Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios- ECACEN

Curso Acadmico Direccionamiento Estratgico

Bogot Colombia 2013

COMIT DIRECTIVO

JAIME ALB ERTO LEAL AFANADOR Rector

CONSTANZA ABADA GARCA Vicerrector Acadmico y de Investigacin

GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerr ector de Medios y Mediacione s pedaggica s

EDGAR GUILLERMO RODRGUEZ D. Vicerr ector de Desarrollo Regional y Proyeccin Comuni tar ia

Introduccin General
La direccin estratgica, conlleva no slo la planeacin estratgica sino su implementacin, evaluacin y retroalimentacin generan un crculo virtuoso permanente de desarrollo corporativo. La planeacin es el diseo de la estrategia mediante diferentes formas como las cinco fuerzas de Porter (rivalidad en la industria, entrada al mercado de nuevas empresas, sustituibilidad, poder de proveedores y poder de clientes) adems del modelo de capacidades de Prahalad, el famoso DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), ventaja competida sostenible, Balanced Scordcard, six sigma, entre otras. Estas estrategias son necesarias pero no suficientes para el xito corporativo ya que se hace necesaria la accin de llevar a cabo lo presupuestado. Debe existir un balance entre lo planeado y lo ejecutado.

Un escritorio es un lugar peligroso desde el cual mirar el mundo John Le Carr Novelista

La anterior frase es esencial para comprender lo que debe realizar un ejecutivo hoy da en las organizaciones. Antes se crea que el gerente era el que todo lo saba y ante cualquier dificultad se le consultaba para ver qu decisin tomaba y seguirla por parte de sus colaboradores. Hoy en da, se habla de cocreacin, es decir, ante las incertidumbre de los mercados y los problemas cada da ms complejos el lder debe exponer lo que desea o el inconveniente que busca solucionar para entre los colaboradores escuchar, analizar y tomar las decisiones que involucran no slo el mejor escenario al menor riesgo sino que los trabajadores se comprometen ms con la implementacin de la estrategia debido a que ellos mismos tomaron y estudiaron las opciones respectivas y comprenden a plenitud porque se toma una va y no la otra.

Unidad I Estrategia de Negocios

ESTRATEGIAS

NEGOCIOS

Introduccin de la Unidad

El direccionamiento estratgico ofrece a las organizaciones un anlisis de diferentes contextos, fuerzas competitivas con el propsito de generar ventajas competitivas sostenibles mediante barreras de entrada o el poder de los recursos y capacidades para alcanzar la preferencia por los consumidores de los productos o servicios que fabrica o presta la compaa.

Esta unidad se centra en la estrategia de negocios, donde se estudia la propia empresa as como sus rivales y de qu manera favorable se puede competir con ellos.

Adems se detalla aspectos tericos indispensables para la formulacin y comprensin estratgica.

Captulo 1. Introduccin al Direccionamiento Estratgico

Leccin 1. Concepto de estrategia

La esencia de la decisin final contina siendo indescifrable para el observador y, con frecuencia, por cierto, tambin para el que decide Siempre habr tramos oscuros y complejos en el proceso de tomar decisiones, tramos que resulten misteriosos aun para aquellos que tengan que ver ntimamente con el mismo. John F. Kennedy Ex presidente de Estados Unidos

La forma en que se interpretan los cambios sociales, comportamentales, actitudinales, polticos, tecnolgicos y culturales de los diversos stakeholders (grupos de inters) hacen que se valore el punto en el cual se encuentra la organizacin y hacia la gestin de futuro al cual se desea llegar para desplegar la estrategia de negocios que brinde un crecimiento sostenido y sustentable. Por esto, es necesario conocer los diferentes conceptos de estrategia que se han venido modificando a travs del tiempo.

Estrategia
Para Aceves (2004:4), estrategia es un concepto de origen militar que proviene del griego estrategos, que significa un general. Segn el autor, a este trmino tambin se la ha dado el significado de planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos.

Garrido (2006), define el concepto de estrategia como una evolucin desde su relacin con la guerra hasta el campo de la administracin de negocios y devenir en toda una lnea de pensamiento, una forma de entender la direccin y una metodologa de anlisis y planificacin de las acciones a desarrollar.

En el plano organizacional la direccin estratgica es el procedimiento a travs del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, planean y ejecutan estrategias que les permiten afrontar las situaciones de cambio y adaptacin al mercado. En definiciones planteadas por diversos autores se destaca la inclusin de los conceptos de competencia, anlisis del entorno, recursos y tiempo.

Garrido (2006) expresa que una estrategia consiste en una accin destinada a mantener o alterar la fuerza de la empresa en relacin con la de sus competidores, con el objetivo de conservar o alcanzar una posicin positiva o favorable. Para este autor, la estrategia es una forma de afrontar la competencia, que requiere para su diseo el anlisis de las capacidades propias y las de los competidores, el establecimiento de un marco de referencia temporal y espacial y un proceso de revisin y actualizacin continua.

Johnson, Scholes, Whittington (2006:10), dice que la estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo que logra ventajas en un entorno cambiante gracias a la configuracin de sus recursos y competencias con vistas a satisfacer las expectativas de las partes interesadas. Con la estrategia se pretende lograr una ventaja para la organizacin respecto de la competencia, la cual se puede obtener a travs de diferentes opciones. Adicionalmente, la estrategia tambin puede permitir la creacin de oportunidades mediante la acumulacin de recursos y el desarrollo de competencias.

Para Harrison y St. John (2002:5) la estrategia es un plan de accin que pretende llevar a la organizacin al cumplimiento de sus objetivos a corto plazo y, en ltima instancia, a la consecucin de sus propsitos fundamentales.

Segn Aceves (2004:5) las estrategias con acciones planeadas con efecto a mediano y largo plazo y la planeacin estratgica es la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para aprovechar o crear las oportunidades, y evadir, evitar o transformar los peligros en oportunidades.

Mintzberg seala que para la toma de decisiones estratgicas es necesario tener en cuenta el pice estratgico corporativo, la tctica, el soporte, la lnea media as como la visin, negociacin, comunicacin y flexibilidad de los colaboradores operativos, medios y directivos.

ltimamente se ha venido desarrollando el concepto de conversacin estratgica desarrollado por Heijden segn el cual la toma de decisiones radica en apoyar, capacitar y aprender que en dirigir (Kourdi2007).

La estrategia de una organizacin se ve afectada de manera simultnea por los factores del entorno y por las expectativas, valores y actitudes de las personas que tienen poder tanto dentro del entorno como dentro de la organizacin.

Niveles de estrategia
La formulacin de la estrategia se divide en tres tipos: corporativa, empresarial y funcional (operativa).

La formulacin estratgica corporativa se refiere a la definicin del mbito o a la seleccin de las reas de actividad en las que participar la organizacin. Se ocupa del alcance general de una empresa y de cmo se puede aadir valor a las distintas partes. Incluye cuestiones de cobertura geogrfica, diversidad de productos y servicios o unidades de negocio y de las formas de asignar los recursos entre las distintas partes; estas decisiones se toman a nivel directivo alto sean directores generales o consejos de administracin, aun

cuando en organizaciones pequeas o dedicadas a una nica actividad las toman las mismas personas (Harrison y St. John, 2002; Johnson y cols., 2006).

La formulacin estratgica empresarial se centra en la direccin y en cmo compite la empresa en determinados mercados. Este nivel determina los productos y servicios que hay que desarrollar, en que mercados ofertar y como se logra una ventaja respecto de los competidores; estas decisiones se relacionan con el funcionamiento interno de la organizacin en especial con las unidades estratgicas de negocio (Harrison y St. John, 2002; Johnson y cols., 2006).

La formulacin de la estrategia funcional se ubica en el extremo operativo de la organizacin, se ocupa de cmo los distintos componentes permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y se encarga de la interrelacin entre las diversas reas funcionales como mercadeo, operaciones, finanzas, personal e investigacin y se asocia con la implementacin de la estrategia, en este nivel las decisiones las toman los directores funcionales que representan las reas organizativas como tales (Harrison y St. John, 2002; Johnson y cols., 2006).

Como objetivos de la planeacin estratgica Aceves (2004) plantea que la planeacin estratgica permite: la sobrevivencia, la permanencia en el negocio, la maximizacin de utilidades y el liderazgo. La sobrevivencia relacionada con la superacin de crisis por prdidas de utilidades, de mercado o posicionamiento ante cambios en el entorno (accin teraputica). La permanencia en el negocio, ya que permite consolidar resultados (accin coadyudante). La maximizacin de utilidades mediante el diseo de estrategias proactivas (accin protectora). El liderazgo mediante la implementacin de iniciativas que permiten un mayor control e influencia en el mercado (accin proyectiva).

La direccin estratgica (Casate, 2007) surge de la misma estrategia en el contexto empresarial y se lleva a cabo en los aos sesenta y se enfatiza en el cambio estructural y la dinmica del entorno lo que propende por una respuesta sistmica o sistema de direccin para asumir las condiciones modificables del entorno. Este sistema de direccin

surge para dar una visin global. La planeacin estratgica se fundamenta en la formulacin de la estrategia mientras en el direccionamiento estratgico tiene igual fuerza la formulacin como la implementacin de la estrategia.

En los albores de la direccin estratgica, dcada de los sesenta, se centra el enfoque en el anlisis interno de la empresa, en la dcada de los ochenta, el foco es el anlisis exterior desde una perspectiva econmica e industrial, en este momento aparece Porter haciendo nfasis en barreras de entrada, economas de escala, concentracin de la industria, entre otros tpicos. En la dcada de los noventa se traslada nuevamente la mirada al interior de las organizaciones y se centra en los recursos (informacin, gestin del conocimiento y capital intelectual) y capacidades que generen ventajas competitivas sostenibles. (Csate, 2007).

Como seala textualmente Csate (2007): El soporte conceptual de la direccin estratgica parte de las siguientes consideraciones: La complejidad, diversidad, dinamicidad y ambigedad del entorno, creador de unos retos nuevos para la direccin de la empresa. La propia complejidad interna de la organizacin, que se acrecienta por su interrelacin con las amenazas y oportunidades del entorno, lo que lleva a una exigencia de flexibilidad y de creatividad en el proceso directivo. La mayor necesidad de servicios directivos en cada una de las fases o funciones del proceso, requirindose de una integracin total, horizontal y vertical, entre los elementos de la organizacin. La necesidad de una capacidad de respuesta rpida, para evitar mayore s costes e impactos negativos, dada la velocidad de los cambios, que pueden incrementar la aparicin de sorpresas estratgicas no deseadas.

Tambin la direccin estratgica conlleva una actitud de cambio constante, predictiva, extrovertida, crtica y voluntarista centrada tanto en la eficiencia como en la eficacia organizacional (Menguzatto y Renau, 1995).

A finales de los ochenta, Prahalad y Hamel publicaron artculos en los que auscultaban el concepto de core competence (competencias claves de la organizacin), referido a aquellas habilidades y capacidades corporativas que contribuyen de forma excepcional a la satisfaccin del cliente, que son difciles de imitar por los competidores y que facilitan el acceso a nuevos mercados (Santos Fernndez, 2001, p.90).

La escasez en el mercado del producto o servicio que se ofrece, genera grandes retornos de inversin para la empresa y esto es posible gracias a la generacin de conocimiento, es en este sentido que se debe enfocar el direccionamiento estratgico (Kourdi, 2008).

Leccin 2. Anlisis del entorno

Lo que estamos intentando hacer impecablemente es meter ese espritu y esa velocidad de empresa pequea en nuestra estructura de empresa grande Jack Welch Ex CEO de General Electric

La evaluacin del medio donde se desarrollan las organizaciones constituye un importante factor de referencia para determinar su ajuste y viabilidad. Esta evaluacin debe identificar las fortalezas y los aspectos a mejorar o factores de riesgo de la empresa respecto a condiciones globales transversales que pueden afectarle de manera directa e indirecta.

En el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola encontramos entre otras las siguientes definiciones de entorno. Entorno: Ambiente, lo que rodea. Conjunto de condiciones extrnsecas que necesita un sistema informtico para funcionar, como el tipo de programacin, de proceso, las caractersticas de las mquinas que lo componen, etc. Conjunto de puntos vecinos a otro. Pliegue que se hace a la ropa en el borde.

Para Bueno (1987, p. 38-51) el entorno es todo aquello ajeno a la empresa como organizacin y debe contemplar por lo menos cuatro dimensiones transversales: sociocultural, econmica, tecnolgica, y poltico-legal. El anlisis se efecta en dos niveles: el medio general y el medio especfico. En el medio general se ubican los niveles (global, pas, industria y regin) en tanto en el medio especfico se tiene en cuenta el sector o rama de la actividad que se desarrolla.

En los factores socioculturales Bueno (1987) menciona el mercado de trabajo, los sindicatos, los grupos sociales, tnicos y religiosos, valores, actitudes, normas de vida y creencias (cultura). Segn Harrinson y St. John (2002) las fuerzas socioculturales son elementos importantes del entorno en la medida que determinan la relacin de las comunidades con las organizaciones, en particular en cuatro aspectos: primero, las personas forman parte de la sociedad y de ella generan sus valores y creencias, lo que puede crear oportunidades y amenazas para las organizaciones. Segundo, las empresas pueden anticipar las tendencias socioculturales para asegurar la adaptacin. Tercero, con una correcta valoracin de las tendencias las organizaciones pueden consolidar una imagen favorable ante la comunidad y evitar posibles legislaciones restrictivas. Cuarto, analizar los cambios demogrficos y econmicos permite crear oportunidades o generar amenazas para el crecimiento de las empresas, lo que ayuda a dirigir la planificacin de las organizaciones y la previsin de nuevas demandas.

Los factores econmicos pueden ejercer una profunda influencia en la existencia de las organizaciones. Factores como el crecimiento del PIB, la inflacin, el desempleo, los recursos energticos, las polticas industriales, los tipos de inters, la disponibilidad de crditos, la balanza comercial con otros pases afectan la permanencia y rentabilidad de las distintas organizaciones en el mercado porque determinan la oferta y demanda de productos y servicios, la capacidad de endeudamiento tanto de los consumidores como de los productores. Adicionalmente, los factores econmicos interactan de manera dinmica con los factores socioculturales (Bueno, 1987; Harrinson y St. John, 2002).

En los factores tecnolgicos se encuentran la infraestructura cientfica y tecnolgica. Los cambios tecnolgicos crean nuevos productos, servicios e industrias, lo que modifica el comportamiento y las expectativas de la sociedad, por lo que las organizaciones deben mantenerse actualizadas, propendiendo por alianzas e innovaciones que les permitan evitar quedar fuera del mercado Harrinson y St. John (2002).

Por ltimo, en los factores poltico-legales. Bueno (1987) menciona la situacin poltica, la poltica econmica, la legislacin econmica administrativa y el control. Para Harrinson y St. John (2002), los pases pueden establecer legislaciones y acuerdos por lo que las empresas deben dedicar tiempo y esfuerzo al aprendizaje de estas normas para cumplir con los requisitos y fomentar buenas relaciones con los organismos reguladores y sus representantes. La confluencia de estos mltiples factores genera un escenario especfico que posibilita o impide la permanencia de las organizaciones. El escenario permite entender el medio donde se desenvuelve la organizacin y orientar la construccin de estrategias.

Para Garrido (2006), desde el siglo XX se han dado cambios acelerados en las esferas poltica, cultural, social y econmica, y muy marcados en el rea tecnolgica. Lo que ha llevado tanto a las personas como a las organizaciones a recurrir a procesos estratgicos para lograr la adaptacin a realidades nuevas y cambiantes. Para este autor el entorno se puede considerar como todo el medio externo relevante en relacin con la actividad a desarrollar, todo lo que puede ayudar a comprenderla, definir el marco de accin, las potencialidades y reglas de juego y lo que en definitiva ayuda a las tareas internas de planificacin organizacional.

Garrido (2006) precisa que se debe hacer una observacin y anlisis selectivo del entorno de acuerdo con la actividad concreta y objetivos de la organizacin. Este autor tambin plantea que el anlisis del entorno se da en dos niveles: el medio general que incluye el nivel mundial, el pas, la industria y la regin o localidad y el medio especfico que contempla el sector o rama de actividad.

Johnson, Scholes y Whittington (2006) plantean el anlisis del entorno en capas, la ms externa a la organizacin el macro entorno; seguida de la industria (o sector); y por ltimo y ms cercana a la empresa los competidores y mercados. El macro entorno est compuesto por todos los factores generales que afectan a todas las organizaciones, sean tendencias polticas, econmicas, sociales o tecnolgicas. La capa de la industria o sector se refiere al grupo de organizaciones que fabrican los mismos productos o que ofrecen los

mismos servicios. La capa ms inmediata a la empresa est compuesta por los competidores y mercados con los cuales debe competir ms directa y especficamente la empresa.

La prediccin y manejo de la incertidumbre en ambientes cambiantes con respecto a la globalizacin tecnologa, comunicacin y comportamientos de las personas hace que lo que importa no es lo que conocemos, sino como reaccionamos ante lo que no conocemos (Kourdi, 2007).

Leccin 3. Matrices de anlisis estratgico

Un plan no es nada, pero la planificacin lo es todo Dwight D. Eisenhower Ex presidente de Estados Unidos

Las matrices de anlisis estratgico son instrumentos para la gestin que incluyen elementos del anlisis interno y externo. Generalmente son representaciones grficas o visuales que reflejan los factores ms importantes para seleccionar el tipo de estrategia ms apropiada en funcin de los objetivos establecidos, las circunstancias del entorno y los recursos o capacidades de la empresa. Las matrices se caracterizan por ser cuadros de doble entrada, que combinan factores internos de la organizacin con los externos pertenecientes al sector o industria donde se opera. La creacin y utilizacin de matrices se debe a grandes firmas consultoras Garrido (2006).

Garrido (2006) enfatiza que las matrices tienen una funcin de diagnstico y no deben ser consideradas como criterios de decisin, ya que la informacin sobre la que se construyen es parcial, limitada y subjetiva, en la medida en que proviene de la informacin que los competidores han querido mostrar o de la informacin que se hace pblica y por tanto no refleja las verdaderas debilidades ni los recursos con que cuentan en realidad.

Como ventajas del uso de matrices seala (p. 47).

1. La simplicidad, ya que son procedimientos sencillos para descomponer las actividades de la empresa en segmentos, como negocios o unidades estratgicas de negocios, bien definidos.

2. La composicin por negocios que permite fijar estrategias diferenciadas para cada uno de ellos en funcin de las diferentes posiciones competitivas, de los recursos y capacidades que posea y de las caractersticas diferenciales de cada entorno, sector o industria.

3. La reflexin y anlisis que genera el proceso de construccin de las matrices, ya se posibilita una revisin de las condiciones propias y del entorno.

4. El carcter sinttico y visual de las matrices permite una fcil comprensin y se convierten en un vehculo de comunicacin dentro de la organizacin.

5. Las matrices permiten establecer un conjunto de prioridades en funcin del potencial de crecimiento del negocio y de la rentabilidad derivados de su posicin en la matriz.

Como aspectos negativos de las matrices Garrido (2006:46) refiere que algunos autores consideran la elaboracin de matrices como meros ejercicios mecnicos que slo simplifican el proceso de planeacin y que su validez est limitada en la medida que las condiciones sobre las cuales se realizaron se mantengan estables, lo cual dado el permanente cambio de condiciones internas y externas no es posible.

Matriz de posicionamiento competitivo

Para Aceves (2004:39), una de las contribuciones ms importantes de Michael Porter ha sido la determinacin de lo que son las ventajas competitivas y su generacin mediante un proceso estratgico, la generacin de una matriz de posicionamiento competitivo. Las matrices de posicionamiento competitivo contemplan los factores que son importantes para los clientes los cuales se sitan en los ejes x y, se determina en qu nicho de mercado est y en cul debe estar ubicada la empresa. En la matriz de posicionamiento se colocan adems los factores crticos para el xito.

En la siguiente matriz (tomada de Aceves, 2004, p. 40), el autor plasma la ubicacin de siete empresas segn su ubicacin respecto a los factores Surtido y Calidad; cada empresa la representa no con un punto sino con un crculo a escala que refleja la parte del mercado o el volumen de ventas. Cataloga como la mejor posicin el cuadrante superior derecho, donde confluye alto surtido, alta calidad. Considera riesgosa la ubicacin de alta calidad y bajo surtido y no deseable la posicin inferior derecha, ya que a pesar el alto surtido se caracteriza por baja calidad.

