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Du Tiers la Tercisation : Caractristiques dune fonction essentielle pour lmergence dune rgulation sociale lchelon inter-organisationnel Auteur (s) :

Virginie Xhauflair, LENTIC/HEC-ULg, GREGOR/IAE de Paris 1 Franois Pichault, LENTIC/ HEC-ULg, ESCP-EAP Paris Coordonnes : LENTIC, HEC-ULG Bd du Rectorat, 19, B51, 4000 Lige v.xhauflair@ulg.ac.be Tl. : 00 32 (0)4 366 30 70 Fax : 00 32 (0)4 366 29 47 Rsum : A partir de deux tudes de cas de compromis sociaux mergeant lchelon interorganisationnel, nous tentons didentifier les modalits de laction du(des) tiers accompagnateur(s) qui permettent la conclusion de compromis qualifis dquilibrs et de durables. Au travers de lanalyse transversale de deux cas contrasts, lun ayant abouti la cration dun nouveau dispositif de rgulation, lautre nayant pu dpasser le stade du bricolage unilatral, nous relevons cinq caractristiques diffrentiatrices des modalits de laction du tiers qui expliquent selon nous le succs ou lchec du processus, et qui constituent les dimensions dune fonction de tercisation. Cette fonction se distingue de la conception traditionnelle du rle ou de la fonction de tiers, en ce quelle constitue une contrainte pragmatique qui vise mettre les acteurs des compromis en position de se terciser, cest-dire deffectuer un processus de dplacement qui leur permet de dpasser leurs routines identitaires et organisationnelles et de contribuer ainsi lmergence de nouveaux compromis quilibrs et durables. Mots clefs : tiers, tercisation, compromis social, rgulation sociale, institutionnalisation, inter-organisationnel

INTRODUCTION Dans le contexte actuel de transformation profonde du modle socio-conomique qui a domin le XXe sicle, on observe, corrlativement aux processus de dsinstitutionnalisation et de dissolution du lien social, une dynamique de promotion des formes alternatives de rgulation qui lon pourrait qualifier dautonomes et dhorizontales, par opposition aux formes traditionnelles de rgulation qui sont quant elles de contrle et verticales (Reynaud, 1997). Le monde conomique nchappe pas ce phnomne, il en est mme lun des plus ardents promoteurs. Les entreprises contemporaines ont progressivement dlaiss les stratgies dintgration verticale et horizontale et optent dsormais pour des formes dorganisation en rseau, qui seraient garantes de leur adaptabilit dans un environnement global et extrmement concurrentiel. Ces nouveaux primtres mergent en dehors de tout cadre institutionnel : ils rendent ds lors obsoltes les dispositifs de rgulation socio-conomique conus sur base du secteur, des frontires nationales, du statut de la main-duvre, etc. Quant aux parties prenantes de ces nouvelles formes inter-organisationnnelles, elles prfrent souvent prendre les devants en concevant sur base volontaire les dispositifs de rgulation dans lesquels doivent sinscrire leurs actions, plutt que dtre tributaire des mcanismes coercitifs que pourraient leur imposer les lgislateurs aux diffrents niveaux de rgulation. Notre objet dans cet article nest pas de discuter la pertinence ou la dsirabilit de ces phnomnes. Nous prenons acte de ces transformations et constatons le foisonnement de mcanismes mergents de rgulation dans les partenariats inter-organisationnels, en particulier en matire de rgulation sociale (Regalia, 2006). Ces mcanismes sont dans la plupart des cas de vritables bricolages institutionnels, dont certains sont qualifis par leurs parties prenantes de compromis sociaux socialement responsables, et dautres sont incrimins comme dsquilibrs et non durables. La question qui se fait jour est alors celle des balises que lon peut identifier pour sassurer que cette dynamique de rgulation ne soit pas prise en otage par certains acteurs leur unique bnfice, et quelle donne lieu des accords quilibrs et prennes. Dans le cadre de nos recherches consacres lmergence de nouveaux compromis sociaux au sein des partenariats inter-organisationnels (entreprises rseau, groupements dentreprises, partenariats territoriaux, etc.), nous avons identifi un ensemble de conditions permettant la conclusion de compromis de rgulation sociale quilibrs et prennes (Xhauflair et Pichault, 2009a ; 2010). Ces diffrentes variables mettent en lumire limportance de deux processus : dune part, un travail visant la satisfaction des intrts divergents des parties prenantes du compromis en mergence ; dautre part, un travail dinstitutionnalisation visant la prennisation de laccord trouv entre les parties. Les tudes de cas sur lesquelles nous nous basons ont toutefois montr que le succs de ces deux tches requiert lintervention dun tiers, en particulier dans un contexte interorganisationnel o lon ne peut se reposer sur un hypothtique processus de gnration spontane. Notre article aura pour objectif de caractriser laction de ce tiers. La fonction de tiers que nous avons observe se distancie en effet de la conception classique du tiers mdiateur, triangulateur, expert apportant la solution optimale ses partenaires. Il sagit en ralit dune fonction, potentiellement partage, qui vise mettre les acteurs en position dtre acteurs, cest--dire se terciser. Par tercisation, nous dsignons non laction du tiers, mais lopration quaccomplit lacteur dun compromis mergent lorsquil ralise, au travers dun

processus exprimental, un dplacement par rapport sa propre position et sa propre identit (Lenoble et Maesschalck, 2006). Ce processus identitaire constitue une condition ncessaire de dpassement des routines permettant de faire merger et de prenniser une nouvelle institution. La premire partie de cet article sera consacre lexploration de la notion de tiers dans le langage ordinaire et dans la littrature scientifique. Nous proposerons ensuite deux cas contrasts de nouveaux compromis sociaux en mergence, partir desquels nous caractrisons laction de ce tiers tercisateur , et noncons les conditions en amont qui rendent possible la conclusion et leffectivit de nouvelles formes de compromis sociaux dans les ensembles inter-organisationnels. 1. LA POLYSMIE DU TIERS La notion de tiers traverse de nombreux champs scientifiques, mais elle y connait des acceptions parfois fort diffrentes. Avant de prciser ce que nous entendons par fonction de tercisation, et en quoi celle-ci se distingue dune fonction de tiers, intressons-nous quelques unes des conceptions du tiers et de sa fonction, qui maillent tant la vie sociale que la littrature scientifique. Dans le langage ordinaire tout dabord, le tiers rfre gnralement une troisime personne intervenant en tiers , cest--dire quelle sajoute la relation duelle ou une relation intragroupe, et interfre dans cette relation (Berten, 2005). Le tiers du sens commun indique une forme de relation la fois proche et distante, neutre et implique. Le tiers peut-tre le mdiateur, lintermdiaire, lombudsman, ou encore linitiateur, le facilitateur, le garant. Le tiers rfre galement au juge ou lEtat, tiers non neutres mais possdant une autorit lgitime dcoulant du grand Tiers. Lusage ordinaire ne dit toutefois rien du type de fonction que peut jouer le tiers, et lon constate pourtant que celles-ci sont multiples. Dans la philosophie Peircienne (Peirce, 1878 ; Angu, 2009), le tiers se nomme tercit. La tercit est un moment, qui constitue linstar de la primit et de la secondit une des tapes fondamentales de tout processus de production de sens ou dinterprtation, de toute construction de sens, de toute exprience, de toute relation entre lhomme et lunivers. Lorsque la rflexion psychanalytique sen empare, la question du tiers, qui tait contingente, devient centrale car constitutive du sujet. A la suite des travaux de Freud, le Tiers, dans ses diffrentes figures oedipiennes, reprsente dsormais un lment essentiel de la subjectivation. La construction du concept de tiers en psychanalyse doit surtout beaucoup Lacan, lui-mme se fondant sur Peirce : Tiers = langage = symbolique = grand Autre = Loi = Pre (Volckrick, 2005). Cest dsormais le tiers qui rend possible la structuration du sujet humain et le maintien du lien social ; paralllement, labsence de Tiers transcendant peut compromettre la possibilit de se constituer en tant que sujet et met en pril le lien social. Toutefois, le contexte de mutation, de dsinstitutionnalisation et de dissolution du lien social qui caractrise la socit contemporaine conduit lmergence dune nouvelle grammaire du lien social. Les mcanismes classiques de rgulation sociale, tels quils ont t construits par les socits dmocratiques industrielles, sont en voie de reformulation. La question qui se fait jour est ds lors la suivante : ces reformulations sont-elles en mesure de soutenir la tiercit ncessaire la vie collective ? Dans notre socit postmoderne qui se veut pluraliste, toute rfrence au grand Tiers est dsormais dsute ; les figures de lautorit sont sans cesse

