Vous êtes sur la page 1sur 41

Introduction

Dans le cadre de la mise à l’œuvre du potentiel théorique acquis


à l’Ecole, le présent rapport se veut l’émanation d’un parcours modeste
effectué au sein de la société Jacob Delafon Maroc.

Le parcours s’étant étalé sur un mois durant, a mis l’accent sur la


gestion du client qui constitue a fortiori, le centre d’intérêt de toute
organisation à but lucratif.

Il est ainsi, élaboré en deux parties, Une première qui porte sur
une description générale de l’organisation d’accueil. Il y sera, ainsi
développé l’historique, l’environnement et l’organisation de l’entreprise.

La seconde partie quant à elle porte sur le vif du thème


proprement dit, lequel est ‘’ La Gestion du client’’. Elle mettra en exergue
les particularités du traitement réservé à un tel élément et sera développée
en cinq chapitres en l’occurrence :

• Admission du client

• Traitement de la commande

• Traitement comptable

• Le reporting client

• Vente à l’export

1
2
Chapitre 1 :
Description de
l’entreprise

3
Section I : Historique

A la fin du 19 éme
siècle, l’équipement sanitaire en France est
des plus sommaire même dans les maisons bourgeoises. En
revanche, en Angleterre, lavabos et cuvettes en céramique équipent
les habitations et commencent à être exportés vers le continent.

Emile Jacob, dont la famille a fait ses débuts dans l’industrie


en 1854 et qui dirige la société JACOB frères et Cie ( spécialisée dans
les tuyaux de grès cannelé) est sensible à cette évolution et s’associe
à Maurice Delafon pour fabriquer des produits sanitaires en grès
blanc émaillé dont les produits sortent en 1888 de l’usine de Pouilly -
sur – Saône-. L’année suivante, une médaille d’or à l’exposition
universelle de Paris fait connaître cette nouvelle fabrication.

La demande pour ces nouveaux produits émaillés s’accroît


rapidement et l’usine de Belvoye est créée en 1899.

En 1901, la société Jacob Delafon est créée avec un capital de


2,4 millions de Francs et une troisième usine est construite à Villeurs-
les Pots- où la production démarre en 1914, puis est arrêtée un mois
plus tard par la guerre.
La reprise des activités à partir de 1918 est très rapide, les
prix de vente sont multipliés par 4 par rapport à l’avant guerre, les
résultats sont excellents et permettent de procéder à des
investissements pour augmenter la capacité et améliorer la
productivité. Une ancienne fonderie est achetée à Seurre; une
participation majoritaire est prise dans les fonderies et émailleries de
Saint-Denis le capital social est porté à 5 millions de Francs.
4
Cette phase de croissance sera stoppée en 1930 par la crise
qui touche l’économie mondiale, dont les conséquences seront
aggravées en France par les événements politiques et sociaux de 1936
(nouveaux acquis pour les travailleurs notamment des congés payés)
qui conduisent à une augmentation importante des coûts de
production. Par ailleurs, l’introduction sur le marché Français
d’articles de faïences à bas prix concurrence très fortement Jacob
Delafon.

Une introduction et une modernisation de l’outil industriel


s’imposent mais les moyens financiers de la société sont insuffisants.
Des contrats sont pris avec différents groupes industriels ou
financiers pour aboutir, le 5 Avril 1938, à la fusion avec la société
générale de fonderie (SGF), dont certaines productions sont
complémentaires à celles de Jacob Delafon.

Jacob Delafon continuera son développement au sein de la


SGF, jusqu’à son rachat par le groupe Kohler en 1985.

En 1978 naissait la filiale marocaine du groupe Jacob


Delafon, leader de l’industrie sanitaire en Europe.

Cette création émanait de la jointure de la société générale


de fonderie (alors propriétaire du groupe Jacob Delafon) et de
la famille El Alami. La SGF souhaitait ainsi prendre pied dans ce
pays en développement qui offre de bonnes perspectives de
croissance du marché. Le groupe El Alami s’étant désengagé de
certaines de ses participations (dans l’hôtellerie et le textile)
souhaitait investir dans des industries nouvelles à implanter à
Tanger sur le site d’une zone industrielle bénéficiant de terrain à bas

5
prix et d’avantages fiscaux. Ainsi, parallèlement à Jacob Delafon
Maroc, les sociétés industrie et aluminium du Maroc furent créées,
avec pour partenaires respectifs les groupes français Vallourec et
Pechiney. La construction de l’usine Jacob Delafon débute en
novembre 1978 pour s’achever 18 mois plus tard. La première pièce
sanitaire en céramique sortait de l’usine en Juin 1980. La production
de 1981 devait atteindre 156.000 pièces. Depuis, la capacité a été
continuellement augmentée, notamment en 1993 ou un pas
important fut franchi avec la création d’une unité hautement
mécanisée pour la fabrication, de sanitaire en grès.