Alta Calidad, surtido bajo

Alta calidad, alto surtido

CALIDAD (Factor B)

No hay mucho mercado COMPAA A

El mayor mercado COMPAA B o COMPAA C

Baja calidad, bajo surtido La pero posicin. Poco mercado COMPAA D COMPAA F COMPAA E

Baja calidad, alto surtido

El mayor mercado COMPAA G

De otra parte, el Balanced Scordcard desarrollado por Kaplan y Norton da formas de incrementar el valor de las corporaciones en el largo plazo teniendo en cuenta previamente la toma de decisiones.

Este concepto aplica el mtodo de anlisis de valor para los accionistas y se basa en la premisa de que las evaluaciones tradicionales utilizadas por los gerentes para saber en qu medida la organizacin funciona bien como los porcentuales comerciales, la productividad, los costos unitarios, el crecimiento y rentabilidad son slo una parte del paisaje. Estas medidas proporcionan slo una imagen de estrecho enfoque respecto del rendimiento de la organizacin en el pasado y que da muy poca indicacin sobre el posible rendimiento en el futuroLas tres medidas operativas cuantificables blandas incluyen lo siguiente:

Perspectiva del cliente: Cmo los clientes perciben la organizacin Perspectiva interna: los temas en los cuales la organizacin se debe destacar. Perspectiva de innovacin y aprendizaje: las reas donde una organizacin debe continuar mejorando y aadiendo valor (Kourdi, 2007)

Leccin 4. Anlisis del medio interno La empresa sin estrategia est dispuesta a intentar cualquier cosa Michael Porter Profesor de Harvard

De igual importancia que la evaluacin de la competencia es la evaluacin de los recursos internos con que cada compaa cuenta. El mbito interno se debe evaluar meticulosamente ya que se conoce ms, o por lo menos la informacin est ms fcilmente disponible. Esta evaluacin permite la formulacin de estrategias viables y coherentes.

La organizacin est compuesta por diversas unidades o reas funcionales interrelacionadas e interdependientes por lo que cada una de ellas debe ser analizada como unidad en s misma y en relacin con el resto de la organizacin. Los anlisis deben incluir los aspectos funcionales y organizativos del proceso de gestin, y teniendo como marco de referencia el objetivo estratgico y la interconexin con el medio o entorno (Garrido, 2006).

El objetivo del anlisis interno es identificar las variables clave de la organizacin, sus fortalezas y debilidades para poder evaluar su posicin competitiva frente a las oportunidades y amenazas del entorno y para disear las estrategias de accin que permitan mantener o potenciar el predominio de la organizacin. Para Garrido (2006:125), el propsito del anlisis de los factores internos es la identificacin y evaluacin de cada aspecto o caracterstica significativa y la integracin y sntesis de todos ellos en un reducido nmero de indicadores que integren todos los aspectos relevantes y que recojan las interconexiones entre aquellos. Esto hace referencia a las funciones directivas y su interrelacin con todas y cada una de las reas funcionales de la organizacin, el anlisis contempla los aspectos funcionales y organizativos. Este autor enfatiza en la importancia que tiene la coordinacin entre las reas funcionales ya que en ella radica la eficacia de la gestin de la empresa.

Harrinson y St. John (2002:46) por su parte plantean para el anlisis del medio interno los stakeholders o grupos de inters y refieren tres grandes grupos, los directivos, los empleados y los propietarios Destacan que segn estudios realizados los directores generales tienen gran impacto en las estrategias y en la eficacia de las organizaciones, ya que generalmente son los responsables de establecer la direccin estratgica de la empresa, aun cuando en empresas grandes se encuentran otros funcionarios con quienes conforman un equipo directivo. Otras de las responsabilidades principales del director general, o presidente es instalar el sistema administrativo que coordine las decisiones y acciones y desempear las funciones interpersonales, informativas y de toma de decisiones en nombre de la organizacin.

Johnson, Scholes y Whittington (2006) plantean para el anlisis interno la existencia de un gobierno corporativo, surgido de la necesidad de diferenciar la propiedad y el control directivo en las organizaciones y de visualizar la responsabilidad de la organizacin ante la comunidad en general. El gobierno corporativo se plasma en una cadena de gobierno que refleja la jerarqua, la influencia y los vnculos que tienen los diferentes grupos sobre los propsitos de la organizacin. Aceves (2004:127) dice el objetivo del anlisis del ambiente interno es determinar las fortalezas y las debilidades de la organizacin. Como fortaleza define todo aquello en que la organizacin supera a los competidores y las debilidades como todo aquello en que los competidores son mejores. Segn este autor, el conocimiento de las fortalezas y debilidades permite entre otros: detectar puntos dbiles de la competencia, evitar o desviar ataques a los propios puntos dbiles, establecer indicadores para vigilar el entorno, disear e implantar cambios en la organizacin.

Como herramienta de anlisis de la fortaleza o debilidad de cada factor Aceves (2004) propone tres aspectos: el nivel, el impacto y la tendencia. El nivel hace referencia a que tan encima del nivel de los competidores esta ese factor, si est por encima es fortaleza, por debajo es debilidad. En el formato que presenta para anlisis de fortalezas y debilidades propone cinco categoras para evaluar el nivel del factor (el peor o muy deficiente; por

debajo del promedio o deficiente; promedio; de los mejores; el mejor). El impacto est determinado por el nivel de repercusin en la organizacin y este determina el nivel de atencin que debe brindarle la empresa. Para este aspecto propone en su formato cinco categoras de calificacin (ninguno, leve, medio, alto y muy alto). Por ltimo, la tendencia es la ponderacin del impacto eventual del factor en la organizacin en funcin del tiempo, es decir si en el momento el impacto del factor es alto, en el futuro inmediato puede disminuir por cambios tecnolgicos o de otro tipo. Para este aspecto propone tres categoras de calificacin (decrece, estable e incrementa).

La ventaja competitiva se alcanza en una empresa que aprenda ms rpidamente que la competencia mediante la experimentacin marginal (prueba piloto), tiempo para percibir los desarrollos, reflexionar sobre la experiencia, desplegar teoras de accin y tomar medidas de acuerdo a las conclusiones alcanzadas (Arie De Geus, ex gerente de planeamiento grupal de Royal Dutch/Shell).

Ahora bien, con respecto a la conversacin estratgica resulta neurlgico analizar la informacin para comprender el presente y futro, por eso en la parte informal de conversaciones de pasillo Heilden indica es extremadamente importante, puesto que determina donde esta puesta la atencin de la gente. Esas conversaciones ejercen y reciben influencia de los modelos mentales que se han ido desarrollando a lo largo del tiempo y que determinan cmo las personas ven el mundo en forma subjetiva interrelacionada, cmo interpretan los acontecimientos, cmo discriminan y deciden qu es importante y qu no lo es.

Leccin 5. Cultura organizacional y estrategia

A los elefantes les cuesta mucho adaptarse. Las cucarachas sobreviven a todo. Peter Druker Padre del Management moderno

Las personas generalmente se comportan segn el proceso cognitivo (la forma de pensar) que llevan a cabo. Este proceso cognitivo lleva la interpretacin de la realidad mediante la informacin que encausa, es decir, acomoda la informacin segn lo que cree y no de acuerdo a la realidad. Por esta razn, en el proceso de toma de decisiones a veces lo que esta incorrecto no es dicho proceso sino en la forma de pensar de gerencia y colaboradores.

Un excelente ejemplo de la trampa de la evidencia confirmada no lo proporciona Kourdi piense en un camarero en un restaurante con muchos comensales. Incapaz de dar un servicio de excelencia a todos, decide servir slo a los que l cree que le darn buena propina. Este mtodo parece funcionar bien: slo aquellos que l predice que le darn buena propina lo hacen. Sin embargo, el camarero no puede darse cuenta de que una buena propina puede ser el resultado de sus actos, y lo mismo podra serlo la falta de propina por parte de los otros clientes. De hecho, la nica forma en que puede comprobar su juicio es dndoles un mal servicio a los potenciales clientes que darn buena propina y un excelente servicio a los que piensan que le darn mala propina. De modo similar, los gerentes deben cuestionar y comprobar las suposiciones existentes a fin de identificar debilidades en la actual forma de pensar y para estudiar los mtodos alternativos que hacen al desarrollo estratgico.

Harrinson y St. John (2002:52), expresa que la cultura de una organizacin puede ser su mayor ventaja o su peor desventaja competitiva y define la cultura organizacional como el sistema de valores compartidos que guan a los empleados. La cultura permite

reflejar los valores y los estilos de liderazgo y es en gran parte resultado de las prcticas de gestin de recursos humanos usadas en el pasado.

Para Johnson, Scholes y Whittington (2006:47) la cultura de la organizacin est determinada por los supuestos y creencias compartidos por los miembros de una organizacin, que operan a nivel inconsciente y definen una forma bsica de planteamiento de la organizacin sobre s misma y su entorno, planteamiento que se da por sentado. Este conocimiento generado por los grupos de personas que conforman la organizacin representa la experiencia colectiva compartida y acumulada a travs del tiempo. Estos supuestos y creencias se transmiten de manera directa e indirecta y se materializan en paradigmas y rutinas organizacionales que afectan o facilitan la implementacin de la estrategia al interior de la empresa.

Como uno de los elementos ms influyentes en la cultura de las empresas se encuentra la comunicacin, ya que las organizaciones difieren en los estilos y niveles en que hacen explcitas las comunicaciones y los mensajes tanto hacia el interior como al exterior de las mismas. Recientemente, la tendencia se ha orientado a declarar de manera explcita los propsitos de la organizacin a travs de los valores corporativos, la misin, la visin y los objetivos aun cuando en algunas empresas esta prctica corresponde nicamente al requisito formal.

Los valores corporativos definen la forma en que funciona la organizacin y hacen referencia a los principios que guan las acciones de la organizacin. La declaracin pblica de dichos valores obliga su cumplimiento ya que las inconsistencias deterioran la imagen y credibilidad de la empresa (Johnson y cols., 2006). Los valores de las organizaciones condicionan el comportamiento y determinan la manera de pensar, actuar, tomar decisiones al interior de las empresas; adems, los valores crean la cultura.

Para Aceves (2004:104), los valores tienen las siguientes caractersticas: se comparten, se toman en serio, implican emociones, son un medio de solidaridad, pueden ser

algo abstracto, son guas para la eleccin y cumplimiento de valores sociales, son medios de control y presin social, son relativos y modificables.

Por su parte la declaracin de la misin determina la direccin y el propsito general de la empresa, es la expresin de su razn de ser. Para Harrinson y St. John (2002:61) la misin de una organizacin constituye un vehculo para transmitir ideales y un sentido de direccin y de meta a los stakeholders internos y externos. La misin representa lo que la organizacin es y la razn de su existencia. Aceves (2004) enfatiza que para formular la misin se requiere una definicin clara de cul es el negocio de la empresa (o cual se planea que sea), expuesta en una declaracin concisa el propsito por el que fue creada la empresa, cul es el vaco que intenta llenar en la sociedad y la economa .

La visin de una organizacin es la proyeccin de lo que quiere llegar a ser, gira entorno a la definicin del mbito y posicin competitiva en que se deseara ubicarse. La visin consta de tres elementos: la existencia de determinada filosofa de la empresa, el conocimiento de su misin o misiones y la identificacin de sus unidades estratgicas. Para Aceves (2004) la visin es la idea de la posicin que quiere alcanzar la empresa en los prximos 10 15 aos, se centra en los fines y no en los medios, donde lo ms importante es el punto donde se quiere llegar.

Segn Johnson, Scholes y Whittington (2006), el uso generalizado de declaraciones de misin y visin en muchas organizaciones ha generado crticas que afirman que son enunciados vagos de tintes generales. Sin embargo es importante destacar el valor que la construccin colectiva de estas declaraciones y sus posteriores revisiones tiene en el sentido de pertenencia y en el vnculo que crean los colaboradores con la organizacin.

Los objetivos son las declaraciones de resultados concretos que la organizacin espera conseguir, suelen expresarse en trminos financieros; aunque tambin, pueden referirse en funcin de la cuota del mercado a alcanzar, o el servicio al consumidor a cubrir. Los objetivos pueden expresar niveles deseados de ventas o beneficios, tasas de crecimiento, dividendos o cotizacin de las acciones (Johnson, Scholes y Whittington,

2006). Estos autores critican el excesivo nfasis que hacen algunas teoras en la cuantificacin de los objetivos como criterio de validez de los mismos, consideran que existen objetivos relevantes que no pueden ser medidos de manera precisa y que sin embargo deben mantenerse. Adems, destacan la importancia que tiene el proceso de reconocimiento a la contribucin que hace cada empleado desde su puesto para el logro de los objetivos de la organizacin y la conciencia que l tiene de este aporte.

Para algunas organizaciones la definicin y determinacin de la misin, la visin, los objetivos, se constituye en la primera fase de implementacin de la planeacin estratgica.

Captulo 2. Diagnstico Estratgico

Leccin 6. Requerimientos previos a la implementacin de la estrategia

Si no eres parte de la solucin, eres parte del problema Vladimir Lenin Ex presidente Sovitico La mayora de las fuentes le atribuyen esta frase al lder sovitico

Aceves (2004) plantea un modelo de formulacin estratgico compuesto por cinco etapas y basado en el trabajo desarrollado por Juan Pablo Snchez Garca, el cual desarrolla en las pginas 85 a 96 y del que suministra formatos de apoyo en el apndice 2 (pginas 287 a 358). El autor plantea 5 etapas que las numera desde el 0 hasta el 4. Este autor considera que la etapa que denomina 0 planeacin del plan no forma parte propiamente dicha de la planeacin estratgica sino que ms bien tiene la finalidad de preparar el proceso. Segn Aceves, de esta etapa deben obtenerse dos productos: el desarrollo de la infraestructura y el sistema de informacin directiva, ya que esto permite garantizar los recursos materiales y la logstica necesaria para implementar el plan.

En estos pasos previos uno de los puntos clave lo constituye la conformacin del equipo de planeacin, el cual debe estar integrado por personal del grupo gerencial, porque segn el autor generalmente tienen: una visin global del conjunto de la operacin de la empresa, cuentan con mayor informacin sobre la organizacin, mayor nivel de escolaridad, mayor poder de decisin y un liderazgo formal. A estas caractersticas podramos agregar una sexta, mayor credibilidad ante los grupos de inters externo.

El punto central de esta etapa lo constituye la definicin de los objetivos y expectativas de la organizacin frente al proceso, el establecimiento de los recursos y el cronograma para la implementacin del plan. La definicin de objetivos y expectativas determinar el enfoque que quiere darse al plan estratgico (expansin, consolidacin, superacin de crisis). La asignacin de recursos permite asegurar la disponibilidad de dinero para el cubrimiento de los gastos de implementacin del plan. El cronograma pretende determinar la secuencia y duracin de actividades e identificar el encargado o responsable. En esta etapa, Aceves (2004) destaca la importancia de explicitar y formalizar el compromiso del equipo directivo promotor del proceso frente a la organizacin, elemento que en su opinin simboliza el esfuerzo que el equipo est dispuesto a efectuar para culminar exitosamente el proceso. Aceves (2004:91) define el sistema de informacin directiva como el medio a travs del cual se genera y obtiene informacin de forma sistemtica, lo califica como un elemento sustantivo en la fase de preparacin de los planes estratgicos ya que permite la adquisicin de la cultura de generacin y anlisis de informacin. Adems, considera que la conformacin del sistema de informacin directiva tiene entre otros los siguientes objetivos:

1. Proporcionar informacin vlida, oportuna, concisa y relevante para la toma de decisiones vitales y estratgicas. 2. Asegurar la disponibilidad de informacin. 3. Sistematizar la generacin de informacin. 4. Proporcionar canales de informacin al interior de la organizacin.

Aceves (2004) destaca la importancia de contar con informacin concisa, confiable, relevante y oportuna como insumo para el proceso de elaboracin del plan. Entre los tipos de informacin interna menciona: normativa (normas, reglamentos y polticas de la organizacin). Informacin de planificacin (documentacin sobre decisiones directivas que afectan el curso de la organizacin). Informacin operativa (toda aquella que se genera

en la operacin diaria de la empresa). Informacin de relacin (se obtiene de considerar dos o ms fuentes de informacin, se presenta en forma de rangos, cifras o estados financieros).

En cuanto a la clasificacin de informacin externa, Aceves (2004) plantea tres variantes: de comportamiento, de tendencia y de inteligencia. Menciona que aun cuando stas pueden afectar positiva y negativamente a la empresa, la organizacin no tiene control sobre el efecto, solamente los puede anticipar o amortiguar.

En cuanto a las variantes de comportamiento y de tendencia, el autor considera que el sistema de informacin directiva se debe enfocar a identificar posibles oportunidades o riesgos en razn a cambios en los factores socioeconmicos, polticos, legales, tributarios, tecnolgicos y culturales del contexto y medio externo. Generalmente la informacin para establecer las tendencias y comportamientos se debe analizar y procesar a partir de la informacin que facilitan los medios de comunicacin y el uso de tecnologas de informacin. Aun cuando las empresas tambin pueden desarrollar investigacin propia o en alianza con centros acadmicos.

Con respecto a la informacin de inteligencia, la indagacin y bsqueda debe contemplar el mercado, la competencia y los clientes. Como fuentes de obtencin de informacin Aceves (2004) postula la ejecucin de estudios de mercado y de monitoreo de productos; la aplicacin de tcnicas de observacin, encuesta o de simulacin de compra mediante la contratacin de compradores que tienen la funcin de observar aspectos determinados previamente. En este apartado el autor destaca la importancia del uso de la creatividad en la bsqueda y consolidacin de fuentes de informacin que permitan la obtencin de informacin valiosa, estratgica a costo razonable.

Leccin 7. Diagnstico de la capacidad estratgica

Despida a los planificadores. Deja de pensar y acta Tom Peters Autor de En busca de la excelencia

Para evaluar la capacidad estratgica de la organizacin se pueden emplear diversos mtodos: la cadena de valor, la red de valor, el benchmarking. Para Garrido (2006:38) la cadena de valor desarrollada por Porter, es un instrumento para descomponer las diferentes operaciones realizadas por una empresa en un determinado sector de actuacin. Su finalidad es ayudar a conocer cada fase de la accin desarrollada y entenderla como un proceso concatenado y sucesivo en el que se va aadiendo valor o riqueza. Para Harrison y St. John (2002) la cadena de valor es un esquema de trabajo que permite el estudio sistemtico de las numerosas actividades que una empresa lleva a cabo para crear valor aadido. Segn Aceves (2004:39) la utilidad de la cadena de valor radica en que aporta criterios de decisin para determinar qu actividades agregan valor y cules no; las cuales en su opinin no justifican su existencia y deben desaparecer.

Para Johnson, Scholes y Whittington (2006), Aceves (2004) y Harrison y St. John (2002), la cadena de valor incluye las actividades dentro y fuera de la organizacin que permiten crear un producto o servicio. El costo de esas actividades de valor y el valor que ofrece lo determina la factibilidad del proyecto. Dentro de la cadena de valor se consideran dos tipos de actividades: las primarias y las de apoyo. Las actividades primarias estn relacionadas directamente con la creacin o provisin de un producto o servicio e incluyen: logstica interna (recepcin, almacenaje y distribucin de elementos productivos necesarios para el desarrollo del producto o servicio); operaciones (transformacin de los elementos en el producto o servicio final); logstica externa (almacena, ordena y distribuye el producto a los consumidores); mercadeo y ventas (encargados de dar a conocer el producto).

Cada una de las actividades primarias requiere para su xito de la gestin de actividades de apoyo o de soporte suministradas por las diversas dependencias de las organizaciones. Los autores refieren cuatro actividades de apoyo: infraestructura, gestin de recursos humanos, desarrollo de tecnologa y abastecimiento.

Infraestructura que se relaciona con sistemas de planificacin, control de calidad, gestin de la informacin e incluye estructuras y rutinas de la cultura organizacional. La gestin de recursos humanos que se ocupa de aquellas actividades relacionadas con la vinculacin, permanencia y bienestar del personal en la organizacin. Desarrollo de tecnologa en relacin con el producto con los procesos de desarrollo del mismo; factor muy importante para la capacidad de innovacin organizacional. Abastecimiento, es decir adquisicin y suministro de los diversos recursos para las actividades primarias.