requestionnes et lon assiste un dplacement de lide de tiers vers des instances plus horizontales, qui ne sont plus ncessairement personnalises. Lenjeu est aujourdhui darriver construire du tiers en fonction des situations, avec les protagonistes eux-mmes et en tenant compte de leur diversit : le tiers nest plus donn davance, il est construire en fonction des circonstances concrtes. Les diffrentes disciplines que nous avons explores (re)construisent gnralement le tiers de deux faons. Dun ct, la rflexion porte sur une vision abstraite du tiers, o sont considrs les principes, dispositifs ou mondes de rfrence constructeurs de t(i)ercit ; de lautre, la rflexion interroge le tiers acteur fonction sociale (neutre, indpendant, impartial, voire multipartial). Les uns poursuivent en effet la qute dun tiers de rfrence, mme minuscule, mme ad hoc, pour pouvoir disposer de lefficacit ncessaire la ralisation des projets collectifs. Il nous semble que les travaux de Boltanski et Thvenot (1991) sur les pratiques de justification relvent de cette qute, dans la mesure o ils cherchent identifier les principes et mondes de rfrence sous-jacents diverses formes dinteraction. Lebrun (2005) propose quant lui didentifier un tiers logique, nappartenant personne mais qui chacun est pri de reconnatre sa place et de faire en sorte quil puisse se transmettre et se perptuer. Ce tiers logique peut tre labor dans par les protagonistes dans une mdiation, mais qui doit finir par rejoindre, via le mdiateur, une position qui dpasse chacun des interlocuteurs. Les autres, le plus souvent sociologues de laction publique, interrogent lmergence dacteurs intermdiaires et leur lgitimit, dans le cadre du renouvellement du lien social qui unit Etat et socit civile (Filtre et de Terssac, 2005 ; Vion et Le Bianic, 2008). La question du tiers est dsormais pose en tant que fonction de mdiation de laction publique, voire en tant que socle de la coordination de laction collective. Dans un contexte qui a vu, en peine quelques dcennies, le passage du grand Tiers la dmocratie dlgative et reprsentative, elle-mme pousse dans ses retranchements par des vllits de dmocratie dlibrative et dialogique (Callon et al, 2001.), les risques lis un loge inconditionnel de la discussion (Manin, 2006, cit par Gadille, 2008) sans en considrer les modalits sont levs. On en vient alors tenter de construire de nouveaux tiers acteurs aptes jouer ce rle crucial de garantie de dbat contradictoire permettant lquit entre les parties et la dlibration, voire proposer que ce rle soit institu par la politique publique. Dans le domaine de la gestion, le rle de tiers est galement de plus en plus valoris, en raison du contexte dincertitude dans lequel voluent les entreprises et surtout des primtres nouveaux autour desquels sorganise les interactions conomiques (rseaux, chanes de soustraitrance, territoires, ples de comptitivit, etc.). Le questionnement sur le rle de tiers se dveloppe paralllement la dmultiplication des nouveaux acteurs intermdiaires de la rgulation (collectivits locales, agences, comits, commissions, qui grent linterface entre les acteurs dans les nouveaux primtres de rgulation). Le monde de la gestion connat pourtant bien les fonctions de tiers : les acteurs tiers, souvent consultants, y sont mobiliss depuis longtemps, dans des rles dexperts, de mdiateurs, de facilitateurs (Verstraeten, 2007), dauditeurs ou dvaluateurs (Power, 2005), etc. Les rles de ces acteurs et les modalits de leurs interventions ont t amplement tudis par les thoriciens de la recherche-action (Argyris, 1970 ; Argyris et Schn, 1978). La figure de lexpert, en particulier, suscite le dbat depuis une dcennie (Trpos, 1996 ; Boltanski & Chiapello, 1999 ; Salinger & Crease, 2006 ; Collins & Evans, 2007). Nombreux sont ceux qui

remettent en question la consultocratie laquelle peu de mondes sociaux chappent aujourdhui (Dumoulin et al., 2005), plaidant pour une dmocratisation de lexpertise et une prise en compte des savoirs des citoyens (Callon et al., 2001). Lenjeu rside dsormais dans les modalits dorganisation du processus de production de connaissances et dapprentissage collectif. Lexpert daujourdhui est appel tre expert dun processus plutt que dun contenu. Le praticien rflexif (Schn, 1983, 1987; Redmond, 2006) a pour rle de faire merger les comptences chez les acteurs, de les capabiliser (Sen, 2000). Le tiers devient dans cette perspective un agent de rflexivit et un acclrateur dapprentissages collectifs (Gadille, 2008). Au travers de ce bref parcours de la littrature sur le tiers, nous relevons que la notion de tiers articule deux problmatiques : celle de la rgulation sociale et celle de la subjectivation. Il importe de souligner la corrlation entre ces deux dimensions : dans le cadre dune rflexion sur les nouveaux dispositifs de rgulation sociale, occulter toute interrogation sur lexprience subjective quimpliquent ces nouveaux dispositifs constituerait une erreur. Le tiers a donc pour rle essentiel de mettre en place les conditions dune dynamique collective propice ce travail de subjectivation. 2. DUNE FONCTION DE TIERS A UNE FONCTION DE TERCISATION Les deux tudes de cas proposes dans la section suivante prsentent deux processus contrasts de rgulation sociale mergente dans des primtres inter-organisationnels : lun a permis de donner naissance une nouvelle pratique (cas JobArdent), lautre est rest au stade du prologue (cas de pluriactivit chez Trilogi). Dans ces deux cas, nous dcrivons le rle de tiers que nous avons nous-mmes jou, en collaboration, selon les moments, avec dautres acteurs. Le contraste entre les deux processus relats permet de discerner certaines variations dans les modalits de laction de tiers qui semblent avoir eu un impact sur la dynamique de laction collective et la russite du processus. La fonction de tiers que nous avons observe se distancie de la conception classique du tiers mdiateur, triangulateur, expert apportant la solution optimale ses partenaires. Il sagit en ralit dune fonction, potentiellement partage, qui vise mettre les acteurs en position dtre acteurs. Elle peut tre approche comme une contrainte pragmatique, cest--dire une contrainte qui qualifie des manires dagir et non des contenus daction (Volckrick, 2007 ; 2009). Elle vise engendrer au niveau de lacteur un double processus de rflexivit et de rflectivit qui lui permet de sortir du cadre pour concevoir et mettre en uvre une nouvelle pratique. Ce mouvement opr par lacteur, nous le dnommons, linstar de Lenoble et Maesschalck (2006) tercisation. Par tercisation , nous dsignons non laction du tiers, mais lopration quaccomplit lacteur dun compromis mergent lorsquil ralise un dplacement par rapport sa propre position et sa propre identit. Ce processus identitaire constitue une condition ncessaire de dpassement des routines permettant de faire merger et de prenniser une nouvelle institution. On ne peut en effet pas prsupposer quavec la mme identit, lacteur puisse faire des choses fondamentalement diffrentes. Le tiers que nous souhaitons mettre en lumire dans cet article a pour fonction daccompagner les parties prenantes des dynamiques collectives dans ce processus de tercisation. En ce sens, nous le dsignons comme tiers tercisateur . Sa tche est daider les acteurs sadapter en permanence au nouveau rle que lon attend deux sur la scne inter-organisationnelle en

fonction de lvolution du processus. Elle implique de pousser les acteurs sautocapaciter , en plaant lindividu et le groupe comme acteur de sa propre transformation dans un processus daction collective. La fonction de tercisation met en uvre un apprentissage qui se construit dans laction. Cest au travers de lexprimentation et dun cheminement constitus dessais et erreurs que le monde des possibles se dveloppe et se complexifie. Cette dmarche nest pas simple, car les acteurs nont pas t duqus se donner de nouveaux rles, a fortiori en dehors du cadre intra-organisationnel. Ds lors, les stratgies dfensives prdominent. La fonction de tercisation vise amener les acteurs dvelopper une rflectivit par rapport aux expriences en prsence, pour largir le champ des possibles.

3. FOCUS SUR DEUX EXPRIMENTATIONS AUX RSULTATS CONTRASTS

Elments de mthodologie Les tudes de cas prsentes ci-dessous sont issues dune recherche-action coordonne par notre centre de recherche entre 2005 et 2008 dans le cadre dun financement europen. Lobjectif du projet tait de faire merger, au travers dune dmarche inductive, les conditions dun compromis conomiquement et socialement responsable en matire de conciliation flexibilit/scurit. A cette fin, nous avons impliqu diverses parties prenantes de notre march du travail local managers dentreprises, responsables syndicaux, fdrations patronales sectorielles, organismes publics de formation, collectivits locales, etc. dans une dynamique dexprimentation sociale qui visait concevoir, accompagner et valuer diffrents projets pilotes ambitionnant de tester des formes demploi innovantes dans des primtres inter-organisationnels (partenariats dentreprises, entreprises rseaux, ples de comptitivit, zones dactivit industrielle, etc.). Ces acteurs runis en partenariat territorial et en groupes pilotes nous ont ainsi aid identifier les besoins locaux, les terrains dexprimentations potentiels ; certains dentre eux ont galement impliqu leurs propres organisations dans les projets pilotes, avec plus ou moins de succs. Le travail danalyse des donnes issues de ces exprimentations a t men collectivement et a donn lieu la formulation dun ensemble de critres permettant de dcrire les compromis mergents et de faire voluer ceux-ci dans le sens de lquilibre et de la prennisation (Xhauflair et Pichault, 2010). Dans ces diffrents projets pilotes, notre centre a jou un rle de tiers parfois en le partageant avec dautres acteurs et est, de ce fait, all bien au-del du rle dun chercheur-intervenant. Cette prise en charge dune fonction de tiers nous a permis dobtenir des donnes extrmement riches, dont nous prsentons certains lments cidessous. Toutefois, cette position comportait videmment un biais, par rapport auquel nous avons men une dmarche de rflexivit mthodologique, en mobilisant notamment les thories de lentrepreneuriat institutionnel et de lacteur rseau pour dcoder et expliciter notre propre action de traducteur et dentrepreneur institutionnel. Nous avons en outre ralis a posteriori une srie dentretiens dvaluation avec les acteurs de certains projets pour obtenir une lecture du processus et des rles respectifs diffrente de la ntre. Cette dmarche rflexive par rapport un processus de recherche-intervention ne constitue cependant pas lobjet de cet article. Elle a fait lobjet de dveloppements dans un article prcdent (Xhauflair et Pichault, 2009b). Dans le prsent article, nous relatons deux de ces exprimentations, en mettant en lumire les actions de tiers menes par divers acteurs, dont nous-mmes, et les impacts observs de ces actions sur les parties prenantes de ces processus.