A ce jour, la capacité de l’usine est de 500.000 pièces /ans


(l’équivalent de la consommation du marché marocain ), 440 000
pièces en porcelaine ( lavabos, colonnes , bidets , cuvettes,
réservoirs…) et 6 000 pièces grès ( éviers et receveurs de douche)
pour un effectif de 250 personnes. Plus de 50% de la production est
exportée. Principalement en Europe ( France, Espagne). La présence
commerciale au Maroc est assurée par une équipe de 20 personnes
basées à Casablanca, mais qui sillonnent sans relâche le Royaume à la
recherche de nouvelles opportunités de développement.

6
Section II : Environnement de l’Entreprise :

Jacob Delafon est une société anonyme au capital social de


29,4 millions de Dh. C’est une industrie de céramique sanitaire, et est
considérée comme une grande entreprise à l’échelon national , avec
un effectif de 250 personnes réparties en 220 ouvriers et 30
employés administratifs.

La législation et la réglementation sont celles en vigueur au


Maroc. Elle dispose de la CNSS, de la CIMR ( régime de retraite), de
la mutuelle.

Et afin d’assurer un recyclage continue de son personnel


J.DM adhère à l’organisme de formation professionnel (OFPPT).

Elle réalise un chiffre d’affaires annuel d’environ


100 millions DH, réparti comme suit :
• 70 % à l’export (65% : France : la société mère et
Espagne, 5% Tunisie).
• 30 % marché local. La vente est réalisée à travers un
réseau de distribution qui se charge du dispatching
sur une vingtaine de clients dont les principaux
clients sont : Longométal- Comptoir Métallurgique –
Commameto etc…

Pour ce qui est de la concurrence, il faut noter que J.DM accapare


les 50% du marché local dont la capacité d’absorption est de 700.000 pièces
environ : 200 000 provenant de l’étranger et 500 000 répartis comme suit :

50 % J.DF
25 % ROCA (Settat)
15 % PORCHER ( Kénitra)
10 % WIRKIN ( Berrechid)

7
Elle bénéficie des avantages fiscaux accordés par le code des
investissements de la Zone Nord ( Dahir de 1963. abattement de 50%).

Pour ce qui est de l’approvisionnement J.DM importe tout ce qui


concerne le matériel et l’équipement, 70 % de la matière ( Espagne, France ,
G.B…) et de la société-mère les produits non fabriqués localement afin de
compléter sa gamme. Elle s’approvisionne du Maroc : 30 % de la matière
première. L’emballage essentiellement le bois provient soit de Tanger
(Global Menuiserie) soit de Casa (La caisserie Commerciale) ; le carton de
la CMCP (Kénitra).

8
Section III : Organisation de l’entreprise (1)
:

JDM étant une société d’envergure internationale a mis en place


une structure appropriée afin de répondre à ses besoins organisationnels et
assurer une bonne coordination entre les différents services.

Une telle entreprise vise en premier lieu d’instaurer un système


d’information productif à même de faciliter la liaison entre les membres de
l’organisation en définissant les tâches assignées à tout un chacun et en
réconforter, par conséquent, l’accomplissement ce n’est là autre que
l’élimination des temps morts de travail qui représente un fondement
primordial de la qualité.

Afin de réaliser ses objectifs, JDM a jugé bon l’adoption de la


structure fonctionnelle. Cette dernière permet de faire une division de
l’entreprise selon les fonctions y existantes ( marketing, finances …) et par
la suite, organiser des équipes indépendantes chargées de leur mise en
œuvre, sous forme de services ou de départements.

En effet, JDM est ainsi divisée en quatre directions :


• Direction d’usine
• Direction du personnel
• Direction commerciale
• Direction Administrative Financière

I- Direction d’usine :
Constituée de plusieurs ateliers, la Direction d’usine se charge
d’une part de suivre le processus de production, de contrôler la qualité
des produits et d’autre part , du magasinage , stockage et livraison des
produits finis.

(1)
Voir annexe 1
9
Elle s’assigne également comme principal rôle l’optimisation de
la productivité en mettant en place les moyens qui permettent d’assurer la
production maximale avec le minimum de coût , en vue de maximiser la
rentabilité.

