http://www.uv.es/frasquem/dci/DirCom1TEMA3.

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FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATGICO - FORMULACIN DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO

Marketing Estratgico Recomendable: El Secreto de las siete semillas o el espejo del lder David Fishman Esquema Resumen de la obra. Reflexin de las 7 semillas Conclusin Vocabulario La semilla chancada (como se le cro: dura autoritaria y trata as a su personal. Chancada porque no florece). Relata sobre un empresario Ignacio Rodrguez que cree poder solucionar el solo todos los problemas de su empresa, hasta que sufre un pre infarto y por consejo de su esposa va a un maestro o gur que lo motiva a hacer cambios a travs del secreto de las 7 semillas. Entonces comienza a manejar un trabajo participativo y en equipo.

Caso parada: carencia de planificacin o planeacin (anteponerse a los hechos). Falto investigacin de mercado (servicio de inteligencia). Todo debe tener informacin para planear bien.

FUNCIONES DEL MARKETING ESTRATEGICO

Definicin del mercado de referencia. Antes de realizar el anlisis formal de las oportunidades la empresa
ha de definir el mercado en el que pretende actuar. Para ello ha de responder a tres cuestiones:

Los lmites del mercado. El propsito de esta fase es definir el rea relevante del mercado. Esto nos dar
facilidad a la hora de conocer los clientes potenciales, la competencia, y el tamao del mercado.

Consideracin de las caractersticas del mercado. La empresa ha de conocer las caractersticas de su

mercado relevante para ver si se adecua a sus exigencias.

La estimacin de las ventas potenciales del mercado relevante. Basndose en la informacin que posee los
responsables de marketing realizarn una estimacin de las ventas potenciales que tendr la empresa en ese mercado.

Las dos fases anteriores son esenciales y bsicas para un anlisis efectivo de las oportunidades de marketing.

Apreciacin de los consumidores. Una delimitacin del mercado nos permitir conocer las organizaciones
o clientes potenciales que forman el mercado de nuestro producto. Debemos conocer sus posibles necesidades y ver si est satisfechas, si no lo est existe una oportunidad de marketing para la empresa. Hemos de conocer sus caractersticas sociodemogrficas, su comportamiento de compra, y los beneficios o ventajas que esperan de nuestro producto, y basndose en toda esta informacin podremos realizar nuestra oferta. En estos casos es muy til el Sistema de Informacin e Marketing

Apreciacin del entorno. Es uno de los pasos principales, consiste en tratar de conocer todas las fuerzas
externas que puedan afectar a la empresa, conocer su evolucin, y descubrir en el entorno las posibles oportunidades o amenazas. El Sistema de Inteligencia de Marketing es los ms adecuado para realizar esta investigacin.

Apreciacin de la competencia. Aunque la competencia forma parte del entorno el AOM ha de tener una
especial consideracin con esta fuerza, ya que es muy extrao que exista una empresa que acte sola en el mercado. Hemos de tener en cuenta que a la hora de satisfacer una necesidad hemos de satisfacerla mejor que nuestros competidores.

El pronstico de las ventas. Una vez que conocemos nuestro mercado relevante, y hemos descubierta los
posibles clientes hemos de realizar una estimacin de las ventas potenciales que la empresa desea tener en su mercado-meta.

La evaluacin de la oportunidad de marketing. LA DELIMITACIN DEL MERCADO DE LA EMPRESA.

Segn Bouquerel, el mercado se define como el conjunto de ofertas y demandas de un bien determinado. Pero la delimitacin del mercado puede realizarse basndose en dos enfoques u pticas: la oferta y la demanda. Segn el enfoque de la oferta el mercado puede ser definido como un conjunto de empresas que ofertan un determinado producto. Esta definicin lleva implcita la consideracin de la competencia, adems en este tipo de enfoque suele utilizarse mucho el trmino sector que puede ser definido como un conjunto de empresas que proceden en un determinado mercado, es el caso del sector del automvil, que est formado por el conjunto de empresas que fabrican coches. Desde el punto de vista de la demanda, el mercado puede ser definido como un conjunto de organizaciones y/o clientes que demanda dicho producto. Hemos de tener en cuenta que los clientes no slo han de tener necesidades y deseos, sino que adems han de tener capacidad y voluntad de compra. Existe otro enfoque o punto de vista que es el que nosotros adoptamos, es el de las necesidades que satisfacen un producto. En este enfoque hemos de tener en cuenta que una misma necesidad puede verse satisfecha por un mismo producto fabricado con la misma o distintas tecnologas, por otras empresas. Vemos que en este enfoque podemos distinguir tres dimensiones:

El servicio que presta el bien, que denominaremos funcin base. La tecnologa empleada para dicha funcin base. Los diferentes grupos en los que dividimos el mercado total.

Segn estas tres categoras son utilizadas por Abell para hacer una diferenciacin entre mercado, industria y producto-mercado.