Segn Johnson, Scholes y Whittington (2006) para determinar la posicin estratgica de la organizacin respecto de las actividades dentro de la cadena de valor se pueden efectuar dos tipos de anlisis, primero, mediante las descripciones genricas de las actividades ubicadas en un mapa que permita observar donde estn concentradas esas actividades y determinar la importancia de las mismas para el objetivo de la empresa, este anlisis permite reflexionar sobre el papel que cumple cada actividad. Un segundo tipo de anlisis se orienta a identificar los costos y elementos bsicos que tiene cada actividad en la cadena de valor.

La red de valor es el conjunto de relaciones y vnculos entre organizaciones necesarios para crear un producto o servicio. La organizacin debe identificar cules actividades puede y debe hacer por s misma y cuales debe contratar (posicin interna de la empresa). Adems, debe tener en cuenta su relacin de interdependencia con los proveedores y los distribuidores.

Entre los parmetros para determinar la capacidad estratgica respecto a la red de valor, la organizacin tendr que contemplar entre otros los siguientes aspectos: donde se

encuentran los costos y donde se crea valor; qu actividades tienen una importancia crucial para la empresa; dnde se encuentran los beneficios potenciales; qu tipo de actividades se pueden contratar externamente; cmo establecer mejores relaciones con los socios potenciales.

El benchmarking
Segn Johnson, Scholes y Whittington (2006), el benchmarking es un mtodo de comparacin utilizado para ver la posicin relativa de la organizacin, donde se coteja los factores productivos con los resultados. Las comparaciones pueden realizarse desde distintos intereses, el benchmarking histrico permite comparar el rendimiento de la organizacin en aos anteriores para identificar las tendencias y los cambios significativos. El benchmarking en la industria o sector, permite comparar el rendimiento de la organizacin frente a su propia competencia en trminos de indicadores estndar. El benchmarking respecto al mejor de su clase se orienta a identificar las mejores prcticas y a comparar el rendimiento propio frente a stas independientemente del sector donde se encuentre la organizacin.

Como principales riesgos del benchmarking, Johnson, Scholes y Whittington (2006) plantean la posibilidad de equivocarse al elegir el criterio de comparacin, ya que esto ocasionara una reorientacin de las estrategias que no permitira el incremento en el rendimiento o que generara cambios de comportamientos no intencionados. Adems, segn los autores, por el propio planteamiento del benchmarking, ste no permite identificar las razones del buen o mal rendimiento de las organizaciones.

Leccin 8. Funciones directivas

Slo es posible avanzar cuando se mira lejos Jos Ortega y Gasset Escritor

Para Garrido (2006), Johnson, Scholes y Whittington (2006) la implementacin de los procesos de direccin estratgica requieren de un anlisis exhaustivo de los aspectos administrativos y organizacionales de la empresa, los cuales se reflejan en las funciones directivas: planificacin, organizacin, ejecucin y control como principales

responsabilidades de toda organizacin.

Planificacin
Segn Garrido (2006) la previsin de situaciones y recursos para el funcionamiento de la organizacin precede a todas las dems funciones y hace referencia al conjunto de tareas encaminadas a buscar una preparacin para una accin posterior. Esta funcin es bsica en el proceso de formulacin de estrategias de accin y comprende el diseo de objetivos, polticas, procedimientos, tcticas y estrategias y los mecanismos de seguimiento y control de las mismas.

Para este autor es necesario determinar si la planificacin es una prctica habitual o espordica en la organizacin; ya que en algunas se realiza por obligacin. Considera que la prctica habitual de la planificacin y el desarrollo de los planes posibilitan a las empresas la ejecucin de acciones de carcter estratgico requeridas para adaptarse a entornos cambiantes.

Garrido (2006:128) enfatiza que la planificacin ha de ser contemplada , al igual que la propia estrategia como un referente para toda la organizacin, una gua para la accin globalmente aceptada por todos los participantes en la misma y sujeta a constantes revisiones en funcin de los cambios tanto internos como externos.

Segn Johnson, Scholes y Whittington (2006) los procesos de planificacin permiten el control administrativo arquetpico y se orientan a la asignacin de recursos y la supervisin de su utilizacin. Segn estos autores la planificacin incluye a todas las partes de la organizacin, adopta la forma de un presupuesto y muestra el nivel de recursos asignados a cada rea, adems la planificacin se puede conseguir mediante la estandarizacin de los proceso de trabajo.

La organizacin
Para Garrido (2006) la funcin de organizacin est relacionada con la determinacin de quien hace cada cosa y cul es la relacin jerrquica entre los distintos participantes en una empresa, es decir esta funcin est integrada por el conjunto de actividades de gestin relacionadas con la estructura de la organizacin y precisa una serie de elementos relacionados con su diseo, el cual siempre ser especfico en funcin del tipo de trabajo realizado, del tipo de direccin y de la funcionalidad y de centralizacin que se le quiera dar a la organizacin.

Garrido (2006) considera que se debe estudiar detenidamente cual es el diseo organizativo propio de la empresa, las posibilidades de cambio y adaptacin, y determinar la capacidad de adaptacin a una accin estratgica diferente.

El control
Para Garrido (2006:129) el control es una funcin administrativa esencial en todos los niveles de la organizacin, no slo en los niveles superiores y se podra considerar como la medicin y evaluacin de las acciones que la organizaci n emprende para asegurar que sus resultados sean consistentes con los proyectados.

Segn Johnson, Scholes y Whittington (2006) dentro del control se ubican el control financiero y el control estratgico. El control financiero se enfoca a la relacin que establecen las unidades de negocio con su sede organizativa en los aspectos econmicos. El papel de la sede se limita a fijar objetivos financieros, asignar recursos, evaluar el rendimiento e intervenir cuando este no es adecuado.

En el control estratgico la sede se constituye en un conformador estratgico que influye en el comportamiento de las unidades de negocio y establece el contexto en el cual deben actuar los directivos. Este atiende a factores tales como la definicin y configuracin de la estrategia general de la organizacin; la decisin sobre el equilibrio de actividades y el papel de cada unidad de negocio; la definicin y el control de las polticas de la organizacin (sobre empleo, cobertura de mercados, relaciones entre unidades); el fomento del aprendizaje de la organizacin entre las unidades de negocio; la definicin de estndares y la valoracin del rendimiento. Para Bueno (1987:332) el control estratgico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolucin del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin en la puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseadas. El control estratgico busca monitorear los siguientes aspectos:

1) Evaluar la eficacia del plan estratgico o medida de logro de los objetivos planteados.

2) Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratgica y relacionarlos con las unidades de responsabilidad de la empresa. 3) Determinar la calidad de la gestin en el desarrollo del plan estratgico. 4) Formular un sistema de informacin de alerta y respuesta temprana o sistema de sorpresas estratgicas en trmino de oportunidad y en tiempo real. 5) Observar la adecuacin de la estructura organizativa al desarrollo de las estrategias.

Leccin 9. Estrategias genricas

El liderazgo es una sociedad entre el jefe y su gente Ken Blanchard Consultor y empresario

Segn Dess y Lumpkin (2003) y Johnson y Scholes (1997), Michael Porter present tres estrategias genricas que una empresa puede utilizar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciacin y especializacin (concentracin). El liderazgo en costos se basa en la creacin de una posicin de bajo costo en relacin con las empresas competidoras. La empresa maneja las relaciones a lo largo de la cadena de valor y adems debe estar dispuesta a disminuir costos en todas las partes de la misma.

Dess y Lumpkin (2003), define el liderazgo en costos requiere de un fuerte grupo de tcticas interrelacionadas tales como: construccin de plantas e instalaciones eficientes, disminucin de costos por uso de la experiencia, contencin de costos y fuerte control general, minimizacin de costos en todas las actividades de la cadena de valor dentro de la empresa. La organizacin aprende de la experiencia a reducir costos mientras va ganando experiencia en el desarrollo eficiente del producto. El objetivo es alcanzar ganancias por encima de la media. Los riesgos principales de esta estrategia son centrarse exclusivamente en algunas de las actividades en la cadena de valor, la vulnerabilidad por aumento en el costo de materia prima y la facilidad de imitacin de este tipo de estrategia.

Segn Johnson y Scholes (1997) el productor de bajo costo debe encontrar y explotar todas las fuentes de ventaja en costos. Normalmente vende productos estndar o sin apariencia engaosa, pone especial nfasis en conseguir economas de escala o ventajas

absolutas de costo de todo tipo. El liderazgo ser efectivo si el precio lo puede fijar en un valor cercano a la media. Sin embargo, estos autores enfatizan que el liderazgo en costos debe ser sostenible, es decir en todo momento y que esto no se logra con solo recortar costos, ya que la competencia imita fcilmente esta estrategia. Adems, consideran que la aplicacin de esta estrategia requiere de una aplicacin diferente si es al sector industrial o a un segmento del mercado, es decir esta estrategia no es de aplicacin universal. Una ltima critica que hacen estos autores hace referencia al uso de los trminos liderazgo en costo y precio bajo como conceptos intercambiables, ya que una empresa puede orientarse al liderazgo en costos, reducirlos, pero no por eso fijar precios inferiores a la competencia.

La diferenciacin consiste en crear diferencias en la oferta de un producto o servicio mediante el nfasis en algn atributo percibido como nico y valorado como tal. La diferenciacin requiere que la empresa cree productos o servicios nicos y que stos estn valorados como tales por los consumidores. El nfasis se hace en los atributos del producto o servicio no en el precio y en la disposicin del consumir a pagar un sobreprecio.

Para Dess y Lumpkin (2003) la diferenciacin puede tomar varias formas: prestigio o imagen de marca, tecnologa, innovacin, servicio al cliente, red de distribucin. La empresa puede emplear diferentes dimensiones al mismo tiempo. El objetivo de esta estrategia es justificar el sobreprecio por lo que no es posible ignorar los costos. Como ventajas de esta estrategia se encuentra que la diferencia genera mayor fidelidad del consumidor al producto o servicio y para la organizacin un menor temor de cambio ante la competencia. Los riesgos los genera una singularidad que no se valora como tal, marcar excesivamente la diferencia, establecer un sobreprecio muy elevado, o trabajar con una diferencia fcilmente imitable.

Segn Johnson y Scholes (1997) la singularidad de la empresa se ver compensada por un mayor precio, y si la empresa puede alcanzar y sostener la diferenciacin, ofrecer un desempeo superior a la competencia y de esta manera podr cubrir los costos extras por ser nica dentro de unos mrgenes de rendimiento adecuado. Estos autores creen que en esta estrategia es conveniente aclarar que no necesariamente todas las empresas consideran

que un producto o servicio nico deba tener un precio ms alto, y de hecho refieren el caso de algunas que se han orientado de manera simultnea a mantener precios bajos y adems a buscar la diferenciacin.

La tercera estrategia genrica es la estrategia de especializacin o concentracin est basada en el mbito competitivo dentro del sector, se basa en la eleccin de un alcance competitivo restringido y requiere que la empresa tenga en su objetivo estratgico limitada una posicin de bajo costo, una alta diferenciacin o ambas. La estrategia de especializacin dirige su atencin o enfoque hacia un objetivo ms limitado sea una gama de producto, un grupo de compradores o mercados geogrficos. Se selecciona un segmento o grupo de segmentos en un sector y desarrolla su estrategia para servirlos. La especializacin se utiliza para seleccionar nichos que sean menos vulnerables o donde los sustitutos desde los competidores sean ms dbiles. Los riesgos potenciales para esta estrategia son la erosin de las ventajas competitivas dentro del segmento estrecho; el ingreso de nuevos entrantes, la imitacin; la especializacin puede tornarse excesiva y no satisfacer las necesidades de los consumidores.

Leccin 10. Gestin de la informacin

Lo importante no es saber, sino tener el telfono de los que saben Les Luthiers Artistas Se cree que esta frase es de este grupo argentino

Por largo tiempo el refrn quien tiene la informacin tiene el poder fue ampliamente aceptado en diversas situaciones organizacionales y corresponda con expectativas y formas de comportamiento que incluso fomentaban la dependencia de las personas que ejecutaban ciertos roles o cargos, por ejemplo la secretaria del gerente, el portero del edificio, a quienes haba que saber llegar para obtener de primera mano informacin y contacto con el directivo correspondiente.

Afortunadamente esta situacin ha cambiado en la mayora de las organizaciones (no en todas) y en un alto nmero se han adoptado procesos y procedimientos ms estructurados y formales para gestionar la informacin internamente, porque se ha constatado que la capacidad para generar o retener informacin al interior de la organizacin puede influir en la creacin de competencias. Johnson, Scholes y Whittington (2006:454) incluso enfatizan que la mayor disponibilidad de informacin tambin acelerar el aprendizaje de los competidores, por lo que las ventajas obtenidas mediante la experiencia pueden tener una menor duracin que hasta ahora, lo que har que las organizaciones tengan que revisar y volver a definir con ms frecuencia las bases de la competencia, y esto a su vez crear mayores exigencias de informacin para la organizacin.

En relacin a la gestin de informacin al interior de las empresas se ha dado un cambio en por lo menos dos factores a considerar: el costo y el conocimiento sobre su funcionamiento. Hace algn tiempo disponer de tecnologa para el manejo de informacin era sumamente costoso y adicionalmente no se contaba con personal formado para hacerlo.

Para Johnson, Scholes y Whittington (2006) el papel estratgico de la informacin depende de cmo las organizaciones hayan posicionado sus productos o servicios en el mercado. Adems, la gestin de informacin puede constituirse en el medio para generar una nueva base de competencia mediante la adicin de caractersticas al producto o servicio.

Segn Johnson, Scholes y Whittington (2006) para el caso de organizaciones grandes, compuestas por varias unidades estratgicas de negocio, la capacidad de procesar informacin deber respaldar el funcionamiento de todas las unidades. Para tal efecto se pueden emplear entre otros los siguientes mecanismos: rutinizacin, que busca reducir el costo de las transacciones con los clientes, proveedores y canales. Personalizacin en masa, en la que los sistemas de informacin buscar crear ms caractersticas valoradas del producto a un menor costo. Personalizacin, la informacin se ofrece a clientes con anticipacin al contacto telefnico o cara a cara.

Segn estos autores la capacidad de procesamiento de informacin cambia la forma como se relaciona la organizacin con los dems agentes de la red de valor. Adems, las nuevas tecnologas informticas crean organizaciones ms planas y comunidades con la posibilidad de acceso directo a la informacin.

Por otra parte, Johnson, Scholes y Whittington (2006) sostienen que las tecnologas informticas estn generando efectos de tres maneras principales:

1) Sustituyendo procesos fsicos en papel por procesos electrnicos, en el caso de tiendas electrnicas el mercadeo y la promocin de productos se hace a travs del sitio web con lo que se reducen los costos y se aumenta la posibilidad de eleccin.

2) Ampliando las funciones que se pueden ofrecer en los negocios tradicionales las organizaciones crean servicios especializados en la cadena de valor que permiten intercambiar informacin sobre clientes y proveedores, adems de apoyo en pagos o logstica, o en la integracin de terceros al mercado.

3) Posibilitando una plataforma de colaboracin entre clientes y proveedores mediante la utilizacin de intermediarios de informacin que permiten un flujo de informacin ms rpido y confiable.

Como consecuencias para los directivos o responsables de la informacin en la organizacin Johnson, Scholes y Whittington (2006) refieren la necesidad de que la gestin de informacin se considere una funcin empresarial importante y no slo como una funcin de respaldo, ya que el procesamiento de la informacin puede transformar la organizacin. Adicionalmente, los responsables de la gestin informtica en las empresas deben comprender tanto las potencialidades como las limitaciones de las tecnologas informticas.

De otra parte la gestin de informacin tambin incluye el conocimiento propio de la empresa generado por los procesos llevados a cabo al interior de la organizacin, y se debe tener en cuenta que no todo conocimiento se puede formalizar, ya que en cada organizacin existen procesos y procedimientos especficos que conforman un conocimiento implcito difcil de formalizar, y sin embargo en el cual se puede apoyar la ventaja competitiva de la empresa.

En cuanto al impacto de la gestin de informacin interna durante la implementacin del proceso de cambio estratgico, Johnson y Scholes (1997) enfatizan que en este proceso se requiere de una atmsfera de confianza y respeto mutuo entre directivos y empleados, en especial cuando por el cambio resultan afectadas muchas personas; es en ese tipo de situaciones donde la gestin de informacin debe caracterizarse por su efectividad y transparencia, y para ello se deben emplear los mecanismos que logren la

comunicacin eficaz sean grupos de discusin, presentaciones en sesiones masivas o una combinacin de ambas.

En sntesis la gestin de informacin y conocimiento se constituye en un elemento potenciador o limitador de las estrategias por varias razones, en primer lugar el uso intensivo de informacin en las sociedades modernas cambia las actitudes,

comportamientos y expectativas de los consumidores frente a las organizaciones y frente al proceso de consumo en s mismo (tiene y busca mayores opciones; desea un mayor abanico de posibilidades de eleccin). En segundo lugar, la mayor disponibilidad de informacin para todos los competidores hace que la capacidad para obtener mayores beneficios radique en la visin global y creativa que sean capaces de generar. Por ltimo, el conocimiento y el manejo de la informacin en el da a da de la organizacin determinan patrones de comunicacin y cultura organizacional que favorecen o limitan su crecimiento y permanencia en el mercado.

Captulo 3. Opciones Estratgicas

Leccin 11. Gestin de la tecnologa

El mayor enemigo de la gente de marketing es el Excel C. K. Prahalad Profesor de la universidad de Michigan

Para Ansoff y Mc Donell (1998) en un principio el impacto de la tecnologa sobre las estrategias empresariales no fue reconocido, a excepcin de las industrias que requeran tecnologa de manera intensiva (sustancias qumicas, productos farmacuticos, electrnica), sin embargo el desconocimiento de este factor puede afectar la participacin y permanencia de las organizaciones en el mercado.

Segn estos autores en las industrias que requieren innovacin frecuente, el desarrollo de productos se convierte en un factor crtico para el xito econmico, aun cuando el liderazgo sea de corta duracin, por lo que se requiere permanentemente estar innovando. Un factor importante a considerar en los procesos de implementacin o transicin tecnolgica es el costo econmico que supone, pero adems hay que tener en cuenta los factores cultural y poltico que permiten su adquisicin y uso.

Para Johnson, Scholes y Whittington (2006) el papel estratgico de la tecnologa no se da por si misma sino por la capacidad que genera la organizacin para explotarla, ya que algunas ocasiones las empresas se distraen en el desarrollo mismo de la tecnologa pero sin relacionarlo con la estrategia general de la empresa y sin socializar internamente el conocimiento sobre esa tecnologa.

Para Johnson, Scholes y Whittington (2006:475) el papel estratgico de la tecnologa es contextual, porque depende de factores como el tamao de la empresa, el sector industrial, tipo de productos, adems del volumen de ventas, la localizacin geogrfica de sedes o sucursales. Sin embargo, estos autores intentan tipificar los distintos desarrollos tecnolgicos en relacin con las implicaciones estratgicas que poseen, les denominan trayectorias tecnolgicas y las describen como desarrollos tecnolgicos: dominados por el proveedor, intensivos en escala, intensivos en informacin y cientficos, los cuales caracterizan de la siguiente manera:

- Desarrollos dominados por el proveedor, en maquinaria, fertilizantes, pesticidas. La cuestin estratgica es el rpido aprendizaje sobre cmo pueden transformar estas nuevas tecnologas los procesos empresariales en su parte de la red de valor, para el caso por ejemplo del agricultor.

- Desarrollos intensivos en escala, donde la ventaja se obtiene de las economas de escala y del aprendizaje derivado de dicha escala, como en el caso de los sistemas manufactureros. El reto estratgico esta en garantizar un aprendizaje incremental y que las mejores prcticas se divulguen por toda la organizacin.

- Desarrollos intensivos en informacin, donde la explotacin de las tecnologas informticas es central, como en los servicios financieros, en la venta al detal o en el turismo.

- Desarrollos cientficos, que suponen como reto la supervisin de investigacin acadmica, el desarrollo de productos, adems de la evaluacin y gestin del riesgo, importantes en sectores de la industria farmacutica, electrnica y en materiales e ingeniera.