3.1 La pluriactivit des travailleurs de Trilogi Cette tude de cas dcrit la situation de pluriactivit que connaissent bon nombre des oprateurs de tri de lentreprise Trilogi, un transporteur arien international de fret express. Pour faire face ses concurrents, Trilogi propose un service de livraison de colis J+1. En corollaire, au sein du hub (centre de tri) europen de lentreprise, le travail de manutention des colis seffectue de nuit, avec un pic dactivit entre 23h et 3h. La grande majorit des oprateurs de tri (soit environ 1000 sur les 1500 membres du personnel que compte lentreprise) bnficie de contrats de travail temps partiel de 20h/semaine, soit 5 prestations nocturnes de 4 heures. La norme est le contrat dure indtermine. Lentreprise ne recourt pas au travail intrimaire. En priode de pic saisonnier, lentreprise engage le surcrot de travailleurs en contrat dure dtermine. Malgr la scurit demploi offerte, Trilogi est confronte un problme de motivation des travailleurs li au plafonnement de leur carrire. Son modle organisationnel repose en effet sur la prsomption dun taux lev de turn over de la main-doeuvre, qui ne trouve pas dcho dans les pratiques effectives des travailleurs, vu le nombre limit demplois peu qualifis proposs par les autres employeurs locaux. Bien que pnible physiquement, cet emploi est stable et relativement bien rmunr, et la croissance continue de lentreprise donne aux travailleurs lespoir de dcrocher lun des rares contrats 30 heures disponibles. Trs soucieuse du maintien dun bon climat social, Trilogi a fait appel plusieurs reprises un centre de recherche-action de lUniversit locale pour raliser des enqutes de satisfaction et dimage. A loccasion dune nouvelle enqute de satisfaction organise par le groupe auquel elle appartient, le management de Trilogi intgre une srie de questions relatives des problmatiques spcifiques, dont le temps de travail. Il sollicite nouveau le centre universitaire, avec lequel plusieurs membres de lquipe managriale ont nou une relation de confiance, et plus particulirement le RH Manager. Lquipe du centre est particulirement heureuse de cette opportunit, car ell y voit loccasion dobtenir des donnes empiriques sur le sujet et de tester lintrt des travailleurs et de leur employeur pour des formules innovantes de flexicurit , telles que la pluriactivit ou la mutualisation de la main-duvre. Le questionnaire administr lensemble du personnel de lentreprise rvle des pratiques multiples en matire de conciliation entre flexibilit et scurit. La majorit des travailleurs sont demandeurs dune implication de leur employeur en la matire, mais bon nombre dentre eux nont pas attendu celle-ci pour bricoler des solutions sur mesure, plus ou moins satisfaisantes, qui leur permettent de cumuler plusieurs activits pour obtenir un salaire au minimum quivalent un temps plein. Les rsultats de cette tude font prendre conscience lentreprise de lampleur du phnomne et par consquent des besoins rels de ses travailleurs. Les pratiques effectives de ceux-ci sont cernes par une srie dentretiens qualitatifs complmentaires raliss par les chercheurs du centre, qui rvlent un important potentiel de solutions cratives qui pourraient tre exploites et appropries au niveau de lentreprise elle-mme. Le RH manager et son entourage se disent vivement intresss par ces opportunits et les chercheurs-intervenants se verraient bien accompagner ce processus, quils qualifient d innovation sociale . Lorsque les chercheurs lui font part des solutions de flexicurit innovantes quils ont pu voir luvre dans dautres entreprises ou dans les pays voisins, de type groupement demployeurs, flexpools, jobpools, etc., le manager RH de Trilogi se dit convaincu de la pertinence de telles solutions pour ses propres travailleurs. Lors dun colloque dans lequel le centre de recherche intervient pour prsenter ses travaux en matire de flexicurit, il envoie dailleurs son assistant pour illustrer lexpos en prsentant la

problmatique RH de Trilogi et le projet de partage de main-duvre dans lequel il compte se lancer. Toutefois, le management de Trilogi nexprime pas de demande formelle cet gard, proccup par des problmatiques plus urgentes et oprationnelles et contraint par des stratgies qui laissent peu de marge budgtaire des projets de ce type. Lquipe de recherche ne peut quant elle fonctionner sans financement. Elle obtient alors une importante subvention europenne pour un projet de plate-forme partenariale permettant de scuriser les travailleurs pluri-actifs de Trilogi et doffrir des emplois mutualiss dautres travailleurs, complte par un financement rgional. Trilogi accepte de sengager officiellement dans ces projets, aux cts dautres acteurs locaux, dont ses propres partenaires syndicaux. Dans ce contexte, le processus exprimental et daccompagnement repose sur deux organes le groupe de travail pilote financ par les fonds rgionaux et le partenariat territorial financ par les fonds europens dont linteraction sera assure par lquipe de recherche et la prsence dans ces deux instances du management RH de Trilogi. Parmi les multiples situations de pluri-activit des travailleurs de Trilogi, lune semble sortir du lot : elle concerne une trentaine de travailleurs, qui cumulent leur emploi chez Trilogi avec un emploi chez PiecElec, une entreprise voisine distributrice de composants lectroniques et dont le pic dactivit quotidien a lieu juste avant celui de Trilogi, soit entre 17h et 21h. Cette forme de pluri-activit est considre par les travailleurs qui la pratiquent comme satisfaisante, car la plage de prestation est quasi continue et offre de longues priodes de temps libre en journe. Les chercheurs rencontrent ce sujet le RH manager de PiecElec, qui confirme lintrt de ce cumul. Il se dit lui aussi forc demployer un nombre important de travailleurs temps partiel, en raison des contraintes de son activit logistique, et heureux de ce systme D mis en uvre par les travailleurs eux-mmes. A linstar du RH manager de Trilogi, il regrette nanmoins quelques problmes oprationnels lis labsence de coordination formelle des deux activits. Ainsi, la double contrainte laquelle sont soumis ces travailleurs pluri-actifs les rend parfois moins flexibles que dautres, car ils ne peuvent pas faire dheures supplmentaires chez PiecElec lorsque cela est ncessaire, ou suivre les formations organises par Trilogi juste avant le shift de nuit. Cette situation accroit par ailleurs les risques en termes de sant et scurit au travail. Le centre de recherche convie alors les deux RH managers lors dune runion qui les amne constater lintrt dun partenariat entre leurs entreprises, dont les modalits seraient encore dterminer. Les deux hommes expriment galement le souhait dlargir le primtre dautres entreprises afin de renforcer leurs marges de manuvre en matire de flexibilit et doffrir un plus large panel de travail complmentaire leurs travailleurs. Lquipe de recherche rpond ce souhait en identifiant et en impliquant dans le processus dautres entreprises de logistique potentiellement complmentaires au niveau des pics saisonniers et/ou des pics quotidiens. Trois autres entreprises se disent intresses rejoindre le partenariat en gestation. Les chercheurs rencontrent tour tour managers et/ou RH managers, afin de mieux connatre leur fonctionnement et leurs besoins. Ils ralisent des fiches didentit , autour desquelles se structure la discussion lors de la premire runion organise entre Trilogi, PiecElec et les 3 nouveaux partenaires par le centre de recherche en ses propres locaux. Pour la runion suivante, les chercheurs laborent divers scnarios de partage de main-duvre partir des donnes transmises par les 5 entreprises, proposant des systmes de partage quotidien entre deux entreprises, ou des systmes de partage saisonnier entre 3 ou 4 entreprises. Les 5 managers dcortiquent les scnarios suggrs, mais chaque formule coince sur un lment qui

