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Table de matières …………………………………………………………………1

Introduction ………………………………………………………………………….3

I- Historique……………………………………………………………………4
II- Les objectifs de lean production..........................................................5
1. Objectifs de la méthode en termes de qualité………………………..6
2. Objectifs de la méthode en termes des coûts………………………..6
3. Objectifs de la méthode en termes des délais………………………6

 Fonctionnement de la méthode lean au sein de l’usine……….....7

a. Organisation-type de Lean Production……………………………...7


b. Comparaison entre production de masse et production en Lean..8
c. Usine type utilisant Lean production…………………………………9

III- Méthodologie du Lean Production………………………………….10

1. Le Kaizen…………………………………………………………………..10
2. Les 5 « S »…………………………………………………………………11

Seiri (débarrasser)………………………………………………..11
1.
Seiton (Ranger)…………………………………………………...11
2.
Seiso (Nettoyer)…………………………………………………..12
3.
Seiketsu (Standardiser)………………………………………......12
4.
Shitsuke (Progresser/Rigueur)………………………………….12
5.
3. Kanban………………………………………………………………………12

IV- Exemple illustratif : TPS…………………………………………………13


1. Quelques résultats du TPS………………………………………………14
2. Comparaison entre performance de Toyota, Ford et General
Motors ……………………………………………………………………...14

V- Comparaison entre le fordisme et le toyotisme……………..……15


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Gestion de Production Lean Production
1. Les principes de bases………………………………...……………..15

a- Le Fordisme…………………………………………………….15
b- Le Toyotisme……………………………………………………16
2. Synthèse…………………………….…………………………..……….17

Conclusion……………………………………………………………………….….18

Bibliographie ………………………………………………………………………19

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Gestion de Production Lean Production
Introduction

La démarche Lean Production (Manufacturing) est une philosophie très


perfectionnée de gestion d'une organisation de manière à améliorer sa productivité, sa
rentabilité ainsi que la qualité de ses produits ou services. Depuis un demi-siècle, les
spécialistes japonais et américains s'emploient à améliorer les idées et les méthodes du
Lean Production. Ces techniques ont été pratiquées surtout dans le secteur automobile
et dans l'industrie aérospatiale.

Les concepts de la théorie Lean production ont apparut pour la première fois au
japon, après la seconde guerre mondiale. Les deux ingénieurs japonais Taiichi Ohno et
Shigeo Shingeo qui travaillaient à l’époque pour l’entreprise Toyota, ont crée les
concepts de Toyota Production System (TPS), après avoir étudier les défaillances de
la chaîne de montage de Ford. Toyota Production System est une théorie de
production basée sur les concepts «juste à temps», «waste reduction», «pull system»
en plus des techniques de «mise en flux »

Depuis cette période, le Toyota Production System (TPS) n’a jamais cessé
d’évoluer et de s’améliorer. En 1990 Le Lean Production a eu une reconnaissance
mondiale par suite de la parution du livre de James Womack et Dan Jones intitulé, « le
système qui va changer le monde », ce livre synthétise les concepts de Toyota
Production System (TPS) pour former le Lean Production, alors que le savoir-faire
japonais se diffuse en Occident au fur et à mesure qu’apparaît évident le succès des
entreprises qui appliquent ces principes et techniques.

Selon Taichi Ohno, qui est le précepteur de cette théorie, Toyota visait
l'élimination complète du gaspillage c'est à dire de tout ce qui empêche le
cheminement du flux à valeur ajoutée depuis les matières premières jusqu'au produit
fini. Le Lean Production accompagne ses adeptes à éliminer tout sorte de gaspillage
de leurs organisations peu importe sa source. De plus, c'est un processus
d'amélioration continue qui exige la motivation constante du personnel si l'on veut
vraiment voir fructifier ses actions.

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Gestion de Production Lean Production
I- Historique

La production au sens traditionnel du terme est fondée sur la capacité à


fabriquer efficacement de grandes quantités de produits. La production en série, telle
qu’on la connaît, est apparue au XIXe siècle, lorsque Springfield Armory, une
armurerie du Massachusetts, a commencé à utiliser des pièces interchangeables et des
méthodes de production standardisées.

