2planeacion de Recursos Humanos - Octubre 2013

MC Oscar Alvarado Rios
UNIDAD 2 PLANEACION de R.H y P.E
2. JUSTIFICACION Este anlisis terico nos es ms que la presentacin del Trabajo Final para aprobar el Programa de Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos del Departamento deEducacin Continua de la Universidad Politcnica de Nicaragua (UPOLI).Es una Compilacin y adaptacin de trabajos sobre la materia realizado por especialistas en Recursos Humanos como el Ing. Rodolfo R. Aramayo Guilln de Quality Consultans ; MsC. Salvador Vanegas Guido del Sistema de Facilitacin de Competencias, as como Notas y Apuntes del Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos impartido por MsC. Marcia Zelaya Reyes. Este trabajo no pretende llenar todos los vacos en la temtica de la Planeacin Estratgica de Recursos Humanos, tan solo es una herramienta terica adicional para estudiantes y Profesores universitarios y para Gerentes, Ejecutivos y especialistas en el contenido. Es un modesto aporte a la carencia de material especializado , que tanta falta hace en nuestro Pas.Es adems, un intento justificado para que las Empresas y Organizaciones puedan dar nfasis a la planeacin administrativa desde la ptica del hombre, del Recurso Humano, como pieza clave de Crecimiento econmico y desarrollo social, todo con el afn de aprovechar la capacidad ptima del ser humano y crear condiciones para una Cultura organizacional fuente de un nuevo sistema de valores. Managua, Nicaragua. Diciembre de 2004. Lic. Rodolfo Caldera Meja. Contador Pblico Autorizado. Especialista en Recursos Humanos. www.galeon.com/estrategika rcaldera71@hotmail.com Apartado Postal CJ-213. Managua, Nicaragua. 3. INTRODUCCIN A LA PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS 1. DEFINICIN La Planeacin 1 es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin planeada 2. Es posible clasificar los planes en mltiples tipos : 1. Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir, procedimientos, mtodos, programas y presupuestos. 2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos. 3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces. En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de estrategia inicial, definindola como la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichas metas. El pensamiento estratgico de empresas es la coordinacin de mentes creativas dentro de una perspectiva comn que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. Planear es sin duda de las actividades caractersticas del mundo contemporneo, la cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos. La planeacin, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido comn, a travs del cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se busca finalmente obtener el mayor provecho. La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los 2
objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances. Acle Tomasini, Alfredo.1 Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeacin y planificacin. Elplan representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y congruentespara asignar recursos a propsitos preestablecidos. La planeacin implica el proceso requeridopara la elaboracin del plan. En cambio, la planificacin representa el ejercicio (la aplicacinconcreta) de la planeacin vinculada con la instrumentacin terica requerida para transformarla economa o la sociedad. La planificacin ha sido entendida como la tecnologa de anticipacin de la accin poltica en materia social y/o econmica. (Toms Miklos, Criterios Bsicos de Planeacin)2 Goetz dice que planear es hacer que ocurran cosas que de otro modo no habran ocurrido. 1 4. Planeacin estratgica: Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de accin misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas que se orientan para la consecucin de dichos objetivos. Sus caractersticas son: 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos. 2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin. 3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeacin. 4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico. 5. Su parmetro es la eficiencia. Cuando nos referimos al proceso de planeacin, hablamos de un procedimiento La planeacin estratgica no es ms formal para generar resultados articulados que el proceso de relacionar las metas en la forma de un sistema integrado de de una organizacin, determinar las decisiones; de la descomposicin de un polticas y programas necesarios para proceso en pasos claros y articulados, alcanzar objetivos especficos en asociado a un proceso racional. En otras camino hacia esas metas y establecer palabras, a pesar de lo que se diga en los mtodos necesarios para asegurar contra, la planeacin en lo general y ms que las polticas y los programas sean especficamente la planeacin estratgica, ejecutados, o sea, es un proceso no significa pensar estratgicamente, sino formulado de planeacin a largo plazo pensar en forma racionalizada, que se utiliza para definir y alcanzar descompuesta y articulada respecto de las metas organizacionales.estrategias a implementar, entonces, Mintzberg y Waters. aclaremos lo que ha sido la planeacin estratgica para las organizaciones: La planeacin estratgica surge formalmente a mediados de los aos sesenta auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas. En la planeacin estratgica los administradores hacen coincidir los recursos de la organizacin con sus oportunidades de mercado a un largo plazo (Stanton, 1994). La planeacin estratgica incluye liderazgo, conocimiento organizacional, competencia, estructura de la empresa, as como la formulacin de estrategias maestras fundamentadas en su aplicacin temporal. Aunque el concepto de planeacin estratgica y su aplicacin han cambiado con el paso del tiempo, la idea de "Organizacin y Negocio" como parte inicial del proceso de planeacin, se transform en "Misin", los conceptos de "Objetivos, Estrategias y Tcticas" se observan ahora como las consecuencias operativas de la "Misin" y la formulacin del plan estratgico se ha hecho cada vez ms complejo. Lo indispensable para entender la funcin de la planeacin estratgica es la conceptualizacin de la estrategia3 en su 3