ne peut tre rsolu immdiatement. Cela requiert selon les cas de sadjoindre de nouveaux partenaires ou de revoir certains aspects de lorganisation interne du travail. Seule la pluriactivit Trilogi/PiecElec dj mise en uvre par les travailleurs eux-mmes fonctionne demble. De nouvelles investigations sont menes par les chercheurs, qui amnagent quelque peu les scnarios, sans toutefois pouvoir proposer de parfaites complmentarits aux partenaires. Au terme de la troisime runion, les trois nouveaux partenaires maintiennent leur intrt participer de tels dispositifs de partage mais uniquement si de nouveaux partenaires peuvent tre trouvs qui complteraient adquatement lquation. Le centre sengage persvrer dans ses recherches et invite les trois entreprises se mettre elles aussi en qute de partenaires. Ces dernires encouragent Trilogi et PiecElec mettre profit la situation existante et renforcer leur collaboration, dans lintrt dans diffrents parties. Durant les semaines qui suivent, les chercheurs sont occups par dautres projets, et diminuent quelque peu leur implication auprs de Trilogi et PiecElec. Cependant, aprs quelques mois, les chercheurs stonnent de ne rien voir bouger. Le RH manager de Trilogi continue participer aux runions de partenariat territorial dans le cadre du projet europen, de mme que ses partenaires syndicaux, mais rien ne semble se concrtiser dans le cadre du projet pilote. Lorsque lquipe de recherche se dcide relancer Trilogi, le manager RH lui apprend que des grves sauvages ont t organises dans lentreprise, au mpris de laccord de paix sociale, et quil ne lui est dsormais plus possible de sassoir autour de la table avec les reprsentants syndicaux pour crer un dispositif novateur et gagnant-gagnant ; la confiance est rompue, et en reprsailles , le RH manager de Trilogi souhaite stopper momentanment le processus, jusqu ce que le conflit social soit rgl. Les chercheurs comprennent quil est inutile dinsister, et se retirent temporairement, comptant bien ractiver la dynamique ds que les esprits se seront calms. La fin du financement europen approchant, il est temps pour les chercheurs de formaliser leurs rsultats . Ils dcident de prsenter leurs divers projets pilotes sous formes de vidos illustrant le cheminement de la rflexion collective. Le plus explicite et emblmatique est le cas de la pluriactivit des travailleurs de Trilogi, et le centre de recherche obtient laccord des divers acteurs de ce projet pilote pour tmoigner dans le cadre du film qui sera ralis. Un travailleur pluri-actif et deux reprsentants syndicaux tmoignent individuellement ; quant aux DRH, ils tmoignent la fois individuellement et ensemble. Il ressort de ce film la prise de conscience par chacun de la ncessit de scuriser cette situation de pluri-activit, ainsi que leur ouverture une forme innovante de gestion de lemploi flexible base sur le principe de mutualisation. Alors que les chercheurs se consacrent la clture de leur projet et la recherche de nouveaux fonds pour poursuivre la dmarche, le RH manager de PiecElec annonce son dpart pour une autre entreprise. Peu de temps aprs arrive la crise conomique de 2008, qui balaie rapidement les aspirations linnovation sociale du RH manager de Trilogi. Lentreprise a perdu en quelques semaines prs de 40% de son march, et se recentre clairement sur une logique de rduction des cots, laquelle ne peut rsister la dmarche enclenche. Cest dans ce marasme que le RH manager change lui aussi de fonction, tout en garantissant aux chercheurs quil fera le ncessaire pour que son successeur prenne le relais. Toutefois, le contact est rompu et lquipe de recherche na plus daccs la direction des ressources humaines de Trilogi. Quant au projet europen, il est termin et le centre ne peut plus profiter

des runions de partenariat pour stimuler le dbat et la collaboration. Le processus est mis en stand by.

3.2 La cration du groupement demployeurs JobArdent La cration, en Belgique, du groupement demployeurs ligeois JobArdent doit beaucoup lintervention de deux acteurs locaux: un Centre de recherche-intervention de luniversit, et la Chambre de commerce. Sduits par le cas dun groupement demployeurs cr Bruxelles entre plusieurs entreprises du secteur agro-alimentaire qui se partagent une main-duvre saisonnire, les chercheurs du centre universitaire sont convaincus que le principe du partage de main-duvre pourrait constituer une solution pertinente pour rguler lemploi flexible dans les nouvelles formes dorganisation. Ils constatent le relatif succs des ces dispositifs en France, mais galement dans dautres pays dEurope, o ils existent sous dautres appellations (flexpool, jobpool, etc.) mais reposent sur le mme principe de mutualisation. Pressentant lintrt de tels dispositifs pour leur propre march du travail local, cette quipe spcialise dans laccompagnement de processus dinnovation dsire en tester la pertinence et loprationnalit. Elle tente alors de convaincre des entreprises de sa rgion de participer un projet pilote de mutualisation de main-duvre. Cest ce moment que lquipe de recherche entre en contact avec le directeur de la Chambre de commerce locale, qui a lui aussi dcouvert le principe de la mutualisation de main-duvre lors de sances dinformation organises par les promoteurs de Jobiris, et est convaincu de sa pertinence pour ses affilis, notamment pour rsoudre les problmes de pnurie de mainduvre qualifie que rencontrent nombre de ses membres. En tant que chef dentreprise1, il voit galement dans le partage de main-duvre un nouveau service quil pourrait proposer ses membres, contre rmunration. Les chercheurs et le directeur de la Chambre de Commerce constatent la convergence de leurs objectifs respectifs, et dcident dunir leurs forces pour faire aboutir ceux-ci. Pour les chercheurs, la collaboration avec la Chambre de commerce est une aubaine. Celle-ci va faciliter leur accs aux entreprises et lgitimer leur projet. Grce cette association, le projet pilote nest plus une rverie de chercheurs dconnects du terrain mais un projet dot dun rel intrt conomique et organisationnel. Le directeur de la Chambre trouve galement dans le centre universitaire un alli de choix : ce dernier confre ses intuitions une vritable caution scientifique. Le centre met aussi la disposition des membres de la Chambre une expertise reconnue en matire danalyse organisationnelle et daccompagnement des processus dinnovation. Lalliance entre ces deux acteurs complmentaires permet de passer la vitesse suprieure, de professionnaliser et damplifier les actions menes. Ils soignent leur marketing et peaufinent leur argumentation, mettant en vidence les qualits et lintrt du groupement demployeurs pour les entreprises prives. Il sagit de convaincre les entreprises que le groupement demployeurs est peut-tre LA solution nombre de leurs problmes, et quil conviendrait tout le moins de tester la pratique.

En Belgique, la Chambre de commerce et dindustrie est une structure purement prive proposant des services ses membres et fonctionnant sur fonds propres, dont les cotisations des membres constituent une part importante.

Assez rapidement, deux entreprises InDes, spcialise dans la production de produits de design pour lamnagement de bureaux, et sa partenaire, Lounge, commercialisant du mobilier designleur font part de leur intrt pour un tel projet. Leurs besoins en mainduvre sont divers : elles souhaitent notamment partager un webdesigner, un qualiticien, un logisticien. Elles ont galement mobilis cette fin lentreprise Steel Office, qui conoit, produit et vend du mobilier de bureau. Pour rpondre la demande exprime par ces trois entreprises, les chercheurs conoivent un outil de diagnostic organisationnel qui permet de qualifier et de quantifier le besoin, pour chaque fonction concerne, de manire systmatique et similaire pour les trois entreprises. Lexercice savre difficile pour ces dernires. Il y a en effet un pas de lexpression du besoin sa traduction en un langage qui permet denvisager de nouvelles rponses celui-ci. Toutefois, les trois patrons dentreprises reconnaissent la pertinence de lexercice, acceptent de sy plier et nhsitent pas mobiliser certains collaborateurs pour enrichir lanalyse. Une fois les besoins des trois entreprises mis en parallle, les acteurs du futur projet pilote ne peuvent que constater lincompltude du partenariat : aucune des fonctions recherches ne peut tre pourvue temps plein par le trio. Or, le cadre lgal belge du groupement demployeurs impose que les travailleurs mutualiss soient engags en contrat dure indtermine et temps plein, ce qui contraint ces entreprises sadjoindre dautres partenaires. Cette qute prend plus de temps que prvu, et quelques semaines scoulent avant que de nouveaux partenaires puissent tre trouvs. Pour InDes et Lounge, lurgence du besoin les pousse vers une autre solution, plus radicale : la fusion ! Cest une issue heureuse pour InDes et Lounge, mais une vraie dconvenue pour le Centre de recherche et la Chambre de commerce. Alors quils taient si prs daboutir, tout est recommencer Toutefois, le patron de lentreprise Steel Office, que les chercheurs et le directeur de la Chambre percevaient davantage comme suiveur que comme moteur , se dit dsireux de poursuivre la dmarche et prt mobiliser son rseau pour la faire aboutir. A priori, cette entreprise de 150 travailleurs aurait les reins suffisamment solides pour assumer elle seule la cration de diverses fonctions temps plein, mais son directeur croit dans le dispositif et veut contribuer son dveloppement. Cest une force pour le projet pilote, car cette entreprise et son patron sont connus et reconnus sur la place locale. Ce dernier est dailleurs un membre actif dune fdration patronale, et dautres cercles vocation conomique et de rseautage. La chambre de commerce et le centre de recherche relancent les actions de communication et de sensibilisation. Steel Office met disposition ses propres locaux lors dun sminaire destination des entreprises de sa propre zone dactivit. Dautres vnements du mme type y succdent, et aprs quelques semaines, un nouveau partenariat potentiel se dessine, pour le partage dun infographiste. Le groupe est assez htrogne, compos dentreprises qui ne se connaissent pas: les entreprises sont de tailles diverses (cela va de la TPE la moyenne entreprise), de secteurs divers (agro-alimentaire, nergie, dition, services informatiques, industrie du mtal), et de sous-rgions diverses elles aussi (primtre gographique dune quarantaine de kilomtres). Contre toute attente tout le moins celle des chercheurs et du directeur de la Chambre, habitus davantage datermoiements la premire runion de ce partenariat potentiel se clt sur la demande expresse des entreprises prsentes de donner vie un groupement demployeurs, dans les dlais les plus brefs possibles.