Johnson, Scholes y Whittington (2006:475) representan mediante un cuadro comparativo: la ventaja estratgica, el mecanismo y algunos ejemplos; de esta informacin se retomar nicamente la informacin correspondiente al mecanismo y a la ventaja

estratgica entre parntesis: Novedad del producto o servicio (ofrecer algo que nadie ms puede ofrecer, es decir, introducir el primer producto); novedad del proceso (ofrecerlo de una manera que no se pueda imitar); complejidad (ofrecer algo que los dems encuentran difcil dominar); proteccin legal de la propiedad intelectual (ofrecer algo que los dems no puedan ofrecer salvo con licencia); solidez del diseo (ofrecer algo que proporciona una plataforma sobre la que se pueden construir otras variaciones o generaciones); volver a definir las reglas (ofrecer algo que representa un producto o proceso totalmente nuevo que hace que el antiguo sea obsoleto).

Como otro tema estratgico en relacin con la gestin tecnolgica estos autores exponen el desarrollo y la adquisicin de la tecnologa, ya que la consideran como una cuestin compleja que implica decisiones estratgicas importantes porque pueden contribuir directamente al xito o al fracaso de la organizacin. En trminos generales hablan del desarrollo en casa, de las alianzas y de la adquisicin de derechos. Para Johnson, Scholes y Whittington (2006:481) El desarrollo en casa podra verse favorecido si la tecnologa es clave para la ventaja competitiva y si la organizacin tiene expectativas de obtener ventajas por ser el primero en mover. Y slo si se tiene conocimiento de la tecnologa y de las oportunidades del mercado y si la complejidad no es excesiva y adems se est dispuesto a asumir riesgos comerciales y financieros, ya que no siempre la tecnologa desarrollada es fcilmente comercializable.

Las alianzas son convenientes cuando la tecnologa no tiene una importancia clave para lograr ventaja competitiva; o cuando haya intencin de imitar ms que ser un lder; o cuando el conocimiento del mercado est por encima del conocimiento actual. Adems las alianzas contribuyen a limitar el riesgo financiero.

Por otra parte, la adquisicin de derechos puede resultar adecuada si la velocidad es importante y no hay tiempo para aprender; si el nivel de conocimiento y de complejidad de la tecnologa o su aplicacin excede la capacidad actual de la organizacin, o cuando la credibilidad de la tecnologa resulta esencial para el negocio. Para la eleccin entre stas

alternativas es necesario tener en cuenta que la eleccin depende tambin del ciclo de vida de la tecnologa en cuestin.

Leccin 12. Gestin del Talento Humano

No hay que competir para ser los mejores. Hay que competir para ser nicos. Si se compite para ser los mejores es probable que uno ingrese en una competencia que nadie puede ganar Michael Porter

Existe un consenso en torno a que la gestin de recursos humanos corresponde a las funciones de staff dentro de las organizaciones, aun cuando algunos autores la catalogan como funcin directiva.

Garrido (2006) ubica la gestin de los recursos humanos dentro de las funciones directivas de la organizacin, destaca la importancia de la cultura y del clima organizacional para el diseo de las acciones estratgicas, ya que la motivacin y la integracin del personal con los objetivos de la empresa determinan la factibilidad de asumir un reto de transformacin. Adicionalmente, en el personal es donde confluyen los objetivos personales con los objetivos propios de la organizacin, y esto solo se logra si se construye una buena poltica de gestin de recursos humanos.

Para Garrido (2006) el anlisis debe cubrir los aspectos organizativos relacionados con la administracin de personal (nivel de formacin, salarios, oportunidades, relaciones sindicales, entre otros) y los aspectos de interrelacin como la comunicacin, la satisfaccin con el trabajo, el ausentismo y el compromiso de los empleados. Por su parte Johnson y Scholes (1997) proponen la valoracin del nmero y clases de habilidades diferentes dentro de la organizacin, adems de la adaptabilidad de los recursos humanos.

Johnson y Scholes (1997) destacan el impacto que tiene el cambio estratgico en el personal de la organizacin y enfatizan en la necesidad de que la planificacin de personal intente anticiparse a esos cambios mediante la configuracin, el reclutamiento y la formacin y desarrollo de personal. La configuracin de personal incluye la especificacin del nmero de personas necesarias, los tipos y grados de habilidad requeridos, el traslado o recolocacin de algunos empleados, lo que exige un plan detallado para lograr la nueva configuracin de personal que contemple niveles de puestos y recompensas.

El reclutamiento y seleccin debe priorizar la reubicacin del personal existente, siempre que esto sea posible y no aumente la resistencia al cambio. En ocasiones producto del proceso de implementacin de la estrategia se hacen cambios radicales en las formas de reclutamiento y en los criterios de seleccin para adecuarlos a las nuevas exigencias.

Por ltimo, para estos autores, la formacin y desarrollo deben ser contingentes con las circunstancias, ya que cuanto ms grande sea el grado de cambio estratgico ms se requerir de formacin del personal para afrontarlo. En palabras de estos autores las organizaciones que dirigen el cambio con xito son aquellas que han integrado sus polticas de direccin de recursos humanos con sus estrategias y el proceso de cambio estratgico y esto hace referencia no slo al aspecto operativo sino que toma en cuenta el nivel de identificacin de los empleados con la empresa, la naturaleza y orientacin de la empresa, factores potenciales para el bloqueo o facilitacin del cambio estratgico.

Johnson, Scholes y Whittington (2006) analizan la gestin de personal como una funcin central y directiva en la organizacin porque segn ellos la relacin entre los individuos y las estrategias de xito van ms all de la funcin tradicional de recursos humanos y se relaciona tanto con los comportamientos como con las competencias. Siendo la capacidad para cambiar los comportamiento el ingrediente clave para el xito. Toman como referentes de anlisis tres aspectos: el personal como un recurso, el personal y su comportamiento y la necesidad de organizar el personal. En cuanto al personal como recurso destacan que disponer de los recursos no garantiza el xito, en el caso de las personas la capacidad estratgica se orienta a establecer mecanismos para motivarlos para

crear competencias en las actividades y procesos empresariales necesarios para que funcione el negocio. Mencionan como actividades para ayudar a potenciar estrategias de xito: las auditorias para identificar competencias y valorar requisitos de recursos humanos que permitan respaldar las estrategias; la definicin de objetivos y la evaluacin del rendimiento de individuos y equipos, actualmente la tendencia se orienta a las evaluaciones de 360 grados porque permiten la evaluacin de un individuo desde mltiples perspectivas; la planificacin de recompensas orientadas al trabajo en equipo como complemento a incentivos individuales; el reclutamiento orientado a disponer del talento necesario para satisfacer necesidades futuras; la creacin de formas de difusin del conocimiento de individuos expertos dentro de la organizacin; el mbito de la formacin y el desarrollo enfocado al entrenamiento y formacin permanentes de acuerdo con los cambios en la organizacin y el entorno.

En relacin al personal y su comportamiento mencionan que los individuos no son como los dems recursos, porque afectan a la estrategia por sus competencias y por sus comportamientos en dos niveles individual y colectivo, es decir se influyen mutuamente. Destacan que los directivos deben contemplar los factores de la cultura organizacional a la hora de elegir una estrategia y controlar su implementacin; adems de generar la capacidad de variar su estilo de gestin del cambio en funcin de las circunstancias para mantener el liderazgo.

La necesidad de organizar el personal los autores plantean las posiciones extremas en cuanto a la existencia o no de una funcin especializada en recursos humanos, afirman que existen cuatro roles generales para desempear por recursos humanos: proveedor de servicio, regulador, asesor, agente de cambio y enfatizan que el papel ms adecuado depende del contexto de la organizacin. Como proveedor de servicio de los directivos de lnea cumple tareas de reclutamiento, formacin, requeridas. Como regulador, fija reglas a los directivos de lnea en cuanto a compensaciones, promociones. Como asesor en cuestiones estratgicas para los directivos de lnea debe garantizar que las polticas y prcticas de recursos humanos se efecten de acuerdo con las mejores prcticas de la organizacin y como agente de cambio que hace que la organizacin avance.

Por ltimo es necesario referirse al aprendizaje organizacional que se define como una organizacin capacitada para crear, adquirir y transmitir conocimiento y modificar su comportamiento reflejando nuevos conocimientos y comprensin segn seala Garvn en 1993.

Este aprendizaje organizacional es una tcnica que propende por incrementar el desempeo corporativo mediante la capacidad de reconocer, ensayar y explorar oportunidades y adaptarse al entorno (Kourdi, 2007). Para Kolb (1984) hay cuatro fases en el proceso de conocimiento: experiencias concretas, observacin reflexiva, conceptualizacin abstracta y experimentacin activa. Mientras el aprendizaje hace referencia a la reflexin, conceptualizacin y construccin mental de un modelo La reflexin y la accin se combinan y producen aprendizaje (Kourdi, 2007).

Para lograr y sostener el xito es importante es gestionar al talento humano de manera efectiva, este tipo de estrategia no es tan visible.

Leccin 13. Implementacin de la Estrategia

El que ensaya ms cosas triunfa; la accin le gana a las palabras diez de cada diez veces Tom Peters

Para Garrido (2006) la aplicacin de la estrategia requiere de actividades diferentes a la planificacin clsica, por lo que se le denomina planeacin estratgica y dentro de la filosofa del pensamiento estratgico se consolida como direccin estratgica, y se considera como un conjunto de tareas diferenciadas de la direccin clsica y en donde, adems de la planificacin de procesos, de la organizacin de la estructura y de su diseo, de los procesos de decisin y ejecucin se incorporan otros elementos de diagnstico entre stos la relacin de la empresa con el entorno y con el medio social en el que opera.

En opinin de este autor uno de los principales aportes de la direccin estratgica es el uso sistemtico de procesos orientados a analizar los aspectos internos de la empresa en relacin con el entorno y ante situaciones de coyuntura (anlisis DAFO). Adicionalmente, el anlisis estratgico requiere la incorporacin de un sistema de informacin y comunicacin integrado al plan estratgico como parte de los procesos de direccin y el uso de control para la implantacin de los objetivos y planes estratgicos. De esta manera el autor caracteriza el sistema de direccin estratgica como un sistema dinmico de anticipacin basado en la observacin constante de fuerzas internas y de los cambios en el entorno que nos afectan con el propsito de conseguir la anticipacin; en consecuencia, a los posibles cambios en las tendencias, de tal manera que la organizacin pueda hacer frente con xito a los nuevos retos. La empresa se concibe as como un conjunto de recursos y capacidades integrado en un determinado medio en el que

busca la consecucin de unos objetivos en competencia con el resto de los participantes. La flexibilidad y la capacidad de adaptacin a los cambios pasa as a convertirse en un elemento fundamental de la organizacin, dejando en un segundo plano la potencialidad actual para desarrollar las tareas en el momento presente. Donde no es tan importante ser fuerte e incluso ser el mejor en el momento presente, sino ser capaz de evolucionar en la medida que lo hace el medio para adaptarse a las circunstancias y seguir obteniendo resultados positivos en el futuro.

Garrido (2006), dice que la planificacin y estrategia son dos conceptos relacionados porque ambos designan un proceso secuencial encaminado a la obtencin de uno o ms objetivos. Enfatiza este autor que la complejidad de la organizacin determina las necesidades y los niveles estratgicos que debe emplear, sin embargo, seala que es habitual hablar de tres niveles de planificacin estratgica: corporativa, divisional y funcional. Para este autor la planificacin corporativa se refiere a la forma en la que responde a tres preguntas bsicas dnde invertir los recursos? Dnde obtener los recursos adicionales? y cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad?

La planificacin divisional deriva de la corporativa y consiste en determinar cmo lograr el xito en cada uno de los sectores de actividad elegidos; para lo que se requiere la utilizacin de tcnicas como la segmentacin de mercados o el anlisis competitivo. En la planificacin funcional se concreta el plan de la empresa en polticas, planes y programas. Posterior al establecimiento de los objetivos se determinar el presupuesto. Este autor considera igualmente importante la planificacin en los diferentes niveles y enfatiza que esta deber ser fruto de una negociacin entre los tres niveles estratgicos, donde planes tcticos y operativos no pueden estar nunca en disonancia con la planificacin general y con la estrategia global de la organizacin.

Para Garrido (2006) la planificacin estratgica se encarga de los mbitos de cambio en la tecnologa, las alianzas, los acuerdos comerciales, los cambios en la localizacin y los proyectos de diversificacin, en tanto que la planificacin clsica (operativa) se concentra en la programacin de operaciones en el tiempo, en la asignacin de recursos a corto plazo

y en el seguimiento y las acciones correctoras. Para este autor es en el presupuesto donde se estable el vnculo entre los dos tipos de planeacin, ya que all es donde se establecen los objetivos a corto y largo plazo y donde se asignan los recursos. Otra de las diferencias que establece entre planeacin estratgica y clsica hace referencia al alcance que les asigna mientras los sistemas de planificacin clsica s uelen adaptarse a los aspectos financieros, considerndolos como el elemento ltimo de racionalidad y optimizacin por excelencia, por el contrario, en los nuevos sistemas se utilizan otros elementos, como por ejemplo, la cartera de negocios, que contemplan mejor el equilibrio dinmico del conjunto y donde la segmentacin, el posicionamiento o la bsqueda de equilibrios ptimos ocupan el lugar que antes tenan balances, previsiones financiera y cuentas de resultados.

Este autor considera que la planeacin estratgica permite superar los planteamientos operativos porque organiza un proceso lgico secuencial de reflexin que permite definir bien las tareas y los mecanismos de evaluacin del logro. Enfatiza que la planeacin estratgica permite superar el da a da de la organizacin para potenciar la visin a mediano y largo plazo; la refiere como un medio que permite aprovechar plenamente el potencial de la empresa y compartir recursos. Considera que al trabajar la planificacin corporativa, de negocios y funcional como focos estratgicos se logra la autonoma del negocio y la integracin horizontal y vertical, porque entre tanto la estrategia de negocios busca la independencia, la estrategia corporativa busca la integracin.

Leccin 14. Gestin financiera

El artesano que se propone realizar bien sus obras, debe comenzar por afinar bien sus instrumentos Confucio

Johnson, Scholes, y Whittington, (2006) plantean que la relacin entre el xito financiero y el xito estratgico depender del c ontexto enfatizan sin embargo que las finanzas y la manera de gestionarlas se pueden constituir en un determinante clave del xito estratgico. Estos autores proponen que hay tres temas comunes a todas las organizaciones en materia financiera: gestin para crear valor, financiacin de las estrategias de desarrollo y las expectativas financieras.

En la gestin para crear valor se incluyen la capacidad de dar rendimiento a los accionistas y a la vez asumir la competitividad que tiene la organizacin en el mercado lo que crea valor para los clientes. En el largo plazo estos dos aspectos estn relacionados estrechamente, por lo que los directivos de las organizaciones deben tener claridad en los mecanismos a emplear para conseguir o crear valor. Segn Johnson, Scholes, y Whittington, (2006) la gestin para crear valor implica la maximizacin de la capacidad de la organizacin para generar flujos de tesorera a largo plazo y refieren que la creacin de valor depende de tres cuestiones: los fondos provenientes de actividades (rentabilidad obtenida por la organizacin, determinada por ingresos de ventas, por los costos de produccin, costos generales o costos indirectos); la inversin (o venta) de activos (aprovechamiento de los activos, logro de volumen de negocios altos con activos similares a la competencia) y los costos financieros (capital del negocio, deuda, capital social y riesgo financiero).

Solamente mediante una estrategia asentada en una rentabilidad sostenida se podr generar un valor econmico real. ste se produce cuando los clientes desean pagar por un producto o servicio un precio que excede el costo de su produccin. Cuando las metas se definen en trminos de volumen o liderazgo en la participacin de mercado, con ganancia que suponen obtener, con frecuencia se adoptan malas estrategias (Porter). Es necesario acordarse de lo sucedido cuando las empresas puntocom estuvieron en auge y se careci de valor financiero para realizar una valoracin de las empresas mediante el flujo de efectivo que podran generar en un futuro, trayndolas a valor presente y descontndolas con una tasa adecuada segn el costo de oportunidad.

Lograr costos reducidos en la organizacin y una motivacin elevada en los colaboradores son fundamentales en la gestin financiera exitosa.

En la financiacin del desarrollo de la estrategia Johnson, Scholes, y Whittington, (2006) sostienen que toda organizacin tiene que decidir cmo se van a financiar y como se van a respaldar los desarrollos estratgicos, adems, enfatizan que las estrategias financieras pueden variar en funcin de las fases de desarrollo de las unidades de negocio. Destacan tambin que cuanto mayor sea el riesgo de los accionistas, mayor rendimiento exigirn estos inversores por lo que cada organizacin debe saber cmo equilibrar el riesgo empresarial y el riesgo financiero de la organizacin.

En lo concerniente a la financiacin para el desarrollo de las estrategias los autores hablan de varios tipos de negocios y mercados: los negocios interrogantes, que se encuentran al inicio de su ciclo de vida y no se han establecido en sus mercados por lo que requieren de importantes inversiones. En este caso se requiere de un anlisis para cada negocio en funcin de sus propios mritos y definir plazos temporales realistas para obtener rendimientos de la inversin. Los negocios estrellan, tendrn un riesgo empresarial elevado a pesar de estar obteniendo cuotas de mercado relativamente elevadas. Cuando las empresas se mueven en mercados maduros con cuotas elevadas generan excedentes regulares y sustanciales; el riesgo empresarial es menor y la oportunidad de invertir los

beneficios es mayor, en este caso es posible obtener financiacin mediante deuda o mediante capital social. En un negocio en declive es difcil atraer financiacin, pero se puede recurrir a prstamos siempre que stos no den lugar a un nivel de riesgo inaceptable, porque el peligro para la empresa est en endeudarse ms all de su capacidad y ser incapaz de atender el pago de la deuda.

En relacin con las expectativas financieras de las partes interesadas Johnson, Scholes, y Whittington, (2006) destacan que los propietarios no son los nicos interesados en la organizacin, se encuentran tambin los inversores institucionales, los banqueros y otros proveedores de prstamos, los proveedores y los empleados. Los inversores institucionales, considerados como intermediarios en el sector financiero pueden llegar a convertirse en agentes de grandes cambios estratgicos en proceso de fusiones o adquisiciones. Los banqueros y otros proveedores de prstamos se preocupan por los riesgos asociados a sus prstamos y a la competencia con que se gestionan, ellos observan el historial en la gestin de riesgos y la estructura de capital de la empresa para determinar la solvencia.

Por su parte los proveedores y los empleados tienen una preocupacin por obtener beneficios de la empresa, y porque esta tenga la liquidez necesaria para cumplir con los compromisos a corto plazo.

La comunidad se interesa por aspectos sociales y de impacto de la empresa tales como la generacin de puestos de trabajo, la contaminacin, el mercadeo, factores que se consolidan dentro de tica empresarial, la cual si no se atiende de manera adecuada puede convertirse en una debilidad estratgica.

Por ltimo a los clientes les interesa obtener el mayor beneficio posible de los productos o servicios y segn Johnson, Scholes, y Whittington, (2006) aun cuando esta valoracin no suele aparecer en los anlisis financieros tradicionales, cabe deducir que las empresas que sobreviven con rentabilidad en un entorno competitivo deben estar ofreciendo un buen valor.

Para finalizar la temtica financiera Johnson, Scholes, y Whittington, (2006) destacan que los directivos deben ser conscientes del impacto financiero sobre las diversas partes interesadas que tienen las estrategias que estn aplicando o que prevn aplicar en especial identificar como las expectativas de las partes interesadas posibilitan o limitan el xito de algunas estrategias.

El flujo de caja descontado y las decisiones sobre evaluacin de inversiones deben tomarse en cuenta segn Kourdi (2007) y lo explica teniendo en cuenta si una empresa invierte hoy $ 100.000 asume varios riesgos que exigen rendimiento de mercado. Adems los inversionistas asumen un costo d oportunidad, o sea, este mismo dinero lo pueden invertir en otras opciones y este costo tambin exige una rentabilidad. Adems la inflacin juega un papel determinante, ya que si fue de 7,67% la empresa que invirti los $ 100.000 requerir un rendimiento, despus de impuestos, de $7670 por ao, nicamente para equiparar la inflacin.