Mercado se define como la interaccin entre una funcin bsica bsicas, un conjunto de tecnologas, y un solo grupo de compradores. Industria se define como una tecnologa que permite obtener muchas funciones bsicas, para distintos grupos de compradores. Producto-mercado se define como una tecnologa, una funcin bsica, dirigida a un solo grupo de compradores. Sin duda el concepto ms adecuado a la hora de que la empresa delimite su mercado es el de producto-mercado. La eleccin de los productos mercados puede estar orientada por distintas estrategias de cobertura:

Estrategia de concentracin: consiste mercado de referencia de la empresa est definido por un solo productomercado. Estrategia del especialista en el producto: la empresa se especializa en una funcin bsica pero trata de atender a distintos grupos de compradores. Estrategia del especialista en el cliente: la empresa se especializa en un tipo de cliente al que trata de satisfacer sus necesidades. Estrategia de cobertura completa: la empresa va a ofertar una gama de productos para atender a todo tipo de clientes. Estrategia de especializacin selectiva: consiste en seleccionar varios productos para ciertos mercados.

EL MERCADO DE BIENES DE CONSUMO.

Los mercados de consumo estn formados por todas aquellas personas que adquieren determinados bienes y servicios para satisfacer sus necesidades y deseos. Atendiendo al tipo de producto podemos hacer una clasificacin de los tipos de mercados de consumo en tres:

Mercados de bienes perecederos: formado por aquellos bienes que son tangibles y de uso corriente, pero que suelen destruirse en el momento de su consumo. Como son el pescado, el pan, la carne... Mercado de bienes duraderos: formado por bienes (tangibles) que al contrario que los anteriores no perecen en el momento de su consumicin y permiten un uso ms continuado, adems se compran menos habitualmente que los anteriores. Mercado de servicios: la caracterstica principal de este mercado es la intangibilidad de los bienes que lo forman. Pero lo ms importante, independientemente del tipo de mercado que estemos hablando, es conocer el tipo de consumidores que forman nuestro mercado, conocer sus caractersticas. Trataremos de responder a las siguientes cuestiones:

Quines son nuestros compradores? Por qu compran?

Dnde compran? Qu cantidad compran? Cmo lo compran? Una vez que respondamos a todas estas preguntas podremos realizar el perfil de nuestros consumidores. Hemos de tener en cuenta tambin las condiciones sociodemogrficas, como la poblacin, la distribucin de la misma, la edad, el sexo, la renta, etc. Todos estos pasos son necesarios para realizar el AOM, con estos conocimientos la empresa estar en condiciones de confeccionar el programa de marketing-mix ms adecuado.

LOS MERCADOS ORGANIZACIONALES.

Las relaciones de intercambio entre las organizaciones son muy numerosas, toda organizacin necesita de otra, servicios o productos para distintos fines:

Incorporarlos al proceso productivo para producir otro tipo de bienes. Utilizarlo en el desarrollo de su ejercicio sin tener que incorporarlo al proceso productivo. Para revenderlos a otras organizaciones o a otros clientes. La actividad de compra que realizan las organizaciones se denomina compra organizacional. El mercado organizacional es mucho ms importante que el mercado de consumo, ya que la comercializacin de cualquier tipo de bienes de consumo implica un gran conjunto de demandas derivadas.

Tipos de mercados organizacionales.

Existen tres tipos de mercados organizacionales:

Mercado industrial: tambin denominado mercado de productores, son empresa y organizaciones que
compran productos y servicios para atender las necesidades que se derivan de sus operaciones.

Mercado de revendedores: formado por aquellos que adquieren bienes para revenderlos a otras
organizaciones.

Mercado gubernamental: formado por el conjunto de instituciones o unidades del Estado que adquieren
productos y servicios para poder realizar sus funciones bsicas.

Caractersticas de los mercados organizacionales. Demanda derivada. La demanda de productos industriales es una demanda derivada. Es decir, una
organizacin comprar productos y servicios en la medida en que los productos y servicios que ella produzca sean, a su vez, demandados por otras organizaciones o por os consumidores finales.

Gran volumen de ventas totales. Las ventas que se realizan en los mercados organizacionales son mucho
mayores que las que se realizan en los mercados de consumo, a pesar de que el nmero de consumidores organizacionales es mucho menor.

 Nmero reducido de compradores. Los mercados organizacionales poseen un nmero de clientes

potenciales ms reducido que los mercados de consumo, eso facilita el conocimiento de sus clientes potenciales.

Gran concentracin geogrfica de los clientes. Los compradores industriales suelen estar concentrados en
reas metropolitanas o en grandes zonas industriales.

Una gran fluctuacin en el volumen de compras. Todo es consecuencia de la demanda derivada. Si se

reduce la demanda de bienes de consumo, aumentarn los stocks de los minoristas, que reducirn sus compras a los mayoristas quienes, a su vez, reducirn sus compras a los productores.

La demanda es ms inelstica. La demanda de bienes organizacionales es menos sensible a las variaciones

del precio que la demanda de bienes de consumo.

En la decisin de compra intervienen varias personas. En la toma de decisiones relativas a las compras
de una organizacin generalmente intervienen varias personas, que aplican experiencia y criterios dispares.

Nivel mayor de especificaciones en las compras. Las compradores organizacionales piden a sus
proveedores que sus productos cumplan ciertas condiciones o requisitos de calidad, al plazo de entrega, etc. Comportamiento que no suele darse en los mercados de consumo.

