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Olivier LEBREUILLY Ekaterina MICHKEVITCH Alexis MOSCOL Sofiane MRHAR Myriam ROUSSEL

RESSOURCES HUMAINES
SYNTHESE CAS OTIS
Prsentation dOTIS et de sa problmatique march
OTIS est leader mondial du march des ascenseurs et des escalators avec 26 % de part de march et 6,8 Mrds USD de CA. Elle est implante dans 200 pays et emploie 60 000 personnes. Depuis 1975, elle fait partie du groupe United Technologies Company avec 5 autres socits dont les activits et les business modles sont complmentaires. En France, OTIS connat un leadership encore plus marqu avec 35 % de part de march, un CA de 900 millions et 5850 salaris. Elle gre un parc de 160 000 appareils rpartis sur 40 000 clients. Les ascensoristes (4 groupes internationaux - 85 % et 150 PME - 15 %) sont regroups au sein de la Fdration professionnelle des ascenseurs. Le mtier a rcemment connu une mutation profonde -le passage dun march industriel un march de services- et OTIS est naturellement dans cette configuration en 2003. Linstallation dappareils neufs reprsente aujourdhui 30% de son activit, contre 70% il y a 30 ans. Inversement, la place des services (maintenance, travaux et modernisation) na cess daugmenter pour atteindre dsormais 70%. Afin de rpondre ce besoin de services, OTIS a obtenu la certification ISO 9000 Version 2000. Lavnement de la Loi Scurit des Ascenseurs Existants qui impose aux propritaires immobiliers la rhabilitation du parc dascenseurs dans un dlai de 5 15 ans, contribue elle aussi au renouvellement du march en posant le problme de la redfinition des comptences des professionnels. Depuis plusieurs annes, les besoins sont de plus en plus complexes : le parc existant tant trs ancien, il est trs diversifi. De plus, les clients sont de plus en plus exigeants : ils demandent des produits personnaliss, et bnficiant des derniers progrs technologiques, en matire de scurit, de confort ou encore desthtique. Il est donc important pour OTIS dtre toujours la pointe de la technologie. Dans ce contexte daccroissement du march, OTIS cherche renforcer sa position de leader en soutenant le dveloppement de lascenseur dans le patrimoine immobilier travers quatre axes : la scurit, la qualit de service, le confort et le dveloppement de laccs aux handicaps. Sur le plan des lments extrieurs qui ne manqueront dimpacter ses choix en termes de ressources humaines, OTIS doit composer avec un atavisme spcifique son activit : il nexiste pas pour le moment ni filire technologique, ni denseignement acadmique du mtier dascensoriste, le mtier sapprend sur le tas et lon considre quil faut environ 5 ans dexprience pour faire un bon technicien, 10 pour atteindre lexpertise. Un accord a t sign entre la Fdration et lEducation Nationale pour tudier un projet de diplme dascensoriste, mais il ne sera pas oprationnel sil est valid avant quelques annes. 1

Enfin, comme de nombreux mtiers techniques, celui-ci nchappe pas la dsaffection des lycens depuis quelques annes. Le mtier dascensoriste nest pas attractif auprs des jeunes, qui prfrent sorienter vers les filires moins techniques. OTIS doit donc trouver des moyens pour rendre son activit attractive auprs des jeunes. Lentreprise doit pouvoir apporter une rponse rapide cette situation et fait de sa politique de ressources humaines un de ses axes stratgiques : laugmentation de ses besoins en comptences tant sur le plan qualitatif (la comptence des techniciens doit tre en phase avec les besoins des clients) que sur le plan quantitatif (recrutement des comptences) la conduisent chercher des solutions en terme de formation, de recrutement et de gestion de carrire dans le cadre du dveloppement de sa Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. De nombreuses entreprises ont t dans des situations similaires celle dOTIS. France Telecom par exemple, qui est passe dun mtier industriel un mtier de service, et qui a alors cr une cole interne de formation (Certification). La RATP avait pour sa part un manque de visibilit en terme dvolution interne. Elle a donc mis en place un outil informatique ouvert tous des gestions de comptences.

