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Université IBN ZOHR

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion – AGADIR


Année Universitaire 2008-2009

Travail réalisé par : EL MOULOUDI Khalid Semestre : 6


Responsable du Cours : Mr. RAJÂA Omar Matière : Gestion des Ressources Humaines

L’appréciation individuelle des employées implique une objectivisation et une systématisation


dans le processus d’évaluation. Cela est possible à travers l’usage d’un certain nombre de moyens
d’évaluation qui combinent le formel et l’informel. Aucune technique n’est a priori supérieure à une
autre, chaque méthode étant adaptée à un contexte déterminé, stratégie et type de management. L’idéal
est de pouvoir en combiner plusieurs et de bien considérer l’évaluation comme un processus qui
s’inscrit dans la durée.

1. Evaluation Informelle :

Les discussions informelles sur le lieu de travail entre un supérieur et un subordonné n’est pas un
échange structuré et approfondis sur l’ensemble de la performance du subordonné. Au cours d’une
rencontre informelle, le supérieur fait parfois des remarques pour signaler des erreurs commises par
son subordonné. Le ton parfois utilisé par le supérieur peut contribuer à ce que le subordonné
interprète mal ces interventions. Au lieu d’écouter, le salarié cherche souvent des arguments pour se
défendre, ce qui n’est pas souvent le cas dans une discussion formelle.

2. Entretien en face-à-face :

La technique la plus utilisée dans les entreprises est l’entretien face-à-face entre un salarié et son
supérieur hiérarchique direct. Plusieurs points sont abordés lors de l’entretien :

- Bilan des objectifs ou axe de progrès fixé l’année précédente ;

- Discussion des nouveaux objectifs pour l’année à venir ;

- Désirs de formation de l’évalué ;

- Déroulement de carrière envisagé ;

- Problèmes rencontrés.

Les deux parties préparent l’entretien à l’avance et le contenu est consigné au sein d’un document
rapport signé par les deux protagonistes. Ce document confidentiel reste dans les mains du supérieur et
il n’est pas accessible aux autres membres de l’hiérarchie.

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Il convient de préciser que même si l’entretien d’évaluation est incontestablement utile, il n’est pas
toujours efficace dans la pratique. Une étude effectuée dans diverses organisations américaines et
françaises a conclu globalement que les cadres accordaient peu d’attention au déroulement des
entretiens d’évaluations. Les entretiens d’évaluation doivent être préparés et suivis.

3. Tests :

Comme lors d’un recrutement, une entreprise peut pratiquer des tests de différentes natures pour
évaluer ses salariés. Les plus utilisés sont les tests d’intelligence et d’aptitude, ainsi que les tests de
personnalité.

Ils se présentent généralement sous la forme d’une liste de questions, permettant d’identifier des traits
de personnalité, de « mesurer » un type d’intelligence ou d’obtenir un profil des aptitudes de l’évalué.

Bien que leur utilisation soit fréquente, toutes ces techniques ont néanmoins des difficultés à
prouver leur efficacité.

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4 . Echelle de notation :

Légende :

1=exceptionnel ; 2=excellent ; 3=très bon ; 4=bon ; 5=amélioration nécessaire ; 6=insatisfaisant

Sous-
Critères Sous-critères 1 2 3 4 5 6
totaux

- Rendement par rapport aux


exigences du poste ;
Quantité de
travail - Productivité en volume ;
- Efforts soutenus

- Précision et fiabilité du travail ;


Qualité de
- Qualité du travail ;
travail
- Minutie et soin apporté au travail

- Prend l’initiative ;
- Entreprend d’autres travaux une fois
Initiative le sien fini ;
- Travail avec un minimum de
supervision

- Capacité d’organiser son travail ;


Autonomie
- Degré d’autonomie

- Arrive à l’heure ou même avant ;


- Respecte l’heure des repas ;
Ponctualité - Quitte à l’heure ;
- Ne bavarde pas au travail à propos de
ses affaires personnelles

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Légende :