Negociaciones ms complejas. La relacin cliente-proveedor en los mercados organizacionales suele estar

precedida de una compleja negociacin en la que se trata de llegar a un acuerdo sobre precios, cantidades, calidades.

Menor frecuencia de negociaciones. Una vez que se alcanza el primer acuerdo tras largas negociaciones,
no se suele producir ninguna ms.

Compras recprocas. Es muy frecuente que en los mercados organizacionales, una organizacin sea a la
vez cliente y proveedor de otra.

Gran uso del leasing

1. DELIMITAR EL MERCADO RELEVANTE . Sector en que esta la empresa en la que laboramos, para trazar objetivos. Puede ser pesca (pesquera), minera (minera), sector informtica. . Qu participacin tengo en ese sector? Entonces se ve nuestro mercado y competidores.

@ puede haber empresa de productos y servicios. El mercado es la demanda. Nosotros los ofertantes. Cuando la demanda sube, el precio sube. En navidad sube la demanda en transporte y los ofertantes suben el pasaje. @ Economa neoliberal. El gobierno no puede intervenir en los precios. En una economa de mercado, nos regimos por la oferta y la demanda. @ Pollo sube, demanda baja y se da el punto de equilibrio.

@ Toda empresa debe tener misin (razn de ser de la empresa - brindar productos de calidad por mis colaboradores que trabajan dentro de la empresa y la visin (a donde quiero llegar. Quiero llegar a ser lder en el mercado informtico, por ejemplo.) . Coca cola, wald disney (dar diversin) tienen visiones definidas Preguntas que nos permite definir el mbito de nuestra empresa @ mbito o giro o actividad de la empresa para poder hacer nuestra visin. . Donde debo estar. Puede ser sector corporativo (se atiende solo a empresas). No est dirigido al consumidor final. Sector informtico a empresas corporativas ms un servicio V.A. . En que mbitos no puedo estar. Si es venta informtica a corporaciones no es el gran mercado, el consumidor final. @ showroon (sala de exhibicin) @ Ripley, saga dirigido a consumidores finales. Y es otra estrategia.

EL AMBITO DE ACTIVIDAD @ Conocer el mercado y ofrecer beneficios (tiene un procesador eficiente, rpido, buena resolucin). No en caracterstica (detalles, datos tcnicos, a no ser que sea un tcnico). @ Que el cliente sienta que lo estas asesorando. Que no sienta que te quiera vender. @ La tecnologa cambia constantemente. Hay que renovar: maquinas, un bien. Promedio til de vida de una PC es 5 aos. Las empresas renuevan equipos.

2. LA SEGMENTACION DE MERCADO Divisin del mercado. En homogneo. Un saln es un mercado. Hay heterogeneidad: sexo, edad, situacin geogrfica. @ Champ EGO. Mercado bien segmentado. A joven adulto trabajador (por eso salen artistas). Tiene color serio y una buena presentacin.

@ La segmentacin geogrfica: La buena estrategia depende del mercado al cual me dirijo. Por eso segmento: mercado urbano, rural o provincial. Es otro mercado. Hay distintas inquietudes. @ La segmentacin demogrfica: sexo, edad. En Holanda hay un bao para homosexuales. Ya lo segmentaron. Vemos los ingresos. Estratos sociales:

Clase A (poder adquisitivo) CLASE B CLASE C CLASE D CLASE E @ Wong segmento muy bien su mercado. Mercado Ripley, Eco . (segmento D y E). Aplican distintas estrategias.

@ La segmentacin psicolgica: cada uno distinta percepcin. @ La segmentacin por comportamiento: como acostumbran a consumir sus productos. Coca cola (glucosa, diabetes) 3 veces por da o dos. @ Trata de ocupar en conjunto lo ms homogneamente posible. @ Hay tortas de leche, chocolate y vainilla para distintos consumidores. A otros chantilli, fresa, torta helada.

IDENTIFICABLES: . Segmento debe ser identificable, y debo ver que sea potencial.

ACCESIBLE Que sea accesible

La segmentacin del mercado debe ser:

SUSTANCIALES Si es rentable. Mercado santa Anita. Dirigido a intermediario o distribuidores. A diferencia de la parada, consumidor final.

DIFERENTES Los segmentos han de presentar diferencias en sus comportamientos de compra o uso del producto.

POSIBLE Debo tener recursos de materia prima, materiales, para ofertar e ir a ese mercado.

DEFENDIBLE Rentable a corto y mediano plazo. Como estamos en mercado competitivo, buscar ventaja competitiva. En que soy fuerte en funcin a mi fortaleza. Sacarlo a relucir.