La situation RH de lentreprise
Les Caractristiques dOTIS culture dentreprise trs prsente : forte appartenance au mtier dascensoriste et mobilisation des salaris autour des valeurs de lentreprise un systme de valeurs issues de la double culture amricano-franaise qui doit fdrer lensemble des collaborateurs autour de la culture du rsultat, le management des process, de la crativit et encourager lexpression des talents individuels Culture du service au cur du mtier (attitude service) : la satisfaction du client est essentielle et OTIS France est reconnue par ses clients pour la qualit de ses prestations. mobilit mtier quasi inexistante : 90 % des techniciens font toute leur carrire dans ce secteur dactivit forte tradition de la promotion interne : verticale ou transversale au sein des trois filires coexistantes (filire commerciale, filire chantier, filire fonctionnelle).

Les indicateurs RH dparts Augmentation du turnover des techniciens : + 8 % en 2002. Vieillissements des techniciens et dparts en retraite, mais matrise de cette perte potentielle de savoir faire par des basiques mtiers standardiss.

Recrutements importants : environ 400 techniciens/an dici 2008 (dparts retraite) Difficults : pauprisation des diplmes et peu dattrait des filires techniques Pas de diplme dascensoristes : apprentissage au sein de lentreprise Recrutement de techniciens qualifis : 1/3 des techniciens ont 2 ans danciennet

Les outils Rcemment, OTIS a mis en place quatre outils destins amliorer sa gestion des ressources humaines.
- Rfrentiel de comptences : outil dvaluation collective, il permet didentifier les comptences cl

de chaque mtier. Sa cration a abouti la mise en place de 4 niveaux de comptences. - Plan de dveloppement individuel : cest un outil dvaluation individuelle, qui correspond lvaluation annuelle ralise avec le suprieur hirarchique. - Comptencup : loutil a pour but de raliser des formations de masse sur une large population, tout en les personnalisant en fonction des comptences acqurir par chacun. - Cap Excellence : outil de communication interne, qui a servi la prsentation de la politique RH auprs des techniciens.

Mise en place dune stratgie RH base sur le management des comptences


Le management des comptences chez OTIS sinscrit au niveau stratgique, collectif et individuel. Niveau stratgique Comptences cl dOTIS Lentreprise a dfini 5 process cls partir de la stratgie globale de lentreprise : ils faut donc identifier les comptences cl lies chacun de ces process. Le management des comptences permet dassocier une comptence une activit. En effet, limage dOTIS repose sur la qualit, qui est elle-mme valide grce aux process et PPO (points de passage obligs). Il faut donc que les bonnes quipes soient mises en place, avec les comptences individuelles adaptes au besoin.

Niveau collectif Comptences et actions des quipes OTIS attend de ses techniciens des comptences individuelles, mais galement collectives : le technicien fait partie dun groupe, ce qui lui donne des responsabilits. Sa prsence est importante, sachant quune quipe est un mlange de savoir-faire, dexprience et de comptences individuelles. Le management au niveau collectif permet dtre trs ractif face aux demandes des clients : OTIS sait associer la bonne comptence, au bon moment, au bon projet. Rsultats, attitude et comportement Le management des comptences au niveau individuel est trs important : il est la base des autres niveaux de management. Si rien nest fait au niveau individuel, la stratgie de lentreprise ne peut tre applique. Une GPEC a t mise en place, outil daide la gestion des comptences. Celles attendues chez OTIS ne sont pas uniquement techniques : le comportement et le savoir-faire ont une place primordiale. Les techniciens sont ainsi nots sur ces critres, via une valuation qui a un triple rle : pour lentreprise : connatre le niveau de chacun pour le technicien : mieux se connatre pour les deux : fixer des objectifs

