tipos de motivacin extrnseca: Regulacin externa. La conducta es regulada a travs de medios externos tales como premios y castigos. CONTEXTUALICE Regulacin introyectada. El individuo comienza a internalizar las razones para sus acciones pero esta internalizacin no es verdaderamente auto determinada, ya que est limitada a la internalizacin de pasadas contingencias externas. CONTEXTUALICE Identificacin. Es la medida en que la conducta es juzgada importante para el individuo, especialmente lo que percibe como escogido por l mismo. CONTEXTUALICE Recompensas extrnsecas generales e individuales. Son eficaces, tambin, para motivar a los miembros a realizar sus tareas en los niveles de cantidad y calidad exigidos e incluso superndolos aunque en ocasiones existen limitaciones estructurales, o de otro tipo, que impiden una adecuacin correcta de este tipo de recompensas. CONTEXTUALICE En el caso especfico esta teora busca relacionarse con la presente investigacin, debido a que la motivacin puede expresarse en el esfuerzo que hace el ser humano para realizar en lo mejor posible cualquier actividad e incrementar co0n ello, la propia capacidad, o de mantenerla en el nivel ms alto. Adems, esto es de gran importancia para la educacin en general,

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en particular, para el personal directivo y docente, pues implica la necesidad de estimular su participacin para lograr el aprendizaje significativo; eso solo ser posible si ellos logran poner en accin una estrategia de Motivacin donde exista la posibilidad de tomar en cuenta las necesidades, diferencias individuales y los niveles de conocimientos que cada uno pueda tener. Por esta razn, la motivacin es lo que induce a una persona a llevar a la prctica una accin; es decir, estimula la voluntad de aprender, aqu el papel del gerente o docente es inducir motivos en sus subalternos, en sus comportamientos para aplicarlos de manera voluntaria a los trabajos de clase. La motivacin es un factor cognitivo presente en todo acto de aprendizaje que condiciona la forma de pensar de la persona ayudando de esta forma a promover la participacin de ellos en el proceso gerencial. Teora X-Y de Mc Gregor (1960) Esta teora enfatiza el control y la direccin de las actividades de la organizacin, para determinar la eficacia total y alcanzar sus objetivos. La teora X y la teora Y son dos grupos de suposiciones sobre sta. McGregor (Ao), selecciono estos trminos porque quera una terminologa neutral, sin connotaciones de ser bueno o malo COMPLETAR IDEA. McGregor, propuso dos posiciones distintas de ver a los seres humanos una bsicamente negativa nombrada teora x y otra positiva llamada y. Despus de ver la manera en la cual los gerentes trataban a los empleados, concluy que la visin del gerente acerca de la naturaleza de los seres humanos esta en cierto agrupamiento de supuestos que tienden a moldear su comportamiento hacia los subordinados de acuerdo con estas supervisiones. CONTEXTUALICE. Respecto al factor X, Xxxxxxx (ao), la hiptesis sobre el comportamiento, es que los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo, evitan responsabilidades, no tienen ambicin y tratan por

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encima de todo de preservar su seguridad, no les gusta cambiar, tienen necesidades de unas directrices estrictas y de ser controlados y castigados, la sancin negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos. CONTEXTUALICE El facgor Y, opuesto totalmente al X, parte, segn Xxxxx (ao), de la siguiente hiptesis: El esfuerzo fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversin, tiempo libre y reposo, las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y ejercer autocontrol, con frecuencia la gente es capaz de usar su imaginacin y creatividad para la resolucin de los problemas, les gusta tener responsabilidades CONTEXTUALICE Desde esta perspectiva, es loable tener presente que los actores de la organizacin en funcin a esta teora desarrolla una forma de direccionar espontnea, activa, extremadamente democrtica, el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, estimular el crecimiento individual y suministrar orientacin referente a los objetivos para promover la participacin de cada uno de los integrantes de la organizacin De lo expuesto anteriormente, se consider relevante recurrir a esta teora porque para promover la participacin en el personal directivo y docente tiende a moldear su comportamiento hacia los subordinados usando la imaginacin y creatividad con estrategias motivadoras, las cuales ayudan a extinguir conductas que bloquean la comunicacin y en su lugar aprender las adecuadas a travs de la revisin consciente de cada una de ellas promoviendo la interaccin entre los miembros del equipo de trabajo a favor de la dependencia educativa. En funcin a esto, se puede evidenciar que esta teora desarrolla un estilo de participacin muy abierta y dinmica, se crea oportunidades, extremadamente democrtica, a travs del cual y tratar de asumirlas en contextos razonables.

libera potencialidad, impulsa el crecimiento individual y proporciona orientacin referente a los objetivos que se desean alcanzar.

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Teora de las Necesidades de McClelland (1979) Sobre la base de esta teora, se abordan los aspectos relevantes que dan fundamento al estudio que van a permitir al docente aceptar responsabilidades, tener xito, alta inteligencia emocional, como la relacin entre individuos y dems personas que lo rodean, todo en beneficio de la organizacin, este autor seala tres motivaciones: logro, poder y de afiliacin. La teora de McClelland (1979) , considera que la fuerza de la tendencia de una persona esta determinada o es funcin del motivo, de las expectativas sobre las consecuencias de los actos y de los valores de incentivo de las consecuencias esperadas. Adems, el autor afirma que quienes poseen conductas de logro alto, estarn interesados en una cadena firme de xitos McClelland (ob.cit.) desarrolla su teora en base a las necesidades sociales las cuales son aprendidas y estn determinadas por el medio y la cultura, describindose a continuacin. Necesidad de logro. El motivo de logro ha sido el ms estudiado de los tres y la principal conclusin a la que ha llegado es que las personas con un mayor motivo de logro prefieren trabajar con las siguientes caractersticas: - Que el resultado depende de su propio esfuerzo. - Que tengan un grado moderado de dificultad o riesgo. - En los que haya una retroalimentacin concreta e inmediata sobre su ejecucin. CONTEXTUALICE Necesidad de poder. El motivo de poder es el que ms se correlaciona con la eficacia como directivo La meta es la motivacin para el Poder el ser humano consigue o trata de conseguirlo de diversas maneras, influye en los dems, obtiene posiciones que dan prestigio, se fortalece, se hace ms

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atractiva, tambin expresa su necesidad en poder cuando buscan puestos donde pueden influir en los otros y cuando intenta influir en ellos, los gerentes de este tipo lucha por ser dominante, son pocos corts y hacen criticas destructivas, muestran una fuerte inhibicin que no corresponde a la definicin correcta de las exigencias de trabajo. Las personas inclinadas hacia esta motivacin presentan, segn Mac Clelland (ob.cit.), las siguientes caractersticas: -Prefieren situaciones competitivas y orientadas al Status. -Se preocupan por el prestigio antes que por un rendimiento adecuado. -Tienden a controlar a otras personas. -Tienden a manipular a las personas para lograr sus propios fines. -Influencias a las personas a que hagan unas cosas y otras no. -Estn pensando en cmo obtener y ejercer el poder y la autoridad. -Pueden ayudar a su grupo a fijar metas y de asistirlos en su capacidad de cumplir esas metas. CONTEXTUALICE Necesidad de afiliacin. El motivo de afiliacin indica que los gerentes tienden a prestar mayor atencin a las personas y a sus sentimientos, son ms amistosos, se sienten cmodos al momento de interactuar y ms dispuestos a hacer los contactos necesarios con los empleados, debido que estas necesidades son aprendidas, la organizacin puede condicionar conductas favorables al rendimiento a travs de recompensas vinculadas directamente con esas conductas porque la motivacin solo se retira mediante determinados estmulos que inducen a la persona a pensar que una determinada conducta satisfaga esa necesidad Igualmente ha sido descrita como el inters por establecer, mantener y restaurar una relacin efectiva satisfactoria con otra persona amorosa o de amistad, en lugar de lucha, buscan comprensin y buenas relaciones. Como puede evidenciarse, esta teora se enlaza con la temtica de la investigacin al sealar que las necesidades, satisfaccin y desempeo son