Leccin 15. Gestin del cambio estratgico

Si quiere tener xito, duplique su tasa de fracasos Thomas J. Watson IBM

El cambio estratgico se puede producir de diversas maneras, Johnson, Scholes y Whittington (2006) refieren el trabajo de Balogun y Hope Hailey (1999) para identificar cuatro tipos de cambio estratgico: adaptacin, evolucin, reconstruccin y revolucin, que se plasman en la figura sobre tipos de cambio que considera tanto el alcance como la naturaleza del cambio (la figura corresponde al cuadro de Johnson, Scholes y Whittington (2006, pgina 504).

Alcance del cambio Relacin Naturaleza Del cambio Paulatino Big bang Adaptacin Reconstruccin Transformacin Evolucin Revolucin

Segn Johnson, Scholes y Whittington (2006:505) La adaptacin, es el cambio que se puede acomodar dentro del paradigma actual y se lleva a cabo de manera gradual. Es el tipo de cambio ms frecuente. La reconstruccin es un cambio que puede ser muy rpido y generar importantes alteraciones en la organizacin, pero no cambia el paradigma de forma fundamental tales en situaciones de reestructuracin, reduccin de costos o cambio en las condiciones del mercado. La evolucin es un cambio que requiere cambio del paradigma a lo largo del tiempo. Se asimila a los sistemas que aprenden y ajustan las estrategias a

medida que cambia su entorno. La revolucin es un cambio que exige un rpido e importante cambio estratgico y del paradigma producto de situaciones de presin del medio extremas, como el caso de las adquisiciones.

En cuanto a los estilos para gestionar el cambio Johnson, Scholes y Whittington (2006) mencionan: la educacin y la comunicacin, la colaboracin, la intervencin, la direccin y la coaccin. La educacin y la comunicacin hacen referencia a la explicacin de las razones y de los medios que se van a utilizar para efectuar el cambio estratgico. Se utiliza para informar a los grupos sobre la lgica estratgica, requiere de confianza en la alta direccin y de tiempo para formar a los individuos, es aplicable para situaciones de falta de informacin, requiere un control permanente de la direccin y de que los progresos que se logren.

La colaboracin o participacin se produce cuando las personas que se van a ver afectadas por el cambio estratgico participan del proceso (construccin de la agenda, identificacin de cuestiones estratgicas, operacionalizacin de la estrategia, entre otras), ya que esta participacin fomenta una actitud ms positiva ante el cambio. Tambin requiere mucho tiempo y adems tiene el riesgo que las soluciones surjan del paradigma existente y no se ajusten a los requerimientos del plan estratgico. La intervencin es la coordinacin y la autoridad sobre los procesos de cambio por parte de un agente del cambio que delega determinados elementos de estos procesos. El promotor del cambio debe garantizar la supervisin de los progresos y verificar que se estn produciendo. Existe el riesgo de percibir el proceso como manipulacin, frecuentemente se emplea para cambio incremental o radical sin crisis. La direccin se relaciona con la utilizacin de la autoridad directiva personal para definir una clara estrategia futura y cmo se producir el cambio. Hace referencia al proceso de cambio estratgico de arriba abajo. Tiene como ventajas la claridad y la velocidad y como riesgos que no sea aceptado, o que la estrategia este mal concebida, se emplea en situaciones de cambio radical.

La coaccin es la forma ms extrema del estilo directivo y la que implica una imposicin del cambio; consiste en la aplicacin explicita del poder y generalmente se emplea en situaciones de crisis, cuando se requieren cambios radicales rpidos o cambio de las culturas autocrticas establecidas. En trminos generales el xito es menor, salvo en situaciones de crisis.

Para Johnson, Scholes y Whittington (2006) los diferentes estilos para gestionar el cambio no son mutuamente excluyentes en un programa de cambio, por el contrario la adecuacin est relacionada con variables del contexto tales como el tiempo del que se dispone para adaptarse, el alcance que se le quiere dar al proceso y la cultura interna de la organizacin. Por lo que en ocasiones se requiere combinar diferentes estilos en las diversas etapas del proceso de cambio.

Otro factor que refieren los autores es la percepcin subjetiva que tienen los participantes en el proceso, la cual puede ser selectiva a la experiencia previa y a las expectativas de rol, mencionan como ejemplo el empleo de un planteamiento participativo por parte de la direccin que es considerado por los subordinados como un estilo directivo.

Adicionalmente, Johnson, Scholes y Whittington (2006) establecen que la estructura de la organizacin y la personalidad de los directivos pueden funcionar como condicionantes en la implementacin de los distintos estilos; enfatizan que los directivos que tienen una mayor capacidad para llevar el cambio tienen la capacidad para adoptar distintos estilos en distintas situaciones porque estos se ajustan a los requerimientos de las etapas de implementacin y a los contextos donde se llevan a cabo.

Unidad II

DIRECCIONAMIETO ESTRATGICO

Captulo 4. Diversas Estrategias Organizacionales

Leccin 16. Estrategia de liderazgo de costos

Son acciones diseadas para fabricar productos al menor costo posible, en comparacin con los competidores, con atributos que son aceptados por los consumidores. Las empresas que realizan esta estrategia, buscan manejar sus costos a travs de bajas inversiones en una escala de beneficios tributarios (Ley Pez, Zonas francas, entre otras), control de gastos, minimizacin de costos en cada una de las reas, entre otros aspectos.

En Colombia un ejemplo de liderazgo en costos es en el sector de bebidas no alcohlicas, ms especficamente en el de las gaseosas, donde predominaban la estadounidense Coca Cola y la nacional Postobn con una muy diversa gama de productos. Pero en el 2007 lleg la peruana Big Cola rompiendo los precios del mercado (con una rebaja del 28%) y con atributos aceptables para el consumidor.

Es necesario, cuando se desarrolla esta estrategia de liderazgo de costos, tener en cuenta la cadena de valor para determinar cules operaciones produce valor y cules no. Hay que tener en cuenta que no es slo producir productos econmicos porque la consecuencia ser lo barato sale caro. Lo importante es producir a costos bajos pero teniendo en cuenta los requisitos mnimos exigidos por el mercado. A una gaseosa lo mnimo que le pide el mercado colombiano es que tenga gas. A un dentfrico lo mnimo que le pide el mercado nacional es que lave los dientes.

La palabra mnimo que pide el mercado es lo aceptado por los consumidores de esa rea geogrfica. Es probable que en otro mercado no slo sea que la gaseosa contenga gas sino adems su sabor. Cuando se lleva a cabo la estrategia de liderazgo de costos las compaas deben de ser cuidadosas de no ignorar por completo atributos especficos como diseos, servicio postventa, empaques, entre otros.

Otro ejemplo son los viajeros que expresan su insatisfaccin (oportunidad de negocio) con el valor que reciben de los hoteles de bajo costo. En palabras de un consumidor sealaba que bajo costo significaba para l limpio, servicio confortable a un buen precio. Pero se encontr que es mediocre por su alto precio. Es aqu donde se da la relacin costo beneficio.

La implementacin efectiva de una estrategia de liderazgo de costos permite que una compaa alcance buenos porcentajes a pesar de las fuerzas competitivas, debido a que la gran mayora de la poblacin mundial es pobre, es decir, ms de 2500 millones de personas viven con apenas dos dlares diarios. Como tienen escaso poder adquisitivo, se inclinaran por productos econmicos pero que satisfagan sus necesidades. Ser pobre no significa que no consuman, lo que pasa es que analizan (desde la teora racional econmica) detalladamente la relacin costo-beneficio.

Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo de costos

1. Las innovaciones tecnolgicas hacen que la maquinaria y equipos puedan volverse obsoletos, de esta manera, puede que un rival empiece a producir a menores costos que el lder original.

2. La empresa por enfocarse slo en costos bajos puede no percibir los cambios significativos en los requerimientos del consumidor, y por lo tanto, este ltimo se va con el rival.

3. Los competidores pueden imitar exitosamente el modelo. Para atacar este inconveniente, es necesario incrementar el valor dado por el buen servicio. Si se mantiene bajo el precio final al consumidor, se incrementa el volumen de ventas debido a que el cliente percibe mayor valor por el producto.

Leccin 17. Estrategia de diferenciacin

Son acciones integradas diseadas para fabricar productos o servicios que poseen atributos valorados por un segmento especfico del mercado. En otras palabras, son productos poco estandarizados para consumidores nicos. La estrategia de diferenciacin propende por posicionar productos con caractersticas distintas que los consumidores aprecian sin ignorar el costo.

Un ejemplo sera una pintura que absorbiera la mugre, es decir, mantenindose la pared como recin pintada. Continuando con los ejemplos de dentfricos una diferenciacin es que deje los dientes blancos o para encas sensibles.

Con esta estrategia, los atributos nicos y las caractersticas del producto de una compaa dan valor a las personas. Ya que un producto diferenciado satisface las necesidades nicas del cliente, las empresas implementan estrategias de diferenciacin para alcanzar precios ms elevados. Para alcanzar este objetivo exitosamente, la empresa debe ser verdaderamente nica en algo que se piensa o se percibe como nico.

Ms que los costos, el foco de la estrategia de diferenciacin est en la constante inversin de caractersticas de desarrollo que diferencien los productos de tal manera que le den valor al cliente. La empresa que desarrolla esta estrategia busca ser diferente de sus competidores en la mayor cantidad de dimensiones que le sea posible. La menor similitud entre los servicios o beneficios va a generar mayor ventaja a los competidores.

Ejemplos de esta estrategia sera BMW o Rlex ya que generan en los consumidores prestigio, imagen y estatus.

Las caractersticas para la diferenciacin de productos son el servicio al cliente, innovaciones en productos, liderazgo en tecnologa, procesos o productos, entre otros. Cualquier compaa puede crear un valor perceptible por los consumidores, lo que es la base de la diferenciacin. El reto para las organizaciones es determinar especficamente que caractersticas crean valor para el consumidor.

La cadena de valor de una compaa, puede ser usada para determinar si una pieza articula las actividades requeridas para crear valor por medio de la implementacin de la estrategia de diferenciacin. Las empresas necesitan la sinergia de cada una de sus actividades para llevar a cabo la estrategia de forma exitosa permitiendo un alto retorno sobre la inversin a pesar de la competencia. Un ejemplo concreto es la compaa Apple liderada por Steve Jobs que logr productos altamente diferenciados como el Mac, iPod, iTunes, iPhone, iPod nano, entre otros, logrando utilidades enormes.

Riesgos de la estrategia de diferenciacin

1. Los consumidores pueden percibir que el precio elevado entre el producto diferenciado y el de liderazgo de costos es muy significativo. Puede ser entonces que la compaa este ofreciendo atributos que exceden las necesidades del consumidor (por ejemplo un computador de 10 salarios mnimos legales vigentes que posee funciones que el usuario desconoce y ni le interesan). La empresa se vuelve vulnerable a los competidores ya que estos pueden ofrecer combinaciones de caractersticas y precios ms favorables (esto es lo que hizo Dell que es un fabricante pero no tiene un rea de investigacin y desarrollo como si lo tiene Microsoft, IBM, Compac, Lenovo, entre otros).

2. Existe desconocimiento del tiempo en que los consumidores van a comprar el producto. Por ejemplo, una tienda Juan Valdez puede tener una mstica particular que es intransferible a otra tienda, porque los clientes que van a este tipo de tiendas no slo van por un caf suave (atributo) sino por el ambiente que genera el sitio.

3. El consumidor puede aprender a diferenciar los atributos y caractersticas del producto. Antiguamente un computador de marca tena una diferencia por estar garantizados y por la imagen de la compaa, sin embargo, los clientes se familiarizaron con los atributos y los clones entran al mercado a competir fuertemente as los computadores de marca reduzcan el precio se va a reducir la atraccin por el producto.

Leccin 18. Estrategia de enfoque

El Management en la sociedad est muy limitado por el contexto cultural, porque es imposible coordinarlas acciones de la gente sin un profundo conocimiento de sus valores, creencias y expresiones Geert Hofstede

Busca servir las necesidades de un segmento del sector industrial. Esta estrategia son las acciones integradas diseadas a producir productos que sirvan a las necesidades de un segmento en particular. La esencia de la estrategia de enfoque est en la explotacin de target diferenciales en la industria. Con este comportamiento la empresa gana ventaja competitiva an si no la posee.

La base de esta estrategia es que una empresa puede servir a un segmento particular de un sector industrial de una manera ms efectiva y eficiente que los otros competidores. El xito est en la capacidad de hallar segmentos donde las necesidades nicas son muy especializadas para que los competidores no puedan entrar.

El valor puede ser entregado a los consumidores por dos tipos de estrategias de enfoque: bajo costo enfocado y diferenciacin enfocada.

Estrategia de bajo costo enfocada

Para competirle a Mc Donalds en Bogot, con esta est rategia sera concentrarse en el valor de las dimensiones de la hamburguesa, los adicionales, el precio y la velocidad que

comprendera en atender a los clientes en un minuto con una hamburguesa con aderezos, papas fritas y gaseosa por u$ 2 dlares, unos cinco mil pesos.

Lo importante de esta estrategia es dar valor a los clientes mediante beneficios y servicios que se diferencian de los competidores porque estn enfocados a un mercado particular.

Estrategia de diferenciacin enfocada

Se basa en el nmero de formas en que un producto se puede diferenciar para servir las necesidades nicas de segmentos competitivos particulares.

Por ejemplo, una empresa que comercializa productos para el cuidado del cabello, uas, piel, y equipos para saln de belleza. Algunos de sus productos se venden al pblico en general, pero la mayora de sus negocios es vender a los estilistas profesionales. Esta comercializadora compite ms con proveedores que con vendedores de productos por separado. La llave del xito en este negocio parece ser el rea geogrfica donde se localiza y ofrecer productos novedosos a un grupo de profesionales que estn interesados en adquirir y usar dichos productos.

Las empresas deben ser capaces de desarrollar varias actividades de soporte y fundamentales de una manera competitivamente superior para logar la competitividad y obtener altos retornos sobre la inversin cuando implementen la estrategia de enfoque.

Riesgo de las estrategias de enfoque

1. La empresa pude percibir que el segmento del mercado al que sirve es atractivo y no hay tentativa de que la competencia ingrese debido a la especificidad de los atributos.

2. La empresa puede enfocar un segmento competitivo definido pero desenfocarse en la visin.

3. Los requerimientos de los consumidores dentro de un segmento competitivo se pueden volver similares a los consumidores en general. Cuando esto sucede las ventajas se reducen o se eliminan.

Estrategia integrada de bajos costos y diferenciacin

En el mundo de la globalizacin hoy da, es complicado combinar bajos costos y diferenciacin para generar ventajas competitivas sostenibles.

Ahora bien, las empresas que se basan en una estrategia genrica para alcanzar el xito, que simultneamente implemente costos bajos y diferenciacin logra posicionarse mejor y adaptarse velozmente a los cambios del entorno, desarrollando nuevas capacidades y tecnologas va a alcanzar una produccin rpida y efectiva (Porter).

Un indicador de esta estrategia integrada es el volumen de retorno sobre inversin que obtenga la compaa. La diferenciacin permite precios ms elevados (Caf de Colombia) al mismo tiempo que el liderazgo en costos implica costos bajos, lo cual lleva a que las empresas generen ventaja competitiva dando dos tipos de valor a los consumidores que son atributos y caractersticas diferenciadas y costos bajos relativos.

Porter coloca el ejemplo de una compaa japonesa Mabuchi Motor que busca diferenciar sus productos de los competidores buscando formas de hacer motores ligeros, silenciosos, duros y baratos.

Leccin 19. Sistemas de produccin flexible y automtica dependiendo de la Demanda

El buen carpintero mide dos veces. Corta una Proverbio hondureo

Hoy da gracias a los adelantos tecnolgicos de la informacin y comunicacin (Tics) se puede realizar los sistemas de produccin flexible que logran adaptar el talento humano as como los recursos financieros, de mercadeo, produccin y dems reas organizacionales. Un sistema de produccin flexible es un proceso controlado por las Tics de cuando se realiza la compra y con esta informacin se empieza a realizar la produccin en cantidades flexibles y moderadas con escasa intervencin del hombre.

Un ejemplo, son las tiendas Wal Mart que es la mayor cadena de supermercado del mundo, como en Colombia son Carrefour y xito, en el cual un cliente compra una bolsa de leche marca Parmalat, cuando pasa por la registradora del almacn, en tiempo real, le llega un informe a la sede de Parmalat informndole la venta de esa bolsa de leche, especificndole en que tienda se realiz la transaccin, y as en cada uno de los almacenes de Wal Mart. Entonces Parmalat con esta informacin y dependiendo de su inventario y el tiempo de produccin, determina hacer el procesamiento de la leche alcanzando a un justo a tiempo. Luego, cuando se llegue a un stock de mercanca predeterminado de colchn en cada una de las tiendas de Wal Mart, Parmalat enva la leche a la sucursal especfica.

El objetivo de los sistemas de produccin flexibles articulados con las Tics es permitir que la compaa cambie rpidamente de hacer un producto a hacer otro. De esta manera, una empresa se vuelve ms flexible en respuesta a los cambios del mercado

mientras sostiene las ventajas que otorgan los costos bajos y la calidad del producto. De esta forma se producen gran variedad de productos a costos reducidos.

Es de resaltar, que la gerencia debe realizar una adecuada sinergia entre informacin, tecnologa, comunicacin, procesos productivos, talento humano, materia prima, entre otros.

Teniendo estas ventajas competitivas sostenibles una empresa, es difcil que los rivales la puedan imitar, porque no es slo tener los equipos tecnolgicos necesarios, sino la destreza y capacidades para llevarlo a cabo.

En Colombia es complicado usar el justo a tiempo, porque cada una de las operaciones va sincronizada, pero por un momento imagnese que existe una empresa que empieza a desarrollarla y le da un excelente resultado. Pero luego viene un paro camionero, los paramilitares le cobran vacuna para dejar llegar el producto a su destino, o se quiebra un puente que une a Villavicencio con Bogot, o hay un derrumbe por el invierno y queda taponado el departamento de Nario o el gobierno decide hacer an ms dispendioso el trmite arancelario con la DIAN, debido a estos y muchos ms inconvenientes nuestra empresa ficticia quiebra porque pierde sus ventajas competitivas debido al entorno en el cual se desenvuelve.

Informacin por redes de trabajo entre las empresas

La tecnologas de la Comunicacin y la informacin, involucran cada uno de los aspectos de la cadena de valor pasando por los consumidores, productores, proveedores y distribuidores es otro de los desarrollos tecnolgicos que aumenta la flexibilidad de la estrategia. Los cambios recientes en la tecnologa de la informacin y comunicaciones facilitan el desarrollo de la competitividad de las redes de trabajo. Ejemplos de estas tecnologas, como los seala Porter son, la asistencia en el diseo de computadores y el desarrollo de sistemas, la integracin electrnica de la informacin y la integracin de la fabricacin de sistemas de computacin.

Entre los muchos beneficios que posee estn la articulacin entre la demanda y la oferta en el tiempo requerido para disear y evaluar nuevos productos para que la empresa sea ms competitiva a costos bajos.

Para logar obtener grandes beneficios econmicos la empresa debe tener una o varias ventajas competitivas sostenibles que las diferencie de sus competidores, que genere elevados rendimientos econmicos y que estas ventajas no sean fcilmente imitables.

Segn Michael Porter, las cinco fuerzas competitivas (la entrada de nuevos competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, el poder de negociacin de los compradores y la rivalidad existente entre los competidores) determinan la capacidad de las empresas en un sector industrial para obtener retornos normales.

Las cinco fuerzas que guan la competencia Industrial

amenaza

Competencia potencial
Poder negociador Poder negociador Competidores en la industria Compradores Rivalidad entre ellos

Proveedores

amenaza
Sustitutos

A continuacin se desarrollar en cada una de las lecciones siguientes, cada fuerza competitiva.

20. Entrada de competidores potenciales

Pocas personas apenas rozan la superficie, mucho menos agotan la contemplacin de su propia experiencia Randolph Bourne

Las siguientes ideas son tomadas del artculo Marco terico 5 fuerzas de Porter de Juan Carlos Aguilar Joyas.