Toutefois, la production en série a créé de nouveaux problèmes, liés au volume


des stocks et à un fort risque d’obsolescence, du fait que les produits restaient stockés
des mois, voire des années, avant d’être vendus, un problème auquel les fabricants
d’aujourd’hui sont toujours confrontés.

Un nouveau jalon a été posé lorsque Henry Ford a mis au point la ligne de
montage moderne et a commencé à vendre son Modèle T par millions, rendant
l’automobile accessible pour la première fois. Toutefois, la souplesse de production
n’était pas encore une réalité… En effet, les premiers Modèles T était exactement
similaires les uns aux autres. Selon la plaisanterie qui circulait alors : « vous pouvez la
commander dans n’importe quelle couleur… pourvu que ce soit du noir. »

Nous voici dans les 1950. Taiichi Ohno travaille pour un petit constructeur
automobile japonais au bord de la faillite, Toyota. À cette époque, Toyota doit
impérativement réduire ses coûts et améliorer son efficacité. T. Ohno se rend aux
États-Unis pour étudier les lignes de montage de Ford. Il retourne au Japon et, avec
ses collègues de Toyota, met au point le Système de production Toyota, considéré
comme le meilleur modèle de production au monde et le précurseur du Lean
Manufacturing.

Au moment même où T. Ohno et son équipe développaient le nouveau système


de production de Toyota, le constructeur ne vendait pas un seul modèle en quantités
suffisantes pour justifier la mise en œuvre des techniques de production en série de
Ford. En outre, il ne pouvait pas se permettre un investissement dans les équipements
complexes réputés être la clé de l’amélioration de la productivité.

Ils se sont donc évertués à éliminer les pertes de temps et les activités inutiles à
chaque étape du processus de production. Au final, ils sont parvenus à réduire
considérablement les coûts et les délais de production. Ils ont également mis au point
un processus novateur pour changer rapidement les équipements et les lignes de
production, afin de produire différents modèles. Toyota a ainsi été en mesure de
produire plusieurs modèles sur la même chaîne de production.

Le système de production Toyota a permis à ce constructeur de produire des


véhicules en continu, bien plus rapidement et efficacement que ses concurrents, ce qui
lui a conféré un avantage critique. Toyota a dépassé Ford en 2004, prenant la
deuxième position mondiale en termes de ventes, et devrait bientôt occuper la
première position devant le tenant du titre de longue date, General Motors.

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Gestion de Production Lean Production
II- Les objectifs de lean production
Un système ou une entreprise qui fonctionne en lean production (appelée aussi
Lean Manufacturing) reçoit ses matières premières uniquement lorsqu'une commande
ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou sous-ensembles juste à
temps pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livre au client
uniquement lorsque ce dernier en fait la demande.
L'objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bonne état, au bon
moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à prix raisonnable.
Le Lean production est donc très différent de la production de masse, qui a pour
objectif de fabriquer plusieurs gros lots d'un même produit, lesquels sont par la suite
stockés jusqu'à ce qu'un client passe une commande.
La philosophie du Lean Production repose plutôt sur la fabrication de plusieurs
produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette
méthode s'appuie sur l'amélioration continue de la qualité et de la productivité dans
toutes les activités de l'entreprise et est soutenue par deux grands principes,
l'élimination du gaspillage, partout dans l'entreprise, et le respect de la personne.

Le Lean Production s'attaque à sept types de gaspillage:

1. La surproduction, car cela entraîne un surplus de marchandise, de main d'oeuvre,


de machines, d'espace, de manutention. Il est donc préférable de produire selon une
méthode synchrone, suivant la demande.

2. L'attente, les pauses et les arrêts non voulus. En produisant selon la méthode Lean
Production, les arrêts non désirés de la chaîne de production deviennent extrêmement
critiques pour le respect des délais de livraison. Au moment où ils surviennent, la
recherche de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas avec la production en
masse.

3. Le transport et la manutention représentent aussi une source possible de


gaspillage. De fait, un aménagement non fonctionnel augmente les distances lors de
déplacements obligatoires. Afin d'éliminer ces pertes, il est nécessaire de s'assurer
d’un aménagement optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en
ordre.

4. Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut éliminer toute


transformation qui n'ajoute aucune valeur et qui est, en fait, reliée au processus lui-
même.