3. ANALISIS DE LA COMPETENCIA Aplicaciones de estrategia en base a la competencia. . Un negociador de desinfectante Regia. Consigui mercado de huamantanga. Competidor Cloro y Sapolio. Comenz a atacar mercado de huamantanga. Y con el altavoz - perifoneo, fue a que divulgasen su producto. Dijo que desinfecta y que blanqueaba. Los clientes se enteran el 2X1. Pero l no lo haba distribuido. sea levanto expectativa y la gente compro Cloro. Esa publicidad ayudo a vender competencia. Debi haber abastecido en consignacin o muestras en los puntos de ventas. Una promocin mal ejecutada ayuda a la competencia. Hay que distribuir y lanzar promocin. . Empresas compran productos de la competencia, para ver su elaboracin y anlisis para sacer un producto as. . Sanducheria de chicharrn por universitaria con la marina. Es jugoso, no es seco. La competencia no supera ese sabor. A. COMPETENCIA INTERNA . Kio saco dos negocios. Cerca. Y abri uno a dos cuadras

B. LA AMENEZA DE NUEVOS COMPETIDORES

C. LA AMENEZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Los genricos. Aunque el de marca ms efectivo.

D. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES. Puedo bajar precio para que me compren. Pero mentira es lo de precio costo.

E. EL PODER NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Hay que saber negociar con proveedores, para que te den insumos de calidad a bajos costos. Esto afecta a los precios.

4. NECESIDADES DE PROPORCIONAR VENTAJAS A TERCEROS. Los servis. Finalidad, es para no repartir utilidades (debe dar cuando hay mnimo de 20 trabajadores), porque si dan beneficios.

. Hay que ver el sector en que se est, para ver la utilidad bruta. La puntualidad. 5. ALIANZAS ESTRATGICAS Se juntan, asocian con otro y se hace una alianza. Y como uno tiene lo que el otro no tiene se juntan. Alianzas externas (yourchventun), de Japn se mandaba productos para vender ciertos productos. Mercado cambio. Y se desafilaron. Es para atacar mejor el mercado.

Ventajas . Reduccin de costos: Con Economas de escala. En cantidad para bajar costos. Puedo bajar costos

. Evitar, compartir o reducir los riesgos. Los riesgos y bonanzas o los se comparten

. Obtencin de sinergias y aprovechamiento de complementariedades Sinergia es trabajo en conjunto

. Acceso a conocimiento tecnolgico Si mi socio tiene mejor tecnologa, lo aprovecho. Con sanyo, un comerciante estaba en gerencia comercial. Y Japn transmita toda su tecnologa.

. Factores polticos Se apoya a un candidato porque hay inters.

. Las alianzas pueden utilizarse para restringir o limitar la competencia Puedo bloquear o hacer barrera de entrada de competencia. O se baja precio

6. ANLISIS DEL ENTORNO GENRICO. Interaccin externa.

Demogrfico Natalidad Movimientos poblacionales Formacin de familias

Econmicas

PBI - 6% - mayor produccin. Se Vandalismo.

mezcla sector minera, comercial, tecnolgico.

Socioculturales Los valores cambian nuestro entorno. La mujer en las empresas. Se ven ejecutiva. Gerentes. Una alcaldesa que es mujer.

Legales y polticas Tratados, jurisprudencia o grupos de poder. . Los TLC son alternativas buenas de negocio. EEUU por su crisis no nos compra. Por eso TLC con pases rabes, China, Japn. No nos afecto, por la oportunidad de tener negocios

Tecnolgicas Inventos. Medio ambiente Ambiente laboral sano, sin riesgo. Estado pone nfasis. En construccin: casco de acero, botas. La capa de ozono a causa de desechos, humo, gases txicos se est abriendo y los rayos ultravioleta (carga radioactiva) nos van a fregar. A usar bloqueador

7. ANALISIS INTERNO Dentro de la empre F y D. Si hay mucha debilidad achicarlo y convertirlo en fortaleza. Trabajadores carentes de conocimientos a capacitarlos para que sea competitivo. En el rea de produccin mejoro mi producto, que me permita competir. El punto fuerte no nos hace vulnerables. Puntos dbiles. La competencia nos avasalla. Hay que hacer una cultura organizativa, con valores, de confianza. La publicidad del auto Toyota...te vende seguridad.

PRODUCCION Ver mis maquinas. Si son productivas. Si son de ltima tecnologa. En cabinas de internet. Pentium 3 ya est muerto. Se va quedando.

MARKETING Como voy a lanzar producto nuevo a un pblico masivo. Puedo ir con precio bajo en la introduccin. Un mercado selectivo, del segmento A, entonces lanzo una estrategia de prestigio. Tiene diferenciacin. Laborgini. Porsh, ford, mercado dirigido a segmento A. No bajo precio. Descremacin. Voy a precio alto y voy bajando. Una porttil no baja de 1800. Copo el mercado y bajo. Igual con los plasmas, o HD, entonces bajan y se descreman. Los full hd de samsung de 80 pulgadas en Amrica 20.000 dlares. Como es HD la emisin no es HD solo es canal 7. Porque lo han donado. Nuestro sistema digital es japons y dono equipos, ultima generacin para emitir HD. En ATV solo algunos programas

FINANCIACION Vinculo con bancos. Ve bajas tasas de intereses. Hay letras de cobranza,factoryNegocias la factura y el publico te da plata...pero lo analiza a la empresa y cobra la factura, lo hacen empresas de buenos clientes (no morosidad) y grande. Letras en descuento (letra lo negocias en el banco, por la lnea), en cartera (no lo vende o negocia), letras en cobranza (banco se convierte en cobrador y gana una comisin, pero te cobra un inters).