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tpicos importantes en el mbito laboral porque hace que la gente especficamente en el rea educativa, cumpla con la satisfaccin como aquella sensacin que el individuo experimenta al lograr un equilibrio entre una necesidad o un grupo de necesidades y el objeto o los medios que las resuelven, es relativa a la sensacin que queda al ver que una motivacin alcanza sus objetivos. Es de notar que el nivel de desempeo determinado por el nivel de esfuerzo ejercido por una persona, est en funcin de la motivacin, de all que se propone un plan de estrategias motivadoras para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollada en la Unidad Educativa Doctor Rafael Caldera Izaguirre; y como es obvio, los resultados del trabajo satisfacen las necesidades de los empleados y de la organizacin donde trabajan. Estas teoras sustentaron la investigacin porque el personal que labora en la organizacin necesita de todas estas energas, poseer una conducta de alcances con niveles altos, poder interesarse en sus triunfos, establecer metas y de concurrir en su aptitud, en verificar esas metas; como tambin, el inters por instituir perseverar y recuperar un vinculo real y seguro. De esta forma, se obtiene una participacin con xito la cual permite alcanzar las metas propuestas en las instituciones escolares y con ello, desarrollar un efectivo y eficaz proceso gerencial en las mismas. Bases Tericas En esta seccin de la investigacin se tomaron en cuenta diversas fuentes bibliogrficas que conforman las bases tericas relacionadas con la bsqueda de donde se citan las siguientes.

Participacin del Directivo y Docente

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La participacin en la educacin se puede definir como el conjunto complejo de actividades voluntarias, a travs de las cuales los miembros de una comunidad escolar intervienen directa e indirectamente. Davis y Newton (2005), la definen desde una perspectiva psicosocial como la implicacin mental y actitudinal de una persona en una situacin de grupo que le anima a contribuir a los objetivo del grupo y a compartir la responsabilidad en ellos (p.128). Es decir, los gerentes buscan promover y fortalecer la participacin de todo el personal en las actividades escolares para lograr el objetivo eficazmente. La parte gerencial tienen posibilidades reales de participar en la toma de decisiones aplicando los canales para que pueda surgir; la posibilidad de influir en motivacin asuntos que les afectan directamente; debe hacer uso de la para que su personal aprenda a participar con roles de

comportamiento, de compromiso y no otros. PARRAFO INDICANDO COMO ELEMENTOS INDISPENSABLES DE LA PARTICIPACION Integracin Es la obtencin y articulacin de los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. Segn el Diccionario de la Real Acadmica Espaola (DRAE, 2009), la integracin significa accin y efecto de integrar o integrarse, constituir las partes en un todo, unirse a un grupo para formar parte de l. (s/p). Es decir, la integracin es un proceso de interrelacin entre los sujetos con una intencin; se apoya en la participacin, en el compromiso entre las personas y la comunidad donde interactan por la disposicin de unificar y coordinar esfuerzos que funcionen como una unidad. CONTEXTUALICE DE ESTOS ACTORES A: CONVIVENCIA E INTEGRACIN Y CONDUZCA AL LECTOR AL SIGUIENTE PARRAFO

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La integracin es un proceso cooperativo y su xito resulta de la responsabilidad compartida, donde el gerente tiene la tarea ms importante en desarrollar habilidades que le permitan interactuar con los dems, ponindose en manifiesto la importancia de la adquisicin de aquellas destrezas para lograr la autonoma personal. Considerando integracin entre esto, la el personal directivo y docente es un proceso vital y

necesario en el devenir del proceso educativo, y que para ello el nivel gerencial debe promover estrategias que le permita captar el inters y la participacin de todos en la escuela, para que sta en suma pueda ser un centro donde el aprendizaje y el conocimiento se construyen colectivamente. Convivencia Convivir es una accin clave para compartir la vida con otros, donde se permite el proceso de integracin a la vida social, en la participacin responsable en la vida ciudadana y en el desarrollo de su propio proyecto de vida. Actuar para convivir supone aprender de lo propio y de lo propio de los otros lo cual posibilita el desarrollo de competencias personales y sociales, para aprender a ser y a convivir juntos que se transfieren y generalizan a otros contextos de educacin y de desarrollo humano. Como seala Jimnez (2005) la convivencia es un arte que involucra aprendizaje (p.x). Para este mismo autor esto implica a dos o ms personas que son diferentes en su relacin, en la que siempre intervienen otros y que adems est sujeta a cambios incesantes. CONTEXTUALICE Para el mismo autor, la convivencia humana se caracteriza por dos cuestiones: Lo relacional. Existen interacciones positivas y estrechas entre los sujetos. Que se manifiestan por los valores compartidos de respeto y

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tolerancia, la participacin y la creacin de espacios de comunicacin. CONTEXTUALICE Lo compartido. El espacio, la normatividad legal, la pertenencia poltica, o cultural, que nos da una clara consciencia de que aunque somos diferentes somos semejantes en otros aspectos, como ciudadanos de un pas, miembros de un barrio, o escuela que son de todos y todos debemos trabajar para mejorarlos, con la actuacin de estos diferentes roles, creencias y smbolos compartidos, que nos dan identidad y pertenencia CONTEXTUALICE Es importante reflexionar que la convivencia no solo implica a la organizacin el funcionamiento de la institucin, sino que se reflejan las relaciones interpersonales en la promocin o no de habilidades sociales que trascienden los muros escolares para manifestarse en los diferentes espacios de vida de los estudiantes (la calle, el hogar, el trabajo y la comunidad en general). Al mismo tiempo, es como una herramienta didctica que posibilita propuestas de intervencin preventivas beneficiando muchos aspectos de la tarea de enseanza- aprendizaje as como bienestar personal, escolar, familiar o profesional de todos los actores educativos, principalmente a travs del desarrollo de habilidades sociales. PARRAFO DE CIERRE SOBRE LA PARTICIPACION DEL DIRECTIVO Y DOCENTE Proceso Gerencial Es oportuno hacer un poco de historia y recordar que la sociedad desde sus comienzos ha necesitado del hombre su capacidad para dirigir, lograr los objetivos y alcanzar metas preestablecidas, de la forma ms eficiente posible y con la participacin de todos. Esto se define como gerencia, la cual es entendida tal como lo seala Carucci (2007) como "... el arte de resolver

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problemas a travs de un eficiente manejo de los recursos disponibles" (p.13). INTERPRETE Agrega el autor antes citado, que gerencia, en un sentido ms amplio implica conduccin de una organizacin hacia el logro de objetivos y metas. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. CONTEXTUALICE PARRAFO SIGUIENTE Funciones Gerenciales DONDE INTRODUZCA AL LECTOR AL CONTENIDO

