DIRECCIN Y GESTIN DEL EQUIPO DE VENTAS

CAPTULO 6. LA CAPACIDAD DE VENTAS DEL EQUIPO

1. LAS TCNICAS 2. LOS OBJETIVOS Contenido de la formacin. Lugar donde se ha de impartir la formacin. Responsable de impartir la formacin. La formacin sobre el terreno. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN 6 EXAMEN 2 - CAPTULOS 4, 5 y 6

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1. LAS TCNICAS
Toda persona contratada necesitar recibir una formacin que le prepare para el trabajo que debe realizar. Algunas empresas intentan eludir esta responsabilidad argumentando que, como los vendedores nacen y no se hacen, todo lo que necesitan es una seleccin cuidadosa. Esta teora carece de fundamento en la mayor parte de los casos. Aunque contratemos vendedores natos, ser necesario orientarlos acerca de la nueva empresa, sus productos y sus clientes. Otro error que se comete con habitualidad es creer que todo lo que un nuevo empleado necesita es conocer el producto en profundidad. De esta forma todo el tiempo de formacin se dedica a estudiar los aspectos tcnicos del producto, y generalmente desde el punto de vista de la fabricacin, no de la venta. Con ms frecuencia de la deseada se pasan por alto totalmente las tcnicas de venta considerndolas como algo sin importancia. Esta idea se halla en concreto muy extendida en el mbito de las ventas industriales y representa un retroceso a la poca de los mercados dominados por la oferta. Otra forma errnea de formacin del vendedor es pensar que el nuevo empleado puede aprender acompaando y observando a sus compaeros ms experimentados. Es la tcnica conocida con el nombre de seguir a la madre en virtud de la cual el proceso de formacin se limita a enviar al vendedor a un territorio determinado acompaando a un representante ms avezado con la esperanza de que el primero aprenda las tcnicas de la profesin. Es muy fcil demostrar que la observacin por s sola no puede inculcar destreza. No es posible aprender a conducir un automvil, a montar en bicicleta o convertirse en actor observando simplemente cmo se comportan los dems.

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El arte de vender consiste en presentar los beneficios del producto de tal forma que el comprador quede convencido de que satisfar sus necesidades. Si el vendedor quiere tener xito no slo debe conocer muy bien el producto y la clientela; tendr que ser habilidoso adems en la presentacin de estos conocimientos. Si no fuera as, los vendedores ms eruditos seran siempre los ms eficaces. Las empresas han ido descubriendo la falta de correlacin existente entre los conocimientos tcnicos y el resultado de las ventas. As, durante muchos aos fue tradicional en el ramo de los medicamentos emplear farmacuticos en lugar de vendedores para visitar a los mdicos. Tanto en este caso como en otros, son cada vez ms las empresas conscientes del hecho de que los empleados, vendedores ante todo, suelen ser los que mayores xitos cosechan. Naturalmente, hay que impartir cierta formacin tcnica insistiendo sobre todo en los aspectos relativos a las ventas. El programa de formacin debe apuntar a la consecucin de dos objetivos: Ofrecer Conocimientos Desarrollar Tcnicas La naturaleza y escala de ambas reas debe detallarse por adelantado para poder enfocar as el programa hacia unas metas concretas. Hasta que no se determinen estos objetivos no podremos responder a las preguntas secundarias: 1. Qu es lo que debemos ensear. 2. En qu lugar daremos dicha enseanza. 3. Quin debe impartir la enseanza. 4. Cmo vamos a ensear.

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2. LOS OBJETIVOS
El sistema a seguir se basa en la determinacin del hueco existente entre el nivel de rendimiento que se espera de los vendedores y su rendimiento real. Las cotas que se supone deben alcanzar se pueden definir analizando los requisitos de la descripcin del puesto. As, si en la descripcin se establece que el vendedor tiene que presentar productos en el curso de conferencias comerciales o que es responsable de las promociones internas, el programa de perfeccionamiento deber incluir formacin en las reas de merchandsing y oratoria. De aqu pueden extraerse los objetivos individuales o secciones concretas del programa de formacin. Los niveles actuales de destreza y conocimientos pueden determinarse observando a los vendedores en accin, examinando su actuacin en reas como la de conocimiento del producto y, si se trata de nuevos empleados, analizando lo que se haya descubierto en la entrevista y al comprobar las referencias. Los datos pueden recogerse sistemticamente en un formulario de anlisis previsto al efecto. El desarrollo de las tcnicas de trabajo es bsicamente un proceso de aprendizaje, y, por tanto, los objetivos deben fijarse con arreglo a lo que hay que aprender. Est claro que este aprendizaje est destinado a aumentar las ventas y, en determinadas circunstancias, se puede demostrar la existencia de una relacin directa entre formacin y resultado. Sin embargo, en la mayora de los casos el equipo de ventas es tan slo un elemento dentro de la mix de comunicaciones y no suele determinarse, por tanto, por separado el efecto que puede tener un programa de formacin concreto. El problema que plantea evaluar la formacin, ya de por s difcil, se hace prcticamente irresoluble si no se establecen unos objetivos cla-