Estructura de la organizacin Como est constituido la empresa. El organigrama. Como te reportas. Como estn reas. Lo analizas. Parte interna.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS ORIENTADAS AL MERCADO

Formulacin de estrategias orientado al mercado. Conozco mercado, competidor y formulo estrategia. Debo quitarlo a la competencia. La empresa se enfrenta a la toma de decisiones:

. Productos en lo que invertir En donde pienso invertir. Que producto. Precio.

. Seleccionar los segmentos de mercado Con buen producto, promocin, distribucin. . Productos y mercados que la empresa debe abandonar o retirarse. Replantear o retirarse.

ESTRATEGIAS Liderazgo en costos Hacer anlisis estructural del costo de materia prima. Hay que mejorar logstica. De entrada. Ver la calidad. Negociar bien con el mayorista. Dependiendo de las unidades que compras para negociar. Ms unidades, menos precios.

Estrategia de diferenciacin La empresa saca un producto con cualidades distintas a los de la competencia. Que tengo de lo que t no tienes. No en funcin de costos sino en productos.

Estrategia de especialidad Se concentra en las necesidades del consumidor. Negocio de harward. Quiero un software no es mi especialidad.

Ripley no aplica EE porque vende de todo. Es todista. Mejor una especialista en lo que vende como HIRAOKA, hay un vendedor especialista. No es estrategia dirigida.

Estrategia del lder Backus y jhonson vs ambev - brama. El lder cristal o Pilsen, por ejemplo, domina su mercado. Constantes campaas publicitarias para recordacin existencia del producto.

Estrategia del retador Lo reta al lder. Ambev est en guerra de precios Hay empresas que se apegan al lder. Igual precio. Intenta - caso ambev - reta al lider. Controla precio de Backus. La retadora analiza al lder. Ver su respuesta, ante bajada de precios. No se dispara por eso la Backus.

Estrategia del seguidor No reta al lder. Maneja cuota pequea del mercado. Trabaja solo en su mercado.

DESARROLLAR: Memoria Deduccin Sustancionalidad

Practicidad Analtico
Publicado por L. A. DELGADO AZAA en 12:40 Enviar por correo electrnicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con Facebook http://marketingestudios.blogspot.com/2012/11/funciones-del-marketing-estrategico.html

SEGEMENTACION DE MERCADOS
La segmentacin busca la identificacin de grupos homogneos de clientes para adecuar el producto/ servicio de las caractersticas del mercado. La segmentacin de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o servicio en varios grupos ms pequeos e internamente homogneos. La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del xito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. La segmentacin es tambin un esfuerzo por mejorar la precisin del marketing de una empresa. Es un proceso de agregacin en donde se estudia un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos, poder de compra, ubicacin geogrfica, actitudes de compra o hbitos de compra similares y que reaccionarn de modo parecido ante una mezcla de marketing.

Definicin e Importancia de la Segmentacin de Mercados en la Mercadotecnia Contempornea

La Segmentacin de Mercados en la Mercadotecnia Contempornea se define como aquella que trata de ampliar y profundizar el conocimiento de los mercados y sus segmentos con el objeto de adaptar su oferta de productos y su estrategia de marketing a las necesidades y preferencias de cada uno de ellos. La segmentacin toma como punto de partida el reconocimiento que el mercado es heterogneo y pretende dividirlo en grupos homogneos. As pues, en el caso de la Segmentacin del Mercado en la Mercadotecnia Contempornea, todo este estudio implica un proceso de diferenciacin de un mercado global en funcin de mltiples variables y factores propios de cada industria y negocio. Este estudio le permitir identificar las necesidades y el comportamiento de los diferentes segmentos del mercado y de sus consumidores para satisfacer en mejor forma sus necesidades de acuerdo a sus preferencias, logrando ventajas competitivas en los segmentos objetivos.

Tipos de Segmentacin
Estrategia Indiferenciada: Misma estrategia de producto, precio, distribucin y promocin, para todos los segmentos de manera que considera satisfacer necesidades distintas de cada uno de los segmentos con una nica oferta comercial. Para ello se basa en las caractersticas comunes de los segmentos. Estrategia Diferenciada: Desarrollar un marketing-mix distinto para cada uno de los segmentos objetivo detectados, y ofrecer un producto adaptado a las necesidades de cada uno de estos segmentos. Estrategia Concentrada: Es la estrategia del especialista, que busca una cuota de mercado elevada en un nicho bien diferenciado. Los esfuerzos se dirigen a uno o pocos segmentos en los que se posea una ventaja comparativa.

Requisitos para lograr una Segmentacin de Mercado Eficiente

Existen muchas maneras de segmentar un mercado, pero no todas las segmentaciones son eficaces, por ello los segmentos del mercado para que resulten tiles deben tener las siguientes caractersticas: Mensurabilidad: El tamao, el poder adquisitivo y los perfiles de los segmentos se pueden medir. Ciertas variables de la segmentacin son difciles de medir. Por ejemplo: En Estados Unidos existen 24 millones de zurdos, cifra casi igual a toda la poblacin de Canad. Sin embargo, hay pocos productos dirigidos al segmento de los zurdos. Accesibilidad: Los segmentos del mercado se pueden alcanzar y atender de manera eficaz. Sustanciabilidad: Los segmentos del mercado son lo bastante grandes o rentables como para atenderlos. Accionamiento: Se pueden disear programas efectivos para atraer y atender los segmentos.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos57/segmentacion-mercado/segmentacionmercado.shtml#ixzz2hMNSkaPBhttp://www.monografias.com/trabajos57/segmentacion-