Les accompagnateurs passent alors la vitesse suprieure : ils ralisent les analyses des besoins, rdigent une bauche de statuts pour le groupement, ainsi quun projet de rglement dordre intrieur , sur base notamment des documents mis disposition par le groupement demployeurs bruxellois JobIris. Les documents sont soumis aux futurs partenaires lors dune nouvelle runion, quelques semaines aprs la premire rencontre. Une entreprise manque lappel, ce qui inquite peu les entreprises prsentes, mais davantage la Chambre de commerce et le centre de recherche, qui sinterrogent sur la prennit dun partenariat incomplet. Les reprsentants des entreprises discutent les documents soumis, demandent quelques modifications la marge, mais valident globalement les textes proposs. Ils sollicitent galement laide des chercheurs et du directeur pour raliser le recrutement du futur infographiste partag. La dynamique sacclre donc, ce qui surprend quelque peu les accompagnateurs du processus. Une alchimie improbable sopre, et les hsitations dune des entreprises ne semblent pas freiner les autres partenaires. En quelques semaines, les vnements senchainent : cration du groupement le groupement se nommera JobArdent, en rfrence la cit ardente qui le voit natre, dfection dun des membres pressentis, intgration rapide dun nouveau partenaire grce aux efforts de la Chambre de commerce, obtention de lagrment des autorits publiques et, enfin, engagement de linfographiste. Aprs deux ans defforts, de tentatives avortes, le Centre de recherche et la Chambre de Commerce ont contribu crer leur premier groupement. Ils sont trs heureux de cet aboutissement. La collaboration sinstalle sans heurts entre les entreprises fondatrices et linfographiste. Les chos qui reviennent aux accompagnateurs de la dmarche sont positifs. Des membres du groupement acceptent de venir tmoigner de leur exprience lors dvnements ultrieurs organiss par la Chambre de commerce et/ou le centre de recherche. Quant au directeur de la Chambre de commerce, il accepte de prendre en charge la gestion quotidienne du GE, en contrepartie dune participation forfaitaire de chacun des membres. En collaboration avec une des entreprises membres, prestataire de services informatiques, il ralise galement lintranet de JobArdent. Quelques mois plus tard, un des partenaires se retire, pour des raisons non lies au GE, et est aisment remplac par une autre entreprise, recrute par la Chambre de commerce. Peu de temps aprs, trois nouvelles entreprises rejoignent le groupement, qui engage un nouvel infographiste cette occasion. A nouveau, quelques mois plus, ce sont trois entreprises qui rejoignent JobArdent, pour se partager cette fois les services dune secrtaire commerciale. En 2009, JobArdent compte une quinzaine dentreprises membres, issues de divers secteurs, qui occupent ensemble trois travailleurs temps plein. 4. MISE EN PERSPECTIVE DES DEUX TUDES DE CAS Passons maintenant lanalyse compare de ces deux processus, en mettant laccent sur les actions de tiers, et plus particulirement celles relatives la fonction de tercisation, que nous pouvons discerner dans ces deux tudes de cas. En pralable, prcisons que nous considrons comme un chec le cas de pluriactivit des travailleurs de Trilogi , qui ce jour na pas abouti la cration dun dispositif institutionnalis de mutualisation de travailleurs ; nous considrons par contre comme un succs le processus JobArdent qui a permis de crer un groupement demployeurs qui poursuit aujourdhui son dveloppement. Lobjectif de cette analyse transversale est donc de distinguer les modalits de laction du/des tiers qui ont

permis, dans un cas, de recontrer le succs, et qui dans lautre nont pas permis daboutir. Nous structurerons cette analyse autour de cinq dimensions du processus, que nous prsentons de manire squentielle pour la clart du propos, mais qui sont en ralit troitement interconnectes. 4.1 Une problmatisation qui dborde les routines organisationnelles Lamorce des deux processus prsente certaines similitudes, en termes de dpassement des routines organisationnelles. Dans les deux cas, la problmatique laquelle sont confronts les managers, entrepreneurs et travailleurs dpasse le primtre traditionnel de rsolution des problmes managriaux, cest--dire les frontires juridiques de lentreprise. Les dispositifs mergents ou les scnarios proposs diffrent galement de lhabitude, dans le sens o ils reposent sur une logique inter-organisationnelle. Enfin, les modalits de rsolution de problme qui leur sont proposes prsentent elles aussi un caractre novateur : il sagit en effet de concevoir un compromis nouveau au travers dune dynamique partenariale, multiparties prenantes, accompagne par un tiers et sinscrivant dans une logique de projet pilote.

Dans le cas Trilogi, on observe que la problmatique de la pluriactivit des travailleurs contraint au dpart les acteurs sortir de leurs routines organisationnelles. La prise de conscience du DRH de Trilogi quil importe de faire quelque chose pour sortir de ce no mans land potentiellement prjudiciable tous concide avec la proposition du centre de recherche de faire de cette problmatique le point de dpart dune dmarche exprimentale. Ce faisant, le centre de recherche se dmarque du statut de consultant externe quil occupait auparavant vis--vis de lentreprise. Il propose une logique de projet pilote, se positionne clairement en tant quexprimentateur, plutt quen prestataire de services rmunrs. Le DRH accueille positivement cette proposition opportune : il accepte dintgrer le partenariat territorial compos des parties prenantes du march du travail local, y compris certains de ses propres interlocuteurs syndicaux, pour trouver dans ce cadre une solution innovante et quilibre. Cependant, avec le recul, tant le DRH et ses collgues que les chercheurs ne parviennent pas vraiment sortir de leurs routines. La dmarche sinscrit dans la continuation dun besoin vaguement exprim en ces termes: pourquoi ne pas rflchir ce quon pourrait faire sans que ce soit trop contraignant ? . En fait, Trilogi ne se demande pas comment elle pourrait sortir de ses routines pour faire autre chose : les DRH des deux entreprises, qui se connaissaient dj au pralable, nenvisagent que des changements la marge, cosmtiques, ne risquant pas trop de bouleverser lexistant. Tandis que les chercheurs, en quilibre instable sur le fil de leur qute paradoxale dinnovation et de distanciation, restent prisonniers de la relation de conseil qui les liait auparavant avec lentreprise et nosent pas interpeller les acteurs. Le temps passe, le financement dont bnficiait le centre de recherche prend fin, les acteurs changent, les chercheurs se lassent, et lorsque se rompt la paix sociale et quarrive la crise, lensemble de la dmarche tombe leau, prisonnire dun cadre dont elle na pas russi sextraire. Les choses se passent de manire sensiblement diffrente dans le cas de JobArdent, mme si les mmes lments semblent prsents au dpart : logique de projet pilote, financement assur par ailleurs, apport de solutions innovantes, etc. Dans ce cas prcis toutefois, cest lassociation non routinire entre lUniversit et la Chambre de Commerce qui permet aux chercheurs de modifier leurs habitudes et de redfinir leur rle et leur mthodologie au travers

de linteraction avec le directeur de la Chambre. Mais le processus senclenche surtout par le fait de mettre ensemble des individus qui ne se sont jamais rencontrs, de leur proposer de faire ensemble quelque chose de nouveau, de trouver des complmentarits alors quil ne prexistait pas de relations particulires entre eux, hormis entre un ou deux entrepreneurs. Ceux-ci ont t contraints de se confronter aux dsirs des autres, ce qui nest pas naturel, et encore moins routinier. Cest notre avis un lment qui distingue les deux dynamiques, et contribue expliquer le succs de lune et lchec de lautre. Des lments dextriorit sont prsents au dmarrage dans les deux cas, identifis comme tels par les acteurs en prsence, mais ils ne seront pas incorpors par ces derniers dans le cas de la pluriactivit. Vis--vis de Trilogi et de ses parties prenantes, les chercheurs nont pas pouss le questionnement assez loin : ils ont eux-mmes conclu quun partenariat entre Trilogi et PiecElec tait la meilleure solution de complmentarit possible et qu'il ny avait pas grand-chose faire de plus. Cela montre bien quon est dans le prolongement des routines, et que le travail de repositionnement qui permettrait de sortir de la rptition ne sest pas effectu. Dans le cadre de JobArdent par contre, la fonction de tiers est partage par diffrents acteurs : lquipe de recherche, le directeur de la Chambre, et mme certains moments le directeur de Steel Office, lun des entrepreneurs concerns. Cet entrecroisement de stratgies gnre des situations imprvues, une crativit indite, qui au final provoque un basculement de la part des acteurs, emports dans une dynamique que personne navait rellement planifie. En synthse, nous observons que les chercheurs sont rests prisonniers de leurs routines de chercheurs-intervenants dans le premier cas, et que leur interaction inhabituelle avec la Chambre de commerce leur a permis de mettre en uvre une relle fonction de tercisation. 4.2 Un cadre daction (re)dfinir Dans le cas de pluriactivit, en labsence dune demande explicite de la part des acteurs, les chercheurs nont pas pu construire un cadre dintervention multilatral et inclusif qui aurait compris les dcideurs de Trilogi, de PiecElec et des autres entreprises intresses, les reprsentants des travailleurs, et dautres le cas chant. Un travail de reframing a t effectu, mais uniquement au niveau du partenariat territorial constitu dans le cadre du projet europen, et non au niveau dun groupe de travail restreint qui aurait constitu le niveau daction pertinent pour mettre en uvre un projet pilote. Dans le cadre du partenariat territorial, le DRH de Trilogi coopre avec les permanents syndicaux en charge de son entreprise dans llaboration de pistes daction et lanalyse des donnes rapportes par les chercheurs. Toutefois, linteraction au sein de ce cadre de substitution ne suffit pas donner naissance un groupe ad hoc, et lorsque surviennent des vnements polluants , tels que les grves sauvages que connat lentreprise pour dautres raisons, la poursuite des discussions entre acteurs est entrave, y compris dans cet autre cadre que constitue le partenariat territorial. Ceci dmontre que le travail de reframing na pas pu tre men jusquau bout.