Las cinco fuerzas fueron desarrolladas Michael Porter, profesor de la universidad de Harvard, en el cual profundiza el estudio del sector industrial, con el propsito de realizar la valoracin de las orientaciones en el que se encuentra el negocio, desde una mirada estratgica. Se analizan condiciones del sector como son el nmero de proveedores y clientes, el lmite geogrfico del mercado, el impacto de los costos en las economas de escala, los canales de distribucin para alcanzar acceso a los clientes, el ndice de crecimiento del mercado y los cambios tecnolgicos.

Los anteriores factores llevan a determinar el grado de fuerza de las variables competitivas representadas en precio, calidad del producto (atributos distintivos del producto o servicio, que son valorados por un segmento de mercado), servicio e innovacin; segn la industria el factor relevante puede ser el precio mientras que en otras el nfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en la sinergia o cooperacin de proveedores y clientes.

El anlisis del sector industrial determina cuales son las fuerzas competitivas valiosas y que tanto vigor poseen adems de tender a identificar los impulsores de cambio y

sus posibles consecuencias, conocer la posicin competitiva de la cada una de las empresas, identificar los factores claves de xito en la industria e establecer la rivalidad de la competencia y constituir que tan atractiva es la industria en trminos de altos rendimientos. De esta manera se puede establecer si la industria representa una buena opcin para iniciar o continuar el negocio en el que se encuentra involucrada la organizacin.

El modelo de Porter incluye nociones de competencia, como el ingreso potencial de nuevos competidores, la rivalidad entre los competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores y el de los compradores o clientes. Cada una de estas cinco fuerzas configura los elementos que impactan en los resultados de la empresa y a su vez en los avances estratgicos. A continuacin se describe cada una de los cinco factores de Porter.

El ingreso potencial de nuevos competidores: Es cuando una empresa va a ingresar al mercado en el que se encuentra nuestro negocio para obtener una participacin del mismo. El ingreso de la competencia obedece a las barreras creadas por los competidores existentes determinado de esta manera si el mercado es o no atractivo. Las barreras de entrada que propone Porter son:

Economas de escala: Hace referencia a las restricciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como la manufactura, compras, mercadeo, logstica, distribucin, talento humano e investigacin y desarrollo, entre otros. Estas condiciones propenden por desmoralizar el ingreso de competidores potenciales debido a que seran muy escasos o nulos los rendimientos reales.

Diferenciacin del producto o servicio: Se da por la adhesin y lealtad establecida entre las empresas y sus clientes. Esta peculiaridad crea una barrera de entrada al sector en el que se desenvuelve la compaa porque los potenciales competidores tienen que realizar cuantiosas inversiones para poder superar y modificar los vnculos de fidelidad existentes. Esta particularidad de diferenciacin es una barrera de ingreso costosa y lenta para el potencial competidor ya que se necesitan mecanismos para atraer a los clientes mediante

descuentos o mrgenes superiores de calidad y servicio para generar la identidad de los clientes.

Requisitos de capital: Se necesita msculo financiero para competir en la industria. Estos requerimientos son para infraestructura, tecnologa equipos, capital de trabajo, entre otros. En otras palabras, entre ms dinero se requiera para ingresar a un sector probablemente es menor la competencia, un ejemplo sera la industria aeronutica.

Costos Cambiantes: Como bien lo seala Porter, los costos al modificar de proveedor llevan a un incremento de gastos. Por ejemplo, capacitacin al talento humano, generar nuevas relaciones, el sometimiento a un proveedor, entre otros, si estos costos de cambio son elevados para el cliente, entonces genera en los nuevos competidores un diferenciador o valor agregado que deben superar.

Acceso a los canales de distribucin: Las nuevas empresas tienen que afianzar la distribucin de su producto y por tal motivo intentan comprometer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reduccin de precios e incremento de mrgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse con mayores esfuerzos de promocin, lo que puede conducir a una disminucin de las utilidades de la empresa entrante. Mientras ms restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribucin, ms difcil ser el ingreso (Thompson, 2001)

Desventajas de costos, independientemente de la escala: Las empresas que ya estn en el mercado tienen ventajas en costos que son muy complicadas de igualar por competidores potenciales independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. Esas superioridades pueden ser patentes, el dominio sobre proveedores, la

ubicacin geogrfica, los subsidios del gobierno y la curva de aprendizaje y experiencia.

Poltica gubernamental: Las leyes que el gobierno desarrolle pueden limitar y en algunas ocasiones imposibilitar el ingreso a la industria al demandar licencias, permisos, limitaciones en cuanto a materias primas, normas del medio ambiente, normas de producto

y de calidad e impedimentos comerciales internacionales. Las barreras de entrada para ingresar a una industria penden de las capacidades y habilidades que tengan las empresas potenciales, ya que las barreras tradicionales de entrada al mercado estn siendo superadas por competidores hbiles y rpidos que toman la delantera a las jugadas de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes.

Es incorrecto afirmar, segn Fernndez, que a mayores barreras de entrada, en el sentido de Porter, habr mayores beneficios para las empresas que la posean. La existencia de barreras puede ser un requisito necesario pero no es una condicin suficiente para que exista provechos (a excepcin de un monopolio por el control absoluto de algn factor, o por la exclusividad o patente del propio producto).

Captulo 5. Direccionamiento Competitiva

Leccin 21. Rivalidad entre los competidores actuales

Estrategia es la creacin de una nica y valorable posicin, que envuelve diferentes actividades, creando espacios (Trade Offs) en la competencia y a la vez encajando (fit) todas las actividades de la organizacin. Michael Porter

Las siguientes ideas son tomadas del artculo Marco terico 5 fuerzas de Porter de Juan Carlos Aguilar Joyas.

La fuerza consiste en llegar a una posicin de privilegio y la predileccin del cliente entre las empresas rivales. De esta manera, la rivalidad competitiva se acrecienta cuando los actos del competidor son un desafo para la empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para optimizar su posicin en el mercado (Hitt, Duane Ireland, Hoskisson, 2004). Esta rivalidad es la derivacin de los siguientes factores:

La rivalidad se aumenta cuando hay bastantes competidores o se encuentran equitativos. Mientras mayor sea el nmero de competidores, mayor es la probabilidad de comportamientos estratgicos y si los rivales se encuentran en igualdad de condiciones, resulta ms complicado que algunos dominen el mercado. En Colombia pasa lo contrario en el sector de telefona mvil donde Comcel tiene un desequilibrio del mercado a su favor con ms del 60% a su favor en contraposicin a Movistar y Tigo.

La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el

incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado.

La rivalidad crece cuando los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos forman una parte importante del costo total, las empresas procurarn utilizar el mximo posible su capacidad productiva. Sin embargo, cuando las empresas emplean a plenitud su capacidad productiva, toda la industria se ve perturbada por un exceso de capacidad, que tiene como consecuencia la disminucin de precios enfatizando an con mayor ahnco la competencia.

La rivalidad se incrementa por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los clientes no perciben diferencias en el producto o servicio su seleccin est basada principalmente en el precio y si los clientes hallan un producto o servicio diferente, que satisface sus necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de largo plazo. El alcance de los costos cambiantes se puede relacionar al costo de oportunidad, ya que ms ms bajo sea el costo por cambiar de producto o servicio, ms simple ser para los competidores atraer a los clientes.

La rivalidad se intensifica cuando existen intereses estratgicos elevados. Mientras existan ms oportunidades, hay mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus resultados inclina ms los competidores o a algn competidor a emularla. La posicin geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que cuando dos compaas se encuentran en una misma rea geogrfica se puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la competencia.

Cuando la contienda tiende a ser ms aguda se produce en el mercado aumentos importantes en la capacidad. Debido al uso de economas de escala se incrementa la capacidad que alteran el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si se lleven a cabo de manera simultnea por diversas empresas (Porter, 1995).

La rivalidad es ms intensa mientras existan ms competidores diversos. En otras palabras, un nmero de compaas que tengan metas, visiones, objetivos, recursos y nacionalidades diferentes, puede llevar a que se tengan dificultades en el acuerdo de las reglas de juego, ya que lo que puede favorecer a un grupo de competidores no Favorece al total del sector.

La rivalidad se acrecienta en la medida en existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales, econmicos y estratgicos llevan a que bastantes competidores continen en el mercado a pesar de estar enfrentando escenarios difciles y rendimientos negativos. Estas barreras de salida estn representadas por activos especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras emocionales y restricciones legales y sociales.

La rivalidad del sector se caracteriza por las estrategias de los principales competidores y por el mpetu con que las empresas emplean toda su imaginacin y recurso para superar las acciones de las dems; de igual forma, cuando una empresa maneja una estrategia que le genere ventaja competitiva, incrementa la tensin por parte de las rivales.

Leccin 22. Productos sustitutos

Los productos o servicios se vuelven sustitutos si alguno de ellos puede reemplazar al otro gracias a un cambio de eventualidades (Nicholson, 1997). El sustituto del bien o servicio puede forzar un lmite a los precios de estos bienes de esta manera se genera que las empresas enfrenten una apretada competencia con otras debido a que sus servicios o productos son buenos sustitutos. Un ejemplo, es la empresa de correos fsicos donde antiguamente se escriban las cartas. Ahora, gracias a Internet se envan correos electrnicos, o sea, este ltimo sustituyo a la empresa de correos.

La disponibilidad de sustitutos produce que el cliente este comparando calidad, precio y desempeo esperado del producto o servicio frente a los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las dimensiones que los clientes aprecian puede disminuir el encantador del sustituto.

Los productos y servicios carecen de sentido por s mismos, ya que lo fundamental es que superen las expectativas del cliente. De esta manera una misma necesidad (sed) puede ser considerada a travs de productos distintos (gaseosa, leche, agua, jugos, licor, yogurt, malteada, entre otros). De lo anterior se puede colegir que las compaas de un sector no slo compiten entre ellas sino adems entre los dems sectores que pudieran satisfacer con sus productos o servicios esa misma necesidad. Se debe prestar bastante atencin los sustitutivos si stos resuelven de forma propicia la necesidad o si provienen de sectores con elevadas rentabilidades.

En bastantes industrias las empresas compiten con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Otros ejemplos son los productos de empaques de plsticos que compiten con los productos de vidrio, cartn y latas de aluminio. Hay que tener en

cuenta que los productos sustitutos colocan un techo al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores prefieran el producto sustituto.

Las tensiones competitivas que emanan de los productos sustitutos incrementan conforme el precio relativo de los productos sustitutos decrece y los costos de los consumidores por modificar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede valorar con base en los progresos que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los propsitos de esas empresas para ascender su capacidad y su penetracin en el mercado.

Comparado con sus rivales en la industria, el lder en costos tiene una posicin atractiva en trminos de productos sustitutos. Cuando se enfrenta a la posibilidad de ello, tiene ms flexibilidad que sus competidores. Para retener a los clientes, puede reducir el precio de sus productos, manejando caractersticas y calidad aceptable, de esta forma aumenta la probabilidad de que el consumidor contine usndolo y no lo cambie por uno sustituto.

Leccin 23. Poder de negociacin de los proveedores

Una empresa en la posicin de bajos costos opera con rentabilidades mayores que sus competidores, en general, es mucho ms alto que el promedio del sector. Ms an, las expectativas son que los mrgenes de la empresa deben continuar expandindose, especialmente si los esfuerzos se encaminan a obtener ganancias en productividad y bajos costos en la nmina.

Entre otros beneficios, los elevados mrgenes en relacin con los competidores hacen posible para la empresa de bajos costos absorber el incremento de precios por parte de los proveedores. Cuando una industria enfrenta un aumento en el costo de su materia prima, el lder de bajos costos puede ser el nico capaz de pagar altos precios y continuar con elevados promedios. De otra manera, cuando hay un liderazgo poderoso en el mercado, estas compaas pueden forzar a los proveedores a sostener sus precios o incluso bajarlos reduciendo sus mrgenes en el proceso. El ejemplo sera los proveedores de grandes superficies de hipermercados que obligan a tener a los primeros a tener siempre precios bajos debido a que los segundos tienen un gran volumen de ventas.

El poder de negociacin de los proveedores en un sector puede ser poderoso o frgil obedeciendo a las circunstancias del mercado en la industria del proveedor y la trascendencia del producto o servicio que ofrece. Los proveedores tienen poder en el mercado cuando las mercancas ofrecidas son limitadas y los clientes generan una gran demanda para obtenerlas, conduciendo al consumidor a una negociacin ms dbil, siempre que se carezca de apreciables sustitutos y que el costo de cambio se incremente. El poder de negociacin del proveedor decrece debido a que los bienes y servicios ofrecidos son frecuentes y existen bastantes sustitutos.

En un sector industrial los proveedores poseen poder de negociacin debido a que esta aglomerado en pocas empresas grandes (empresas de vidrios en Colombia

Conalvidrios y Peldar), las compaas no compiten con otros productos sustitutos (plstico), los proveedores comercializan a diversos sectores industriales (alimentos, animales, qumicos, agroindustriales, entre otros), los proveedores comercializan un producto que es un insumo fundamental para el negocio del comprador (el vidrio es el empaque de muchos productos), los productos del proveedor estn diferenciados (cada compaa requiere un envase especfico) y requieren un costo para cambiarse elevado (modificarse al plstico encarece los productos, por eso usted observa que los jugos en envase de vidrio siempre son ms econmicos que los envasados en plstico).

Lo ideal sera que los proveedores y los productores se ayudaran mutuamente con precios justos, mejor calidad, desarrollo de servicios novedosos, entregas justo a tiempo y costos bajos en los inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes involucradas.

Algunas empresas desarrollan la estrategia de integracin hacia atrs para procurarse el control o la influencia de los proveedores. Esta estrategia es eficaz cuando se desconfa de los proveedores, son excesivamente costosos o carecen de las capacidades de satisfacer los requerimientos de la compaa en forma consistente. Por lo general, las empresas negocian en trminos ms propicios con los proveedores cuando la integracin hacia atrs es una estrategia empleada por las compaas rivales de una industria.

Leccin 24. Poder de negociacin de los clientes

En las ciencias, como en el amor, concentrarse en la tcnica suele conducir a la impotencia Berger

Los consumidores poderosos pueden forzar a que los precios se reduzcan por parte del oferente. Obviamente, se pueden bajar los precios de la industria pero hasta cierto nivel porque si no entraran en prdidas (o como dicen eufemsticamente los financieros en utilidades negativas). Los precios bajos evitan que un competidor eficiente prospere y a su vez que algunos de la competencia opten por salirse del mercado debido al liderazgo de costos ejercido por la empresa. Los compradores pierden su poder y adems pagan elevados precios cuando son obligados a comprar en una compaa que se desenvuelve en un mercado sin tener rivales de importancia.

De vez en cuanto, una empresa con alto poder de negociacin permite que se transmitan el incremento costos a los clientes.

Los compradores que componen el sector industrial pueden ladear el peso de la negociacin a su favor cuando hay en el mercado productos sustitutos, son exigentes en las especificaciones de calidad, esperan un servicio superior y precios bajos, lo que conlleva a que los proveedores compitan entre ellos por esas pretensiones.

Los clientes se hacen fuertes cuando adquieren una parte importante del producto total de la industria, las ventas del producto que compran encarnan una parte substancial de los ingresos de los proveedores, los productos que compra para el sector industrial estn privados de diferenciacin, tienes costos bajos por cambiar de proveedor, los clientes esbozan una amenaza verosmil de integracin hacia atrs en el negocio de los proveedores,

los clientes se encuentran bien informados sobre los costos y precios de los productos prestados por el proveedor.

Cuando los clientes estn muy aglutinados, son bastantes o adquieren grandes cantidades, su poder de negociacin incorpora una fuerza determinante que inquieta el mpetu de la competencia de una industria.

Para contrarrestar estos efectos, generalmente las compaas rivales ofrecen copiosas garantas o asistencias especiales que propenden a favorecer la fidelidad del cliente en aquellos asuntos en que el poder de negociacin de los consumidores es imponente.

Tambin el poder de negociacin de los clientes es superior cuando los productos que compran son estndar o carecen de diferencias, como se seal anteriormente. De esta manera los consumidores tienen mayor poder de negociacin para los precios comerciales, las garantas y los accesorios.

Leccin 25. Direccin estratgica en la sociedad del conocimiento

El primer mtodo para estimar la inteligencia de un gobernante es mirar los hombres que lo rodean Niccolo Machiavelli Las siguientes ideas son de Ricardo Csate de su artculo la direccin estratgica en la sociedad del conocimiento.

Es necesario distinguir entre los trminos de gestin, direccin y administracin. Par esto nos da luces Zarelli que la direccin es un aspecto siempre dinmico de la empresa donde moviliza y coordina (aspectos no predeterminados) los diversos tipos de recursos con el propsito de alcanzar las metas corporativas. De esta manera se intenta articular la organizacin formal estructura, procesos- con la organizacin informal cultura- que se alcanza mediante la autoridad que da el cargo pero ms importante an con el liderazgo de quien lo ejerce.

La gestin hace referencia al compuesto de operaciones (comerciales, financieras, tcnicas, entre otras) puestas en marcha para el ejercicio de la organizacin. De esta forma, la gestin se observa ms a corto plazo. La administracin engloba el conjunto de pautas procedimientos, relaciones, decisiones, controles, sistemas, entre otros- por curso del cual se realiza la direccin para alcanzar las metas organizacionales propuestas. As visto, el concepto de administracin comprende a una variedad de disciplinas que deberan formar la sinergia organizacional en una sola visin.

Ahora bien, es necesario distinguir las diferencias entre datos, informacin y conocimiento para comprender mejor la sociedad del conocimiento.

Los datos son sucesos ecunimes que carecen de contexto. Por ejemplo, el nadador realiz 52 brazadas para llegar a la meta. Ante este dato no podemos saber si el nadador es promedio o tuvo un resultado sobresaliente.

La informacin se da cuando los datos se contextualizan, categorizan, calculan, corrigen o condensan como consecuencia a las necesidades de la direccin. La informacin tiene un impacto que se lo otorga el significado (por ejemplo el procesamiento de datos).

El conocimiento articula la informacin contextualizada y se interpreta la manera de beneficiarse de ella. El conocimiento se torna en accin de la informacin que se posea. Pero mientas la informacin carezca de provecho por parte de los colaboradores jams llegar a ser conocimiento (por ejemplo el proceso de aprendizaje).

El conocimiento puede ser tcito (es el que posee el colaborador como son las experiencias, imgenes, actitudes de futuro, aptitudes, competencias, percepciones, entre otros) o explcito (es el que es transmitido de una manera formal, por ejemplo las capacitaciones).

El conocimiento tcito debe convertirse en explcito para que los colaboradores se apropien de l y luego se este proceso se convierte en conocimiento organizacional.

Recurso estratgico del conocimiento

Lo nico seguro en el mundo globalizado es la incertidumbre en la que probablemente subsistirn las organizaciones que logren gran volumen de creatividad e innovacin permanente donde los nuevos conocimientos se diseminen por reas, personas, procesos, estructuras, productos, servicios y clientes.

Los activos intangibles, como en otra leccin se afirm, son los que generan conocimiento y xito competitivo por eso es necesario gestionar estos activos invisibles que

permitan novedosas formas de relacionarse con los clientes (productos y servicios apetecidos por un segmento del mercado, as como fidelidad a la organizacin), tiempos reducidos entre el pedido y entrega del producto o servicio, costos bajos con atributos deseados por el usuario.

Adems de motivacin, capacidades y competencias de los colaboradores es necesario que logren enamorarse de la organizacin para de esta manera conquistar a los clientes. Por ltimo, el aspecto de uso apropiado de las tecnologas de la informacin y comunicacin requeridas en esta aldea global para alcanzar bases de datos actualizadas y tener informacin relevante para convertirla en conocimiento.

Los indicadores financieros dan una mirada retrospectiva de lo que ha ejecutado la organizacin pero carecen de la mirada visionaria. En palabras de Norton sera que las cifras financieras valoran lo que se ha hecho en el pasado, y tenerlos como nico referido a la hora de observar el comportamiento de una empresa es semejante que dirigir un barco observando hacia la parte de atrs.

Anteriormente el liderazgo de costos (producir con costos mnimos y tener unas ventas voluminosas) generaba ventaja competitiva, luego vino la diferenciacin (ganar posicin en el marcado mediante la diferenciacin de productos con respecto a la competencia) o focalizacin (perfil determinado de cliente, segmento especfico de mercado). En los momentos actuales la ventaja competitiva sostenible se alcanza la innovacin, creacin, almacenamiento y propagacin del conocimiento.