Las funciones que le corresponde desempear a un director deben ejercerse con caractersticas de liderazgo social y profesional. Tres grandes funciones enmarcan el quehacer del director (a), administrar, organizar y supervisar, las cuales son altamente demandantes en tiempos y en mltiples actividades, es por lo que se debe administrar adecuadamente el tiempo y aprender a descentralizar para ser ms eficientes. Segn Chiavenato (1999), la aplicacin del proceso de direccin se da de manera cclica a travs del cual se planifica, se organiza, dirige y controla a la gestin escolar. Podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente ejecuta simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las funciones analizan a continuacin. Motivacin La motivacin, es una habilidad referida al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta a lograr los objetivos que se

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que puedan satisfacer tales necesidades. Para fomentar este planteamiento, Santillana y Guevara (2008), destacan que la motivacin est determinada por una serie de factores entretejidos de manera muy compleja que abarca caractersticas de la personalidad, de la familia, del ambiente social, actitudes, intereses, deseos, que influyen de manera directa en la consecucin de metas personales (p.75). Se interpreta de esta forma, que la motivacin es una afinidad con inters personal que necesita gratificaciones para efectuar acciones con alcances satisfactorios. La motivacin es un factor que atae a todo individuo, especialmente cuando es empleado para satisfacer necesidades y establecer interrelaciones con un grupo de trabajo. CONTEXTUALICE Al respecto Chiavenato (2006), indica la motivacin depende fundamentalmente de las variables: estimulo necesidad objetivo (p. 358). Donde el estmulo es una causa del comportamiento; influenciado tanto de la herencia cultural como del ambiente externo. As mismo, en todo comportamiento existe un deseo, una necesidad, bien sea fisiolgica, de seguridad social, de estima o de autorrealizacin. Motivacin Laboral Es la herramienta clave para la satisfaccin del personal ya que, estos pueden ser impulsados por fuerzas internas, por ello, se analizar lo planteado por Ponce (2006), quien refiere que la motivacin laboral se podra definir como los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo (p.31). CONTEXTUALICE Se comprende de esta forma que los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos. Entre tanto, cuando la organizacin logra crear un clima de trabajo que pueda brindar a los

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trabajadores todas las oportunidades para satisfacer sus necesidades, esto sin duda repercutir en forma positiva en la motivacin de los mismos, ayudando de alguna manera a incrementar su autoestima. Autoestima Es la propulsin que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que origina un comportamiento especfico segn Yagosesky, (2000), la define como La fuerza innata que impulsa al organismo hacia la vida, la ejecucin armnica de todas sus funciones y hacia su desarrollo (p.13). Asimismo en psicologa, la autoestima, tambin denominada amor propio o auto apreciacin, es la percepcin emocional profunda que las personas tienen de s mismos. Puede expresarse como el amor hacia uno mismo. El tener una buena autoestima implica ser consciente de las virtudes y defectos propios as como de lo que los dems realmente dicen de uno, aceptando todo ello en su justa medida, sin amplificarlo ni reducirlo, sabiendo y afirmando que en cualquier caso se es valioso y digno, implica por lo tanto, el respeto hacia uno mismo y consecuentemente hacia los dems, la autoestima es el requisito indispensable para las relaciones interpersonales y humanas sanas. Dentro del mbito profesional, una autoestima positiva facilita una mejor percepcin de la realidad y comunicacin interpersonal, ayuda a tolerar mejor el estrs, la incertidumbre y vivir los procesos de cambio, as como tambin desarrolla la necesidad de estmulo. CONTEXTUALICE Estmulo Los estmulos son aquellas acciones destinadas a satisfacer necesidades materiales y espirituales del hombre. En tal sentido, Dwight Lee (1999), lo

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define como un factor externo o interno capaz de provocar una reaccin positiva o negativa en un organismo. (P.65). en consideracin, los estmulos en la esfera laboral hacen que el hombre utilice plenamente sus capacidades con mayor eficacia y eficiencia, a la vez de fomentar los valores ticomorales. Los estmulos, bien aplicados, fomentan las potencialidades del individuo, elevan su autoestima y coadyuvan a su plena realizacin en la vida. Siempre que un estmulo material se otorgue con equidad y en funcin del aporte laboral y los mritos, adquiere una connotacin moral; en la generalidad de los casos tiene, directa o indirectamente, a corto o largo plazo, connotacin moral. CONTEXTUALICE Respecto al estmulo laboral, Xxxxx (Ao), refiere que este tiene un componente extrnseco, que est influido por las satisfacciones que recibe el trabajador en forma de salarios, mejora de su estatus social, relaciones personales, seguridad, estabilidad, por realizar un trabajo, y otro intrnseco, que se debe a las caractersticas de la actividad (la persona se realiza o no haciendo su trabajo). Una recompensa que no necesita emplear el dinero puede ser el agradecimiento por parte de del encargado de la labor u otro mando superior. CONTEXTUALICE As como Mc Gregor (1960), expresa Los aumentos de sueldo no tienen tanta fuerza motivadora como las compensaciones intrnsecas por su trabajo. (P .122). Por otra parte, los mecanismos psicolgicos que se ponen en marcha cuando un individuo siente que su trabajo es reconocido pueden ser mucho ms efectivos que un pequeo aumento de sueldo o una gratificacin; el empleado puede sentir que es estimado y tenido en cuenta por su superior (p .xx) CONTEXTUALICE

Responsabilidad

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En trminos generales, la responsabilidad es la capacidad de toda persona de conocer y aceptar las consecuencias de un acto realizado, inteligente y libre. La responsabilidad se exige solo a partir de la libertad y de la conciencia de una obligacin. Segn, Mora (2005), la responsabilidad es la virtud o disposicin habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones, respondiendo de ellas ante alguien. (p.8). En base a ello, para que exista la responsabilidad, el autor del acto u omisin que haya generado una consecuencia que afecte a terceros, debe haber actuado libremente y en plena conciencia. CONTEXTUALICE Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades donde debe desempear determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios , para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: tcnicas, humansticas y conceptuales . Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin, organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles antes mencionados. Por otra parte, la responsabilidad es un signo de madurez, pues el cumplir una obligacin de cualquier tipo no es generalmente algo agradable, pues implica esfuerzo. Hoy en da se necesita de un gerente proactivo y responsable, que adapte y aplique sus conocimientos en pro de enfrentar positivamente la complejidad, adems que sea capaz de enfrentar el cambio en un pas que le ha depositado su confianza. Y LA RESPONSABILIDAD DEL DOCENTE EN EL PROCESO GERENCIAL? Importancia del Directivo en la Motivacin de su Personal De acuerdo a Chiavenato (2006), existen numerosas acciones que un gerente, como responsable del funcionamiento de una organizacin, puede