sentido ms amplio, al respecto Greg3 Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante del plan de negocio, el diseo de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organizacinsigue estrategias para establecer una direccin que mejore los cursos de accin y estimule la 2 5. Bounds (1994) seala: Estrategia maestra se refiere a la sustentacin y coordinacin de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo. La estrategia vista desde una ptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, as como la traduccin de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, adems, implica la tarea de comunicar y de mostrar una lnea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse, 1992).La clasificacin hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas comogenricas, agrupadas en cinco apartados: 1. La ubicacin del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de operacin y las industriales. 2. La diferenciacin del negocio medular que contiene las estrategias para las reas funcionales, las de diferenciacin de precios, imagen, calidad, diseo, apoyo a la diferenciacin y la no-diferenciacin. Las estrategias de alcance sin segmentacin, las de segmentacin por nicho y de fabricacin por pedido. 3. La elaboracin del negocio medular con estrategias de penetracin, desarrollo de mercado, expansin geogrfica y de desarrollo de productos. 4. La ampliacin del negocio medular con estrategias de cadena de integracin, diversificacin, entrada y control, as como combinadas de integracin - diversificacin y de retirada. 5. La reconsideracin del negocio medular con las estrategias de redefinicin del negocio, recombinacin del negocio y reubicacin medular.La mezcla de medidas estratgicas adoptadas por la organizacin, podr ser decualquier tipo, pero para ser exitosa deber tomar en cuenta su especificidad temporaly espacial.1.1.Objetivo de la Planeacin Estratgica.El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr el mximo provecho de losrecursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursosy la estrategia de despliegue de recursos.4 Por ejemplo, se trata de encontrar un nichode mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores,donde, por lo tanto, la aplicacin de los recursos resulte ms provechoso que en otrascircunstancias.1.2.Beneficios de la Planeacin de Recursos Humanos.La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar dereactiva, en la configuracin de su futuro5, es decir, la organizacin puede emprendercooperacin de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema dereconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno.4 El objetivo de la planeacin estratgica no es slo planear sino realizar en forma ordenada unamplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.5 Todo el proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre la base de la TeoraGeneral del Sistemas, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integradosy ordenados lgicamente entre s, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia deuna serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cadauno de ellos separadamente. 3 6. actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puedecontrolar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, lospresidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas hanreconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.Desde siempre, 4
el mayor beneficio de la planeacin estratgica ha consistido en quesirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan unenfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe dudaque se trata de un beneficio importante de la planeacin estratgica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante de la planeacin estratgica est en el proceso, y no en la decisin oel documento que resulten. As pues, la manera de ejecutar la planeacin estratgica adquiere enormeimportancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerenteslo comprendan y se comprometan con l. La comprensin podra ser el beneficio msimportante de la planeacin estratgica, seguido por el compromiso. Cuando losgerentes y los empleados comprenden que hace la organizacin y por qu, muchasveces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla6. Esto es del todocierto cuando los empleados tambin entienden los nexos que hay entre sucompensacin personal y el desempeo organizacional. Es asombroso lo creativos einnovadores que se vuelven los gerentes de la empresa. De esta manera, uno de losgrandes beneficios de la planeacin estratgica es que el proceso brinda laoportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto defacultar refuerza el sentido personal de eficacia.Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la planeacin estratgica y que reconocen que la planificacin debe incluir a gerentes y empleados de todos los niveles. En las organizaciones, el concepto de la planeacin centralizada en manos de los directores est cambiando por la planeacin descentralizada en manos de los gerentes de lnea. El proceso representa una actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no slo significa papeleo entre los gerentes ejecutivos. En la planeacin estratgica, lo peor que pueden hacerlos estrategas es elaborar unilateralmente los planes estratgicos y despus entregrselos a los gerentes de operaciones para que sean ejecutados; cuando los gerentes de lnea se involucran en el proceso, se "aduean" de la estrategia. Lograrque las personas que ejecutan las estrategias se sientan dueas es una clave para alcanzar el xito.Si bien tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores responsabilidades de los Ejecutivos de una organizacin, tanto empleados comogerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. Cada vez son ms las Empresas y organizaciones que usan la planeacin estratgica para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeacin estratgica no garantiza elxito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.6 Lo anterior se cumple a travs de un proceso de Gestin Estratgica que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y evaluacin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin. 4 7. 1.2.1.Los Beneficios Financieros. Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptosde la planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen.Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeacin estratgica registraronventas, rentabilidad y productividad mucho ms alta que las empresas que noplanificaban en forma sistemtica. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de lamejora que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambiosaplicados al rumbo estratgico de la Organizacin; Algunas encontraron que lasprcticas de las empresas con resultados ptimos reflejan una orientacin que 5