Captulo 6. Futuro y Ejemplos Estratgicos

Leccin 26. Safari de la estrategia
Coloque el poder ante un espejo: la imagen invertida que ver ser la cultura Henry Mintzberg

Las siguientes ideas y conceptos son de Henry Mintzberg(2006)

Hay cinco definiciones de estrategia para este autor. El primero es como un plan en la cual existe una meta establecida y se dan una serie de eslabones para alcanzarla.

La segunda es la estrategia como patrn en la cual se da una consistencia entre el comportamiento y un tiempo establecido, en otras palabras, son una serie de etapas que a veces se repiten voluntariamente pero hay otras veces que no.

La tercera estrategia es de posicin, o sea, el espacio que la compaa o un producto ocupa en un entorno especfico, en otras palabras, un sitio dentro de un contexto determinado.

La cuarta es la estrategia como perspectiva, donde el estratega es el centro y por lo tanto se profundiza de qu manera concibe el mundo.

La quinta, y ltima, estrategia es como un estratagema que busca superar al rival mediante la direccin organizacional.

Escuelas de pensamiento
Existen diez escuelas de pensamiento segn Mintzberg (2006) para categorizar la administracin estratgica. Por esta razn es necesario conocerlas para enfocarse en una o en varias de ellas.

1. Escuela del diseo: la estrategia se observa como un proceso conceptual en el cual se formula deliberadamente y se ajusta segn los requerimientos. Se fundamenta en la arquitectura a travs de la metfora. Este modelo enfatiza en valorar las situaciones externas e internas de la organizacin. Es el conocido DOFA. Donde las variables externas suelen estar ligados a los cambios sociales, gubernamentales, econmicos, competitivos, proveedores y mercado. Las variables internas son el marketing, investigacin y desarrollo, sistemas de informacin, equipo gerencial, operaciones, finanzas y talento humano. Las premisas de la escuela de diseo son la formacin de la estrategia debera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente, la responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal que es el estratega, el modelo de formacin de estrategia debe mantenerse simple e informal, las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un diseo individual, la estrategia debe ser explcita y por ltimo viene su aplicacin.

2. Escuela de Planificacin: la estrategia se ve como un proceso formal (etapa de fijacin de objetivos, verificacin externa e interna, evaluacin de la estrategia, fijar plazos a cada etapa, implementacin y evaluacin) donde se toman medidas previo estudio de la situacin hasta la implementacin de la misma. Se basa en la teora sistmica y ciberntica. Las premisas de este modelo es que proviene de un proceso controlado y consiente de planeacin formal, la responsabilidad es del gerente en el proceso pero en la ejecucin es de los colaboradores y de esta manera la estrategia est totalmente finalizada.

3. Escuela de Posicionamiento: la estrategia es un proceso analtico en el cual la organizacin busca un posicionamiento estratgico dentro del sector industrial y se fundamenta en la estrategia militar. Esta escuela seala (Porter) que unas pocas estrategias

que sean definidas contra los competidores existentes y futuros. Parte de las premisas de posiciones comunes e identificables en el mercado, el mercado es econmico y competitivo, la posicin se gana en el clculo analtico.

4. Escuela emprendedora: la estrategia es un proceso visionario que se da en el liderazgo carismtico donde se encuentra la experiencia, conocimiento y perspicacia. El papel fundamental es el gerente general de la organizacin. Se cimienta en la economa.

5. Escuela cognoscitiva: la estrategia es un proceso mental donde se estudia como las personas perciben, filtran, procesan, interpretan y concluyen basados en la informacin. Los fundamentos son de la ciencia de la psicologa.

6. Escuela de aprendizaje: la estrategia es un proceso inesperado donde se presta atencin a los aspectos que funcionan y a los que no, con el fin de integrar las lecciones de aprendizaje en la planeacin general. El mercado es demasiado complejo como para establecer la estrategia de una sola vez. Se asienta en la educacin y en la teora de aprendizaje.

7. Escuela de la energa: la estrategia como un proceso de negociacin entre quienes ostentan el poder al interior de la empresa y entre la organizacin y sus stakeholder (grupos de inters) externos. Su base es la ciencia poltica.

8. Escuela cultural: la estrategia es un proceso colectivo y cooperativo donde se busca que participen las distintas reas de la organizacin y se trasluce de esta manera la cultura corporativa. Se fundamenta en la ciencia antropolgica.

9. Escuela ambiental: la estrategia es un proceso reactivo el cual es la consecuencia de los retos del medio ambiente externo. La base es la biologa.

10. Escuela de la configuracin: la estrategia es un proceso de transformacin de un modo de estructura del proceso de toma de decisiones a otro. Se sustenta en el contexto.

Leccin 27. Recursos y capacidades

Las empresas pobres se desentienden de sus competidores; las empresas del montn copian a sus competidores; las empresas ganadoras marcan el camino a sus competidores Philip Kotler

La heterogeneidad de los recursos y capacidades que poseen las organizaciones explica el xito o fracaso de las mismas. Como se puede observar esta teora se centra en los factores internos de las empresas para explicar el desarrollo o no de las corporaciones.

La empresa tiene unos recursos y capacidades especficas y propias que no son comerciables en el mercado. La heterogeneidad de estos recursos y capacidades implica diversos resultados en las corporaciones y por ello es fundamental conocerlos.

Las capacidades se basan en el aprendizaje y conocimiento organizacional, as como en las interacciones que ejecutan a diario cada uno de los colaboradores entre ellos mimos y entre los dems recursos.

Los recursos tienen una orientacin esttica que son los factores de la produccin como son los tecnolgicos, fsicos, financieros, humanos, informacin, entre otros.

Recursos y capacidades para conseguir rentabilidad

Para lograr que las empresas tengan una eficiencia por encima de la competencia se requiere desarrollar unos recursos y capacidades nicos pero que sean valorados por un segmento importante del mercado. Para lograr el cometido anterior se propone:

- Que los factores productivos tengan una escasa oferta, en otras palabras, que los recursos sean limitados. Por ejemplo el agua, se sabe que slo el 3% es consumible para el hombre, y con la deforestacin, el incremento de seres humanos, las guerras, la contaminacin, entre otros, hace del agua un recurso escaso. Aparte de la limitacin del recurso y capacidades hay agregarle atributos al bien o servicio que sean valorados por los consumidores.

- Para que la ventaja perdure en el tiempo se requieren lmites a los competidores por ejemplo que sea nico, o que se desarrolle al interior de la organizacin (cultura corporativa) lo cual genera una muy complicada imitacin porque cualquier producto puede ser copiado pero jams el comportamiento compartido del equipo de trabajo que es lo que genera los productos. Hay que estar pendientes de los recursos sustitutos porque pueden producir serios inconvenientes a la organizacin.

- La empresa debe tener la balanza a su favor en la negociacin del recurso o de las capacidades para poderlo manejar con poder e impedir el acceso de la competencia.

Restricciones de la teora
El anlisis de una empresa se hace a nivel global, o sea, observando la empresa como un todo, sin embargo, las capacidades y recursos que son estratgicos para determinada compaa dependen del contexto en el cual se desenvuelva, ya que estos recursos y capacidades estn sujetos al valor que tienen para la empresa en un ambiente determinado.

Otro elemento que se le critica a esta teora es que se enfoca en los recursos y capacidades cotizados dejando a los dems con poco valor, olvidndose que no se puede despreciar de ellos.

Leccin 28. Compitiendo por el futuro

Las siguientes ideas y conceptos son del gur en gestin Prahalad.

Una de las alternativas para que las compaas sobrevivan en el mundo es centrarse en convertir a los pobres en clientes y de esta manera que hagan parte del mercado. En otras palabras, es invertir la pirmide, que las empresas no slo se centren en los consumidores que tienen poder adquisitivo, necesidad del bien o servicio y accesibilidad al mismo, sino tambin a las clases menos favorecidas que tienen escasos recursos pero no por esto dejan de ser altamente rentables para las compaas.

Prahalad tambin seala que las empresas deben constantemente buscar nuevos mercados ya que esta es una de las claves del xito, pero obviamente no la nica, como se ha insistido son varios elementos para generar ventajas competitivas sostenibles pero pareciera que el fundamental es la sinergia y articulacin de cada uno de ellos.

Un ejemplo en Colombia es de la empresa J. Glodman, que iba a los pueblos y comercializaba productos electrodomsticos, en el cual dejaban la mercanca al cliente y luego pasaban cada mes a recoger una cuota fija. La rentabilidad era superior a la de sus competidores trabajando con clientes pobres. Por otras circunstancias esta empresa ya no existe en el mercado nacional.

El ejemplo que coloca Prahalad es el de Tata Motors que vende autos ltimo modelo a u$ 2500 dlares, es decir, $5000.000 (11 salarios mnimos legales vigentes) con una calidad tolerable, y una rentabilidad del 10%.

Indicada adems que un error comn al disear una estrategia corporativa es concebir el plan localmente ignorando que hoy en da la competencia es global.

Lo complicado es olvidar lo aprendido. Se nos ense en el mercadeo que los productos son para los que tienen dinero con que pagarlo, pero los pobres tambin poseen ingresos para adquirir productos. En Colombia las tarjetas prepago de telefona mvil eran de un valor de $10.000 pesos hasta que lleg el tercer operador Tigo y trajo la recarga por $1000 pesos, obviamente enfocados en este segmento de mercado, luego los otros operadores la imitaron.

El consumidor es el que tiene el poder ahora y no la empresa. La tendencia hoy da es hacia los productos ecolgicos y el marcado est dispuesto a pagar un poco ms. La compaa que alcance la articulacin justa entre precio y productos verdes va a garantizar la sostenibilidad del negocio.

Otra tendencia del futuro es la capacidad del talento humano, es decir, la mano de obra calificada desarrolla empresas altamente competitivas pero cuando la poblacin envejece y empieza a haber ms adultos mayores que gente joven, se le empieza a complicar a las corporaciones atraccin, retencin y motivacin del capital intelectual. Por ejemplo, Espaa que es un pas xenofbico y adems tiene la ms baja tasa de natalidad del mundo va a tener muy serios problemas en el futuro cercano.

Nuevamente Prahalad sorprende con sus tesis. Ahora nos habla de la cocreacin o creacin compartida, o sea, la participacin activa del consumidor en el diseo y proceso del producto. Lo que deben buscar las organizaciones son experiencias nicas para el cliente. El comprador no slo consume lo que le ofrecen las compaas sino se implica directamente en el desarrollo del producto. Por ejemplo, el computador que compro yo decido que debe contener. Otro ejemplo es mi pgina Web que personalizo y decido que aspectos debe contener. Google me proporciona la plataforma yo origino mis propias experiencias. Lo mismo sucede con los iPod, celulares y eBay.

El xito de la estrategia se encuentra en anticiparse a los requerimientos de los consumidores, sin olvidar que ellos tambin estn en la cocreacin del producto. Gracias a las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin permite una conectividad que

bien articula permite la unin entre la empresa y los clientes. De lo anterior se desprende que el valor del producto lo da el cliente y no la compaa como suceda antiguamente.

Cuando existe creacin e innovacin de productos generalmente los consumidores tienen cierta resistencia debido a que desconocen su aplicabilidad y le parece engorroso y complicado adquirir nuevos hbitos de comportamiento para adquirirlo. Por esta razn es fundamental demostrarles a los clientes los beneficios y virtudes, no del producto, sino de lo que el cliente puede ganar.

Leccin 29. Ejemplo de anlisis de estrategia

Resea Histrica en Amrica Latina: McKinsey & Company

En 1926 James O. Mckinsey decidi probar una nueva teora: los ingenieros podran ir ms all de rescatar a compaas enfermas, tambin podran beneficiar a compaas sanas. Su visin vino a ser compartida por consultores y analistas que formaron una nueva profesin mientras que construyeron una de las firmas ms conocidas de los servicios profesionales del mundo.

El primer estudio de McKinsey & Company en Amrica Latina fue realizado en 1956, cuando ayud a Shell en una evaluacin global de su organizacin en Venezuela. El potencial para desarrollar una actividad atractiva y ponderada, sirviendo no slo a la industria petrolera sino a los grandes grupos econmicos privados, nacionales o transnacionales promovi la oficina en Caracas en 1982.

A raz de la intensa actividad desde Caracas sirviendo a clientes en Colombia, se establece la oficina en Bogot en 1994 y luego se integra a la oficina de Caracas, para conformar la actual oficina Andina.

Desde su creacin, la actividad de McKinsey & Company en la regin se ha fortalecido tanto en tamao como en capacidades propias, participando en el desarrollo de actividades en Per, Ecuador y Panam desde Caracas y Bogot, as como sirviendo a clientes en los sectores industrial, financiero y de energa y petrleo, entre otros.

McKinsey & Company es una empresa internacional de consultora gerencial, especializada en la solucin de problemas gerenciales y la implantacin de programas de cambio para un amplio rango de instituciones corporativas y gubernamentales.

Con una perspectiva de alta direccin, McKinsey & Company apoya a sus clientes a mejorar significativamente el desempeo de sus organizaciones, diseando nuevas estrategias, as como programas dirigidos al desarrollo de habilidades organizacionales y a mejorar la eficiencia operativa.

Posicionamiento
McKinsey tiene una ventaja relativa que es el Instituto Global McKinsey, donde se crea conocimiento especialmente en temas administrativos y gerenciales. Tambin posee una ventaja comparativa y es que el mayor grado de desarrollo del conocimiento se encuentra en los Estados Unidos donde la Firma tiene Varis oficinas y la casa matriz. La Firma compite con el conocimiento que tienen sus consultores y analistas as como con el que McKinsey crea y desarrolla.

Anlisis de las cinco fuerzas

Intensidad de la competencia

El mercado en el cual se encuentra esta empresa es el de la consultora estratgica o gerencial. En este campo se encuentran las siguientes compaas:

Empresa

Participacin de mercado

McKinsey & Company BCG Booz Allen ADL

32% 27% 24% 17%

Todas las anteriores firmas son internacionales lo cual les da un Know How importante en el mercado.

ndice Herfindal:

Para encontrar el ndice Herfindal nos concentraremos es estas cuatro empresas en el mbito mundial:

El IH sera igual a (10000) ((0.32) + (0.27) + (0.24) + (0.17) ) IH = (10000) ((0,1024) + (0,0729) + (0,0576) + (0,0289)) IH = 2618

Aqu vemos que el ndice Herfindal es de 2618, lo cual indica que en el mbito mundial existe una distribucin desequilibrada y una rivalidad reducida.

No existen todos los datos en Colombia para obtener un ndice a escala nacional, pero existen pocos competidores, incluyendo los nacionales lo cual hace que aqu tambin la distribucin sea desequilibrada y con rivalidad reducida.

Soluciones simtricas

En general todos los competidores ofrecen el mismo tipo de soluciones, es decir, servicios de Consultora gerencial. La diferencia est en el Know How de cada firma, tanto en el mbito nacional como en el internacional. Por tanto el cliente no puede escoger por diferencias en el servicio, sino ms bien por los resultados alcanzados por la Firma en anteriores asesoras.

Especificidad de los activos

Estas empresas no poseen activos que las limiten, su potencial se concentra en el capital humano que las conforman y en su Know How, por tanto no hay fuertes barreras de salida.

Condiciones cambiantes de la demanda

El inconveniente de estas empresas es que en poca de recesin, los clientes para reducir costos eliminan cualquier tipo de consultora que s este realizando, sin embargo McKinsey & Company tiene casi el mismo volumen de clientes pero lo que si se ha visto afectado es su crecimiento que se ha mantenido esttico.

Perspectiva competitiva

McKinsey por ser lder a nivel mundial, es bastante competitiva, basndose su fortaleza en el capital humano que posee. Por esto siempre busca atraer y desarrollar el mejor talento humano. La Firma es una empresa del conocimiento y habilidades alcanzadas durante los ltimos 75 aos de existencia.

Presencia de productos sustitutos

Los productos sustitutos del servicio de consultara gerencial que es el core competence de McKinsey & Company, son las otras firmas de consultora en otros temas que podran entrar en este negocio. Estas firmas de consultora actualmente se dedican a tecnologas de informacin, sistemas, auditoria y en algunos casos los bancos de inversin.

Poder de negociacin del comprador

El poder de negociacin de los compradores es bajo debido principalmente a que existen tarifas establecidas internacionalmente por las diferentes firmas de consultora.

McKinsey & Company por estar posicionada al ms alto nivel en consultora estratgica tiene unas tarifas internacionales en dlares, lo cual hace costoso este tipo de contrataciones.

En Colombia la mayora de las empresas que entran en inversiones de consultora gerencial lo hacen debido a que su casa matriz a escala mundial lo exigi y en algunos casos la casa matriz les indica con que empresa de consultora deben contratar.

Poder de negociacin de los proveedores

La materia prima de estas empresas es la gente, sus consultores y analistas, por tanto no existen proveedores que los afecten.

McKinsey & Company busca atraer y retener al mejor capital humano principalmente de las carreras de economa, administracin e ingenieras. El perfil acadmico de los consultores es MBA de las mejores escuelas de negocios a nivel mundial como Harvard, Chicago, Kellogg, MIT, Wharton, Stanford, entre otros, y en el mbito local tambin se tienen en cuenta las mejores universidades.

Facilidad de entrar en la industria

La principal barrera de entrada es el Know How que poseen las distintas empresas en el mercado. La reputacin en consultora gerencial es muy importante debido a que el impacto del trabajo realizado a los clientes se disemina en el mercado, es decir, se da un mercadeo boca a boca y esto se logra a travs de bastante tiempo.

Empresas globales como McKinsey & Company tienen un grupo de investigadores en la casa matriz creando nuevos conocimientos en las reas y sectores de la industria donde se encuentran sus clientes, las cuales trasmiten a nivel mundial, siendo este conocimiento difcil de imitar. McKinsey & Company, es la segunda empresa a nivel mundial, despus de la universidad de Harvard, en inversin en desarrollo de conocimientos al destinar anualmente un poco ms de cien millones de dlares nicamente para este rubro.

Anlisis de oportunidades de mercado

Un ejemplo tpico de labores de consultora es: un consultor de McKinsey & Company le factura a un cliente en promedio 80 horas mensuales, a 100 USD la hora, lo cual da un total de 8.000 USD. Ese mismo consultor recibe un sueldo de 4.000 USD, en costos de Administracin y otros gastos de la cuenta del cliente se pueden ir 1.000 USD mes, tendra entonces una retorno de 8.000/ (4.000+1.000) = 160%.

Crecimiento sostenido

A nivel mundial la empresa ha tenido un crecimiento sostenido del 10% por las razones histricas ya mencionadas, sin embargo a nivel Colombia la empresa se ha mantenido estable, an con la crisis econmica, debido a los otros pases que atiende dentro de la regin Andina.

Oportunidad de diversificacin y expansin

Diversificacin: McKinsey & Company presta servicios en tres reas de actividad funcional: Estrategia, organizacin y operaciones.

Expansin: La empresa contina expandindose en el mbito global y esto se debe a tres factores: el primero es que los clientes multinacionales le solicitan ayuda a McKinsey & Company en distintos lugares del mundo; el segundo es que exista un buen volumen de demanda en dicho mercado y por ltimo es que los socios consultores desean abrir ese mercado para retornar a su pas de origen.

Beneficios durables En consultora gerencial se realizan proyectos de implantacin que generan cambios fundamentales en los clientes, desde su estructura hasta su proceso son revisados y modificados. Este tipo de proyectos forma parte de las Estrategias

Competitivas de los clientes y son de largo plazo ya que dictan el modo de operar de los clientes de all en adelante.

Estrategia
Creacin de Barreras de entrada Al ser empresas globales las que se encuentran en el sector de la consultora gerencial, crean una fuerte barrera de entrada.

Por tanto, la estrategia es tener clientes mundiales y grupos econmicos locales para ofrecerles experiencias, tendencias y conocimientos a escala mundial que le generen un gran impacto en el mbito donde se ofrece la consultora. Actualmente en Colombia, las empresas estn volviendo su cara hacia la internacionalizacin tanto de sus productos como de sus estrategias y procesos, lo cual genera la necesidad de firmas consultoras globales.

Clientes identificables y alcanzables

La clientela incluye una amplia gama de empresas de las industrias manufacturera, automotriz, financiera, de recursos bsicos y de servicios, para citar slo algunas, as como el sector pblico e instituciones sin fines de lucro.