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hacer para desarrollar, mantener, fortalecer y optimizar la motivacin en el personal a su cargo, entre estas, el mismo autor, menciona las siguientes: Hacer interesante el trabajo. Todo gerente debe hacer un minucioso anlisis de los cargos que bajo su control tenga, sin olvidar una pregunta de gran envergadura para ello, como lo es: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante? Teniendo en cuenta que existe un lmite del desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupada en tareas muy rutinarias, por lo que ser muy comn encontrarse con personas que al ejecutar constantemente la misma rutina, desemboque rpidamente en apata y aburrimiento hacia su ejecucin. CONTEXTUALICE Relacionar las recompensas con el rendimiento. Hay muchas razones por la cual los gerentes tienden a mostrarse reacios para vincular las recompensas con el rendimiento de sus empleados. Primero, porque no es fcil acordarlo y segundo, porque, en la mayora de los casos, implica inversin monetaria. CONTEXTUALICE Tratar a los empleados como personas. Es de suma importancia que todos los empleados reciban el mismo trato, y que el mismo sea el ms adecuado, de acuerdo a su condicin de personas, y no como sucede en muchos casos que el trato que seles da es el de simples mquinas productoras de beneficios para la empresa. Alentar la participacin y colaboracin . Los beneficios que pueda ofrecer el empleado, producto de su motivacin hacia la realizacin de sus actividades, son, sin duda alguna, muy altos; por ello, la motivacin del gerente debe ser constante, sincera, dirigida a que el empleado se sienta bien con lo que hace, y no simplemente por lo que produce. CONTEXTUALICE Ofrecer realimentacin (fed=back) precisa y oportuna. A ningn trabajador le agrada permanecer a oscuras con respecto a su desempeo, por lo que los gerentes deben, no slo evaluar el desempeo de sus empleados, sino tambin hacer de su conocimiento los resultados obtenidos,

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para sobre esta base saber que hacer para mejorar o continuar hacindolo de esa forma, si el resultado ha sido satisfactorio. La Comunicacin Es una habilidad fundamental, que debe ser manejada por los integrantes de una institucin de forma eficaz para su desempeo, para Satir (2004), La comunicacin es el medio que se utiliza para establecer una relacin, para intercambiar ideas, para exponer nuestros sentimientos internos y para suministrar informacin que permita hacer algunas interferencias de estos sentimientos (p.13). De acuerdo a lo sealado por el autor, la comunicacin es la habilidad principal en la relacin que establezca el personal, permitiendo el intercambio de ideas, y por ende en una institucin educativa donde se comuniquen los proyectos, planes y programas tiende al mejoramiento de la calidad educativa en la gestin que desarrollan. La comunicacin es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin y su medio . Para los dirigentes de una organizacin es fundamental una comunicacin eficaz y eficiente porque de esta depende la resolucin de conflictos y el fortalecimiento de las relaciones con quienes se involucra en el cumplimiento de sus funciones, adems, porque las funciones de planificacin, organizacin y control slo cobran cuerpo de sta manera. Para Chiavenato, (2006) la comunicacin es el proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte informacin entre dos o ms personascon la intencin de influir en el comportamiento (p.521). En trminos generales, la comunicacin es un medio de conexin o de unin que tenemos las personas para transmitir o intercambiar mensajes. Segn Stanton, Etzel y Walker (2007), la comunicacin es "la transmisin verbal o no verbal de informacin entre alguien que quiere expresar una idea y quien espera captarla o se espera que la capte"(p.511). esto se refiere a que la comunicacin es necesaria en todas as relaciones

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humanas y

conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del

comportamiento humano. Por lo que la comunicacin como medio, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad La comunicacin en la Institucin A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las escuelas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la misma es una herramienta de gestin. Los temas de la comunicacin son intangibles, estn en todas partes e involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales de las instituciones escolares. En este caso, desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutir sobre las personas que laboran en dicha organizacin, mejorar la motivacin y el compromiso, generar altos rendimientos positivos, adems de hacerla ms eficaz y humana. Es asombrosa la cantidad de energa que se pierde diariamente en el mundo debido a errores de comunicacin En otro orden de ideas, Reyes (1994), resea que las relaciones entre los integrantes de una escuela constituyen un proceso comunicacional (p.65). A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento. Al mismo tiempo, una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros institucionales. En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz

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se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin. De acuerdo a lo anterior, la comunicacin es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y comprensin correcta del mensaje de los otros. Si en una institucin se tienen en cuenta los aspectos comunicacionales de las relaciones humanas se pueden evitar "cortocircuitos", fuente de desaliento y desmotivacin para la tarea y transformar an los ruidos improductivos de la comunicacin informal en un sonido enriquecedor. INTERPRETE PLANTEAMIENTO PARRAFO DE CIERRE Flujo de Comunicacin en las Organizaciones Es importante conocer el marco en el que se produce la comunicacin en una organizacin. Al respecto, Katz y Kahn (1990) establecen que el diseo de toda organizacin debe permitir la comunicacin en las siguientes direcciones: Comunicacin Ascendente: Fluye desde los niveles ms bajos de la organizacin hasta los ms altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de grupo y procedimientos de presentacin de quejas. Para un directivo puede ser la ms importante, ya que le permite conocer que funciona y que no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el estado de nimo y motivacin de cada colaborador, percibir la magnitud de los problemas. Promueve la participacin y el aporte de ideas. Genera un acercamiento hacia los directivos, lo que crea condiciones para que las decisiones sean mejor comprendidas por las personas de la base.

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La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayora de las veces por falta de hbito, otra cuando en algn punto de la escala se corta la comunicacin hacia arriba por una creencia compartida: cuando un subordinado transmite problemas hacia arriba es porque no est cumpliendo adecuadamente su funcin; lo nico que se genera de esta forma es el desconocimiento de lo que sucede. Otra dificultad sealada por los autores antes citados, sobre este punto, es la falta de claridad en las relaciones cuando los organigramas no estn claramente definidos y la gente no sabe de quin dependen y a quin debe dirigirse. CONTEXTUALICE Comunicacin Descendente: Es la comunicacin que fluye desde los niveles ms altos de una organizacin hasta los ms bajos. Estas comunicaciones que van del superior al subordinado son bsicamente de cinco tipos: instrucciones de trabajo, explicacin razonada del trabajo, informacin sobre procedimientos y prcticas organizacionales, retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin, informacin de carcter ideolgico para iniciar la nocin de una misin por cumplir. Permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. CONTEXTUALICE Comunicacin Horizontal: Es la comunicacin que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una organizacin. Es interesante que se fomente este tipo de comunicacin, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel, lo cual favorece la coordinacin de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan. Genera espritu de cuerpo y clima de trabajo en comn. Facilita la disolucin de

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rumores y malos entendidos. Permite la creacin de confianza y compaerismo. Algunas trampas en la comunicacin surgen en este nivel cuando existe el uso de lenguajes o "jergas" especficos que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento. CONTEXTUALICE Comunicacin Diagonal: Es la que cruza distintas funciones y niveles de una organizacin y es importante cuando los miembros de la misma no pueden comunicarse por medio de los dems canales de comunicacin. CONTEXTUALICE PARRAFO DE CIERRE SOBRE LA IMPORTANCI DE LA COMUNICACIN PARA PROMOVER LAS FUNCIONES GERENCIALES DE MANERA EFICAZ Y FECTIVA Relaciones Interpersonales
Las relaciones interpersonales son consideradas como la capacidad de desarrollarse ntegramente a travs del otro, pues slo en la relacin con los dems se encuentra sentido a las vivencias personales y sociales. De manera que el otro, cercano o lejano, es vital para el desarrollo del otro, por lo tanto, a pesar de que la capacidad de relacionarse con los dems es una habilidad con la que se nace, es necesario desarrollarla y perfeccionarla a lo largo de toda la vida. De hecho, Venegas (2007) expresa que, a fin de garantizar resultados positivos en las interrelaciones personales que da a da se practican en el entorno, de acuerdo al rol que desempeen, es necesario estar atentos de cmo se acta, qu tanto se puede manejar las emociones, cmo garantizar que las relaciones proporcionen esos resultados que tanto se esperan alcanzar. CONTEXTUALICE

Para ello, se pueden tomar en cuenta algunas claves que pueden ayudar a que las relaciones interpersonales sean positivas y beneficiosas para las organizaciones educativas. Es importante comprender la manera como se da la comunicacin, se exponen las ideas, se motiva a las personas y como se influye en ellas de tal manera, que presten la atencin que se requiere.