Les choses se passent de manire fort diffrente dans le cas de JobArdent. Lassociation improbable entre les quelques entreprises dsireuses de tester une nouvelle forme de mobilisation de la main-duvre cre demble un cadre daction indit. Ce primtre de fonctionnement contraint les acteurs sortir des limites juridiques et organisationnelles de leurs propres entreprises. Il force ceux-ci construire un cadre nouveau spcifiquement ddi au projet quils forment tous ensemble. Informel et mouvant au dpart, ce primtre devient peu peu un vrai cadre de rfrence, au fur et mesure de son institutionnalisation. Les

entreprises partenaires optent pour un statut lgal, celui du GIE. Elles collaborent avec lquipe de recherche et le directeur de la Chambre pour en dterminer lobjet, en dfinir les missions et les principes qui rgissent son activit. Elles formulent ensemble un certain nombre de rgles de fonctionnement, quelles consignent dans un rglement dordre intrieur qui rgira leurs interactions. En ce qui concerne le besoin de main-duvre en tant que tel, il nest au dpart, pour la plupart des participants potentiels, que la vague expression dun souhait jaimerais disposer de tel type de comptences temps partiel et dune ide il serait intressant de tester des alternatives lintrim et la sous-traitance, telles que la mutualisation de mainduvre par exemple . Toutefois, la mthodologie mise en uvre par les tiers accompagnateurs contraint ces entrepreneurs cerner leur besoin de manire prcise, et formuler celui-ci dans des termes nouveaux, via loutil prospectif danalyse des besoins en main-duvre partage conu par les chercheurs et le directeur de la Chambre.

Il semble que le cadre cr ad hoc autour de ce projet de partage de main-duvre soit suffisamment dense, liant et lgitime pour rsister au retrait de certains partenaires, un mauvais recrutement de travailleur, etc. A la diffrence du cas de pluriactivit des travailleurs de Trilogi, limpact des vnements perturbateurs apparat moins nocif dans le cas de JobArdent. Nous faisons lhypothse que le cadre daction nouvellement cr et articul autour de laction des deux tiers accompagnateurs fabrique la confiance ncessaire pour rsister aux pripties qui maillent le processus. Il permet aux parties prenantes de ces compromis damorcer une dmarche de tercisation au travers de laquelle ils vont pouvoir recomposer leur identit dans ce nouveau cadre. 4.3 Un travail de dsenrlement et de renrlement Penchons nous prsent sur les dynamiques identitaires et relationnelles luvre au sein des deux processus que nous relatons. Dans le cas Trilogi , le processus prend naissance dans la relation noue depuis quelques annes dj entre le DRH de Trilogi et le centre de recherche. Lintrt des chercheurs pour la mise en oeuvre de la pluriactivit rencontre opportunment celui du DRH et de son CEO pour une solution la problmatique des temps partiels majoritaires dans lentreprise. Toutefois, seul le DRH et son assistant vont tre effectivement impliqus dans la dmarche, mme sils assurent lquipe de recherche du soutien de leurs suprieurs. A partir de cette amorce, le processus va fonctionner deux niveaux. Dune part, le DRH va accepter de soutenir les demandes de financements soumises par le centre de recherche au Ministre rgional comptent et la Commission europenne. Celles-ci ayant fini par aboutir, le DRH rejoint le partenariat territorial constitu dans le cadre de ces projets. Dans ce contexte, il se retrouve en prsence de certains de ses interlocuteurs syndicaux, mais aussi dautres acteurs reprsentants dentreprises ou dorganisations avec lesquelles il na aucune habitude de collaboration. Lquipe de recherche anime les diffrentes runions de partenariat en y injectant des donnes issues de son travail de benchmarking des pratiques de flexicurit , et en faisant retour de ses contacts et avances auprs des terrains pilotes . Cette mthodologie va conduire le DRH entendre des discours nouveaux de la part des autres partenaires, faire voluer ses propres attentes et perspectives daction, sortir du primtre de sa fonction pour sinscrire dans un projet collectif et, ce faisant, contribuer la

formulation des conditions dune flexicurit conomiquement et socialement responsable,. Son discours apparat trs progressiste, linstar dun des permanents syndicaux, qui se dit dsireux de passer laction selon les modalits pilotes et les conditions dtermines par le partenariat territorial. Lautre permanent syndical est plus mesur, prudent, voire mfiant. Cependant, il affirme soutenir le projet. Dautre part, lquipe de recherche va tenter de concrtiser les pistes daction dessines en partenariat territorial, en constituant un groupe de travail ad hoc charg de donner vie un dispositif pilote de pluriactivit conomiquement et socialement responsable . Elle identifie comme partenaires pertinents le DRH de PiecElec, les reprsentants dentreprises voisines et potentiellement complmentaires, et les acteurs syndicaux cest--dire les permanents mais galement les dlgations lues chez Trilogi. Hormis les runions rassemblant les deux DRH et quelques autres entreprises partenaires, les chercheurs ne parviendront cependant pas runir autour de la mme table les reprsentants des entreprises et ceux des travailleurs, et ce malgr la conviction exprime par tous de la pertinence de la dmarche.

Le cas de JobArdent apparat nouveau sensiblement diffrent. La rencontre entre les acteurs qui composent le partenariat qui au final donnera naissance au GIE, sorganise autour dun besoin partag qui, bien quencore imprcis, permet de donner un sens collectif la dmarche. Ces entrepreneurs ne se connaissent pas pour la plupart : ils ne proviennent pas des mmes secteurs dactivit, nont pas dhistorique de collaboration, et sont issus dentreprises assez diffrentes lune de lautre. Cette absence de passif leur permet de se dcouvrir mutuellement sous langle du projet collaboratif, sans a priori sur les intrts et enjeux respectifs. La dynamique des runions fait quil y a finalement peu de place pour ce type de proccupations : une fois le partenariat bauch, les runions sont centres sur la cration et la mise en uvre du groupement demployeurs. Ceux qui dcidront au final de se lancer nont jamais formul la moindre inquitude sur la nature des relations entre partenaires, sans doute en partie rassurs par le fait que chacun deux a t introduit dans le groupe par la Chambre de commerce ou par lUniversit. Aprs deux annes de fonctionnnement et un triplement de la taille du groupement, on ne note toujours aucune tension sur des problmatiques que lon aurait pu sattendre voir merger : par exemple lopportunit daccepter tel ou tel membre, la question de rpartition du pouvoir et de la dcision au sein du partenariat, limplication plus ou moins grande de chacun dans le fonctionnement, etc.

Lorsque lon considre les deux dmarches en parallle, on observe que la question des rles et des identits est centrale pour la russite du processus. Dans le cas de JobArdent, le caractre indit du groupe constitu a permis dviter les routines identitaires et les habitudes dinteraction qui auraient pu conditionner la perception des intrts et enjeux des autres parties. Dans le cas Trilogi par contre, il sest avr impossible de faire ensemble autre chose . Un dplacement identitaire a t amorc dans le chef du DRH de Trilogi et de lun des permanents syndicaux grce la dynamique du partenariat territorial, ce qui a permis de faire voluer les attentes respectives et les modalits dinteraction. Ce niveau ntait cependant pas celui adquat pour mettre en uvre une dmarche pilote, et les acteurs se sont montrs rtifs la cration dun groupe de travail pilote au niveau local qui les aurait impliqus dans un mode renouvel de collaboration, dans une autre faon de travailler ensemble.