mercado/segmentacion-mercado.shtml

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

ANALISIS DE LA COMPETENCIA: Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde estn, que tamao tienen, cuanto usan de este tamao y cual es la participacin en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantas, entre otros. Igualmente importante es la evaluacin de las capacidades tcnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participacin de ellas en el mercado total. Conocer las estrategias de diferenciacin, las barreras de proteccin y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirn definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participacin de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de proteccin y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porcin de mercado a nuestra empresa. LA COMPETENCIA Son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma clientela de su mercado meta. La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar informacin sobre muestra representativa de ella, sobre la competencia es necesario investigar. Donde estn ubicados Cuantos son. Cuantos son segn el tamao?

Que productos ofrecen Quienes son sus clientes Porque le compran Que piensa sus clientes de sus productos Cuales son sus tcticas y formas de publicidad Cuales son sus formas de distribucin Productor- clienteProductor- Detallista- cliente Productor- mayorista- detallista- cliente Cuales son sus tcticas y/o formas de publicidad? A. Medios de comunicacin para publicitarse. B. Caractersticas del producto, precio, distribucin, y si el servicio estn haciendo nfasis sobre lo que hacer en su publicidad? C. Ofertas y descuentos. D. Como en el caso de la segmentacin de la demanda, tambin se puede generar una estructura del mercado desde la perspectiva de los competidores como sigue: > Monopolios > Oligopolios > Mercados puramente competitivos > Mercado con competencia imperfecta > Varios aspectos a tomarse en cuenta, en el anlisis de la competencia: > Localizacin de la competencia > Estacionalidad d e la oferta > Lneas d e productos > Capacidad instalada.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2006c/210/1k.htm

ALIANZAS ESTRATGICAS
Qu es una alianza estratgica?

Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellasproyectos de distinto tipo. Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad. La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos.

Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos tienen reas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio.

Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se renen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la produccin y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analticas, ejecutivas, y sociales. Qu es una alianza estratgica productiva? Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economas de escala.

Sus premisas bsicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el xito.

El test que mide el rendimiento de una alianza estratgica productiva consiste en comparar el todo resultante de la asociacin con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociacin que se da cuando la armona y la cooperacin superan a lo que podra producir el individuo aislado. Qu tipos de alianzas estratgicas existen? El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el acertijo del ciego y el paraltico perdidos en el bosque. La respuesta es que slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la locomocin y su unin hace la fuerza.

Otro alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expres en una frase que dirigi a su pueblo: Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos.

Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot y los dems giran alrededor, etc. Cules son los beneficios que producen las alianzas estratgicas? Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola terceriz su flota de distribucin de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las ltimas tecnologas.

Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratgicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el sntoma del especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integracin a una cadena de valor.

Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas.

El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratgicas. Qu es una alianza estratgica mltiple? La alianza estratgica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar alianzas

estratgicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fbrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas estratgicas.

As uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuacin entre los recursos internos y externos. Qu tipo de inteligencia favorecen? Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atencin con la asignacin de importancia.

Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociacin y si las leyes vigentes favorecen la cooperacin.

Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atencin, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organizacin cientfica Tayloriana basada en la decisin en la cspide y el control y dotar de decisin al operario en la base mediante crculos de calidad y creatividad. El que est cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear. Cmo se eligen los socios para una alianza estratgica? Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cul es la posicin de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura comn y confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad. Por qu fracasan las alianzas estratgicas? El sentido arraigado de la competencia con los dems genera la resistencia a trabajar de otra manera, los prejuicios y el egosmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores ms cortos en sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.

El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algn mercado y ser socias en otros.

Pero muchas veces las alianzas estratgicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicacin estratgica, ni visiones compartidas. Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Poltica sin principios, Economa sin moral, Bienestar sin trabajo, Educacin sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio. Podramos citar ejemplos de qu es una alianza estratgica? El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubri que un obrero trabando solo produca 1 alfiler por da, mientras que 10 que dividan el trabajo fabricaban 5000 . Agregando tecnologa hoy hacen 80.000. Otros ejemplos de construccin de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitacin, limpieza , seguridad, seleccin y capacitacin de personal. Cmo influyen las alianzas en la gente, en los pases? Dime con quien andas y te dir quin eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social y cultural. Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se transforma en futuro rpidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptacin y de innovacin.

Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el parmetro de la ganancia inmediata y as el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad.

La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza estratgica cultural en torno a la participacin que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda pblica.

Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la superviviencia. Solamente puede haber crecimiento econmico genuinos con progreso social. En los pases ms desarrollados como Noruega la diferencia entre lo que ms tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos pases de Amrica latina la diferencia es de 1 a 100.

Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin alabando sus virtudes hagmoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto.

Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solucin debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero.

Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin social.

Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social.

La tarea pendiente que le queda a la educacin es apuntar a la revolucin del aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir.