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Segn Bastidas (2009), las relaciones interpersonales son la interaccin por medio de la comunicacin que se desarrolla o se entabla entre una persona y al grupo al cual pertenece (p.88). Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto bsico en nuestras vidas, funcionando no slo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin en s mismo. En este sentido, las relaciones interpersonales evidencian la necesidad de desarrollar en las personas las competencias individuales y sociales, necesarias para afrontar las demandas propias de una realidad sometida a un permanente cambio. Ello sugiere que la escuela, debe propiciar la alfabetizacin de las emociones, las habilidades sociales, la toma de decisiones y el manejo de las relaciones interpersonales para una mayor participacin efectiva. De ello se entiende que, debido a que las personas son el eje central de las relaciones, los comportamientos que stas adopten en situaciones particulares de interaccin pueden, en algunos casos, obstaculizar las relaciones interpersonales, la participacin y entre otro, favorecerlas, para ello, en el presente estudio, se citar a Requena (2007), quien indica que las relaciones se plantean en trminos de las distintas posturas que adoptan las personas con respecto a otras prximas (p.2) y agrega que estas se refieren, a las actitudes y a la red de interacciones que mantienen los agentes personales. Pueden presentarse actitudes positivas como la comunicacin, motivacin, integracin, clima organizacional, participacin, ejecucin, convivencia, planificacin, colaboracin, entre otros. En sntesis, las relaciones interpersonales se refieren al trato o la comunicacin que se establece entre dos o ms personas; son muy importantes en las instituciones escolares, puesto que durante la actividad educativa se produce un proceso recproco mediante el cual las personas que se ponen en contacto valoran los comportamientos de los otros y se

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forman opiniones acerca de ellos, todo lo cual suscita sentimientos que influyen en el tipo de relaciones que se establecen. Liderazgo Es importante destacar que aun cuando existen diferentes definiciones de liderazgo, no ha habido ninguna que pueda establecer, en trminos generales, las funciones especficas de un lder, ya que cada organizacin posee caractersticas diferentes y por ende, debe poseer lderes de acuerdo a su naturaleza. Ahora bien, para aclarar un poco esta situacin, se citar a Breck (2006) quien sostiene que El liderazgo es un invento de influencia interpersonal dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas (p.25). Esta definicin implica que el liderazgo se refiere al uso de la influencia implicar liderazgo. y que todas las relaciones interpersonales pueden Las relaciones entre director y los docentes de aula

incluirn un vnculo entre lderes y seguidores. Otro aspecto a sealar en el liderazgo institucional, es que la participacin no afecta en mayor grado la calidad de la decisin, pero si es definitiva para hacer que sta sea aceptada y ejecutada; el concurso de otros eleva la probabilidad de alcanzar las metas propuestas y para constatar este planteamiento, se citar lo planteado por Nash (2003). La mayora de los gerentes, incluso quienes abogan por ella, ven en la gerencia de participacin exactamente lo que es: una tcnica para aumentar la satisfaccin. No pretenden mejorar la calidad del trabajo a travs de la participacin. La tcnica es para ellos un medio que ayuda a mejorar el estado de nimo de los trabajadores, mejorar la comunicacin y lograr un mayor grado de aceptacin. (p.125). Segn el autor sealado, es probable que con la gerencia participativa los resultados obtenidos sean transitorios porque las mejoras en el desempeo comienzan a desaparecer al cabo de seis o nueve meses, pero

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la satisfaccin derivada de la participacin persiste. As, en las instituciones educativas con la multiplicidad de problemas derivados generalmente por la insatisfaccin del personal docente, la gerencia participativa representa una alternativa vlida para mejorar el desempeo y lograr un clima armnico, que permita la consecucin de objetivos y metas institucionales. A continuacin se presenta los principales estilos de Liderazgo, tal como los seala Gil (1990): Liderazgo Autocrtico: En este liderazgo el lder se centra exclusivamente en las tareas. Este tipo de liderazgo es conocido tambin como liderazgo autoritario. El lder toma las decisiones individualmente, sin contar con las decisiones de los miembros de su equipo. El lder determina los pasos y tcnicas a usar, de manera imprevisible para el grupo. Centra en su persona todas las decisiones. Adems de la tarea que cada uno debe realizar, el lder tambin determina quien ser su compaero de trabajo. Este estilo de liderazgo es usado en ocasiones en equipos con problemas de resultados, de indisciplina, de falta de compromiso. En ocasiones el liderazgo autocrtico se vuelve paternalista, sintindose el lder feliz porque los dems dependan de el. CONTEXTUALICE El lder autocrtico, segn lo plantea el autor antes citado, usa una tcnica directiva, rgida, "favorece un estereotipo de dependencia, entrando al servicio del 'statu quo' de la enfermedad y la resistencia al cambio. Su caracterstica ms sealada es quiz su incapacidad de discriminar entre rol y persona, confundindose a s mismo con el grupo. Su nivel de urgencia acta como factor de paralizacin de la tarea". CONTEXTUALICE Liderazgo Democrtico: Llamado tambin liderazgo participativo o consultivo; de acuerdo a lo expuesto por Gil (ob.cit.), se caracteriza por contar con la participacin de los liderados en la toma de decisiones. En el liderazgo democrtico, las directrices son debatidas y decididas por el grupo, estimulado y ayudado por el lder. Es el propio grupo el que determina los

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pasos a dar solicitando asesoramiento al lder cuando es necesario, este a su vez plantea al grupo dos o mas alternativas, entre las que el equipo debe elegir. Gracias al debate establecido dentro del grupo, las tareas y actividades adquieren nuevos y diferentes puntos de vista, lo que enriquece la decisin adoptada. La divisin de funciones y tareas es establecida por el propio grupo y cada miembro puede elegir sus compaeros de trabajo. CONTEXTUALICE Del mismo modo, expresa el autor antes citado que, el lder busca ser uno ms dentro del grupo. Su visin del trabajo es objetiva, y se limita a criticar o elogiar lo hechos concretos. Ante la consecucin de objetivos premia y elogia, y ante los errores, toma las medidas correctoras. Este tipo de liderazgo es usado en equipos de un determinado nivel, en el cual existe compromiso, disciplina, y se alcanzan resultados. Se comprende de esta forma que el liderazgo democrtico se vuelve complejo cuando los miembros del equipo son numerosos. En el liderazgo democrtico, el lder con su experiencia debe prevenir al equipo de las dificultades de los proyectos y de anteriores experiencias y de los resultados obtenidos. Es el rol ideal que puede asumirse en el trabajo grupal. El intercambio entre lder-coordinador y el grupo se realiza en forma de una espiral permanente, donde se ligan los procesos de ensear y aprender formando una unidad de alimentacin y realimentacin (feedback). Los intercambios de ideas se hacen entre los miembros del grupo, de manera que su intervencin consistira slo en sealar la dificultad de su funcionamiento. Liderazgo Liberal: Llamado tambin Laissez faire; segn el autor antes citado, es el liderazgo donde los miembros del equipo tienen una mayor libertad tanto de eleccin como de ejecucin de sus proyectos. Se suele dar en equipos de trabajo maduros, auto-dirigidos y que no necesitan de una supervisin constante. El liderazgo liberal mal entendido, puede ser signo de debilidad en el liderazgo, y donde el lder tolera, permite y transige

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los errores de su equipo sin medida correctora alguna. Como su nombre indica laissez faire el liderazgo liberal se basa en dejar hacer, dejar ir, dejar pasar. Es el que delega al grupo su auto estructuracin y que asume slo parcialmente sus funciones de anlisis de la situacin y orientacin de la accin. CONTEXTUALICE Para la investigacin que se realiza es fundamental estos aspectos, porque es a travs del liderazgo se mejora la toma de decisiones en una institucin educativa, pudiendo de esta manera optimizar todos sus procesos administrativos y acadmicos que cumplen.