sedirige ms a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas queobtienen resultados ptimos suelen planificar sistemticamente a efecto de prepararsepara las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas consistemas de planificacin que se parecen ms a la teora de la planeacin estratgicapor regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, encomparacin con los de su industria o sector.Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones msinformadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otraparte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades que noreflejan bien los pronsticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontr que laplaneacin estratgica puso de manifiesto un poder impresionante, pues haba mejorado muchsimo los resultados de una serie de compaas grandes que la haban implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun& Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados con frecuencia estn ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con fechas lmite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situacin econmica, los cambios tecnolgicos o la competencia extranjera.1.2.2.Los Beneficios no Financieros. Adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la planeacin estratgica ofrece otros beneficios tangibles; por ejemplo, una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor comprensin de las estrategias de los competidores,un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposicin al cambio yun entendimiento ms claro de las relaciones entre la compensacin y el desempeo. La planeacin estratgica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas porque fomenta la interaccin de los gerentes y las funciones de todos los niveles. La interaccin puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y empleados nutrindolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organizacin, facultndolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones. La planeacin estratgica, adems de facultar a los gerentes y empleados, con frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilara; puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La planeacin estratgica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o sealar que se requieren medidas correctivas. El proceso de la planeacin estratgica sienta las bases para que todos los gerentes y empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza. 5 8. G.E. Greenley seala que la planeacin estratgica produce los siguientes beneficios: 1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y explotarlas. 2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos. 5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos. 6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades que se han detectado. 7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir decisiones equivocadas o improvisadas. 8. Constituye un marco para la comunicacin interna del personal. 9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total. 10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el razonamiento anticipndose a los hechos. 12. Ofrece un enfoque cooperativo,
integrado y entusiasta para atacar problemas y oportunidades. 13. Propicia una actitud positiva ante el cambio. 14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administracin de una organizacin.1.3. Planeacin de Recursos Humanos.La planeacin de recursos humanos7 es el proceso de anticipar y prevenir elmovimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y haciafuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin.La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de laplantilla o del personal, es un proceso que permite situar el nmero adecuado depersonas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos comoel sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y7 LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el xito de losjaponeses se debe ala planeacin detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra enel noreste de Inglaterra decidi producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleadosnuevos incluso nueve meses antes de iniciar la produccin, a fin de asegurar la capacitacin yel crecimiento de equipos adecuados. Despus de esto, vino la seleccin cuidadosa de losempleados nuevos.Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeacin de mano de obra y, msrecientemente, como Planeacin de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a estetipo de preguntas: Cuntos empleados harn falta en el futuro? Qu aptitudes se necesitarn? Qu relaciones industriales se requieren? Cul es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades? En que proporcin perdemos personal debido a la rotacin? Qu clase de estructura de edad tenemos, y qu queremos? Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado? 6 9. externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que esperatener la organizacin en un perodo dado.1.4.Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos.Los objetivos bsicos de la planeacin de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el crecientenfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuandolas organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal oclausurar instalaciones de operacin.Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta porpersonas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleadosindependientes8.2.1. Retener en Calidad y Cantidad.El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener laspersonas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Losobjetivos y estrategias definidos por la Planeacin de Recursos Humanos slo tienensentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambicinapropiadas para llevar a cabo estas estrategias.Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemasgraves a corto plazo.2.2. Prever los Cambios.La necesidad de una Planeacin de Recursos Humanos se debe principalmente algran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad decubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempearlo. Una PRHeficaz ayuda tambin a reducir la rotacin de personal al mantener a los
empleadosinformados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organizacin.3. PROCESO GENERAL DE PLANEACIN.3.1. El Modelo de la Planeacin Estratgica.Es ms fcil estudiar y aplicar el proceso de la planeacin estratgica cuando se usaun modelo. Todos los modelos representan algn tipo de proceso. El marco que se8 Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio son tcnicos,trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y degerencia; estas ocupaciones requieren educacin primaria y niveles de habilidad elevados. 7 10. ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeacinestratgica. El modelo no garantiza el xito, pero representa un enfoque claro yprctico para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. El modelo muestra lasrelaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeacinestratgica.En el caso de la planeacin estratgica, el punto de partida lgico es identificar lamisin, los objetivos y las estrategias de la organizacin, porque la situacin y lacondicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso,pueden dictar un curso concreto de accin. Toda organizacin cuenta con una misin,objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin de estoselementos no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a lainterrogante de hacia donde va la organizacin? puede estar determinada, en granmedida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organizacin.El proceso de la planeacin estratgica es dinmico y continuo. El cambio sufrido poruno de los componentes bsicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio enuno o todos los dems componentes. Por ejemplo, un giro en la economa podrarepresentar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y lasestrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podrarequerir un cambio de poltica; un competidor importante podra anunciar un cambio deestrategia que, a su vez, exija un cambio de la misin de la empresa. Por consiguiente,las actividades para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias deben sercontinuas y no limitarse al fin de ao, semestre o perodo. En realidad, el proceso de laplaneacin estratgica no termina nunca.En la prctica, el proceso de la planeacin estratgica no se divide con tanta nitidez nise ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeacin estratgica. Losestrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y peticinentre los niveles de la jerarqua de la organizacin. Muchas organizaciones sostienenreuniones formales para revisar y actualizar la misin de la empresa, susoportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, polticas yresultados.El tamao de la organizacin es un factor clave, las empresas pequeas son menosformales para desempear las tareas de la planeacin estratgica. Otras variables queafectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad delentorno, la complejidad de los procesos de produccin, la ndole de los problemas y elpropsito del sistema de planeacin. 8 11. MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA3.2. Interrelacin entre Planificacin Estratgica Empresarial y PlanificacinEstratgica de Recursos HumanosEn la planeacin estratgica clsica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porquemuchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso esuna coaccin y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano deobra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que losRecursos Humanos sean considerados un factor importante y difcil de solucionar. Portodo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integracin de 8
losRecursos Humanos al sistema de Planeacin Estratgica. En busca de este modelo sedeben integrar anlisis, que impliquen dimensiones econmicas y sociales, poniendo 9 12. en marcha la estrategia de evolucin, debido a que la funcin de un plan estratgicoes lograr un equilibrio entre estos dos elementos.La planeacin estratgica de la empresa trata de identificar varios factores crticospara lograr el xito de la organizacin, a la vez que trata de encontrar el modo de questa se site en mejor posicin y est en mejores condiciones para competir en elmercado. Para ello, el proceso de planeacin ofrece: Una formulacin clara de la misin de la organizacin. Un compromiso del personal con esa misin. Una declaracin expresa de las hiptesis de partida. Un plan de accin ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotacin de personal capacitado y formado.La Planeacin de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso dedireccin estratgica9, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperadosdel proceso de planificacin. Las demandas y necesidades de recursos humanosderivan de la planeacin estratgica y operativa, y luego son comparadas con lasnecesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento,capacitacin y reasignacin.La Planeacin de Recursos Humanos considera la aplicacin del proceso bsico deplanificacin a las necesidades de recursos humanos de una organizacin. Todo plande recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos alargo plazo de la organizacin. Su logro depender del grado en el que eldepartamento de recursos humanos pueda integrar la planificacin efectiva depersonal en el proceso de planificacin global de la empresa.Para integrar los Recursos Humanos a la planeacin estratgica se puede:1. Suministrar un FODA10 de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entornomodifican el estado de la organizacin, y es necesario que se conozca el ambientesocial, demogrfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente internocomo la organizacin del trabajo y de los empleados.2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de lascuatro etapas del proceso de decisin; objetivos, tcticas, evaluacin y eleccin.9 Menguzzate y Renau:La direccin estratgica puede concebirse como una estructura terica para la reflexin acercade las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y unaactitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un entornoturbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico ylo formal.10 El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actualde la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso quepermita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades soninternas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambiolas oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil podermodificarlas. 10 13. 3. Alinear11 las prcticas de la gerencia de los Recursos Humanos en funcin de latctica y hacerlas coherentes.A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanosdeben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacinestratgica de negocios.Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidadorganizacional; es decir, la capacidad 9
de la organizacin para actuar y cambiar, enbusca de una ventaja competitiva sostenida.La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficacescuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En estarelacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacinestratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos los afectan.El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a cortoplazo y no coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error esuna consecuencia natural de la falta de integracin entre la planeacin estratgica y laplaneacin de recursos humanos. La falta de integracin provoca que la planeacin derecursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.3.3. La Planeacin de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.Todos los directivos de una organizacin, en especial los de lnea deben considerar ala planeacin estratgica como una de las responsabilidades ms importantes. En laactualidad, esto no ocurre as, puesto que la mayora de los directivos consideran a laPlaneacin de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se hahecho todo lo dems; incluso consideran que es una obligacin slo del departamentode recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una funcin propia slo deldepartamento de recursos humanos, puesto que la misin de este consiste en ayudara los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.Son estos directivos, los que deben aportar los datos bsicos para elaborar este plan.Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En11 Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentesunidades de la organizacin, reas funcionales, procesos, departamentos, equipos ypersonas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratgico. A pesarde la gran importancia del trmino para la administracin moderna de las organizaciones,existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento. De acuerdo al diccionario de la RealAcademia Espaola alineacin es: accin y efecto de alinear y vincular a otros a unatendencia ideolgica, poltica, etc..De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento como: Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organizacin, llegando en este proceso de vinculacin, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las reas, de todos los niveles, todos los das, est directamente ligado a apoyar la estrategia de la organizacin.La filosofa central del alineamiento estratgico, es que las personas hacen y se involucrannicamente en aquello que creen que es correcto, por esta razn es que cada uno de losdiferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metascomunes de la organizacin, para que realmente se involucren personalmente en el logro delos resultados esperados por la Organizacin. 11 14. general, ste aporta una estructura, as como impulso y ayuda. Pero aquellos debenintervenir activamente.La Planeacin de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejoresmodos de estimular la cooperacin entre los directores de recursos humanos y losdirectivos de lnea. Esta se basa en una estrecha cooperacin entre ambos: Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de lnea asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestin del personal, los objetivos y estrategias de la empresa. Los directores de lnea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos. El compromiso de la alta direccin debe quedar claramente entendible para todos los que conforman la organizacin.3.3.1. Vinculacin
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de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que sepueden adoptar) Conocer la estrategia de la empresa. Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos funcionales. Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia de la organizacin. Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados. Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que puedan servir de base a un plan estratgico de recursos humanos.3.3.2. Marco Temporal.La Planeacin de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso deplaneacin de la organizacin, los marcos temporales en los que se desenvuelvecorresponden a los de este ltimo plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2aos), el medio plazo (2-5 aos) y el largo plazo (ms de 5 aos). Cada organizacindebera preparar un plan para cada uno de estos aspectosEstos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes debensuperponerse, es decir, el medio plazo se modificar en funcin del cumplimiento delcorto plazo y el largo plazo ser consecuencia de la evolucin del plan a medio plazo. 1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del ao. Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas caractersticas determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este perodo el plan de establecimiento de plantilla y de seleccin y formacin de los trabajadores y trabajadoras. 2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco aos. La planificacin a medio plazo permite profundizar mucho ms en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicar el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los 12 15. trabajadores. Previsin del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que sern necesarias. Este plan debe incorporar, adems, los planes complementarios de formacin, promocin y motivacin de los recursos humanos que permitan la reconversin del personal actual en funcin de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidir en el establecimiento de nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestin y participacin y modelos ms flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores. 3. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de produccin, as como en las calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior. 3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planeacin de los Recursos Humanos.Factor de Corto plazo (0-2 Medio plazo (2-5 Largo plazo (msprevisin aos) aos) de 5 aos)Demanda Empleo autorizado, Necesidades En algunas incluidos el operativas derivadas organizaciones, lo crecimiento, los de los presupuestos y mismo que para el cambios y la rotacin planes. mediano plazo, en del personal. otras, mayor consideracin de los cambios en el entorno y en la tecnologa sustancialmente, estimaciones.Oferta Censo de empleadosVacantes de recursos Expectativas de la menos prdidas mshumanos esperadas direccin sobre ascensos esperadossegn los datos sobre cambios en las desde grupos posibilidades caractersticas de subordinados. individuales de los empleados y los ascenso derivados de recursos humanos los planes de futuros disponibles. desarrollo.Necesidades netas Nmero y
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tipos de Nmero, tipos, fechas Expectativas de la empleados y niveles de direccin sobre las necesarios. necesidades. condiciones futuras que afectarn a decisiones inmediatas. 13 16. 4. MISIN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.La misin de la Planeacin de Recursos Humanos es la de conseguir y retener lacantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organizacin, teniendoadems la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o dficitpotenciales de personal.4.1.Elementos de una Planeacin Eficaz de Recursos Humanos.Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, omodelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son: pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisoresa satisfacer sus requerimientos de personal.5.PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS R.R.H.H.La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimoaprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursoshumanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.Para alcanzar plenamente su objetivo la planeacin estratgica de recursos humanosdebe considerar lo siguiente: Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. Identificar la misin y los objetivos institucionales. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: o Informacin extra-institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar. o Informacin intra-institucional: En trminos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. o Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros. 14 17. 5.1. Fases de la Planeacin de Recursos Humanos.Un sistema de planeacin estratgica de los Recursos Humanos, se debe realizar entres fases que son el diseo o concepcin, implementacin y evaluacin del sistema,donde la persona encargada de la planificacin debe organizar, dotar, motivar,controlar. Luego de tener formulada la tctica (diseo) es necesario evaluarla pormedio de anlisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanoscon la estrategia), anlisis interno especfico (determina empleados y estructurasestratgicas disponibles para desarrollar la tctica) y un anlisis externo especfico(tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecucin de la tctica).Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del sistema enestudio est determinada por la capacidad y motivacin que el planificador tenga; lacapacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivacintiene que ver con su voluntad de cumplirla.La capacidad ser mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas deRecursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases dedesarrollo de Gerencia de Recursos Humanos: 1. Formativa: En sistemas informales y reactivos. 2. Emergente: Sistema 12
ms formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin. 3. Contempornea: Todos los sistemas son formales. 4. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organizacin.Como todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocer cada unode estos para comenzar la concepcin de un nuevo sistema de planeacin.En el diseo se deben evaluar tres elementos: 1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema. 2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos. 3. Apoyo estructural del sistema.La planeacin de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema yno slo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen laeficiencia12 y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de suserrores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizacinadecuada de la concepcin de sistema, su implantacin y su gerencia. La planeacinno tiene una forma estndar, est determinada por los parmetros y caractersticas delsistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tcticas utilizadas para poner enmarcha el sistema; entre las tcticas estn las de intervencin, persuasin oparticipacin. Sin importar la tctica a emplear, es necesario determinar que tipo deaccin se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menoscostos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partirde esta decisin, realizar la planeacin. Para decidir que accin se va a tomar, sepuede inicialmente realizar un anlisis del subsistema de planeacin para orientar laeleccin y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentesreacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratgicos.12 Segn Peter Drucker, el desempeo puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia yEficacia. Eficiencia es hacer correctamente las cosas (Uso de Recursos) y Eficacia es hacerlas cosas correctas (Logro de propsitos); Efectividad es hacer ambas cosas. 15 18. Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluacin de estoselementos: 1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos). 2. Indicadores psicosociales (destinatarios). 3. Indicadores estratgicos (lderes).5.2. Fases del Proceso de Planeacin de Recursos Humanos.a) Fase de Anlisis. La fase de anlisis parte del conocimiento exhaustivo de laempresa: Organizacin general actual. Organizacin, en detalle, de las grandes reas de actividad. Funciones de las unidades que constituyen las reas de actividad. Funciones de las categoras o grupos laborales que integran dichas reas. Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por reas de actividad. Polticas y estrategias generales y especficas.La materializacin esta de fase requiere disponer de la siguiente informacin: Organigrama general o bsico de la empresa actualizado. Organigramas de detalle de cada una de las grandes reas. Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas reas. Manuales de funciones de las categoras que integran dichas reas. Descripcin de todos los puestos de trabajo actuales. Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes. Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo. Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.b) Fase de Previsin. El objetivo de esta fase es conocer la situacin y necesidades dela empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivadosde la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica elestudio de los siguientes aspectos: - Conocer los organigramas previstos. Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro. - Valorar dichos puestos. - Cuantificar las necesidades de nuevos puestos. - Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho
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personal. - Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos. Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas. - Disear los sistemas idneos de seleccin de dicho personal. - Establecer los planes de formacin y desarrollo de los nuevos puestos.c) Fase de Programacin. En esta fase se establecen la metodologa y procedimientopara la realizacin de estudios indicados en el punto anterior, la prevencin de las 16 19. distintas actividades, en temporalizacin y el equipo que llevar a cabo toda laplaneacin.d) Fase de Realizacin. Es la fase en la que se ponen en prctica todas y cada una delas actividades indicadas en las fases anteriorese) Fase de Control. Es el anlisis, en el tiempo, de las desviaciones que se vanproduciendo a lo largo del desarrollo del plan.f) Fase de Presentacin de Resultados. Informacin referente a los puestos de trabajo.La planeacin eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripcin delos puestos de trabajo de la empresa.Una descripcin de puestos13 debecontemplar cuatro puntos bsicos: 1. Descripcin genrica del puesto de trabajo. 2. Descripcin cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, as como resultados a obtener. 3. Situacin del puesto de trabajo en la estructura organizativa. 4. Situacin interna del puesto de trabajo: especificacin referente al desempeo laboral.5.3. Pasos del Proceso de Planeacin de Recursos Humanos.La Planeacin de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.: 1. Determinar la repercusin de los objetivos de la organizacin en unidades organizativas. 