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ros. Para ello hay que determinar aquello que se espera que haga el candidato al final del perodo de formacin. En lo que se refiere a conocimientos, la cuestin es relativamente sencilla. En lugar de formular unos principios ambiguos del tipo ofrecer conocimientos sobre la elevadora transportadora de horquilla, modelo A, deben fijarse unos objetivos especficos, como bien pudieran ser los recogidos en el enunciado ser capaz de enumerar las principales ventajas del aparato en cuestin y explicar cmo se derivan stas de las caractersticas correspondientes del producto. As es posible disear el programa con la idea de cubrir el conjunto de los objetivos y, lo que es ms importante, examinar al candidato y asegurarnos de que ha aprovechado el programa. Los objetivos de habilidad resultan mucho ms difciles de determinar. De todas formas siempre es posible afinar en este terreno. En lugar de fijar un objetivo del tipo ser capaz de demostrar la eficacia de la elevadora transportadora de horquilla modelo A, logro que slo puede medirse cualitativamente, deber hablarse de la capacidad para hacer demostraciones. Si se puede entrar en detalle as, ser capaz de poner en marcha la transportadora, moverla hacia adelante y levantar y colocar un tablero en 60 segundos, esto siempre ser til a la hora de definir y evaluar el programa. El conocimiento y la habilidad para la venta son todava ms difciles de analizar en trminos de elementos mensurables. Sin embargo, siempre se puede adelantar algo al margen de los objetivos generales del tipo mejorar la capacidad en el arte de vender. Hay que determinar las fases de la presentacin de ventas y enumerar los factores correspondientes a cada fase. As se podra formular un objetivo como ser capaz de responder a los objetivos de precio utilizando y demostrando cualidades tales como mayor duracin y confianza y funcionamiento ms rpido. Es verdad que an queda espacio suficiente para un juicio cualitativo al valorar la consecucin de un objetivo como ste; sin embargo, al menos se detallan algunos de los elementos principales del proceso de rechazo de objeciones, sin el cual el vendedor sera incapaz de desarrollar ms tcnicas.

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Es peligroso formar a vendedores con cierta experiencia; como al principio del programa parten ya de un cierto conocimiento y habilidad, no hay examen capaz de discernir al final del mismo el efecto de la formacin y el de la experiencia anterior. As pues, el hecho de que conozcan las 50 caractersticas de un producto concreto no demuestra que este dominio lo hayan adquirido durante el cursillo. En estas circunstancias es conveniente hacer los exmenes tanto al principio como al final del curso de formacin, para as poder valorar la eficacia de la enseanza mediante la diferencia entre las dos puntuaciones. Para que los objetivos de desarrollo sean adecuados deben describir: 1. Lo que el alumno debe ser capaz de hacer al finalizar su formacin. 2. Las condiciones en las que debe poder hacerlo. 3. Los niveles de rendimiento que ha de alcanzar.

As pues, una afirmacin de carcter general, como que sea capaz de montar exposiciones de merchandsing, podra redefinirse de esta forma:

Qu es lo que debe poder hacer.

Condiciones en las que debe trabajar.

Niveles de rendimiento que debe alcanzar.

2.1. CONTENIDO DE LA FORMACIN Existen cinco reas principales de conocimientos y tcnicas: 1. La empresa, su poltica y procedimientos. 2. Los productos y sus competidores.

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3. Tcnicas de venta. 5. Informes.

4. Organizacin del trabajo. Las dos primeras son bsicamente reas de conocimiento en las que hay que impartir informacin a los vendedores. Lo que se olvida muy a menudo es que a los conocimientos es necesario darles una orientacin determinada. As, por ejemplo, los vendedores, tienen que entender el sistema de comisiones desde la ptica en que afecta a sus ganancias, comprendiendo por qu se ha establecido de esa forma; de lo contrario no les servir de incentivo. En cuanto al conocimiento del producto, es algo que debe ensearse al equipo de ventas sobre la base de su aplicacin y de los beneficios que obtiene el cliente. No basta con conocer los tecnicismos relativos al enlatado de las sardinas; el vendedor debe comprender tambin cmo afecta este proceso a la calidad del producto y a su capacidad y por qu hace que sus sardinas se vendan mejor que las de la competencia. El representante industrial puede estar muy versado en los aspectos mecnicos de sus mquinas herramientas; sin embargo, a menos que pueda transformar esas caractersticas en beneficios para el cliente, menor tiempo de proceso, menor mantenimiento y mayor comodidad de servicio sus conocimientos no le servirn de nada. En cuanto al rea 3, tcnicas de venta, aun en el caso de que se impartan, se reducen normalmente a un simple estudio de las entrevistas de ventas. Si los vendedores tienen que valorar plenamente su funcin en el comercio en general y en el marketing en particular, es preciso incluir en el programa de formacin estos temas y tambin otros como la preparacin previa y la asistencia posventa.