El verdadero sentido de qu es una alianza estratgica es que debe involucrar a toda la humanidad *Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. internacionales de UAF Unin Argentina de Franquicias y propulsor de UP Unin de Permutas. Consultashoraciokrell@ilvem.com. Ilvem es una entidad educativa cuya misin es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teora de las inteligencias mltiples (espiritual, emocional, intelectual, creativa, artstica, estratgica, corporal, social, comercial, comunicacional y digital).

http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692

as ALIANZAS ESTRATGICAS son "acuerdos cooperativos en los que dos o ms empresas se unen para lograr Ventajas Competitivas, que no alcanzaran por s mismas a corto plazo sin gran esfuerzo". Siendo Ventajas Competitivas la Capacidad de produccin, Calidad, Crdito, Precio, Servicio, Diseo, Imagen e Informacin. Ventajas Sinergias al combinar lo mejor de las partes. Operaciones ms rpidas. Aprovechar mayores oportunidades al consolidar oferta y compartir riesgos.

 Transferencia de tecnologa, para mejorar ventajas competitivas. Amarrar a competidores en sus mercados. Ventas, acceso a nuevos mercados y canales de distribucin. Contacto ms directo con los clientes. Aportaciones de capital para desarrollo de mercados y/o tecnologas. Posibilidad de mantener el capital individual de los socios en la empresa, al crearse nuevas empresas en su caso. Patrones y funciones bsicas Las alianzas estratgicas se clasifican en base a los siguientes criterios: Por los patrones que siguen en relacin a sus funciones bsicas. Por el grado de propiedad que se genera entre los involucrados y por el hecho de llevar implcita la creacin de una empresa o no. Esta clasificacin se divide en tres tipos: alianzas de mercadotecnia, de producto y de investigacin y desarrollo. Alianzas de mercadotecnia Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribucin de una compaa para incrementar las ventas de un socio que provee un producto o servicio, pero carece de un mecanismo de distribucin efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propsito estratgico bsico es incrementar las ventas sin tener que hacer nuevas inversiones o incrementos substanciales en costos directos, las utilidades habrn de incrementarse considerablemente. Una funcin de compra-venta internacional clsica se puede manejar como una alianza estratgica, al ingresar a nuevos mercados la alianza lograr la lealtad de la clientela como una proteccin contra posibles incursiones de la competencia. Aproximadamente la tercera parte de las alianzas distintas a franquicias se orientan hacia la mercadotecnia. Ejemplo: Una empresa trata de ingresar al mercado de otro pas a travs de una cadena al detalle. Alianzas sobre productos Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien son asociaciones de manufactura conjunta. Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregas oportunas, mejorar calidad y reducir costos. Los gerentes de adquisicin de materiales han descubierto que pueden aumentar la calidad, reducir el desperdicio y costos de un 5% hasta un 10% al celebrar contratos de largo plazo con sus proveedores.

En las asociaciones de manufactura conjunta, por razn de costos de escala, tiene sentido econmico construir una planta con gran capacidad, donde no ser posible que la demanda de una sola compaa pueda absorber la capacidad productiva total. Ejemplos: Un negocio pequeo invent y patent un nuevo proceso qumico de purificacin pero requiri una planta qumica costosa y un consumidor de grandes volmenes, un joint venture con un productor qumico importante satisfizo ambos requerimientos. Dos competidores que padecen de una competencia de precios por parte de empresas extranjeras, unen sus instalaciones de produccin en un joint venture, eliminan costos indirectos y aprovechan al personal que cada uno tiene en investigacin y desarrollo para mejorar la tecnologa de produccin y reducir costos. Alianzas para investigacin y desarrollo Son las relacionadas con desarrollo tecnolgico o con el know how (saber cmo) que se proporciona como algo valioso a la alianza. El desarrollo y aplicacin de tecnologa nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando se requiere para el desarrollo de productos u otras tecnologas, las cuales necesitan de un capital mayor al que una empresa dispone son muy convenientes los joint ventures y las sociedades con aportaciones de capital. Ejemplos: Una pequea empresa dedicada a la electrnica que cuenta con un nuevo aparato de control censor para la industria de servicios pblicos form un joint venture con una compaa fabricante de instrumentos que paga por investigacin y desarrollo a cambio de los derechos de manufactura y un convenio de participacin en las utilidades. Tres empresas de computadoras se unen para investigar una nueva tecnologa de tarjetas de silicn, cada una realiza aportaciones de igual monto al proceso de investigacin, proporciona recursos humanos y financieros, participando cada una en partes iguales en la informacin resultante. A ninguno de los participantes se les prohbe que siga realizando su investigacin individual, ni competir con los dems al utilizar futuras aplicaciones. Una alianza de tecnologa-mercadotecnia constituye una muy buena opcin para una compaa pequea de tecnologa ingrese al mercado, de hecho las empresas pequeas pueden desarrollar tecnologas a menor costo que las grandes, aunque tambin se debe considerar que los montos para iniciar la produccin y sacar el nuevo producto al mercado podrn superar los costos de desarrollo de tecnologa. Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnologa y aplicarla al desarrollo de productos o de procesos. Es una alianza conjunta de investigacin, que en ocasiones incluye una universidad, los resultados de la investigacin se comunican entre los socios. Los beneficios esperados son

 Grandes empresas exportadoras: Disponer de ms proveedores en Mxico; Aumentar niveles de calidad; Contar con insumos y partes a precios competitivos; Mayor cercana y contacto con proveedores; Optimizar requerimientos de capital de trabajo. Proveedores: Acceso a financiamiento; Utilizacin de capacidad instalada; Asistencia tcnica; Integracin a la cadena de exportacin; Ventas a travs de pedidos en firme o contratos. Exportacin: Incremento del contenido nacional de las exportaciones; Incremento de la competitividad de exportadores; Fortalecimiento de la cadena productiva orientada a la exportacin.