2. Definir las habilidades, conocimientos y nmero total de empleados (demanda de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los departamentos. 3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz de los recursos humanos actuales de la organizacin. 4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de recursos humanos.13 a) Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto. b) Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de lasactividades que debe realizar el trabajador.El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el dedefinir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinadopuesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico paracualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como unprocedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientasutilizadas. 17 20. 5.3.1. Determinacin de los Objetivos de la Empresa.Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratgicos de laorganizacin. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos destos. Las necesidades especficas de los recursos humanos, expresadas en cantidady caractersticas de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organizacinen conjunto.Los objetivos de la organizacin que son los que le dan una orientacin y sentido aligual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultadosesperados.El proceso de generacin de objetivo comienza con la definicin de la misin de laorganizacin, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta seelaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven paraelaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y seexpresan en trminos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las divisiones ydepartamentos. Este mtodo de fijacin de objetivos organizacionales, de divisin ydepartamentales es llamado mtodo en cascada.5.3.1.1. Mtodo en Cascada.Este 14
mtodo no utiliza la metodologa Top-Down (Arriba-Abajo) mediante el cual losobjetivos van pasndose sucesivamente a los niveles inferiores de la organizacin. Alcontrario, significa la intervencin de todos los niveles de gestin en el proceso.Genera durante la planificacin, un flujo ascendente y descendente de informacin.As se garantiza, adems que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos losniveles de la organizacin.Su uso adecuado implica la intervencin en el proceso de planificacin general tantode los directores de produccin como del departamento de recursos humanos. En lasprimeras etapas, este departamento puede influir en la fijacin de objetivos aportandoinformacin sobre los recursos humanos de la organizacin. Las fortalezas ydebilidades que ste haya detectado en el personal pueden influir considerablementeen la orientacin general de la organizacin. 18 21. 5.3.2. Determinacin de las Habilidades y Conocimientos Requeridos(demanda).Una vez que se han definido los objetivos de la organizacin, sus divisiones ydepartamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientosrequeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidadesde los empleados actuales, sino ms bien en determinar las que se requieren. Unabase para poder determinar esto es basndose en la descripcin de puestos actuales,que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso finalde esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos ynmero de empleados.En esta fase se pueden utilizar tcnicas estadsticas para la previsin de necesidadesde recursos humanos.5.3.3. Determinacin de las Necesidades Adicionales (netas) de recursosHumanos.Una vez determinados los tipos y nmeros de empleados necesarios, las estimacionesdeben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de laorganizacin. Este proceso supone un anlisis detallado del personal actualmenteempleado y una previsin de los cambios esperados. 14Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personaldirectivo.a) Inventario de HabilidadesLa finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la informacin acerca de losrecursos humanos de la organizacin. Aporta informacin bsica de todos losempleados, desde una lista de los nombres, ciertas caractersticas y capacidades delos mismos. Por su gran aplicacin en la toma de decisiones sobre ascensos y 14 Inventario de Recursos Humanos: Es una lista de personas que estan prestando actualmente sus servicios en la organizacin, reunen los requisitos establecidos, lo cual permitirt proporcionar elementos que conocen la organizacin y de los cuales se conoce la actuacin que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios. 19 22. traslados, el inventario debe contener informacin de la cartera de habilidades de cadaempleado y no slo sobre las pertinentes para el puesto actual que ste ocupa.Segn Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categoras de informacin de esetipo: 1. Datos personales: edad, sexo, estado civil. 2. Calificacin: educacin, experiencia de trabajo, formacin. 3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales. 4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos ocupados. 5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, informacin sobre jubilacin, antigedad. 6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicolgicas y otras, informacin sobre salud. 7. Preferencias especiales del individuo: localizacin geogrfica, tipo de empleo.Con el uso de computadoras, la utilizacin de este tipo de inventarios se haincrementado.Ventajas. Permite evaluar con rapidez y precisin las capacidades disponibles en la organizacin. Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, as como las relativas a la 15
aceptacin de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto. Ayuda a planificar la formacin de los empleados futuros y los programas de desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.b) Inventario de Personal DirectivoUn inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acercade los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para serpromovidos a cargos de mayor nivel.Como el tipo de informacin requerido en relacin con el personal directivo difiere aveces del requerido en relacin con los restantes empleados, en muchasorganizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Adems de los datosbiogrficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuacin profesional del directivo,de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir: responsabilidaddel puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de lossubordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida,labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto,una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, encuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficienciasdetectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrollael departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que sepuede generar un cuadro general de reemplazos potenciales. 