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El rea 4 se enumera por separado ya que con frecuencia la formacin en ventas se concentra exclusivamente en los aspectos cualitativos del trabajo. El volumen de ventas puede ser tan importante como el nivel de tcnica alcanzado. Es un viejo tpico en el mundo de las ventas que el vendedor que pasa ms tiempo con los clientes suele ser el que mejores resultados consigue. Muchos estudios han demostrado que el vendedor medio pasa tan slo una cuarta parte de su jornada efectiva en compaa de los clientes. El rea 5, los informes, suele pasarse por alto en su totalidad aun cuando los jefes de ventas manifiestan cierta tendencia a quejarse de la calidad de los que redactan sus vendedores. El sistema utilizado es el eslabn habitual y bsico existente entre el vendedor de campo y el resto de la empresa. A menos que los informes se redacten de forma clara y sucinta, determinando los puntos que requieren la adopcin de ciertas medidas, existe el peligro de que fracasen las comunicaciones. Los clientes quedarn insatisfechos, pasarn inadvertidos los cambios del mercado y no se podr luchar contra la actividad de la competencia. 2.2. LUGAR DONDE SE HA DE IMPARTIR LA FORMACIN Normalmente son cuatro los lugares en los que puede impartirse el programa de formacin: 1. La fbrica y oficinas de la empresa. 3. Sobre el terreno. 2. La sala de formacin de la empresa (o la sala de un hotel). 4. Cursos fuera de la empresa.

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Generalmente, y a efectos de formacin sobre los procedimientos bsicos de la empresa y conocimiento del producto, el lugar ms indicado es aqul en donde se realiza el trabajo. As, para que el vendedor pueda entender el sistema de pedidos conviene que visite la oficina de ventas y vea cmo se procesan los distintos documentos. La tcnica inicial de ventas, la organizacin del trabajo y algunas aplicaciones del producto se estudian mejor en un aula, lugar en el que pueden realizarse ejercicios prcticos, al tiempo que se proyectan pelculas y se hacen demostraciones. Sin embargo, el grueso del desarrollo de las tcnicas de venta, y en concreto la formacin continua, debe hacerse sin lugar a dudas sobre el terreno, pues esta formacin podr complementarse con demostraciones y ejemplos prcticos. Los cursos fuera de la empresa pueden utilizarse para ampliar los horizontes del vendedor al permitir el contacto con colegas de otras empresas. Esto suele ayudar a enfocar el propio rendimiento y sus problemas con una mayor perspectiva. Adems, este tipo de cursillo ofrece una solucin al problema de la formacin de uno o dos vendedores, en cuyo caso sera antieconmico montar un programa interno. De todas formas presentan el serio inconveniente de que la prctica realista de las tcnicas de venta se ve sumamente limitada porque los delegados proceden con frecuencia de empresas muy distintas que se dedican a la venta de productos muy diferentes. 2.3. RESPONSABLE DE IMPARTIR LA FORMACIN La funcin de formacin suele ser mal interpretada. Incluso en empresas con grandes departamentos de formacin, la responsabilidad bsica del perfeccionamiento de los vendedores debe seguir recayendo en el director de lnea. La formacin y desarrollo de sus empleados es tarea bsica de todo jefe y no puede ser delegada, ya que de hacerlo se rompera la ley fundamental de coherencia entre responsabilidad y autori-

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dad. As si el vendedor fracasa en el trabajo de campo, el director podr culpar al departamento de formacin, ante lo cual el monitor tratar de defender su programa y criticar la capacidad directiva de su superior. El director de ventas debe comprender que cuando otros se encargan de esta labor est delegando esa responsabilidad sin que por ello, como en cualquier otro caso de delegacin de funciones, deje de responder de sus actos. Los aspectos que normalmente pueden delegarse son la formacin inicial respecto a la empresa, producto y ventas y la que podramos llamar de repaso y mantenimiento. Si estas partes del programa se delegan, suelen realizarse de alguna de las tres maneras que expresamos a continuacin. En la primera el departamento de formacin de la empresa se hace cargo en caso de que el equipo de ventas sea lo suficientemente grande para justificar la presencia de personal especializado. Los monitores de la empresa tienen normalmente la ventaja de ser muy diestros en la formacin y conocer a fondo el medio; no obstante su enfoque quiz no sea lo suficientemente amplio dada su condicin de empleados de la entidad. Puede recurrirse, en segundo lugar, a unos consultores; aunque con ello se elimina el peligro de una visin limitada de la cuestin sus conocimientos acerca de la empresa sern limitados por mucho que hayan realizado un estudio de la misma. Una tercera posibilidad consiste en recurrir a cursillos externos. Con frecuencia es el sistema de formacin ms barato cuando se trata de una o dos personas; como es lgico, las enseanzas son muy generales y tienen una escasa utilidad prctica. La mejor solucin suele ser una combinacin de las tres alternativas. El personal de la empresa se encarga de los conocimientos relativos a sta y al producto, los consultores dirigen los programas de tcnicas de ventas y organizacin del trabajo, y los cursillos externos se