5. Les surplus de stocks, il est primordial d'éliminer ce genre de stocks, car ils font
augmenter les frais de stockage, les besoins en espace d'entreposage, les primes
d'assurance, etc. De plus, l'élimination de cette source de gaspillage permet de
diminuer le stock de matières premières et des produits en cours.

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Gestion de Production Lean Production
6. Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui n'ajoute aucune valeur doit
être éliminé.

7. Les défauts de fabrication. De fait, tout produit défectueux doit être, soit mis aux
ordures, soit réusiné, ce qui peut entraîner des retards de livraison ou encore nécessiter
le retour de produits déjà vendus.

De ce qui est cité, on peut dire que le Lean production s’attaque à trois type de
contraintes, à savoir : la qualité, les coûts, les délais :

3. Objectifs de la méthode en termes de qualité

L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la


diminution du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre
utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des
opérations.

4. Objectifs de la méthode en termes des coûts

A l’entrée d’une usine de production, on trouve les ressources humaines, les


installations et les matières premières. A la sortie, se trouvent les produits finis. La
productivité s’accroît lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage
de produits finis à la sortie, ou lorsqu’à volume de produits finis identiques, les
facteurs d’entrée diminuent.

3. Objectifs de la méthode en termes des délais

Réduire le temps d’exécution : Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de


temps entre la réception des matières premières et la réception par l’entreprise du
paiement des produits vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de
produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources et une
plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients.

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Gestion de Production Lean Production
 Fonctionnement de la méthode lean au sein de l’usine

a. Organisation-type de Lean Production

1. Compression des espaces: réduction des mudas (gaspillages) d’attente et de


déplacement, moins d’effectifs à production équivalente, davantage de
production à surface constante.
2. Nouvelle logistique au service des points de valeur ajoutée : mise en flux
interne et externe : réduction des mudas de stock et de transport.
3. Lignes multi modèles : meilleur taux de charge de l’outil industriel, variabilité
réduite, production lissée et séquencée.
4. Standardisation du travail avec priorité à la valeur ajoutée et réduction des
mudas d’attente et de déplacement.
5. Petits emballages en bord de ligne : intégration des opérations de valeur
ajoutée en ligne principale, avec réduction des mudas de transport des en-cours
d’une ligne vers l’autre.
6. Flux tiré JIT : réduction du muda de surproduction.
7. Dynamique Kaizen d’amélioration continue

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Gestion de Production Lean Production
.

b. Comparaison entre production de masse et production en


Lean :
Usine type utilisant masse production

L présence de mudas (gaspillages) dans l’usine est la source d’une productivité


insuffisante.

En ligne de production, les mudas d’attente et de déplacement des opérateurs


sont les plus pénalisants : ils sont la cause de sureffectifs qui augmentent les coûts de
production.

En logistique, les mudas de stock et de transport très coûteux sont générés par
la logistique de masse. Ce modèle génère des immobilisations de capitaux excessives,
que l’on peut visualiser sous la forme de stockeurs remplis de composants, de
conteneurs massifs en bord de ligne. Ceci est la cause de lignes trop longues avec
beaucoup d’en-cours sans valeur ajoutée et d’usines trop grandes

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Gestion de Production Lean Production
.

c. Usine type utilisant Lean production

Le passage à la livraison des lignes en flux permet la réduction de tous les mudas.

Cela implique l’adoption des bonnes pratiques : petits emballages, nouvelle


logistique, compression des espaces, lignes flexibles séquencées, production par petits
lots… tout ceci réduit les non-valeurs ajoutées.

⇒ Moins il y a de mudas, plus il y a de productivité.

En fait, on peut dire que dans le système Lean, il s’agit à la fois d’un concept,
appuyé sur des outils techniques et managériaux, et d’une démarche pour mettre en
mouvement l’entreprise et son personnel vers le « Lean ».