Niveau individuel

Cette politique aide la motivation du collaborateur : il sait que lentreprise soccupe de lui . Cela permet galement didentifier les meilleurs lments, ainsi que les cas problmatiques. Limites de la GPEC Si elle est mal manage, la GPEC peut provoquer des dparts dans la mesure o les collaborateurs ont une lecture de leurs comptences et plus simplement de leur fonction. Ils peuvent ainsi chercher se revendre lextrieur. Mise en place de la GPEC chez OTIS La GEstion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), est applique chez OTIS sur trois niveaux : - la formation des quipes, - les mthodes de recrutement - gestion de carrires. PREMIER NIVEAU: LA FORMATION Bien videmment, avant toute proposition de formation, il est ncessaire dvaluer les collaborateurs. Evaluation des comptences Les buts de lvaluation sont de: clarifier les missions du collaborateur valuer les activits et les comptences mises en uvre apprcier latteinte des objectifs et les moyens dploys pour les obtenir fixer de nouveaux objectifs et leurs modes de mise en uvre La solution, qui a t retenue afin de raliser ces valuations, est lentretien individuel qui a lieu dans le cadre du Plan de Dveloppement Annuel. En effet, cest la mthode la plus couramment utilise pour
valuer les salaris. Son succs repose sur lobjectivit de lvaluateur et sur sa capacit agir comme un manager, cest--dire un animateur dquipe soucieux dinscrire son collaborateur dans une dmarche de progrs.

Lobjet de lvaluation doit tre dfini prcisment. Il convient donc didentifier des indicateurs de performance qui permettront aux deux parties de se placer sur un terrain objectif incontestable. Cest le rle du rfrentiel de comptences. Dans notre cas, le rfrentiel ainsi que dautres outils daide lvaluation ont t raliss suite une tude mene par le directeur de la formation technique, des techniciens et des contrematres auprs des techniciens travers la France. Cette tude a conduit : Cration dun rfrentiel de comptences Cration dune grille dvaluation 4 niveaux (dbutant, apprentissage, matrise, expertise) Cration de formations par unit de comptences Grce ces outils et dans le cadre du Plan de dveloppement annuel, ont pu avoir lieu les entretiens dvaluation annuelle entre les 6000 personnes du groupe et leur suprieur hirarchique. Ils ont permis de contrler ladquation entre les comptences relles des valus en ce qui concerne la connaissance des basiques mtiers et le rfrentiel de comptences. A lissue de ces entretiens ont t proposes des solutions de formation ou dvolution (mobilit, coaching). 4

Les Formations Pour ltude des formations, nous avons fait la distinction entre les formations dispenses directement par OTIS, en interne, et celles qui ne le sont pas, les formations externes. Commenons par cette seconde catgorie. Formations externes

Dans cette catgorie, nous avons recens quatre sources de formations diffrentes : 1) Chemin de formation classique. Il regroupe les formations de type CAP, BEP, Bac pro et autres qui destinent au mtier dascensoriste. 2) Accord sign en 2003 entre la Fdration des Ascensoristes et lEducation Nationale : De son ct ltat sengage dvelopper la formation de nouveaux jeunes techniciens d'ascenseurs afin dtre en mesure de rpondre aux impratifs de recrutement en personnels qualifis et douvrir aux jeunes des emplois srs et long terme. 3) Les Centres des Formations Industrielles : depuis plus de 30 ans, OTIS entretient un partenariat remarquable avec un CFI. Le CFI forme chaque anne un ou deux groupes de techniciens pour la socit OTIS, qui fournit quant elle des ascenseurs et des quipements de la dernire gnration. Des responsables de la socit OTIS (technique, scurit) interviennent dans les cours et participent aux examens. Les enseignants du CFI vont rgulirement se former dans lentreprise. Le CFI prpare ainsi la relve dOTIS en assurant une formation ddie par apprentissage qui dbouche en, dix-huit mois, sur la dlivrance dun titre homologu de niveau IV. Une vingtaine dapprentis sont forms chaque anne. 4) La Validation des Acquis de lExprience Formations internes