II- Direction du personnel :

En sus des missions traditionnelles de cette direction qui


consistent en l’élaboration de la paie, la gestion des congés, le contact avec
les organismes sociaux …, elle se charge de la gestion de carrières du
personnel exerçant au sein de la société.

A cet effet, elle organise des séminaires des formations continues


offrant, ainsi au personnel une occasion pour se recycler et actualiser leur
connaissances en matière de procédures technologiques et
organisationnelles dans le dessein d’aller de l’avant en terme de qualité
des procédures et structures de travail.

Il y a lieu de signaler que JDM, a signé une convention de


partenariat avec OFPPT portant sur le perfectionnement des formateurs en
plomberie sanitaire, la certification des formateurs, l’assistance matérielle
et technique pour la formation des plombiers artisans à travers les
principales villes marocaines

(2)
III- Direction Commerciale :

Sise à Casablanca, cette direction se charge de la prospection


des clients et, à l’aide de la Direction Financière et Administrative, de décider de
les intégrer ou non au porte feuille JDM.

(2)
Voir annexe 2
10
Elle prend ainsi le soin par la suite de recevoir, de traiter les commandes
et de les envoyer aux magasins des produits finis qui se charge quant à lui de leur
exécution.

En conclusion, cet organe centralise tous les contacts avec les clients
afin de satisfaire leurs exigences et assurer le suivi du recouvrement.

(3)
4- Direction Financière et Administrative :

Composée de différents services : Achat – Comptabilité


analytique – informatique – export – comptabilité générale - …

Elle s’occupe comme son appellation l’indique, d’une part


des procédures administratives, comptables, elle gère , par ailleurs,
les contacts avec l’environnement de l’entreprise .. Elle se charge d’autre
part , de l’analyse de la situation financière de la société préparant ainsi
une plate-forme saine pour se prononcer sur les budgets, les projets
d’investissement. Ceci est de nature à mettre à la disposition de
la direction générale le requis en information pour une prise de décisions
pertinentes.
Pour ce faire, elle établit un certain nombre de documents de
synthèse permettant d’éclairer la direction générale sur la situation de ses
fournisseurs, l’évolution des prix des matières premières, la situation
auprès des banques…..
Elle se charge d'autre part de l'élaboration d'une comptabilité
auxiliaire client qui serait judicieux d’en développer la teneur dans une
partie ultérieure.

(3)
Voir annexe 3
11
Dans un premier temps, présentons le service qui a la charge
d’élaborer ces documents. Il s’agit du service de
‘’la comptabilité générale’’.

4-1- Service de la comptabilité générale

Ce service formé d’une équipe de quatre personnes dont un chef


de service, un comptable, un aide comptable, et une caissière.

Une équipe motivée par le travail nourrie par beaucoup


d’abnégation ne ménage aucun effort pour améliorer son rendement dans
la perspective de voir l’entreprise prospérer et renforcer son image de
marque.
Les fonctions du service son multiples entre autres :
 La passation des écritures comptables. ;
 Les règlements des fournisseurs et paiement de toutes
les charges de l’entreprise ;
 L’établissement du reporting client ;
 Le suivi des relations avec les banques ;
 La rédaction des lettres de relance aux clients
insolvables ;
 Le calcul des prix de revient des matières premières et
le suivi et l’explication de leur évolution ;
 L’établissement des déclarations fiscales….

12
Il y a lieu de signaler que la situation financière est arrêtée
mensuellement, et que le service se charge de fournir tous
les documents comptables de synthèse établis comme il se doit chaque fin
de mois à savoir : bilan, CPC, tableaux d’amortissement, provisions, IS.

Il va ainsi sans dire que c’est un service primordial au sein de


l’entreprise.

13
Chapitre 2 :
Gestion
commerciale des
clients

14
Dans une société où l’activité commerciale occupe une place
primordiale, le client s’avère le 1er centre d’intérêt voire même le noyau de
son environnement économique.

De ce fait, Jacob Delafon de par la nature de son activité réserve


un traitement spécial à ses clients quant à leur choix, la passation
des commandes et leur suivi.

La société prend, ainsi, le soin de tenir une comptabilité auxiliaire


client et d’établir un certain nombre de documents de synthèse qui
facilitent le suivi comptable du compte client. La présente partie
se veut donc de relater d’une façon autant simple qu’exhaustive le
traitement que consacre les instances compétentes de J.D.M
aux clients.