Le concept majeur est la focalisation sur les flux et sur la valeur, et la recherche
de suppression des activités sans valeur ajoutée pour le client

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Gestion de Production Lean Production
III- Méthodologie du Lean Production
En vue d’arriver à l’objectif principal de lean production qui se manifeste dans
la production sans gaspillage, certains outils sont mis en place et reposent
essentiellement sur le développement de l’état d’esprit. Parmi les outils les plus
importants on peut citer :

 le Kaizen
 les 5 « S »
 le Kanban

1- Le Kaizen
Le Kaizen désigne un principe d'amélioration continue, impliquant tous les
salariés, des ouvriers au directeur. C'est une démarche étape par étape, ne nécessitant
ni moyens importants, ni bouleversement brutal des pratiques. Il aide les entreprises à
parvenir aux meilleurs niveaux de qualité et de compétitivité.
Cette amélioration continue ne progresse pas au hasard, elle doit être cohérente
au sein de l’entreprise, et contrôlée par des groupes de pilotage, tout en impliquant au
maximum le personnel. Parmi les objectifs principaux de Kaizen :

⇒ rendre le travail plus motivant, plus efficace, moins fatiguant, plus sûr.
Il est nécessaire d'emporter l'adhésion de chacun, notamment en instituant des
groupes de travail Kaizen.
⇒ améliorer les équipements : mieux installer les postes de travail, imaginer des
détrompeurs...
⇒ réviser les procédures.

En outre, le Kaizen est une philosophie, plus qu’une démarche figée. Et pour
suivre cette philosophie, plusieurs méthodes ont été créées ; en tant que moyen de
maintenance élémentaire, la méthode 5S est souvent un point de départ. Par la suite,
d’autres méthodes peuvent être utilisées, telles que les méthodes SMED, TPM, Poka
Yoké, ou encore l’AMDEC ou 6 sigma. Mais, dans cette recherche, on va se
contenter d’analyser, seulement, la méthode de 5S.

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Gestion de Production Lean Production
2- Les 5 «S»
Le « S » Signification Objectif
Seir Débarrasser Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile
Seiton Ranger Organiser l'espace de travail de façon efficace
Seiso Nettoyer Améliorer l'état de propreté des lieux
Seiketsu Standardiser Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre
Shitsuke Progresser/ Encourager les efforts allant dans ce sens
Rigueur

1. Seiri (Débarrasser) :

Lors de cette étape, il s’agit d’éliminer de l’espace de travail tout ce qui n’y a pas
sa place. Dans ce stade on a :

⇒ Tout ce qui sert moins d’une fois par an est jeté (ou recyclé si possible).
⇒ De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par mois est écarté (par
exemple, au département des archives, ou au magasin à l’usine).
⇒ De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par semaine est remisé à
proximité (typiquement dans une armoire au bureau, dans le rangement au
poste à l’usine).
⇒ De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par jour est au poste de
travail.
⇒ De ce qui reste, tout ce qui sert moins d’une fois par heure est au poste de
travail, directement à portée de main.
⇒ Et ce qui sert au moins une fois par heure est directement sur l’opérateur.

Cette hiérarchisation du matériel de travail conduit logiquement au deuxième


principe qui est Seiton

2. Seiton (Ranger) :

Cette étape consiste à ranger les différents outils et matériels pour le travail.
Autrement dit, on cherche à aménager l’espace de travail de façon à éviter les pertes
de temps et d’énergie selon le principe : « Une place pour chaque chose et chaque
chose à sa place ». Les règles de Seiton sont :

⇒ Arranger de façon rationnelle le poste de travail (proximité, objets lourds


faciles à prendre ou sur support, …)
⇒ Définir les règles de rangement
⇒ Rendre évident le placement des objets
⇒ Les objets d’utilisation fréquente doivent être près de l’opérateur
⇒ Classer les objets par ordre d’utilisation
⇒ Standardiser les postes (unifier les postes)
⇒ Favoriser le ‘FIFO’ (First in, first out)
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Gestion de Production Lean Production
3. Seiso (Nettoyer) :

Une fois l'espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il est beaucoup
plus facile de le nettoyer. Le non-respect de la propreté peut en effet avoir des
conséquences considérables en provoquant des anomalies ou l’immobilisation de
machines.

Quelques règles du Seiso :

⇒ Décrasser (nettoyer), inspecter, détecter les anomalies


⇒ Remettre systématiquement en état
⇒ Faciliter le nettoyage et l'inspection
⇒ Supprimer l'anomalie à la source

4. Seiketsu (Standardiser) :

Seiketsu rappelle que l'ordre et la propreté sont à maintenir tous les jours. Pour
cela, les règles suivantes permettent d'y arriver :

⇒ Rendre évidentes les consignes: quantités minimales, identification des zones


⇒ Privilégier un management visuel
⇒ Standardiser les modes opératoires
⇒ Former le personnel aux standards

5. Shitsuke (Progresser/Rigueur)

Cette étape est celle de la qualité de l'application du système 5S. S'il est
appliqué sans la rigueur nécessaire, il perd en effet toute son efficacité.