Recursos controlados por los proveedores Al pertenecer al sector de asesoras empresariales, la consultora gerencial depende nica y exclusivamente del capital humano que pueda atraer, retener y desarrollar. Los proveedores de estos talentos humanos son universidades de todo el mundo, pero principalmente las mejores escuelas de negocios de los Estados Unidos.

Debido al alto posicionamiento que se encuentra la consultora estratgica no slo a nivel local sino global, existen tarifas establecidas y por lo tanto no se realizan concesiones a los compradores.

Asignacin de recursos y Capacidades: En el rea de consultora gerencial los recursos relevantes son los intangibles y para McKinsey es el liderazgo en imagen de marca, su cultura empresarial y la reputacin que tiene en el mercado. El valor de la consultora se basa en la experiencia: su valor real para el comprador no resulta claro hasta que no se han prestado y ejecutado. En estos casos, una marca de prestigio o una reputacin determinadas ofrecen garanta y seguridad respecto del resultado final a alcanzar. La capacidad est dada no slo en la creacin de conocimiento a travs de sus centros de investigacin sino adems del conocimiento global de los diversos sectores en los que se encuentran inmersos los consultores. Las habilidades de los consultores tambin son desarrolladas en centros de entrenamiento y en estudios de casos especficos. A continuacin se presenta las bases del trabajo de McKinsey:

Enfoque de alta direccin

Objetividad

Trabajo Colaborativo

Entendimiento local

Mckinsey & Company

Conocimiento de La industria

Experiencia funcional

Frameworks Analticas

Conocimiento Global

Recursos crticos

El recurso crtico es el talento humano el cual debe ser el mejor y debe tener una alta calidad tanto laboralmente como en principios que concuerden con los valores de McKinsey & Company.

Cantidad de Recurso requerido

Debido a la crisis econmica por la que atraviesa el pas, no ha crecido el rea de consultora, pero se ha mantenido estable debido a otros negocios en la regin Andina.

Mecanismo para recoger valor

Acercamiento profesional e impacto

McKinsey & Company combina las nociones de impacto y de acercamiento profesional con los clientes ya que su efectividad se ve reflejada en el flujo de caja de las compaas que asesora y el acercamiento profesional se hace para conocer mejor tanto al cliente como a los problemas de la empresa.

Siendo y entregando lo mejor

Crear y desarrollar conocimiento con el fin de generar el mayor impacto posible en cada uno de los clientes.

Meritocracia

La poltica de meritocracia se tiene para mantener los estndares de calidad o para atraer la clase de gente que requiere McKinsey & Company. El desarrollo de carrera es esencial para mantener la competitividad a largo plazo.

Una sola firma

Una sola firma" significa que todos los recursos y capacidades a nivel global de McKinsey & Company estn dispuestos para un cliente nico.

Aspectos claves de la estrategia

McKinsey & Company lleva siete aos en el mercado colombiano desempeando la misma estrategia que utiliza en mbito global. Lo primero es el cliente, lo segundo los empleados y lo tercero el accionista. La diferenciacin de McKinsey & Company es el trabajo de la ms alta calidad que generan impactos sostenibles en el tiempo.

Sostenimiento

La sostenibilidad de la firma se da por la creacin y desarrollo de nuevos conocimientos, ya que invierte ms de US 100000.000 de dlares anuales en investigacin y desarrollo. Logrando de esta manera estar a la vanguardia de las consultoras gerenciales a escala global.

Liderazgo

McKinsey & Company ejerce un fuerte liderazgo en diferenciacin debido a la apropiacin del conocimiento y a las habilidades desarrolladas en sus consultores.

Es importante anotar que tambin se diferencian con respecto a los valores corporativos que poseen, ya que si no generan impacto en el flujo de caja, mediante metodologas cuantitativas, prefieren no realizar ese proyecto. Adems su liderazgo se puede ver reflejado en la metodologa que utiliza McKinsey ya que adopta una perspectiva integral al trabajar con sus clientes:

 Analiza todas las funciones aunque el enfoque del proyecto slo fuera marketing, logstica, etc. Considera todo tipo de cuestiones estratgicas, de operacin y/u organizacionales, aun cuando el problema parece residir en slo una de ellas. Se apalanca en el conocimiento de otras industrias o pases. Analiza las cuestiones desde el punto de vista de la Alta Direccin. Piensa a travs de diferentes horizontes temporales. El pensamiento estratgico es el nicho de mercado de McKinsey.

Ventaja Competitiva

McKinsey & Company posee una clara ventaja competitiva y es la creacin de conocimiento que desarrolla en el Instituto Global de McKinsey. La firma tambin ha desarrollado capacidades diferenciadas apoyadas por su slida infraestructura a nivel mundial y una filosofa de trabajo nica. Adems de su Know How, imagen y reputacin en el mundo entero. El xito se puede ver reflejado en que la empresa es lder en venta de consultoras gerenciales en las 100 empresas ms grandes del mundo.

Curva de aprendizaje

McKinsey & Company ha desarrollado una curva de aprendizaje a escala global debido a que la experiencia ganada en la consultora gerencial de sectores o actividades de las empresas que anteriormente fueron atendidas, se encuentra disponible en cualquiera de las oficinas de la firma y puede ser consultada por cualquier integrante del grupo que este

encargado de una nueva consultora. Es importante agregar que nunca se revela el nombre de la empresa a la cual se sirvi, es decir, en los documentos que se consultan no aparece el nombre de ninguna organizacin. Esto hace parte de la filosofa de la empresa, as como la evaluacin de cada proyecto.

Resolucin de problemas

Identificacin de las cuestiones claves Delimitacin del problema Bsqueda de soluciones Recoleccin de informacin Cualidades analticas Fuerza de la propuesta Organizacin de la carga propia de Trabajo. Seguimiento de las tareas de otros Entrevistas externas con clientes Comunicacin oral Comunicacin escrita

Organizacin Evaluacin del rendimiento alcanzado en cada proyecto

Comunicacin

Trabajo en equipo

Resolucin de los problemas en equipo Contribucin al rendimiento del grupo

Relacin con el cliente

Calidad de la relacin Relaciones interpersonales impacto

Economa de escala

Como McKinsey & Company es una empresa global puede realizar economas de escala ya que sus consultores y analistas tienen el mismo perfil, habilidades y conocimientos y estos pueden acceder a diferentes mercados a un costo menor. Adems, se poseen unas metodologas preestablecidas que ayudan a la reduccin de costos.

Sinergia

La posibilidad de atender integralmente al cliente es lo que ofrece la firma para resolver los problemas de tipo estratgico, organizacionales y operativos. Esto le da una sinergia que le exige el sector en el cual est inmerso. La diferencia se da en que es una sola firma apoyando al cliente, es decir, todo el conocimiento y experiencia adquirido en los 75 aos de historia al servicio de un cliente nico.

Cultura organizacional

La cultura de McKinsey se basa en los siguientes principios y valores: Medir el xito en funcin de lo que contribuya McKinsey a mejorar los resultados del cliente Seguir los ms altos estndares profesionales Anteponer el inters del cliente al de McKinsey Ser objetivos e independientes Tener el coraje de ser franco Mantener la confidencialidad Tener los ms altos estndares ticos Adoptar un planteamiento de Alta Direccin Desarrollar un papel integrador en la resolucin de los problemas, la implantacin y el desarrollo de capacidades. Construir relaciones duraderas fundamentadas en la confianza Esforzarse por alcanzar una calidad inmejorable y un impacto distintivo Ser y dar lo mejor Servir a todos los clientes como clientes de la Firma, aprovechando al mximo la dimensin y red global. Desarrollar y difundir prcticas de gestin vanguardistas

 Gestionar los recursos de nuestros clientes y de la Firma de un modo eficiente. Desarrollar y entusiasmar a la gente mediante un aprendizaje activo y oportunidades ambiciosas y emprendedoras. Recompensar a la gente objetivamente, en funcin de sus mritos. Fomentar un ambiente no jerrquico Promover la obligacin de disentir Respetar la necesidad individual de equilibrar la vida personal y profesional Demostrar inters y preocupacin por cada individuo. Operar como una sola Firma en todo el mundo Subordinacin de los intereses locales a los de la Firma Estndares mundiales Valoracin de trabajo en equipo y la colaboracin.

Cadena de valor

En la siguiente pgina podemos ver las actividades que generan valor a McKinsey dentro del rea de la consultora gerencial.

En la cadena lo que ms genera valor es recursos humanos ya son stos los que solucionan los problemas gerenciales e implementan programas de cambio que es el core competence de McKinsey. La creacin de conocimientos, innovacin, experiencia y habilidades para una firma de consultora gerencial est en su capital humano.

Cadena de Valor de McKinsey

Cadena de Valor de Mckinsey Infraestructura Al ser luna firma global se encuentra en ms de 40 pases dando su experiencia y conocimiento de una sola firma a cada cliente

Posee el mejor capital humano de las ms destacadas escuelas de Recursos negocios a nivel mundial. Adems ofrece cursos del mas alto nivel en Humanos formacin. Los trabajadores se enfrentan a desafos constantes y tienen contacto directo con la alta direccin. Poseen los ltimos desarrollos tecnolgicos en telecomunicaciones , Desarrollo debido a que este es un factor crtico para que fluya la informacin Tecnolgico entre la firma y sus cliente. Los proveedores son las mejores escuelas de negocio en el mundo, Proveedores que permiten tener un talento humano muy capacitado. Centro de competencia industrial y funcional responsable Logstica interna Creacin y Primero el desarrollo de cliente. conocimientos Intereses del principales cliente por administrativos y encima de gerenciales cualquier otro Logstica Operaciones externa Los clientes de Mckinsey llegan por la reputacin que poseen en el mercado Mercadeo y ventas Creacin de valor que se alcanza de un profundo entendimiento delos problemas y oportunidades del cliente servicio

Leccin 30. Ejemplo de estrategia de internacionalizacin

Continuando con el ejemplo de la leccin anterior la firma McKinsey y su internacionalizacin.

Estrategia Global

La estrategia de McKinsey & Company se ha basado fundamentalmente en la diferenciacin de los siguientes aspectos:

Enfoque de Creacin de Valor

Como asesores objetivos, McKinsey & Company apoya a sus clientes, aportando claridad de direccin y estrategia a largo plazo, o articulando acciones a corto plazo que mejoren los resultados y creen valor en la organizacin. Para ello se desarrolla un profundo entendimiento de sus problemas y oportunidades, ajustando la participacin de la Firma a la medida de las necesidades del cliente.

Vanguardia del Pensamiento Gerencial

McKinsey & Company es el lder intelectual al manejar los problemas que enfrentan sus clientes. Para ello, la Firma invierte tiempo y recursos considerables en investigacin interna y entrenamiento. McKinsey & Company tiene una vasta lista de publicaciones en temas como globalizacin, alianzas, innovacin, creatividad, estrategia basada en valor, desarrollo de habilidades organizacionales son algunos ejemplos del avance en conocimiento gerencial.

Perspectiva de Una sola Firma

Los clientes de McKinsey no slo disponen de las capacidades locales de una oficina, sino tambin del acceso a la red mundial de ms de 80 oficinas, todas con patrones comunes en cuanto a responsabilidad profesional, estilo de colaboracin, calidad de trabajo, perfil de personal, y enfoques para la solucin de problemas. Este concepto de Una sola Firma. Coloca a McKinsey en una posicin privilegiada para asistir a sus clientes en la planificacin y ejecucin de estrategias globales.

Respaldo Intelectual Excepcional

La empresa tiene un capital intelectual que est conformado por ms de 4500 consultores y analistas, representando ms de 78 nacionalidades y respaldado por aproximadamente 590 investigadores, especialistas de industria y funcionales, as como por cerca de 680 profesionales de apoyo en Tecnologa de la Informacin y sistemas, comunicacin y otras reas. Todos los consultores son graduados entre los mejores estudiantes de las mejores universidades, principalmente de Estados Unidos y de ellos, slo los ms hbiles siguen carrera en McKinsey & Company.

Centros de Competencia Industrial y funcional

La Firma cuenta con Centros de Competencia Industrial Y funcional, responsables de mantener bases de datos en temas relevantes, codificar lecciones aprendidas de su extensa actividad, y en general, consolidar y mejorar su pensamiento gerencial al servicio de sus clientes. En ellos participan cientos de consultores y especialistas. Asimismo, el Euro Center de Bruselas y el centro de Europa Oriental con sede en Berln, proveen informacin y apoyo sobre polticas gubernamentales y temas de negocios relacionadas con la integracin Europea; el McKinsey Global Institute, estudia las tendencias globales de las economas y el Latn American Desk suministra apoyo en relacin a las economas y los negocios de pases latinoamericanos.

Imagen de Marca

McKinsey & Company ha desarrollado una fuerte imagen corporativa que le permite solo con el nombre entrar en nuevos mercados.

Penetracin de clientes globales

Debido al alcance que ha desarrollado a nivel mundial, se ha preocupado por consolidar su imagen con los clientes globales ofrecindoles atencin en cada lugar donde sus clientes tengan oficinas.

Seleccin

El proceso de seleccin de personal est arraigado con polticas a nivel mundial que les permiten atraer, retener y desarrollar a los mejores consultores y analistas, ya que son ellos la base de su xito. Dentro de su estrategia de reclutamiento se incluye Trabajo de clase mundial, Conocimiento compartido, Desarrollo de carrera, coaching, Comunicacin a todo nivel y Educacin continuada.

Consultora global

En el rea de consultora gerencial existen cuatro firmas globales que son: McKinsey & Company BCG Booz Allen ADL

McKinsey & Company es lder a nivel mundial en temas de consultora estratgica.

Beneficios

Los clientes son gestores de alta vala y respeto profesional en organizaciones lderes en sus sectores respectivos, que toman decisiones clave para el futuro de las empresas para las que trabajan. Mckinsey trabaja a su lado para ayudarles en su toma de decisiones, fomentando el clima para el cambio y forjando los cimientos de una relacin permanente y basada en la confianza que persigue una mejora de los resultados de la compaa.

Mckinsey hace uso de profesionales de su red mundial para ayudar a los clientes a estudiar detenidamente las decisiones clave de negocio. Trabaja con ellos para desarrollar, probar e implantar estrategias que aporten mejoras sustanciales y duraderas a sus resultados.

McKinsey pone al servicio de sus clientes: Su capacidad de anlisis y de realizar recomendaciones objetivas basadas en datos y hechos. El "estado del arte" del conocimiento en el mbito de la gestin y la direccin de una compaa. Experiencia funcional y sectorial profunda. Soluciones pragmticas pero creativas. Apoyo efectivo durante las fases de implementacin y cambio.

El impacto que McKinsey tiene con sus clientes, tanto en sus resultados como en la forma de operar es muy significativo, de ah el prestigio de la reputacin como Firma.

Panorama competitivo

Todas las actividades son desempeadas por la compaa a travs de sus consultores y analistas, los servicios ofrecidos presentan una sinergia ya que se complementan entre s y permiten que se le ofrezca al cliente una amplia variedad de asesoras.

Panorama geogrfico

reas geogrficas en las cuales la empresa compite. 80 oficinas. 40 pases.

Panorama industrial

A nivel mundial los proyectos de la Firma, se distribuyen de la siguiente manera en funcin de los sectores de la Industria.

Banca y Valores Seguros

19% 17%

Retail y Bienes de consumo 15%

Telecomunicaciones
Distribucin sectorial de los proyectos en la firma Energa elctrica, Gas y Petrleo 8% Tecnologa 8%

10%

Maquinaria 6%
Viajes y servicios logsticos 6%

Integracin, globalizacin y ventaja competitiva

Mayor cobertura geogrfica Aunque Mckinsey & Company slo tiene oficinas en 40 pases, puede atender a sus clientes en todo el mundo debido a que traslada a sus consultores y analistas donde son requeridos. Se integr su presencia global y se posiciono fuertemente en el mercado generando una amplia ventaja competitiva.

Capacidad y liderazgo a travs de una mayor inversin en recursos humanos y conocimientos. Sus recursos y sus capacidades, descritas anteriormente, se han integrado

globalmente compartiendo personal y metodologas de realizacin de proyectos entre los pases, esto tambin le ha generado ventaja competitiva.

Estrategia actual

La estrategia consiste en ir abriendo oficinas dependiendo del volumen de trabajo y del inters de los socios consultores de trasladarse a trabajar a estos nuevos sitios.

Sostenibilidad

El planteamiento del posicionamiento competitivo de McKinsey es sostenible en el tiempo debido a cuatro factores bsicos: Creacin de conocimiento: la Firma invierte ms de U$ 100000.000 mill ones de dlares anuales en investigacin, siendo la segunda empresa que ms invierte en el mundo para el desarrollo del conocimiento. Reputacin: para que un cliente realice un contrato de asesora, se basa en la experiencia, conocimiento, habilidades y Know How de la empresa.

Imagen: es la empresa lder en el mercado de las consultoras gerenciales en el mbito mundial. Factores competitivos especializados: al tener centros de estudios regionales especializados y el Instituto Global McKinsey, coloca barrera de entradas a competidores potenciales y es la nica que posee estos centros de investigacin dedicados exclusivamente para satisfacer las demandas de sus clientes.

Adems podemos afirmar que ms de 4000 consultores y analistas son difciles de copiar por la experiencia alcanzada y conocimientos desarrollados dentro de la compaa.

Anlisis financiero

McKinsey & Company pertenece a la siguiente jerarqua de mercado: (segn PROYEKTA. Programa de anlisis y proyeccin de estados financieros).

Sector Real Sector Servicios Servicios Empresariales Asesoras Empresariales

13.945 2.787 1.066 48

empresas. empresas. empresas. empresas.

Teniendo en cuenta lo especifico del sector, considero que el Nivel Asesoras Empresariales es el ms adecuado para realizar anlisis financieros.

Anlisis del sector

Las ventas de las asesoris empresariales tuvieron un auge en 1999, debido a que todava no se haba sentido tan profundamente la crisis econmica del pas. Las proyecciones para los siguientes aos son que se mantendrn las ventas estables para este sector, pero muy por debajo de las registradas en el ao de 1999.

Con respecto a la utilidad operativa y neta podemos observar que existe un decrecimiento superior al 2% en el ao 2001 pero las proyecciones indican que volver a tener una utilidad operativa estable del 10% hasta el ao 2005.

Los inventarios para la consultora gerencial son irrelevantes, por esto no sern tenidos en cuenta. Ahora bien, la rotacin de cartera se mantiene en un nivel estable en este sector de las asesoras empresariales.

El endeudamiento baja de un 50% en el 2001 a estabilizarse por encima del 30% en los siguientes cuatro aos.

Anlisis grfico

McKinsey, al igual que el sector, tuvo un crecimiento cercano al 40% en 1999, pero en el 2000 tuvo un decrecimiento de 10% y en el siguiente lustro las proyecciones son de un crecimiento estable en las ventas cercano al 3% anual.

La grfica de la utilidad neta para McKinsey es realmente sorprendente, al pasar de cero en el ao 2000 a niveles superiores al 300% en apenas cinco aos. Con relacin a la cartera, las proyecciones indican que se mantendr alrededor de los 100 das en el prximo lustro.

Por ltimo, la grfica de endeudamiento tampoco deja de sorprender ya que desciende de ms del 60% en 1998 a casi 10% en el 2005. Notndose una reduccin significativa en estos siete aos.

Posicin de la empresa en el sector

All observamos que en el ao 2000, caen tres posiciones en el promedio, al pasar del puesto 14 al 17 entre 48 empresas. Hay que destacar que en otros ingresos/ utilidad neta pasa de la posicin 23 a la 35 entre los aos de 1999 al 2000 respectivamente.

Valor econmico agregado

Este anlisis busca identificar aquellos factores que generan valor al interior de una empresa, entre los cuales se puede mencionar: Creacin de conocimiento. Utilizacin del apalancamiento financiero. Definicin de.

En cuanto al anlisis del EVA de McKinsey vemos como en el ao 2000 estuvo por muy por encima del promedio del sector, el cual presento un EVA de 134 millones, mientras que Mckinsey tuvo un EVA de 11 millones.

Vale la pena destacar que el EVA de McKinsey crecer hasta $36094 millones en el ao 2005, lo que demuestra el enorme potencial de la Firma.

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