Les étapes adoptées à cet effet prennent forme comme


ci-dessous :

15
Section I : Admission du client.
Il y a lieu de signaler que cette partie sera consacrée aux clients
locaux uniquement, le traitement des transactions opérées avec
les clients étrangers fera l’objet d’un paragraphe ultérieur.
Le volume du chiffre d’affaire étant le critère adopté par JDM
pour classifier ses clients, elle distingue ainsi deux catégories de clients en
l’occurrence :

• Clients particuliers
• Clients grossistes

I- Clients particuliers :
Sont considérés particuliers, les clients dont le CA ne dépasse
guère les 50 000,00 Dhs. Le traitement leur étant réserve ne suscite aucun
intérêt à opérer des collectes d’information préalables pour admettre le
postulant en tant que client de Jacob Delafon.

Les procédures comptables et commerciales adoptées à cet effet


trouvent leur détail ci-dessous.

La direction commerciale installée à Casablanca reçoit


les commandes sollicitées par le client. Elle avise dans une étape qui suit le
service de la comptabilité pour qu’il procède à la création du compte client.
Cette opération tient lieu au niveau du système informatique de traitement
commercial conçu pour ce faire par la société mère et adopté par Jacob
Delafon Maroc (JDM), il est dit JD COM.

16
La création des comptes distingue la partie commerciale et
la partie comptable et traverse les étapes suivantes :

• Remplir un imprimé qui contient toutes les informations sur


le client, soit la fiche de création (4).
• Créer la partie comptable sur le système.
• Informer le responsable commercial pour créer la partie
commerciale.
• Créer le compte sur le logiciel comptable SAARI en veillant
au respect de la codification adoptée sur JDCOM.

II - Clients Grossistes :

Les clients dépassant le volume du CA mensuel sus-évoqué sont


qualifiés de grossistes

Ces clients ayant tendance à commander des quantités de masse


et à réaliser, par conséquent des CA considérables.

La société s’assigne certains critères impose certaines formalités


administratives avant d’admettre le postulant en qualité de client.

A cet effet, le service financier se charge en premier lieu, de


contacter sa banque qui va par la suite se charger de collecter
les information nécessaire auprès de la banque du client, à savoir le
volume des transactions opérées par le postulant, sa solvabilité,
sa capacité financière.

(4)
Voir annexe 4
17
Ceci est de nature à conforter une prise de décision qualifiée de
l’objectivité requise, dans la mesure où les informations collectées
permettent non seulement l’admission ou non du client, mais aussi
la détermination du plafond de l’encours à ne pas dépasser avec chaque
client au prorata de sa capacité financière.

Les informations étant fournies et analysées, si elles répondent


aux critères observés par JDM, l’étape subséquente consiste à procéder à la
création des comptes. Elle se déroule selon le même cheminement adopté
pour les clients particuliers. Dans une 1ére étape, un imprimé contenant
toutes les informations sur le client est mis à la disposition du responsable
du service pour être visé ;

L’accord étant donné, on procède dans une 2éme étape à la création


de la partie comptable sur le système.

Puis, dans une 3éme étape on avise le responsable commercial pour


créer la partie le concernant. Finalement, on procède à la création du
compte sur le logiciel de comptabilité en lui attribuant un numéro
compatible avec celui du système

18
Section II : Traitement de la commande :

I - Exécution de la commande :

Le système de traitement commercial adopté par JDM, lui permet


d’en automatiser la première étape laquelle est la commande (5)
La
direction commerciale installée à Casablanca étant l’organe qui centralise
l’exécution des commandes procède à leur réception à l’élaboration d’un
ordre de chargement établi manuellement et destiné au magasin des
produits finis.

Ce document permet, d’ailleurs, comme son appellation l’indique


au responsable du magasin de charger la marchandise commandée.

Le bon d’expédition(6)constitue quant à lui le document justifiant


la sortie de ladite marchandise du magasin. Ce document acheminé avec la
marchandise ne devient authentique qu’après sa validation par le client
tant pour la réception de la marchandise que pour sa conformité à la
commande. Il constitue par ailleurs, l’étape qui déclenche le traitement
informatique de la commande. Il est, en effet, édité en deux exemplaires
automatiquement par le système informatique au niveau du magasin.

Pour plus de sécurité, le magasin veille à établir


un 2éme document dit ‘’bon de sortie’’ (7)
, il permet d’effectuer un second
contrôle des sorties des produits finis.

(5)
Voir annexe 5
(6)
Voir annexe 6
(7)
Voir annexe 7
19
II- Facturation :
Le bon d’expédition étant validé par le magasin, il permet de
déclencher automatiquement le processus de la facturation et ce, bien
évidemment dans le cadre du même système informatique soit JD COM.