C'est aussi celle du contrôle rigoureux de l'application : une vérification


continue et fiable de l'application du système 5S (les 4 premiers 'S' en l'occurrence) et
le soutien du personnel impliqué sont les moteurs de cette étape.

3- Kanban
Le Kanban, c'est l'organisation de la production "juste à temps", née chez
Toyota dans les années cinquante. Le principe est de ne produire qu'à la demande. La
méthode Kanban est applicable à des productions de type " masse " pour lesquelles
le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande régulière ou à faibles
variations.

Le fonctionnement de la méthode Kanban est basé sur la mise en circulation


d'un nombre limité d'étiquettes (Kanban en japonais), accompagnant les produits ou
pièces détachées fournis. Le retour d'une étiquette à son point de départ, provoque la
fabrication d'une nouvelle unité. Pour diminuer la quantité de produits en stock, il
suffit de limiter le nombre d'étiquettes. Cette méthode permet de limiter le volume des
stocks et le montant immobilisé. Elle nécessite cependant une réactivité parfaite au
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Gestion de Production Lean Production
risque de générer des retards à la livraison ou des arrêts de production en cas de retard
dans les approvisionnements.

Vue son apparition chez Toyota, la méthode Kanban, lors de son application, a
permis à cette entreprise de réaliser des résultats étonnants par rapport aux autres
constructeurs d’automobiles. Et cela se voie clairement dans le tableau suivant :

Toyota Autres constructeurs


Valeur ajoutée 1,7 millions de Yen 1 million de Yen
mensuelle
Effectif des salariés 45000 salariés 80000 salariés
Stocks 3 jours de production en 20 jours de production en
CA CA

Ces quelques valeurs démontrent le niveau de performance du système de


production de Toyota par rapport à ses concurrents, puisqu’on constate qu’avec
presque la moitié des salariés employés par les autres constructeurs, elle a pu réaliser
un chiffre d’affaires et une valeur ajoutée assez importante que ses concurrents.

IV- Exemple illustratif : TPS


Le système de production de toyota ou TPS (en anglais toyota production
system) est un composant important de ce qu'on appelle la fabrication « au plus juste »
ou encore Lean de production. C’est une méthode générale inventée par le fondateur
de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kiichiro Toyoda, et l'ingénieur Taiichi Ohno.

En effet, les pièces détachées sont approvisionnées au bon endroit, au bon


moment, et en quantité suffisante, sans gaspillage. Seule la production répondant à
une demande précise sort de la chaîne de fabrication. Cette méthode est à l'opposé du
système antérieur de fabrication qui prévoyait des stocks de pièces importants,
indépendamment de la demande réelle. Autrement dit, la production est déclenchée
par une commande du client (sans demande, pas de production).

Pour se faire, il s’attaque à sept types de gaspillages qui sont :

1) les excès de production;


2) l’attente et les queues;
3) le transport;
4) les stocks;
5) les mouvements inutiles;
6) les opérations inutiles;
7) les défauts de fabrication.

1. Quelques résultats du TPS :


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Gestion de Production Lean Production
Les résultats du système de production de Toyota sont surprenants. Déjà en
1987, Toyota arrivait à mettre sur le marché un nouveau model en 46 mois, contre 60
mois pour ses concurrents américains et européens, et avec la moitié moins
d’ingénieurs mais aussi beaucoup moins de défauts. Depuis, Toyota n’a cessé de faire
la course en tête. Développer un nouveau modèle ne prend maintenant que de l’ordre
de 18 mois, et Toyota envisage de réduire ce temps à 12 mois dans les cinq ans à
venir. Toutes les enquêtes qualité confirment la performance de Toyota. Selon
Consumer Reports : les résultats 2007 montrent qu’au bout de cinq ans d’âge, le
nombre de problèmes rencontrés par les clients par 100 véhicules est de 35 pour
Toyota, 70 pour Ford, 85 pour GM et 95 pour Volkswagen. Au bout de dix ans, ils
sont respectivement de 65, 120, 160 et 175.