Toma de Decisiones Segn algunos autores la toma de decisiones puede definirse de la siguiente forma, para Melinkoff (2003), la denomina como: La facultad de escoger la mejor y ms conveniente alternativa de un conjunto posible de ellas (p. 95). Por su parte Terry (2008), seala que es: Elegir una alternativa entre dos o ms para determinar una opinin o curso de accin (p. 123). Ambos autores coinciden en sealar que en toda toma de decisiones existen las siguientes caractersticas: Hay una persona responsable de la toma de decisiones, estas personas tiene sus objetivos propios, los cuales pueden ser ms o menos especificados de antemano. CONTEXTUALICE Existe el contexto del problema el cual puede ser definido por un cierto conjunto de estado de naturaleza. CONTEXTUALICE Existe un cierto grado de incertidumbre relacionada con el acto de seleccionar la alternativa ms conveniente. CONTEXTUALICE En la toma de decisin, desde la ms insignificante situacin hasta aquella que involucre un alto nivel de riesgo para la persona, empresa, municipio, estado o nacin; segn Fiedler (2006) desde aquella denominada maniquesmo (Decisiones ms simples que tienen solo dos

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alternativas) hasta las mltiples alternativas de eleccin, contiene los siguientes elementos,. (p.43). Lo antes expuesto, devela que la toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los otros que no lo son. Consenso El consenso es un proceso de toma de decisiones en grupo. Es un mtodo por el cual la totalidad de un grupo puede llegar a un acuerdo. Las iniciativas e ideas de los participantes se agrupan y sintetizan en una decisin final que resulta aceptable para todos. Por medio del consenso, no slo se llega a soluciones mejores, sino que se promueve tambin el fortalecimiento del sentido de comunidad y confianza. El consenso, como lo define, Myer (1997) puede ser un modo ms creativo de llegar a una decisin (p. x). En lo que respecta, el consenso es el resultado de las mejores ideas de todos y concede prioridad a la cohesin y a la estabilidad del grupo en lugar de buscar respuestas rpidas. CONTEXTUALICE La decisin por consenso es un proceso que busca no solamente el acuerdo de la mayora de los participantes, sino tambin persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minora para alcanzar la decisin ms satisfactoria. A la vez significa: a) un acuerdo general, y b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. Hay tres aspectos clave que tienden a definir un tipo particular de toma de decisin por consenso, segn el autor antes sealado: 1. El grado de acuerdo o unanimidad requerido;

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2. El tiempo de presentacin incluyendo la divisin del tiempo entre asuntos urgentes versus importantes. 3. La inmediatez de la accin incluyendo el seguimiento que surge de disidentes, y el reclamo a las propuestas de la mayora que toma accin preferente sobre las objeciones minoritarias. Este mtodo de tomar decisin aumenta la probabilidad de soluciones imprevistas o creativas al yuxtaponer ideas dismiles para minimizar la objecin; es muy popular en organizaciones voluntarias, donde las decisiones se llevan a cabo cuando generalmente existe una aprobacin amplia. En definitiva, un buen lder dedica el tiempo justo al consenso, porque desea el consenso; pero no se subordina a l. Trabajo en Equipo El trabajo en equipo es una modalidad muy efectiva que precisa de organizacin, seguimiento y evaluacin para asegurar su implementacin adecuada. Sobre este aspecto, Cornejo (2000), plantea que los equipos logran su eficacia cuando no slo se escucha lo que se dice, sino tambin se observa la conducta no verbal; es decir. El lenguaje corporal, emociones y sentimientos; esto implica, que toda investigacin de ciencia humana debe efectuarse a partir del contexto real en el que se dan los fenmenos. CONTEXTUALICE En este sentido, los procesos de trabajo en equipo no pueden concebirse como una visin de herramientas y tcnicas solamente, por cuanto los efectos de esta dimensin sern puramente inmediatos y no perdurarn en el tiempo. De este modo, este proceso debe contemplarse como un instrumento para el desarrollo de una cultura participativa dentro de la organizacin y con la posibilidad de mejoramiento sostenido para los equipos de trabajo y las personas que all se relacionan. CONTEXTUALICE

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Con relacin a este tpico, Morles (1999), reconoce tres niveles bsicos para el trabajo en equipo: el nivel tcnico, referido al desarrollo de los procesos tecnolgicos, considerados factores claves de xito o fracaso; el nivel humano, dado que el recurso humano es el dinamizador de cualquier institucin, y el nivel contexto, relacionado con el medio donde se desarrollo lo humano y lo tcnico. Su propsito es facilitar el logro de resultados en la organizacin; en este sentido, sugiere que quienes consideran estos niveles estarn en mejor posicin y capacidad para afrontar las demandas de un mundo exigente, rpido y competitivo. PARRAFO DE CIERRE Proceso Administrativo Los procesos administrativos comprenden fases o etapas a travs de las cuales se instrumentan los cursos de accin requeridos por la gestin, a partir de los recursos y en atencin a las polticas establecidas. Se encuentran en estrecha interrelacin respecto a la totalidad de acciones dirigidas al logro de los fines y objetivos de la organizacin. El proceso administrativo, lo define Chiavenato, (1999), como las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recurso humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa.(p.34) INTERPRETE En tal sentido, el proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de todas las etapas que implican relaciones humanas y tiempo. En lo que respecta a esta idea, todos estos factores, segn Werther, (1995) afirma que: Determinan el funcionamiento de la empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las actividades organizacionales de la organizacin en la cual stos trabajan y se conjugan de manera estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y empresariales

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dentro de una empresa.(p.76) En base a lo expuesto, se demuestra que sta es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque, lgicamente, sea ms necesaria en los grupos ms grandes. Este proceso administrativo est formado por cuatro (4) funciones fundamentales segn, Stoner J., Wankel C. (1990): planeacin, organizacin, ejecucin y control. La Planeacin: es decir qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar. Para Snchez (2007) la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin de los objetivos previstos.(p.54). Lo que indica que planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas CONTEXTUALICE Organizacin: Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. En tal sentido, Requejo (1989) la define como significa que los administradores coordinan los recursos materiales y humanos de la organizacin. La eficacia de la organizacin depende de la capacidad de ordenar los recursos para lograr las metas. (p. 115).de aqu que los gerentes deben ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal

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manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. En tal sentido, Buchele (2007) define la Direccin como la que Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin, mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin (p. 6). CONTEXTUALICE Control: Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Para, Chiavenato (Ob.cit) lo define como "la funcin administrativa que consiste en medir y conseguir el desempeo de los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados" (p. 56). Cabe destacar que el control ejerce gran influencia en las otras funciones gerenciales, ya que ste se refiere al procedimiento por medio del cual se mide el logro de objetivos organizacionales. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.

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El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeo. CONTEXTUALICE
2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos

con las normas de desempeo. CONTEXTUALICE

3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las

normas. CONTEXTUALICE Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas. CONTEXTUALICE PARRAFO DE CIERRE FALTA INTEGRACION Y PARTICIPACION.