Le service de facturation, étant l’entité où se déclenche ce


processus, s’emploie à vérifier la conformité de la facture à la commande
et de s’assurer de l’application des prix adoptés par JDM.

Toutes les vérifications étant achevées, la facture(8) est ensuite


validée et éditée en 8 exemplaires répartis comme suit :

Trois destinées au client


Un pour le service de la facturation
Un pour le service de la comptabilité.
Deux pour le magasin des produits finis.

En cas de retour de marchandise qui peut avoir comme origine


soit un problème de manutention, soit une non conformité à
la commande du client, JDM suit une procédure bien précise pour cerner le
problème.

La marchandise non conforme, étant retournée à la direction


commerciale sise à Casablanca, cette dernière procède à son contrôle pour
déterminer la nature du problème et l’envoie ensuite au magasin des
produits finis accompagnée d’un bordereau de retour manuel qu’elle émet.

(8)
Voir annexe 8
20
La marchandise acheminée à destination, subie un autre contrôle
au niveau du magasin des produits finis qui va décider de son sort. Elle
peut, en effet, soit, être réparée, soit jetée ou réintégrée au stock.

Dans une étape qui suit, on procède à la valorisation


des bordereaux de retour(9) et leur saisie sur le système JD COM adopté
par la société. Suivant le même principe automatique de la facturation
la validation des bordereaux de retour déclenche automatiquement
un avoir (10)au niveau du service de la facturation.

Le service prend le soin de le vérifier, de s’assurer de son motif et


de l’éditer dans une 2éme étape, en 6 exemplaires répartis de la manière
suivante :
Un pour le service de la comptabilité
Deux Pour le service facturation
Trois pour le client.

(9)
Voir annexe 9
(10)
Voir annexe 10
21
Chapitre 3 :
Gestion
comptable des
clients

22
Section I : Traitement comptable :

I – Enregistrement comptable :

Le JD COM étant un logiciel commercial ne permettant aucun


traitement comptable, JDM a jugé bon d’adopter le logiciel comptable
SAARI pour l’enregistrement de ses opérations.

La passation des écritures de vente se fait par interface entre


les deux logiciels. Cette opération ne se fait pas de manière automatique
mais par disquette. Elle contient toutes les ventes du mois enregistrées de
JD COM qu’on va récupérer par la suite sur SAARI grâce à la fonction
import /export.

Les écritures étant enregistrées, les responsables procèdent au


rapprochement des journaux de JD COM à ceux de SAARI pour s’assurer
de leur identité et procéder à la mise à jour pour mouvementer
les comptes en comptabilité.

II - Les règlements :
Comme pour l’admission des clients, JDM dans la perspective de
préciser les conditions de règlement, distingue les clients particuliers
des clients grossistes.

23
En effet, les particuliers qui réalisent, en général, des chiffres
d’affaire relativement modestes paient 50% du montant leur étant dû au
moment de la passation de la commande et le reste à la livraison.

Les grossistes quant à eux, étant liés à la société avec


des contrats annuels, précisent lors des discussions des clauses, le mode
de règlement, qui est pour la majorité la lettre de change, et les délais de
paiement qui ne dépassent pas les 120 jours.

La direction commerciale se charge de recouvrir ses valeurs


auprès des clients et de les envoyer au service de la comptabilité générale
pour qu’il procède à leur enregistrement comptable.

Le système SAARI permet de faire un rapprochement


automatique des recouvrements opérés avec les factures déjà enregistrées.

Cela se fait par le biais d’un pointage qui permet de juxtaposer les
règlements avec les montants dus par le client ce processus est dit lettrage.

Un tel procédé permet de dégager les factures restant dues et


facilite le suivi des recouvrements aux instances compétentes ( Direction
Commerciales et Administratives et la Direction Commerciale), leur
servant, en effet, de base pour émettre les lettres de relance(11) aux clients
n’ayant honorés à terme leurs engagements.

(11)
Voir annexe 11
24
Dans le but de suivre les règlements clients et d’en contrôler les
délais, le service de comptabilité établie un document auxiliaire appelé
plan des règlements(12).

Il contient, d’une part, les prévisions de règlement des clients se


basant sur les conditions de leurs contrats et d’autres part, les
encaissements réels du mois.

Une comparaison précise entre les deux montants permet à


la société d’avoir une idée sur la capacité du client à respecter
ses engagements traduits par les clauses du contrat le liant à JDM.
Cette comparaison permet également à la société de se prononcer sur
les conditions des contrats à venir.