1=exceptionnel ; 2=excellent ; 3=très bon ; 4=bon ; 5=amélioration nécessaire ; 6=insatisfaisant

Sous-
Critères Sous-critères 1 2 3 4 5 6
totaux

- Possède des connaissances pour


l’accomplissement du travail ;

Connaissance - Se tient au courant des changements ;


du travail - Applique ses connaissances ;
- Capable d’assimiler de nouvelles
connaissances

- Juge avec justesse ;

Jugement et - Est capable de prendre des


exécution du décisions ;
travail - suit les instructions ;
- Respecte les échéances et les délais

- Collabore avec ses collègues ;

Coopération et - Collabore avec la direction ;


adaptabilité - Maîtrise ses émotions ;
- S’adapte à des conditions nouvelles

- Tenue propre et soignée ;


Conduite - Comportement et langage convenant
au milieu de travail

- Suggère des changements et des


améliorations ;
- Trouve les renseignements et l’aide
Ingéniosité
nécessaire au besoin ;
- Organise son temps d’une manière
efficace et productive

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Evaluation globale :

37 à 49 : Exceptionnel ; Total :
50 à 79 : Excellent ;

80 à 129 : Très bon ; Promotion possible :

130 à 179 : Amélioration nécessaire ;


Formation :
180 à 222 : Insatisfaisant.
Licenciement possible :

5. Autres intervenants que le supérieur hiérarchique :

Intervenant Caractéristiques

Comité d’évaluation - Pratique courante dans les organisations de grande taille. Elle est
composée d’environ 3 personnes ;

- Le jugement de plusieurs personnes est plus complet que le jugement


d’une seule ;

- Il est préférable que le supérieur hiérarchique immédiat fasse partie du


comité.

Pairs ou collègues de - Les collègues sont habituellement plus en contact avec l’évalué que ne
travail l’est sont supérieur hiérarchique ;

- L’évalué a un comportement plus naturel avec ses pairs qu’avec ses


supérieurs ;

- Les pairs peuvent porter des jugements complémentaires sur l’évalué ;

- Cette forme d’évaluation peut ne pas rendre justice au salarié évalué si


elle peut générer des problèmes de jalousie ou s’il y a concurrence entre
l’évalué et ses collègues (promotion, augmentation de salaire …).

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Intervenant Caractéristiques

Auto-évaluation - Le salarié fait lui-même son évaluation ;

- Le salarié est le mieux placé pour rendre compte de sa performance et


pour identifier ses forces et ses faiblesses ;

- Cette forme d’évaluation est parfois nécessaire, surtout quand


l’évaluation a pour objectif d’améliorer la performance ;

- La pratique de l’auto-évaluation peut être utile pour servir de base à une


évaluation subséquente par le supérieur immédiat ;

- Lorsque le salarié définit lui-même ses objectifs, comme dans la


technique d’évaluation par objectif, celui-ci peut s’évaluer lui-même ;

- Il est possible de promouvoir le développement personnel ;

- L’évalué sera moins sur la défensive lors de l’évaluation ;

- Il y a risque que l’évalué ait tendance à être tolérant et clément envers


lui-même.

Subordonnés - Quelques organisations choisissent des subalternes pour évaluer leurs


cadres ;

- Cette forme d’évaluation peut fournir des données originales et


significatives sur des problèmes spécifiques, comme la communication
entre subalternes et cadres, les comportements de ces derniers etc. ;

- Elle permet aux cadres de savoir comment ils sont perçus par leurs
subordonnés et les rendent plus conscients de leurs comportements à leurs
égard ;

- Pour rendre le procédé efficace, les subordonnés impliqués ne doivent


pas être identifiés ;

- Pour faire accepter cette forme d’évaluation, il faut qu’il existe une
bonne relation entre les évaluateurs et les évalués, sans quoi il y a risque
de fortes tensions dans l’organisation.

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Sources :

1. G. Schmidt & E. Mercier, Gestion des Ressources Humaines.

2. Lakhdar Sekiou & co-auteurs, Gestion des Ressources Humaines, publié par De Boeck
Université, 2001.