Bases Legales En lo que respecta al marco legal en el que se sustent el presente estudio se encuentran las disposiciones emitidas inicialmente 104, plantea que: La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley, en un rgimen de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin. El en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, (1999), en su artculo

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ingreso, promocin y permanencia en el sistema educativo, sern establecidos por ley y responder a criterios de evacuacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no acadmica (p. 36). Con este artculo se destaca que en las instituciones educativas existan personas altamente capacitadas, que puedan llevar a cabo las responsabilidades y funciones que le competen de manera que forje la participacin en su rol que desempean. Por otro lado, se cita la Ley Orgnica de Educacin (1980), en su artculo 77 plantea que: El personal docente estar integrado por quienes ejerzan funciones de enseanza, orientacin, panificacin, investigacin, experimentacin, evaluacin, direccin, supervisin y administracin en el campo educativo y por los dems que determinen las leyes especiales y los reglamentos. Son profesionales de la docencia los egresados de los institutos universitarios pedaggicos, de las escuelas universitarias con planes y pro gramas de formacin docente y de otros institutos de nivel superior, entre cuyas finalidades est la formacin y el perfeccionamiento docentes En particular este artculo representa los factores y elementos que ayudan al personal en estudio a cumplir con sus funciones en su rol que desempean y con ello prevalecer la necesidad de acrecentar la participacin del personal con eficiencia y eficacia. Se considera el artculo 43 de la Ley Orgnica de Educacin (2009), por cuanto este artculo establece que: El estado formula y administra la poltica de supervisin educativa como un proceso nico, integral, holstico, social, humanista, sistemtico y metodolgico, con la finalidad de orientar y acompaar el proceso educativo En este sentido, El Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente (1999), Articulo 6, numeral 6, dice: Cumplir con eficacia las exigencias

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tcnicas relativas a los procesos de planeamiento, programacin, direccin de las actividades . Estos numerales involucran el deber que tiene el personal docente, de cumplir con eficacia las exigencias tcnicas relativas, los procesos de gestin en las instituciones. Dicho esto, para mantener un ambiente laboral armonioso, el personal directivo y docente deben tener una buena comunicacin con interacciones fluidas, participativas y para trabajar hacia el logro de objetivos comunes. De todo lo expuesto se puede afirmar que las leyes y reglamentos plantearon claramente la fundamentacin jurdica del plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente de la Unidad Educativa Doctor Rafael Caldera Izaguirre Municipio Cocorote, Estado Yaracuy, por cuanto sealan aspectos que rigen las funciones y responsabilidades que les compete para un buen funcionamiento y desarrollo ptimo de manera que se logre eficacia y productividad.

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CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin

La presente investigacin se enmarc en proponer un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente de la institucin en estudio. La misma se centr en una investigacin tipo proyecto factible, apoyada en un estudio de campo con carcter descriptivo, el cual, con respecto a esto la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (UPEL, 2006), seala lo siguiente: El proyecto factible consiste en la investigacin, elaboracin y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El proyecto factible debe tener apoyo en una investigacin de tipo documental, de campo o un diseo que incluya ambas modalidades. (p. 21). En lo que respecta a los estudios de campo, los mismos permiten el anlisis de una situacin donde los datos se recolectan directamente de la realidad, captando la informacin a travs de la observacin y un instrumento, tal como lo plantea Hurtado (2005), al sealar que los estudios de campo son aquellos cuyos datos son extrados directamente del contexto que se est estudiando (p.36)

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Respecto al carcter descriptivo, cabe sealar que de acuerdo a lo planteado por Donkhe citado por Hernndez y Baptista (1998), los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a anlisis (p. 35) En este sentido, lo que se pretendi en el estudio fue diagnosticar una situacin para proponer acciones de solucin a la misma. Fases del Estudio El procedimiento para el proceso de esta investigacin se plante a partir del desarrollo de tres (03) fases: diagnstico, aplicacin y evaluacin, ejecutadas de la siguiente manera: As, en la fase I: Diagnstico, se llev a cabo mediante la aplicacin del cuestionario a los sujetos que conformaron el marco poblacional del estudio y por medio del cual se aspir determinar la necesidad de aplicar estrategias motivacionales que fortalezcan la integracin y participacin de los actores que forman parte de la U.E Dr. Rafael Caldera Izaguirre Luego de culminar la fase de diagnstico, se llev a cabo un estudio para determinar la factibilidad de la investigacin, a fin de establecer la vialidad del programa, este se realiz a travs de un estudio de mercadeo y financiero (Fase II. Factibilidad) Finalmente, una vez comprobada la factibilidad de la investigacin, se procedi a disear un conjunto de estrategias motivacionales que fortalezcan la integracin y participacin de los actores que forman parte de la U.E Dr. Rafael Caldera Izaguirre (Fase III: Diseo de la Propuesta). Poblacin y Muestra Poblacin

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La poblacin, llamada tambin universo de estudios, es muy importante y fcil de definirla y aclararla, por cuanto sta permite ubicar contextualmente el nmero exacto de personas que trabajan en la empresa objeto de estudio y que guardan relacin con la problemtica en cuestin. Segn Arias, (2006), seala que la la poblacin es el conjunto finito o infinito de elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las conclusiones de la investigacin (p.81) La poblacin objeto de estudio de la investigacin estuvo conformada por tres (3) directivos, y treinta (30) docentes de la UE Dr. Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy, que atiende los niveles del subsistema primaria. AMPLIE CARACTERISTICAS DE LA POBLACION PRESENTE UN CUADRO DE LA POBLACION Muestra Respecto a la muestra, la misma es definida por Hernndez, Fernndez y Baptista (1998), como una parte representativa de la poblacin, cuyas caractersticas deben producirse en ella, lo ms exactamente posible (p.212). Desde luego, una muestra es aquella donde se selecciona algunos elementos con la intencin de averiguar algo sobre una poblacin determinada. De all, una muestra puede ser tambin un conjunto de unidades o una porcin del total que representa la conducta del universo en su conjunto. En este estudio, la muestra se seleccion al azar a travs de una muestra por conglomerados, siendo sta una de las tcnicas donde la seleccin es tal, que cada elemento de la poblacin tiene igual oportunidad de ser seleccionado. Tal como lo plantea el Manual de Trabajo Especial de Grado del CUAM (2010), probabilstica o tambin llamada aleatoria pues los

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elementos de la muestra se eligen al azar, es decir, cualquier miembro de la poblacin puede usarse para formar parte de la muestra (p. 37). En consideracin la muestra qued constituida para el estudio, por dieciocho (18) personas en total; tres (3) directivos y quince (15) Docentes, siendo una muestra representativa del 54% para el estudio. Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos En relacin a las tcnicas de recoleccin de datos, Arias (2006), seala que las mismas son las distintas formas o maneras de obtener la informacin, pudiendo mencionar entre estas la observacin directa, la encuesta en sus dos modalidades (entrevista o cuestionario), y el anlisis documental. (p. 55). En esta perspectiva, Hurtado (2000), define las tcnicas de recoleccin de datos como los medios o procedimientos que el investigador utilizar para obtener la informacin necesaria que le permita dar respuesta a los objetivos de su investigacin. (p.58). Cabe sealar, que la tcnica que se emple para la recoleccin de datos requeridos para el desarrollo de la investigacin estuvo representada por la encuesta, la cual Villafranca (1996) afirma que consiste en obtener informacin, opiniones, sugerencias y recomendaciones, mediante tcnicas como la entrevista y el cuestionario. (p,65). Respecto al instrumento que se utiliz para recabar la informacin, se consider un cuestionario estructurado en dos partes; la primera se presenta con formato Likert para diagnosticar la necesidad, con 23 tems para cinco (5) alternativas de respuestas: S: Siempre, CS: Casi Siempre, AV: Algunas Veces, CN: Casi Nunca, N: Nunca y la segunda para detectar la factibilidad del diseo de las estrategias motivadoras compuesta por ocho (8) tems de respuestas dicotmicas (SI-NO). Sobre este punto, Balestrini (2006), seala que el cuestionario:

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Es el medio escrito de comunicacin bsica entre el encuestador y el encuestado, que facilita traducir los objetivos y las variables de la investigacin a travs de una serie de preguntas muy particulares. Previamente preparada de forma cuidadosa, susceptible de analizarse en relacin al planteamiento dado (p. 138). De este modo, se tom el cuestionario como instrumento que permita establecer un medio de comunicacin escrito y confidencial, con el personal que labora en la Unidad Educativa Dr. Rafael Caldera Izaguirre. INDIQUE QUE MIDE CADA UNO DE LOS ITEMS Validez y Confiabilidad del Instrumento El instrumento diseado fue sometido a un proceso de validacin determinado por Sabino (2000) como la validez indica la capacidad de la escala para medir las cualidades para las cuales ha sido construida o no otras parecidas. Los valores obtenidos de los instrumentos tendrn validez cuando mide lo que afirma medir (p.65). En consecuencia, se puede decir que la validacin es el proceso de comprobar la precisin de los datos obtenidos, o sea, la eficiencia con que un instrumento realmente mide la variable que se desea medir. En relacin con la validez del instrumento se utiliz la de contenido, a travs del juicio de tres (03) expertos, para lo cual se seleccionaron especialistas, quienes revisaron cada tem por su adecuacin, su dificultad aparente y su claridad, adems determinaron si los mismos permitieron medir los objetivos de la investigacin. Sobre la base del procedimiento de validacin descrito, los expertos consideraron la existencia de una estrecha relacin entre los objetivos del estudio y los tems constitutivos del instrumento de recopilacin de informacin, asimismo, emitieron resultados tomando en cuenta la calidad tcnica y adecuacin del lenguaje en funcin de los estratos muestrales.

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En cuanto a la confiabilidad, es uno de los requisitos de la investigacin y se fundament en el grado de uniformidad con que el instrumento cumpli su finalidad; la confiabilidad se determin mediante la aplicacin de una prueba piloto a diez (10) sujetos diferentes de la muestra seleccionada y con caractersticas parecidas a las de la muestra; los resultados se analizaron por el mtodo de consistencia interna basada en la prueba Alpha de Crombach para la primera parte del cuestionario, tcnica propuesta por Hurtado (2005); quien seala que En el caso de instrumento, donde los tems tienen varias alternativas de respuestas es conveniente utilizar el coeficiente de Alpha de Cronbach (p.63). S desarroll la formula kuder Richardson para calcular la confiabilidad de la parte II del cuestionario. A continuacin se especifica el procedimiento que se utiliz para determinar la confiabilidad a travs del coeficiente Alpha de Crombach, cuya frmula es la siguiente:

a=

Sp 2 k .1 k 1 St 2

Donde: K = Coeficiente de confiabilidad. Sp = Sumatoria de las varianzas por preguntas St = Varianza total del instrumento DEBE DESARROLLAR LA FORMULA FORMULA QUE PASO CON LA FORMULA KUDER RICHARDSO QUE ES LA QUE SE APLICA EN LA PARTE II DEL CUESTIONARIO E INDICAR EN UN ANEXO LA

BASE DE DATOS QUE TE SIRVIO PARA EL DESARROLLO DE DICHA

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Tcnica de Anlisis de los Datos En la presente investigacin, para el anlisis de los datos, se tom como referencia lo sealado por Balestrini (2006), quien define las tcnicas de anlisis de datos como el conjunto de procedimientos que se aplican en el procesamiento de los datos que se recogern a partir de los instrumentos de recoleccin de informacin diseados para tal propsito (p.180). De acuerdo a lo planteado, el anlisis de los datos producto de la aplicacin del cuestionario al personal que labora en la Unidad Educativa Dr. Rafael Caldera Izaguirre, Municipio Cocorote, Estado Yaracuy, se realiz mediante la estadstica descriptiva, por lo que se procedi a agrupar, ordenar y tabular los datos en cuadros realizados en el programa Excel, con la finalidad de representar la distribucin de las frecuencias y los porcentajes de las respuestas dadas a las preguntas formuladas, por indicadores, para luego plasmar su representacin en grficos, tomando en consideracin los objetivos, la tabla de especificaciones y las alternativas asignadas. Posteriormente, la informacin obtenida en la distribucin de la frecuencia de respuestas y los grficos fue sometida a interpretacin y anlisis, de acuerdo a los indicadores, con el propsito de dar a conocer, de manera descriptiva, los resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento.
FUNDAMENTA LA ESTADISTICA DESCRIPTIVA QUE ES LA QUE TIENES QUE APLICAR CON EL CALCULO DE FRECUENCIAS Y PORCENTAJES

Sistema de Variables

Participacin del personal directivo y docente

DEFINA CONCEPTUALMENTE LO QUE ES LA PARTICIPACION. DEFINA OPERACIONALMENTE LO QUE ES LA PARTICIPACION DEL DIRECTIVO Y DOCENTE. PARA ESTA DEFINICION TEGA PRESDNTE LA OPERACIONALIZACION (DIMENSIONES E INDICADORES)

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Proceso Gerencial DEFINA CONCEPTUALMENTE LO QUE ES PROCESO GERENCIAL. DEFINA OPERACIONALMENTE LO QUE ES EL PROCESO GERENCIAL. PARA ESTA DEFINICION TEGA PRESDNTE LA OPERACIONALIZACION (DIMENSIONES E INDICADORES) Prrafo conectando lo anterior con el cuadro siguiente

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Cuadro 2 Cuadro de especificaciones

Objetivo Especfico
Participacin Integracin Colaboracin PARTE I 1-2 Convivencia Autoestima Motivacin Estmulo Responsabilidad C. Ascendente Proceso gerencial Comunicacin C. Descendente C. Horizontal Relaciones interpersonales Autocracia Liderazgo Democracia Laissez-faire Consenso Trabajo en equipo Toma de decisin Planeacin Proceso Administrativo organizacin Direccin Control Determinar la factibilidad de mercado, tcnica y financiera de un plan Estudio de Mercado 16-17 18 19 20 PARTE II 1 3 1 2-3 4 5 6 7 8-9 10-11 12 13 14 15

Variable

Dimensin

Indicador

tems

Diagnosticar la necesidad de un plan de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, municipio Cocorote, estado Yaracuy.

Demanda

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de estrategias motivacionales para promover la participacin del personal directivo y docente en el proceso gerencial desarrollado en la Unidad Educativa Doctor, Rafael Caldera Izaguirre, municipio Cocorote, estado Yaracuy

Factibilidad Estudio Tcnico

oferta Tiempo Accesibilidad Espacio Recursos Estudio Financiero Financiamiento Interno Financiamiento Externo

2 26 27 28 29 30 31

Fuente: Garca,A (2011)

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ANEXO

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ANEXO A

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