(12)
Voir annexe 12
25
26
Section II : Le reporting client** :

Il consiste en un ensemble de documents de synthèse permettant


de disposer, d’une façon claire et détaillée de la situation financière et
comptable des clients à savoir leurs engagements, leurs règlements, les
valeurs retournées impayées etc.
Il est constitué de :
• Balance des engagements ;
• Balance âgée ;
• Evolution du chiffre d’affaire par client ;
• Evolution des ratios crédit client ;
• Evolution des encaissements ;
• Evolution des valeurs retournées impayées ;
• Evolution des effets non récupérés par mois de chiffre
d’affaire ;
• Evolution des effets non récupérés par client.
I- Balance des engagements (13):
C’est le premier et le plus important document du reporting,
il présente l’engagement total de chaque client, détaillé en facture non encore
payées, les valeurs retournées impayées les clients douteux, les effets en porte
feuille et les effets à l’encaissement.

Ceci permet de dégager les ratios crédits clients, servant à


apprécier la crédibilité du client et à juger par conséquent de la continuité
ou non de l’existence de tel ou tel client dans le porte feuille client de Jacod
Delafon Maroc.

**
Voir bibliographie 2
(13)
Voir annexe 13
27
Par ailleurs, il convient de signaler que le document en question
observe la zone géographique comme critère de classement, il fait
également la distinction entre clients locaux et clients étrangers. Une telle
classification permet d’évaluer le travail de chaque responsable
commercial sachant que chaque responsable est tenu de suivre
les recouvrements des clients d’une zone géographique donnée.
Nom clients Clients Clients Clients Effets en Effets encaissements Total Ratio
ordinaire impayés douteux portefeuille engagement
Eff Eff Eff
08/01 08/01 09/01
Longométal 2.431.934,67 1.062.644 3.760.601,46 7.145.180,39 152

II - Balance âgée(14):
C’est le second document du reporting, il permet de suivre
chronologiquement l’évolution mensuelle du chiffre d’affaire de chaque
client. Aussi, de recenser les effets en porte feuille et le valeurs retournées
impayées pour dégager par la suite l’engagement total des clients qui est
évidemment identique à celui de la balance des engagements pré-cités, en
d’autre terme, il permet d’éclater le solde du compte client ordinaire par
âge de créance des factures dues.

Il fournit, d’autre part, les encaissements du mois permettant de


se prononcer sur le solde net du client une fois soustrait de son
engagement total.
Il permet aussi de faire une comparaison entre le mois en cours et
celui écoulé pour apprécier l’évolution des engagements de chaque client.

(14)
Voir annexe 14
28
Il est à signaler que ce document pour la classification des clients
adopte le même critère que le document antérieur à savoir la zone
géographique.

Non clients CA 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 Eff Imp Eng Evc Ratio

ANT port 06/01

Longométal 132 192 1,6 311,9 102,4 80 160 1062 714 152

III- Evolution du CA client (15):


C’est le 3éme document du reporting, il retrace la situation
mensuelle des commandes passées par chaque client, pour estimer
l’évolution de son chiffre d’affaire.

Cette situation servira en guise de base de calcul des ratios crédits


clients méthode Jacob Delafon. Il y a lieu de signaler à cet effet, la
destination faite par Jacob Delafon entre la méthode du calcul adoptée
localement et celle adoptée par la société mère.

Le critère de classification observé pour ce document reste


le même que celui assigné antérieurement à savoir la zone géographique.

Cette classification permet d’apprécier et de rémunérer


le responsable de chaque zone au prorata des chiffres d’affaires réalisés.
Ainsi, cela permet de favoriser la concurrence entre les responsables qui a
pour conséquence immédiate l’amélioration de leurs rendements et
automatiquement l’augmentation du chiffre d’affaire.

(15)
Voir annexe 15
29
Nom clients 12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0 10/01 11/01 12/01
901

Longométal 1530 1454 1160 1120 1190 900 1000 1313 1500 1300 1200 1424

IV - D S O S (16):
Document de synthèse qui a pour base de calcul plusieurs autres
états à savoir : la balance des engagements et l’évolution des chiffres
d’affaire par client.

En effet, le ratio crédit client est obtenu en opérant des


soustractions des chiffres d’affaires mensuels de l’engagement total du
client en question. Ceci éclaire Jacob Delafon sur la période durant laquelle
le concerné a cumulé cet engagement et lui permet, par conséquent, de
déceler dans quelle mesure le client honore ses engagements dans les
délais impartis. Ce n’est là autre que le ratio crédit client.
Ce document est conçu de façon à mettre en exergue l’évolution
des ratios crédit client, dans la mesure où il préserve les ratios des mois
antérieurs.