Ces résultats expliquent le succès de Toyota, qui gagne maintenant des parts de
marché aussi sur le marché européen en général, et français en particulier. Toyota
accumule entre 2000 et 2500 dollars de plus-value par véhicule, et pour chaque
véhicule qu’il vend.

2. Comparaison entre performance de Toyota, Ford et General


Motors :

Toyota Ford General


Motors
CA annuel ($ mil.) 172 749 171 652 193 517
Effectifs 264 410 324 864 324 000
Part de marché aux É.-U. en 2005 17,9 15,3 18,8
Part de marché aux É.-U. en 1990 7,6 23,9 35,5
Capitalisation boursière (mil. De $) 163 936 15 659 13 300
Marge bénéficiaire nette 5,96% 1,13% (1,70%)
Rendement de l’actif 4,6% 0,7% (0,7%)
Délai moyen de règlement 89,03 198,72 360,22
Croissance des recettes 13,4% 2,4% 1,4%

En termes de stocks
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Gestion de Production Lean Production
V- Comparaison entre le fordisme et le toyotisme
Le fordisme et le toyotisme sont deux processus de mise en disposition des
techniques sociaux et institutionnelles visant de surmonter les contraintes et les
incertitudes auxquelles sont confrontés les firmes que ça soit sur le marché ou au
cours du processus de production.
Le fordisme et le toyotisme sont deux théories de production qui ont marqué
deux contextes macroéconomiques différents est chaque théories est basée sur des
principes et des modalités de travail différents. En faite si on se réfère à l’histoire des
deux théories on va constater que le toyotisme n’est qu’une mutation du fordisme,
survenu pour répondre à des besoins spécifiques et apporter des solutions aux
problèmes générer par la théorie fordiste.

1. Les principes de bases :

a- Le Fordisme
Le fordisme est un mode de développement de l'entreprise (ou d'organisation
du travail), inventé par Henry Ford (1863-1947), fondateur de l'entreprise du même
nom, et largement inspiré d'une autre organisation du travail : le taylorisme, ou
organisation scientifique du travail (ou OST).
Cette théorie à pour but de développer la productivité et la production de
l’entreprise en se basant sur trois principes fondamentaux :

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Gestion de Production Lean Production
 la division du travail en une division verticale (séparation entre conception et
réalisation) et en une division horizontale (parcellisation des tâches), et
l'apparition de la ligne de montage (et donc du travail à la chaîne);
 la standardisation permettant de produire en grandes séries à l'aide de pièces
interchangeables;
 l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers afin pour une part de
stimuler la demande de biens de consommation, mais cette augmentation des
salaires avait pour but principal de lutter contre le turn-over (démission des
ouvriers) devenu de plus en plus élevé avec l'apparition du travail à la chaîne,
qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles
qu'auparavant. Il consiste aussi à améliorer le système de Ford.

b- le Toyotisme
Le toyotisme est une organisation du travail d'origine japonaise, qui s'impose
comme l'amélioration du taylorisme et du fordisme. Il a d'abord été appliqué dans
l'entreprise Toyota. Le toyotisme se définit selon quelques grands principes :

 Le principe du juste à temps ou flux tendu. L'aval de la production


commande l'amont (c'est-à-dire que l'entreprise a toujours les stocks juste
nécessaires et assure donc sa production selon les commandes). Ce principe
s'accommode bien d'une ambiance de paix sociale. La pièce doit arriver ni trop
tôt, ni trop tard.
 L'auto activation de la production, ce qui a pour conséquence de rendre les
machines et les travailleurs plus qualifiés et plus polyvalents.
 Le principe des cinq zéros, c'est-à-dire :

1. Zéro panne : la chaîne ne doit pas s'arrêter, il faut anticiper le problème. L'entretien
et la fiabilité des machines sont donc essentiels.

2. Zéro défaut : pas de coulage, ni de rebut. La chaîne de fabrication doit limiter au


maximum les défauts de fabrication et intégrer le contrôle du processus productif.

3. Zéro papier : pas d'administration. Il faut limiter les procédures administratives


complexes qui ralentissent le processus de décision, et réduire la paperasserie.