Ces formations, dispenses par OTIS, sont en gnral le rsultat des valuations menes dans le cadre du Plan de Dveloppement Annuel. En effet, lentreprise connaissant ses manques en comptences va pouvoir dfinir et mettre en place des plans de formation destins pallier ces dficits, amliorer le lien emploi-formation. Le contenu et la forme des actions de formation (formation en prsentiel, elearning, formation sur le terrain, etc.) seront dfinis en fonction des comptences que lentreprise souhaite maintenir dans le temps, dvelopper et/ou acqurir en priorit. A linverse, elle arrtera de proposer des formations qui correspondent des comptences quelle souhaite rorienter, des comptences qui vont tomber en obsolescence du fait de lvolution des mtiers. En fonction des rsultats des valuations, lentreprise propose trois types de formations : Acquisition des basiques mtiers sils ne le sont pas afin datteindre les PPO (points de passage obligatoires) Dveloppement des comptences : le but tant de faire en sorte que tous les employs dOTIS atteignent au moins le niveau 3, synonyme dautonomie. Formation au coaching (transfert de comptences) destine aux personnes ayant atteint un rel niveau dexpertise. Ces formations sont proposes sur site, o elles sont dispenses par un tuteur ddi, en antenne ou au CFT. Plusieurs quipes de formateurs (techniciens et contrematres) ont t dployes afin de dispenser ces formations en situation de travail. Dans chaque quipe forme ont t dsigns un tuteur dlgu national afin de veiller au dploiement des formations auprs des techniciens ainsi quun technicien leader qui suit lvolution des comptences de chaque technicien. 1000 techniciens ont ainsi pu tre forms en 2003. 5

DEUXIME NIVEAU : LE RECRUTEMENT 1) Le campus Manager Le campus manager est lambassadeur de lentreprise au sein des coles. Il a pour mission de monter des filires de recrutement : Profil : - Formation initiale : Ecole de commerce, Ecole dingnieur, 3me cycle RH - Ou VAE et exprience de ce type de situation et/ou du march - Bonne connaissance des mtiers du groupe Qualits : - Sens de la communication, de la ngociation et de la diplomatie - Charisme, imagination et curiosit Actions mettre en uvre - Crer des fiches mtiers - Favoriser les actions de cooptation - Mise en place dune communication institutionnelle avec la Fdration 2) Les fiches de poste Pourquoi cette action de recrutement est-elle importante? La mise en place des fiches de poste permet didentifier clairement les domaines de comptences et le niveau de comptences requis pour chaque emploi, peut servir doutil lentretien professionnel, permet de valoriser les tches intressantes de chaque emploi. Les fiches de poste sont mises en place laide de rfrentiels de comptences et dentretiens avec les anciens du mtier. La mise en place des fiches de poste sinscrit dans une dmarche de gestion qualitative des ressources humaines. Un exemple de fiche de poste est prsent dans lannexe A. TROISIME NIVEAU: LA GESTION DE CARRIRES Afin de conserver les meilleurs lments dans lentreprise, il est trs important pour OTIS davoir une bonne gestion de carrire. Nos recommandations ce niveau sont : la mise en place de guide de comptences, la mise en place dune base de donnes Offres demploi ouverte tous les salaris, la mise en place doutils informatiques. Le guide des comptences dfinit les comptences que chaque professionnel doit possder pour pouvoir offrir un service de la plus haute qualit ses clients. La mise en place dun guide de comptences permet de faire un bilan des comptences requises au niveau stratgique, sert de repre pour toute personne souhaitant voluer (chacun peut se servir de ce guide pour recenser ses points forts et les points amliorer), permet doptimiser les comptences existantes. Le guide rassemble les comptences stratgiques quil est ncessaire de possder pour pouvoir accder un poste et les comptences individuelles qui se composent de savoir-faire et savoir tre. 6