Nom clients 12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0 10/01 11/01 12/01
901

Longométal 150 170 200 250 245 180 140 150 154 170 170 180 140

V - Evolution des engagements clients(17):

(16)
Voir annexe 16
(17)
Voir annexe 17
30
Il résulte de la balance des engagements dans la mesure où il
reprend le total des engagements mensuels pour chaque client à part.

La conclusion qui en est tirée est un recoupement entre


les résultats dégagés par le tableau retraçant l’évolution du CA par client,
et celui de l’évolution des encaissements leur correspondant.

Il permet de mesurer la capacité du client à honorer ces


engagements et d’apprécier son aptitude à augmenter le chiffre d’affaire
avec Jacob Delafon.

Nom clients 12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0 10/01 11/01 12/01
901

Longométal 6200 5400 6000 7530 6125 5230 5400 6235 7400 7830 7140

VI - Evolution des encaissements clients (18) :


Observant la même structure que les documents l’ayant
précédé, ce document permet de récapituler les encaissements opérés
par chaque client à part pour chaque mois et d’apprécier, par
conséquent, leurs évolutions et l’aptitude du client en question à
respecter les délais de paiement contractés avec Jacob Delafon.

Il constitue aussi un autre critère d’appréciation, du


rendement des responsables commerciaux chargés de suivre
les recouvrements des montants dus par les clients.
(18)
Voir annexe 18
31
Nom clients 12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0 10/01 11/01 12/01
901

Longométal 1600 800 15,5 3050,5 1700,1 1400,6 900 354 756 3000

VII - Evolution des valeurs retournées impayées(19):


C’est un tableau à double entrées permettant de chiffrer par mois
et par client les valeurs retournées impayées.

Il constitue ainsi, une troisième mesure permettant d’évaluer


le travail de chaque responsable commercial pour ce qui concerne les
recouvrements et l’en rémunérer en conséquence.

Il permet, par ailleurs, de se prononcer sur la solvabilité et


la crédibilité du client et de déterminer les clauses des contrats à venir.

Nom clients 12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0 10/01 11/01 12/01
901

Longométal 1504,7 1628 1580 2340 930 560,8 720 760 770 1400 1062

(19)
Voir annexe 19
32
VIII- Evolution des effets non récupérés(20) :

C’est un document établi par quinzaine à l’effet de chiffrer le


montant global des effets non encore remis par le client même si
dépassée l’échéance.

Il sert, en sus du document de l’évolution des


encaissements, de canevas de travail permettant d’évaluer la taille des
effets non récupérés en comparaison avec le chiffre d’affaire global et
d’apprécier la crédibilité du porte feuille client, et la valeur du travail
déployé par les responsables commerciaux.

L’occasion reste, par ailleurs, à saisir pour signaler que ledit


document est élaboré par mois de chiffre d’affaire.

IX - Evolution des effets échus non récupérés (21):


L’objectif assigné à travers le présent document s’inscrit dans
la même ligne de conduite que le précédent, sauf que celui ci observe
comme critère de classification le client et non le mois de chiffre d’affaire.

Il retrace mensuellement l’histoire des effets échus non récupérés.

Ce document est exploité en premier lieu pour émettre les lettre


de relance aux clients. Il permet également d’apprécier la crédibilité du
client et d’évaluer le rendement de la direction commerciale quant aux
recouvrements.

(20)
Voir annexe 20
(21)
Voir annexe 21
33
Il n’est pas à démonter l’interdépendance manifeste existante
entre les différents documents du reporting client.
Cela permet d’avérer le résultat dégagé par chaque tableau à part.

34
Chapitre 4 :
Relations
internationales

35
Section I : Les ventes à l’export

Faisant partie du groupe international Jacob Delafon,

le commerce extérieur*** occupe une place considérable auprès de Jacob


Delafon Maroc.

En effet, cette société est liée par des relations transactionnelles


avec la société mère et les sociétés sœurs. Pour cette raison le commerce
extérieur est traité indépendamment au niveau d’un service spécialisé dit
export.

Le service a pour principales tâches :


• La discussion des clauses des contrats de vente
• Le suivi des commandes
• L’organisation des expéditions
• L’élaboration des dossiers export.