4. Zéro délai : la production est adaptée aux besoins de l'aval, en produits


intermédiaires ou finis. Il faut réduire au minimum le délai entre la prise d'une
commande et sa satisfaction. L'entreprise doit réduire au minimum le temps
nécessaire pour changer le produit en cours de fabrication.

5. Zéro stock : pas de délais, donc pas de stocks. Les stocks de produits finis ou de
produits intermédiaires coûtent chers à l’entreprise.

 Le principe de l'automation de la production : contraction d'autonomie et de


automatisation. C'est la capacité d'une machine à s'arrêter dès qu'elle rencontre
un problème.

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Gestion de Production Lean Production
2. Synthèse
Dans le cas du fordisme, la relation dominante correspond à une gestion de la
production par l'amont: du fait du rationnement de la demande (marché de premier
équipement), l'offre trouve automatiquement des débouchés quel que soit son volume
et sa composition. Dans la production de masse, la recherche de gains de productivité
est privilégiée au détriment de la variété. Il s'agit d’un régime stabilisé qui accepte
cependant des crises passagères de surproduction et des échecs commerciaux, comme
modalités de régulation de la relation.
A l’inverse pour le toyotisme, la gestion de la production s'opère par l'aval: l'offre
est rationnée compte tenu d'une demande insuffisante et d'une concurrence renforcée.
La variété des modèles prédomine grâce à l’écoute du marché et la production est
ajustée en volume et dans sa composition à partir des demandes. La concurrence se
fait par la qualité du produit, l'innovation. Les produits sont conçus en fonction des
besoins des consommateurs dans un cycle court de renouvellement de produits et un
délai de conception contracté pour rester au plus près de la demande.

La figure ci-dessous résume en quelque sorte la différence entre le fordisme et le


toyotisme :

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Gestion de Production Lean Production
Conclusion

En réalité, Lean Production est une autre méthode de production qui a ses
propres concepts et ses propres caractéristiques, qui sont, bien entendu, différents de
ceux de la production habitée notamment chez Ford et Taylor. Ce type de production,
qui a vu le jour, la première fois, au sein de l’entreprise de TOYOTA au Japon durant
les années cinquante, a entraîné des résultats étonnantes grâce au type d’organisation
adopté dans cette méthode. Ce qui a surpris les autres entreprises surtout dans le
domaine automobile. Et vue la concurrence existante dans ce domaine, les autres
constructeurs d’automobile, particulièrement ceux des Etats-Unis d’Amérique, ont
été obligés d’adopter le lean production afin de faire face à la concurrence japonaise.
Autrement dit, cette nouvelle philosophie de production repose sur plusieurs principes
dont on n’a pu traiter, dans cette recherche, que quelques uns. Il reste à signaler que le
lean production n’est pas encore généralisé dans tous les secteurs industriels malgré sa
fiabilité et son efficience dans la réduction des coûts de production ainsi que son
efficacité dans la réduction des délais et l’optimisation de la qualité du produit finis.
De plus, les entreprises adoptant cette méthode de production, se regroupe
généralement dans les pays développés mais reste susceptible à se propager dans le
reste du monde vue sa performance et son influence sur la capacité concurrentielle de
l’entreprise.

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Gestion de Production Lean Production
Bibliographie
Les ouvrages
- Gestion de production, Alain COURTOIS, Mourise PILLET et Chantal
MARTIN, Les éditions d’organisation 1994.

- Gestion de production, P. HOMMEL, Paris, Lavoisier 1991.

- Produire Juste-à-Temps en petites séries, R. COLIN, Paris, édition orga


1996.

- Cercle de qualité et changement organisationnel, F. CHEVALIER, Paris,


Economica, 1991.

Les site web


www.wikipédia.org
www.tbmcg.com/fr
www.agoravox.fr
www.millerwelds.com
www.lean.org
www.actors-solutions.com

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Gestion de Production Lean Production
Gestion de Production

Travail réalisé par :

 AMRHAR M’bark (groupe 5)


 AZDABBAZ Nour eddine (groupe
6)
 BOUHARDA Khalid (groupe 3)
20
 BOUHIL Fadma (groupe 4)
Année
Gestion deuniversitaire
Production : Responsable Lean du
Production

8-2009 cour