En outre, dans le cas de JobArdent, les parties prenantes du processus taient les patrons des entreprises partenaires : ils avaient donc le pouvoir dengager leurs entreprises. Dans le cas de la pluriactivit au contraire, les acteurs mobiliss par les chercheurs taient soit des DRH, qui ne pouvaient prendre de dcision sans en rfrer au comit de direction de leurs entreprises, soit des permanents syndicaux pris en tau entre les dlgations syndicales locales et la tte du syndicat. Ds lors, alors que le dplacement identitaire sest opr aisment dans le processus Jobardent en raison du caractre indit du partenariat et des rles endosser, celui-ci a t beaucoup plus laborieux dans le cas Trilogi et na pas concern lensemble des acteurs parties prenantes du processus dinnovation. La plupart des acteurs sont rests arcbouts sur leurs positions et rles traditionnels, et ceux qui ont amorc ou opr ce dplacement identitaire nont pas t en mesure de mettre en mouvement leur propre organisation dappartenance pour quelle effectue elle-aussi ce dplacement. On notera galement que les syndicats nont t impliqus que partiellement dans le cas Trilogi , et pas du tout dans le cas JobArdent ; ceux-ci taient pourtant prsents dans deux des entreprises partenaires de JobArdent. Sur base de cette observation, lon pourrait conclure htivement que leur absence a constitu un facteur de succs de la dmarche JobArdent. Cette dduction simpliste doit tre nuance. La mise en lumire de limportance du dplacement identitaire et du processus denrlement dans des rles indits nous enseigne deux lments. Dune part, linclusion a priori de tous les acteurs qui apparaissent comme parties prenantes de la problmatique, au sens de Freeman (1984), risque de mener une dilution des dynamiques innovantes cause de la reproduction des routines et des rles traditionnels. Cette inclusion doit se penser de manire ad hoc, progressive, en fonction de la nature du besoin qui se fait jour. Dautre part, les fonctionnements de linstitution syndicale en Belgique condamnent, dans une certaine mesure, les dlgus de terrain une position de gardiens du temple peu compatible avec des logiques dinnovation. Les conditions dun dplacement identitaire ntant pas runies, ils ne peuvent donc pas vraiment jouer un rle moteur dans le processus. 4.4 Un processus dessais, erreurs et corrections Les deux processus peuvent galement tre distingus sur le plan de la dynamique dapprentissage collectif quils ont permis dengendrer. Du ct de Trilogi, ce processus dapprentissage est dj enclench lorsque dbute officiellement le projet. Il est le fait des travailleurs eux-mmes, qui confronts leur besoin de scurit et labsence de rponse de la part de Trilogi, font une tentative de rponse nouvelle. Ils prennent le risque dessayer autrement, sajustent en fonction des opportunits disponibles, rencontrent des difficults dans la conciliation des temps de travail et des temps familiaux, et dcouvrent notamment la complmentarit idale que reprsente la pluriactivit chez Trilogi et chez PiecElec. Cette complmentarit parfaite constitue lhypothse de base sur laquelle sancre la dmarche pilote que proposent les chercheurs au DRH de Trilogi. Puisque la situation est a priori optimale, comme semblent en tmoigner les acteurs rencontrs travailleurs concerns, DRH des entreprises concernes, il ne sagit pas de la mettre en cause mais plutt de voir comment on peut loptimiser, la dvelopper et linstitutionnaliser. Tous les facteurs de succs paraissent rassembls et le projet semble facile raliser. Toutefois, la dynamique dessai, erreur et correction qui avait t initie avec succs par les travailleurs nest pas approprie par les DRH et les reprsentants syndicaux. Ces acteurs se cantonnent dans une

position passive, recevant avec un relatif intrt les propositions faites par lquipe de recherche autour du scnario de complmentarit entre Trilogi et PiecElec, qui incluent des propositions alternatives celui-ci. Les acteurs coincent cependant sur des dtails, relatifs des diffrences entrre les deux entreprises en termes dorganisation du travail, de formation ou de recrutement. Ils voquent des actions prendre au sein de leur propre organisation pour dpasser ces dtails , mais aucun ne relaie effectivement et efficacement la question. DRH et syndicats sont dans une optique dinvestissement minimum, ne veulent prendre aucun risque, et lorsquarrive la crise, lide mme de passage lacte est totalement vacue. Dans le cas de JobArdent, la dmarche a t longue prs de deux annes avant que ne se produise le basculement qui a permis la cration du groupement demployeurs et lengagement dun premier travailleur, en quelques semaines peine. Lhypothse de dpart des accompagnateurs tait la suivante : on ne peut pas avancer tant quon na pas la garantie dune complmentarit parfaite permettant de couvrir un engagement temps plein, et quon na pas lengagement effectif et formel de chacun . Les chercheurs et la CCI ont ainsi consacr leur nergie faire advenir cette situation. Mais plusieurs reprises, alors quils touchaient au but, ils se trouvaient confronts au retrait dun partenaire qui rompait le fragile quilibre du partenariat. On peut interprter ce comportement comme une preuve de la non pertinence de cette hypothse de dpart. Ces diffrents rats au dmarrage poussent les tiers accompagnateurs remettre en question le bien-fond de leur mthodologie. Leur collaboration est encore rcente : les chercheurs et le directeur de la Chambre cherchent leurs marques dans ce processus qui constitue une premire pour eux. Ces priodes de remise en question, voire de lcher prise , offrent aux entreprises partenaires des ouvertures qui leur permettent de donner leur propre patte au dispositif construire. Les acteurs autour de la table sont des patrons dentreprise anims dune volont entrepreneuriale. Au travers de leurs requtes et de leurs actions, acclrant le tempo de la cration effective du groupement, ils montrent quils sont prts accepter le risque surtout sil est partag et jouer le jeu de lexprimentation. Ils changent galement leurs habitudes en acceptant de recruter un demandeur demploi difficile placer , ainsi que lexige la loi belge sur le groupement demployeurs, et se montrent ensuite heureux davoir pris ce parti. A posteriori, lun dentre eux estime les risques financiers et organisationnels tellement faibles, mme en cas de non usage des travailleurs partags, quil qualifie le groupement d assurance main-duvre . On peut conclure de ce point quil importe doffrir aux parties prenantes dun processus daction collective la latitude ncessaire pour faire fonctionner le compromis, mme bancal. La fonction de tercisation doit permettre un passage lacte qui va lpermettre aux acteurs de se lapproprier, de rvaluer les risques et les bnfices, doprer les ajustements ncessaires, pour peut-tre au final crer une nouvelle pratique. 4.5 La confrontation dautres expriences Dans cette section, nous mettons en vidence une dernire dimension qui permet de comparer les modalits des deux dmarches. Il sagit de prter attention la prsence ou non dune dynamique intersubjective. Prenons tout dabord le cas Trilogi : celui-ci se caractrise par un dficit de confrontation des acteurs des expriences similaires ou alternatives et, paralllement, par un dficit dinteraction entre les parties potentiellement concernes. Dans ce projet, nous devons

constater que les acteurs intresss nont t confronts qu une reprsentation abstraite et dcontextualise des dispositifs de flexicurit existant par ailleurs. La mthodologie mise en uvre dans le projet europen visait initier une dmarche rflexive au niveau des partenaires territoriaux qui soit de nature stimuler leur imagination pour concevoir et mettre en uvre de nouvelles pistes et modalits de conciliation des besoins de flexibilit et de scurit. Or, ce benchmarking cest ainsi que ft baptise cette phase du travail, bien quelle se distingue nettement dune relle dmarche de benchmarking ft men de manire trs unidirectionnelle : les chercheurs collectaient des donnes pertinentes sur diffrents terrains, et alimentaient la rflexion des partenaires territoriaux sur cette base. Malgr linvitation qui leur a t faite plusieurs reprises de rencontrer les acteurs de ces dispositifs benchmarks lors de visites dentreprises, de voyages dtude, etc., rares sont les partenaires avoir saisi ces opportunits : ils se sont contents des rcits quelque peu abstraits et dj formats que leur ont restitus les chercheurs des expriences de terrain quils ont euxmme dcouvertes. Si elles ont tout de mme suscit des dbats riches entre les membres du partenariat territorial, ces donnes taient nanmoins biaises car dj calibres par les chercheurs, et elles ne permettaient pas de faire apparatre toute la richesse du processus dessai-erreur-correction par lequel taient passs les acteurs de ces innovations, ni lvolution de leurs positionnements respectifs. De plus, ces donnes nont pas t appropries par les acteurs du potentiel projet pilote pluriactivit comme socle dune confrontation autour du compromis construire. Elles auraient pourtant permis denvisager dautres possibles pour la dmarche et de repenser les bases du compromis mergent.

On peut nouveau noter des diffrences sensibles avec la faon dont les choses se sont droules dans le projet JobArdent . Au travers de leur participation aux sminaires dinformation sur les pratiques de mutualisation de main-duvre, les partenaires de ce projet ont t demble confronts des expriences nouvelles, relates par les tmoins privilgis fondateurs ou membres de groupements demployeurs existants ou disparus en Belgique et en France qui taient convis lors de ces vnements. Ces sances taient galement ponctues de moments de questions-rponses et de dbat entre lensemble des participants. Ceci a ancr la dmarche, ds lamont, dans une dynamique dintersubjectivit, qui a permis chacun de se situer par rapport aux expriences relates et au faisceau dintrts en prsence parmi les participants. Au fur et mesure que le partenariat se constitue, les membres fondateurs occupent euxmmes la position de tmoin privilgi lors des sances de sensibilisation et de mobilisation organises dans le cadre du dveloppement du dispositif en mergence. Cette dynamique de confrontation des expriences sera sous-jacente lensemble du processus de recrutement des partenaires. Elle permet en outre aux acteurs dapprhender une grande diversit denjeux et dintrts dans la constellation des partenaires potentiels qui gravitent autour du noyau des fondateurs et de leurs accompagnateurs. La confrontation rgulire lexprience relate par dautres, notamment lors des rencontres organises avec les acteurs dautres groupements, est sans nul doute lun des ingrdients qui permettent aux acteurs de sauter le pas . Par ces interactions et lintersubjectivit qui en dcoule, ceux-ci peuvent mieux apprhender les conditions de mise en uvre dune telle innovation, mais aussi les risques et les bnfices qui en dcoulent. Davantage quun simulacre de comparaison qui serait bas sur des donnes abstraites, ce partage dexpriences permet une forme de comprhension partielle des enjeux et des intrts, et finit par rduire suffisament lincertitude pour oser avancer.