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utilizan para perfeccionar a determinados vendedores en reas muy concretas que no justifican por sus dimensiones el empleo de ninguno de los otros dos enfoques. 2.4. LA FORMACIN SOBRE EL TERRENO El rea de desarrollo ms importante para el vendedor es la del proceso continuo de formacin sobre el terreno, de la cual se encarga normalmente el director de ventas correspondiente. Se trata de una funcin difcil de delegar por hallarse ntimamente unida a otros aspectos de las funciones de direccin como el control y la valoracin. Sin embargo, algunas empresas utilizan un sistema de monitores. Si se quiere obtener resultados satisfactorios es preciso definir con cuidado la divisin de responsabilidad y autoridad entre director y monitor; de lo contrario, el vendedor no sabr claramente a quin hacer caso. Con demasiada frecuencia las razones de introduccin de este sistema son equivocadas y se basan en el criterio de crear oportunidades de promocin para los empleados ms antiguos o recompensar a un miembro veterano de la casa que carece de autnticas dotes de mando. La presencia de los monitores se hace necesaria en el momento en que se reconoce la importancia que tiene la formacin sobre el terreno y se pasa a considerarla como parte integrante de la funcin de direccin. Si el volumen de formacin desborda la capacidad de la direccin de lnea, las primeras reas que habr que examinar son la estructura organizativa y los mbitos de control.

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RECUERDE Toda persona contratada necesitar recibir una formacin que le prepare para el trabajo que debe realizar. El arte de vender consiste en presentar los beneficios del producto de tal forma que el comprador quede convencido de que satisfar sus necesidades. Si el vendedor quiere tener xito no slo debe conocer muy bien el producto y la clientela; tendr que ser habilidoso adems en la presentacin de estos conocimientos. Si no fuera as, los vendedores ms eruditos seran siempre los ms eficaces. El programa de formacin debe apuntar a la consecucin de dos objetivos: Ofrecer Conocimientos Desarrollar Tcnicas

Los niveles actuales de destreza y conocimientos del miembro del equipo de venta, pueden determinarse observando a los vendedores en accin, examinando su actuacin en reas como la de conocimiento del producto y, si se trata de nuevos empleados, analizando lo que se haya descubierto en la entrevista y al comprobar las referencias. Los datos pueden recogerse sistemticamente en un formulario de anlisis previsto al efecto. El desarrollo de las tcnicas de trabajo es bsicamente un proceso de aprendizaje, y, por tanto, los objetivos deben fijarse con arreglo a lo que hay que aprender. Los objetivos de habilidad resultan mucho ms difciles de determinar.

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El conocimiento y la habilidad para la venta son todava ms difciles de analizar en trminos de elementos mensurables. Sin embargo, siempre se puede adelantar algo al margen de los objetivos generales del tipo mejorar la capacidad en el arte de vender. Es peligroso formar a vendedores con cierta experiencia; como al principio del programa parten ya de un cierto conocimiento y habilidad, no hay examen capaz de discernir al final del mismo el efecto de la formacin y el de la experiencia anterior. Por lo que se refiere al contenido de la formacin, hay cinco reas principales de conocimientos y tcnicas: La empresa, su poltica y procedimientos. Los productos y sus competidores. Tcnicas de venta. Informes. Organizacin del trabajo. Normalmente son cuatro los lugares en los que puede impartirse el programa de formacin: La fbrica y oficinas de la empresa. Sobre el terreno. La sala de formacin de la empresa (o la sala de un hotel). Cursos fuera de la empresa. La funcin de formacin suele ser mal interpretada. Incluso en empresas con grandes departamentos de formacin, la res-

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ponsabilidad bsica del perfeccionamiento de los vendedores debe seguir recayendo en el director de lnea. La formacin y desarrollo de sus empleados es tarea bsica de todo jefe y no puede ser delegada, ya que de hacerlo se rompera la ley fundamental de coherencia entre responsabilidad y autoridad. As si el vendedor fracasa en el trabajo de campo, el director podr culpar al departamento de formacin, ante lo cual el monitor tratar de defender su programa y criticar la capacidad directiva de su superior. El rea de desarrollo ms importante para el vendedor es la del proceso continuo de formacin sobre el terreno, de la cual se encarga normalmente el director de ventas correspondiente.

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