Pour la première fonction qui est les négociations des contrats, il


s’agit de fixer le prix de vente, la quantité, le mode de transport, le mode
de règlement, les délais de livraison…

La commande, après, est soit prélevée sur le stock, soit lancée en


fabrication …

***
Voir bibliographie 3
36
En dernier lieu, l’établissement du dossier export qui se compose
des documents suivants :

- Listes de colisage : qui est l’inventaire des


marchandises expédiées dans le conteneur;

- Certificat d’origine : spécifie le pays d’origine de la


marchandise et sert pour identifier le régime de
taxation à appliquer à la marchandise. Il est à préciser
que pour les pièces destinées à l’Europe leur certificat
d’origine doit comporte la mention EUR 1

- Engagement de change : document officiel fourni par


le Ministère qui sert de base au contrôle des changes et
du commerce extérieur.

- Le connaissement : c’est un accusé de réception établi


par la compagnie maritime et remis à l’exportateur. Il
atteste la prie en charge de la compagnie s’il s’agit
d’une expédition par le transport routier l’équivalent
de ce document est le CMK. Pour le transport aérien
c’est la LTA.

- Les factures commerciales : c’est l’instrument financier


essentiel du contrat, elles comportent, la description de
la marchandise et l’indication des prix. Les différents
éléments du prix de vente doivent être identifiés de
façon à faire apparaître séparément le coût de
l’emballage du transport, du fret maritime. Elles
servent de base pour le calcul des droits de douane.
37
Section II : Qualité totale
JDM a maintenant 20 ans d’existence, durant lesquelles elle a
réussi un positionnement de leader sur le marché marocain et elle a acquis
une notoriété non négligeable aussi bien nationale qu’internationale.
Cependant, la société rentre en pleine phase de restructuration de son
organisation dans le but de redynamiser ses cellules internes et régénérer
un nouvel élan pour ce 3éme millénaire. L’environnement de nos jours se
trouve marqué par la mondialisation des marchés où la concurrence
devient de plus aiguë. Seules les entreprises bien structurées et offrant un
produit de bonne qualité pourront suivre. Rappelons que le Maroc a singé
des accords commerciaux de libre échange, qui vont entrer en application
dès 2010 et par lesquels le marché local va être envahi de produits
étrangers similaires. Pour se parer JDM a entrepris la démarche pour
la certification de qualité ISO. Cela ne peut se faire sans une prise de
conscience des ouvriers sur la notion de la qualité. Ces séminaires ont pour
but de leur expliquer que de la qualité dépend la pérennité de leur travail.
En quoi consiste la certification ISO ?

La norme ISO 9000 est un système de certification de qualité


mondialement reconnu. Son but est d’accroître la confiance des acheteurs
et de faciliter l’accès aux marchés nationaux et internationaux.
Ce système de qualité permet l’amélioration et l’efficacité générale de
l’entreprise en éliminant gaspillage et double emploi. Cela nécessite
une formation à tous les niveaux du personnel et une allocation
des ressources adéquates pour sa réalisation. Il atteste aussi que

38
le système d’assurance qualité est conforme à l’un des modèles définis par
les normes internationales ISO 9000. Il existe les normes 9001-9002-9003.

JDF a obtenu la certification ISO 9002. Ce label ne constitue


pas l’étape finale. Beaucoup d’efforts restent à faire pour maintenir
son image de marque.

Ce qui caractérise cette organisation est qu’un climat serein règne


à l’intérieur de l’usine. Une ambiance de cordialité et de solidarité existe
entre le personnel, la circulation de l’information dans l’entreprise se
caractérise par la transparence et fluidité…

Ce climat de bonne entente ne peut qu’être bénéfique pour le


rendement.

39
CONCLUSION

Il convient de rappeler l’intérêt indéniable de la


confrontation des acquis théoriques aux cas réels. Une
tentative de mettre à l’œuvre un tel patrimoine a en
effet, permis de comprendre l’intérêt qu’ à toujours
suscité le client de la part tant du législateur, du
théoricien ainsi que du praticien. Elle a par ailleurs
permis d’avérer le soucis que s’est constamment fait
l’entrepreneur averti de l’importance du client quant
à la réussite de son entreprise.

La stratégie à adopter, consiste, en premier lieu, en


l’instauration de critères judicieux pour l’admission
du client et l’observance de la sélectivité requise pour
constituer son patrimoine en la matière.

Le client étant sélectionné sur des critères rationnels, il


convient de mettre en place, en second lieu, le
dispositif humain et technique à même de fidéliser la
clientèle réelle, épargner à l’entreprise des aléas de la
clientèle douteuse et de stimuler la clientèle
potentielle

Concurrence et compétitivité l’exigent, une structure


pour préserver une existence saine sur le marché doit
faire du client son centre d’intérêt.

40
ANNEXES

41