5. LES DIMENSIONS DE LA FONCTION DE TERCISATION A partir des lments danalyse que nous venons davancer, nous avons pu faire merger en creux les caractristiques de lintervention du (des) tiers. Nous avons surtout tent de discerner certaines variations dans les modalits de son intervention qui semblent avoir eu un impact sur la dynamique de laction collective et la russite du processus. Sur la base des cinq temps de notre analyse, nous pouvons identifier cinq dimensions du processus qui ressortissent notre sens de la fonction de tercisation. Le tiers tercisateur est en charge de faire advenir ces conditions en amont pour permettre aux parties prenantes dun processus dinnovation sociale inter-organisationnelle doprer ce dplacement. Nous proposons et dcrivons ces conditions dans le tableau synthse prsent ci-dessous :

Conditions
1. Contribuer une problmatisation non routinire

Description
La fonction de tercisation vise construire un processus de rsolution de problme qui ne repose pas sur les routines des uns et des autres. Cela implique que le tiers ne soit pas seulement physiquement extrieur, mais surtout quil ne sinscrive pas dans les routines des acteurs quil accompagne. Le tiers tercisateur ralise avec les acteurs un travail cognitif de description des choses et dtablissement de chaines de causalit qui va permettre de nommer les choses et dire les choses autrement. Ce faisant, il contribue crer un cadre daction ad hoc et indit au sein duquel les acteurs pourront gnrer de nouveaux schmas dinteraction. La fonction de tercisation consiste travailler trois axes avec les acteurs : identit, rle et relation aux autres acteurs, afin de leur permettre de sassocier diffrement dans le processus de recherche de solutions. Lenjeu nest pas tant le casting que le mode de coopration : il sagit de sextraire des rles conventionnels pour permettre une transformation des conditions de satisfaction chez lacteur et un dtachement de lacteur individuel par rapport lacteur collectif. Le tiers tercisateur doit inscrire les acteurs dans une dmarche incrmentale, en structurant des tapes intermdiaires, en testant des alternatives et en oprant les ajustements ncessaires pour intgrer de manire progessives les attentes qui se font jour. Cette dmarche intrative permet de dplacer progressivement les conditions de satisfaction des acteurs par la confrontation la ralit de terrain. La fonction de tercisation favorise un processus dapprentissage bas sur un rapport dialogique qui permet aux acteurs de prendre du recul par rapport ce quils pensaient tre le compromis idal dans telle situation. Lintersubjectivit quelle gnre permet lacteur de rvaluer sa position par rapport au risque, et partir de cette comprhension partielle mais nouvelle du systme dintrts, de rduire suffisament lincertitude pour se mettre en mouvement.

2. Crer un nouveau cadre dinteraction

3. Dsenrler et renrler

4. Encourager lerreur et sa correction

5. Favoriser l intersubjectivit

CONCLUSION A partir de deux tudes de cas de compromis sociaux mergeant lchelon interorganisationnel, nous avons tent didentifier les modalits de laction du(des) tiers accompagnateur(s) qui permettent la conclusion de compromis qualifis dquilibrs et de durables. Au travers de lanalyse transversale de deux cas contrasts, lun ayant abouti la cration dun nouveau dispositif de rgulation, lautre nayant pu dpasser le stade du bricolage unilatral, nous avons pu relever cinq caractristiques diffrentiatrices des modalits de laction du tiers qui expliquent selon nous le succs ou lchec du processus : (1) contribuer une problmatisation non routinire, (2) crer un nouveau cadre dinteraction, (3) dsenrler et renrler, (4) encourager lerreur et sa correction, (5) favoriser lintersubjectivit. Ces cinq caractristiques constituent les dimensions de la fonction de tercisation, qui consiste appuyer le double processus de satisfaction des parties prenantes et dinstitutionnalisation du compromis et garantir que ces deux dynamiques soient menes leur aboutissement. En synthse, nous proposons de reprsenter cette posture mthodologique comme suit :

SATISFACTION DES INTERETS DES PARTIES PRENANTES


FONCTION DE TERCEISATION

COMPROMIS SOCIAUX EQUILIBRES ET PERENNES

TRAVAIL DINSTITUTIONNALISATION

Lexploration de cette fonction de tercisation nous a permis dclairer en quoi elle diffre dune conception plus traditionnelle du rle de tiers ou de la fonction de tiers. Rptons que ce nest pas le tiers qui tercise les parties prenantes du compromis, mais que le caractre crucial de son rle rside dans la mise en place des conditions en amont rendant possible lopration de tercisation chez les acteurs. Au travers de cette opration de tercisation (Lenoble et Maesschalck, 2006), les acteurs dveloppent et incorporent une nouvelle grille de lecture qui leur permet de rclairer les positions respectives et ds lors raliser un dplacement par rapport leur propre comprhension de la situation, pour au final dpasser les routines institutionnelles et faire merger une nouvelle institution Prcisons toutefois quau travers de cet article, nous navons fait quesquisser une fonction qui mriterait dtre explore plus en profondeur et fonde sur lobservation dun plus grand nombre de processus dinnovation sociale. Il serait tout le moins utile de pouvoir analyser des cas o la fonction de tercisation a t porte par des acteurs autres que des chercheurs, afin de diminuer le risque de biais li lambivalence du rle de chercheur-intervenant. De

plus, il nous semble que la mise en perspective dun nombre accru de compromis mergents accompagns par un tiers permettrait de creuser larticulation temporelle des cinq dimensions de la fonction de tercisation et des variables des deux processus de satisfaction et dinstitutionnalisation (Xhauflair et Pichault, 2010). Ceci afin de dgager des rgularits dans laction temporelle qui renforceraient les aspects mthodologiques de la posture que nous proposons. BIBLIOGRAPHIE Angu K. (2009), Rle et place de labduction dans la cration de connaissances et dans la mthode scientifique peircienne , Recherches qualitatives, vol. 28/2, pp. 64-94 Argyris, C. (1970). Intervention Theory and Methods. A Behavioral Science View, Reading (Ma), Addison-Wesley Argyris C. et Schn D. (1978), Organizational learning : a theory of action perspective, Reading, MA, Addison-Wesley Berten A. (2005), Du tiers au tiers , in J-P.Lebrun et E. Volckrick, Avons-nous encore besoin dun tiers ?, Ramonville Saint-Agne, Edition Ers Boltanski L. et Thvenot L. (1991), De la justification, Paris, Gallimard Callon M., Lascoumes P. et Barthe Y. (2001), Agir dans un monde incertain. Essai sur la dmocratie technique, Paris, Editions du Seuil Collins H. et Evans R., Rethinking Expertise, Chicago and London, The University of Chicago Press, 2007 Dumoulin L., La Branche S., Robert C., et Warin P. (d.), Le recours aux experts. Raisons et usages politiques, Grenoble, PUG, 2005 Freeman R.E. (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, Pitman Gadille M. (2008), Le tiers comme agentd e rflexivit et acclrateur dapprentissages collectifs : le cas du dispositif des ples de comptitivit , Humanisme et Entreprise, n289, pp. 61-79 Lebrun J-P. (2005), La distinction des tiers , in J-P.Lebrun et E. Volckrick, Avons-nous encore besoin dun tiers ?, Ramonville Saint-Agne, Edition Ers Lenoble, J et Maesschalck, M. (2006), Au-del des approches no-institutionnalistes et pragmatistes de la gouvernance Synthesis report for the REFGOV research project, REFGOV Working papers series Maguire, S., Hardy C., Lawrence, T. B (2004). Institutional Entrepreneurship In Emerging Fields: HIV/AIDS Treatment Advocacy In Canada, Academy of Management Journal, 47/5, pp. 657-679 Manin B. (2006), Les conditions du bon dbat, Sciences humaines, n169, pp. 44-48 Peirce, C.S. (1878), crits sur le signe, Paris, Seuil Power M. (2005), La socit de laudit. Lobsession du contrle, Paris, La Dcouverte, 1999 Redmond B. (2006), Reflection in action. Developing reflective practice in health and social services, Farnham, Ashgate Regalia I. (dir.) (2006). Regulating New Forms of Employment. Local Experiments and Social Innovation in Europe. London, Routledge Reynaud J.-D. (1997), Les rgles du jeu. Laction collective et la rgulation sociale, Paris, Armand Colin Salinger E. et Crease R. (ed.), The Philosophy of Expertise, New York, Columbia University Press, 2006 Sen A. (2000), Repenser lingalit, Editions du Seuil, Paris Schn D.A. (1983), The reflective practitioner. How professionals think in action, New York, Basic books

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