Lentreprise attend des comptences stratgiques et individuelles :

Comptences stratgiques comprendre le processus technique matriser un ou plusieurs secteurs techniques (lectronique, lectricit, mcanique) lire et interprter un plan ou un schma, un dossier technique valuer les drives, usures, dfauts localiser ou diagnostiquer rapidement une panne rparer en suivant un processus mthodique rigoureux effectuer des essais de fonctionnement communiquer les consignes, conseiller lutilisateur rendre compte de ses interventions Comptences individuelles (savoir faire et savoir tre): actualiser ses connaissances technologiques sadapter en permanence des technologies et produits diffrents savoir analyser avec mthode rsoudre des problmes varis durgence se conformer avec rigueur aux normes de scurit, aux rfrentiels, notices constructeurs raliser des oprations avec dextrit et habilet manuelle rsister la pression et au stress, conditions inconfortables travailler en quipe comprendre une langue trangre comme langlais technique avoir de lautonomie dans le travail avoir un bon sens relationnel

Annexe A : Fiche de poste du technicien de maintenance 1. Fonction effectuer la surveillance, entretien et dpannage dun parc dascenseurs, escaliers mcaniques et trottoirs roulants assurer la scurit des personnes transportes par ces appareils 2. Conditions dexercice du mtier travailler dans latelier de maintenance et se dplacer frquemment sur diffrents sites (immeubles dhabitation et de bureaux, htels, gares, grandes surfaces etc.) tre en relation: o en interne: avec les oprateurs, conducteurs, responsables dateliers; travailler en quipe avec dautres techniciens de maintenance. o en externe: parfois avec les fournisseurs, constructeurs etc. horaires en gnral normaux mais il peut y avoir des astreintes ou des urgences en fin de semaine (indemniss) 3. Activits principales tudier les plans, schmas, notices constructeurs, dossiers techniques raliser lentretien prventif des quipements localiser et diagnostiquer une panne remettre en tat par change de pices, rglage contrler et tester le fonctionnement avant la remise en marche entretenir son matriel proposer des amliorations grer une documentation importante (rfrences, schmas, dossiers techniques etc.) 4. Critres de performance, enjeux et risques Critres de performance: qualit des interventions, cot, dlais assurs en respectant la qualit Enjeux : maintenir et amliorer lappareil pour garantir les dlais requis gagner en productivit et cots Risques : retards et imprvus, problmes de scurit, risques daccident au travail surcots pour la maintenance (manque de prvention, mauvais diagnostic) 5. Formation requise Il nexiste pas de diplme de lEducation Nationale spcifique au mtier dascensoriste. Les formations suivantes offrent de bonnes bases techniques qui seront compltes par une formation en entreprise: o BEP lectrotechnique o BEP Maintenance des systmes mcaniques automatiss o Bac Pro Equipements et installation techniques Dans lentreprise, les techniciens de maintenance se forment pour connatre les processus, systmes, outils etc.

6. Parcours de mobilit
Gestion des interventions Chef datelier Planification Chef dquipe Formation Technicien de maintenance

Technico-commercial

FILIERE COMMERCIALE

FILIERE CHANTIER

La culture dOTIS repose sur la tradition de promotion interne. Au sein dOTIS il existe 2 types de mobilit : mobilit verticale (entre diffrents postes au sein dune filire) mobilit transversale (entre les filires) Le technicien de maintenance peut envisager dvoluer vers les postes de chef dquipe ou chef datelier (cest la mobilit verticale, car il sagit de postes de la filire chantier) ou bien il peut se diriger vers le technico-commercial, la planification ou la gestion des interventions. Ce sont les postes de la filire commerciale, il sagit donc dune mobilit transversale.