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Anlisis del macroentorno:

Poltico Econmico Sociocultural Tecnolgico Legal (normas que regulan la actividad).

POLITICO
Los recursos municipales en getafe para la creacin de empresas son varios: -Servicio de apoyo a empresas - Servicio de apoyo a emprendedores/as -Observatorio socieconmico -Directorio de empresas -Cooperacin Institucional -Participacin en Redes y Proyectos Europeos -Infraestructuras para la instalacin de empresas. En la ciudad de Getafe a lo largo del ao se realizan distintas actividades que promocionan el deporte como las carreras populares para todas las edades. Las jornadas de atletismo para los distintos colegios de la localidad. En el siguiente enlace se muestra todas las actividades que Getafe oferta publica que proporciona el ayuntamiento para las distintas edades. http://www.ayto-getafe.org/paginas/asp/pagina.asp?p=29

Tambin se esta promoviendosubenciones y becas para los deportistas en la comunidad de Madrid.

ECONMICO
El panorama actual de la economa espaola es favorable para la creacin de nuestra empresa, ya que estamos en una poca de crecimiento. La economa espaola ha crecido un 3,8% en el tercer trimestre del ao, una dcima ms que en el trimestre precedente, la tasa ms alta desde finales del cuarto trimestre de 2001, cuando el PIB creci un 3,9%, segn los datos de contabilidad nacional difundidos por el Instituto Nacional de Estadstica (INE). Nuestra economa sigue creciendo ms que las del resto de la zona euro, elevndose su diferencial con ellas en 1,2 puntos porcentuales. En cuanto al aumento del 3% del empleo, segn el Instituto Nacional de Estadstica, ste equivale a la creacin neta en un ao de 538.000 puestos de trabajo a tiempo completo. Para el 2007 se prev que a mediados se site en el 2% , objetivo marcado por el Banco Central Europeo (BCE), siempre que las condiciones en el mercado de crudo lo permitan. FUENTE: artculo publicado en el peridico EL PAIS el 22/11/06.

SOCIOCULTURAL
Getafe es una ciudad en constante crecimiento por lo que todava necesita algunas infraestructuras para sus habitantes. Getafe posee un plan de viviendes en la que pueden acceder distintos tipos de niveles socioeconmicos. Getafe es una ciudad en la que conviven ancianos, adultos, jovenes y nios, incluyendo a los inmigrantes que se encuentran en constante crecimiento. Por lo que es necesario crear centros para todos los niveles econmicos que se dan en la cuidad. Las costumbres de los getafenses en el mbito deportivo lo podemos ver a diario, es habitual encontrar paseando a gente corriendo o practicando algn deporte en las zonas donde hay parques habilitados para esta prctica como el de Castilla- La Mancha, Andaluca o recinto feria, son algunos ejemplos. Aunque hoy en da esto no es exclusivo de getafe por cualquier zona de este pas podemos encontrar estos mismos ejemplos, ya que en los ultimos aos ha ido creciendo el inters por cuidarse y mantenr una vida sana, sobre todo en el mbito del estrs, que es donde mas evolucionado las enfermedades relacionadas con ello,por el cual desarrollamos nuestro servicios.

ECOLGICO
Desde el punto de vista ecolgico nuestra empresa esta comprometida a utilizar productos y utensilios que no daen el medioambiente, as como tambin nos sumamos a la preocupacin de la escasez del agua, por ello el agua que utilicemos ser reciclada de nuevo.

TECNOLGICOS

En el centro rmonico de Getafe estamos instalando la ms nuevas tecnologias que hay en nustro sector. Su evolucin es importante para nosotros,porque cuanto ms desarrollo haya mejor servicio prodemos proporcionar. En Getafe, nos encontramos con una ciudad que promueven las mejoras tecnologicas y oferta ayudas para conseguirlo ya que en la ciudad hay al menos cuatro poligonos industriales.

JURDICO
Resolucin de 22 de mayo de 2006, de la Gerencia del Organismo Autnomo Instituto Madrileo del Deporte, el Esparcimiento y la Recreacin, por la que se acuerda la publicacin de los precios que regirn en las instalaciones del IMDER para la temporada 2006/2007. (BOCM de 26 de mayo de 2006). Orden 246/2006, de 23 de febrero, de la Consejera de Cultura y Deportes, por la que se establecen las bases reguladoras de la concesin de subvenciones para la financiacin de inversiones deportivas municipales a Ayuntamientos de la Comunidad de Madrid durante el ao 2006. (BOCM de 21 de marzo de 2006). El pasado 27 de http://centroarmonico.wordpress.com/entorno/macroentorno/