20 23. c) Previsin de los Cambios de Personal.Adems de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomaren cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisin ypreverlos con facilidad.Algunos cambios, como los relacionados con la jubilacin, pueden preverse conrazonable precisin recurriendo a la informacin contenida en este tipo de inventario.En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuentafactores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de laorganizacin. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otrosfactores, como los de fallecimiento, dimisin y despido, son mucho ms difciles depredecir. Sin embargo la informacin contenida puede aportar gran utilidad en estasreas.Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias deplanificacin de la formacin y desarrollo. Al combinar la previsin de los recursohumanos necesarios con la informacin procedente del inventario de habilidades y delos cambios previstos, los directivos pueden llegar a una prediccin razonable de susnecesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo.5.3.4. Desarrollo de Planes de Accin.Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se debendesarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados. Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes de reclutamiento, seleccin, orientacin y formacin del nmero y tipos especficos de personal requeridos. Si se procede a una reduccin de personal, se deben desarrollar planes para el ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para reducir costes laborales. Por el contrario, si la organizacin no puede permitirse el lujo del desgaste natural, habr que reducir el total de empleados o realizar otros ajustes.Hay cuatro formas bsicas de reducir el total de empleados15:a) Suspensin de contratos. Esta supone que lo ms probable es que el empleadoreanude su trabajo en una fecha posterior.15 LEY No. 185. CODIGO DEL TRABAJO. Artculo 41. El contrato individual o relacin detrabajo termina:a) por expiracin del plazo convenido o conclusin de la obra o servicio que dieron origen alcontrato;b) por muerte o incapacidad permanente del empleador que traiga como consecuencia precisala terminacin de la empresa; o por muerte o incapacidad
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permanente del trabajador;c) por sentencia condenatoria o pena privativa de la libertad del trabajador;d) por cesacin definitiva de la industria, comercio o servicio basada en motivos econmicoslegalmente fundamentados y debidamente comprobados por el Ministerio del Trabajo;e) por resolucin judicial firme cuya consecuencia sea la desaparicin definitiva de la empresa;f) por terminacin del contrato de acuerdo con la ley;g) por jubilacin del trabajador;h) por fuerza mayor o caso fortuito cuando traigan como consecuencia precisa el cierre de laempresa. 21 24. b) Extincin de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado,sin posibilidad de que ste reanude su trabajo en una fecha posterior.c) Incentivos a la jubilacin anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes deincentivo.d) Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior tambin seconsideran planes de incentivo.Entre los ajustes fuera de la reduccin del total de empleados, se tiene:a) La reclasificacin. Implica la reduccin de la categora o tareas del empleado, o unacombinacin de ambas. Normalmente implica una disminucin de la remuneracin delempleado.b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organizacin.c) EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar lassuspensiones y extinciones de contratos mediante la reduccin proporcional de lashoras de trabajo los empleados.Los planes de accin deben detallar la sucesin gradual de pasos para la aplicacinde los planes de recursos humanos.5.4. Identificacin de reas Claves de R.R.H.H.Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursoshumanos a clculos especficos a corto y largo plazo. Las cifras son nicamente unclculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, amedida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin,los clculos se hacen ms precisos.En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables.A corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadrode contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas eindirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen deldepartamento en un grado ptimo de eficiencia.Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a lasempresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cualesdeben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta informacin determina ladisponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan loslistados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos yhabilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para laevaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen loscuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual delas posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa.Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursoshumanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s),o por tratarse de cargos de nivel bsico. (puestos clasificados como iniciales, lasempresas recurren a fuentes externas de recursos humanos). 22 25. 5.5. Misin16.La declaracin de la misin es "una definicin duradera del objeto de una empresa quela distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el alcance de lasoperaciones de una empresa en trminos de productos y mercados". Esta responde lapregunta bsica que se hacen todos los estrategas: "cul es nuestro negocio?". Unenunciado claro de la misin describe los valores y las prioridades de unaorganizacin. Al redactar la misin del negocio, los estrategas se ven obligados 17
aanalizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como a evaluar elposible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaracin de lamisin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con unadeclaracin formal de su misin obtienen mejores resultados.5.5.6. Anlisis F.O.D.A17.5.6.1. Anlisis del AMBIENTE EXTERNO.La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzasexternas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursoshumanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin derecursos humanos.Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategiadeber ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en laorganizacin. A su vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posibleimpacto de estas estrategias en la administracin de los recursos humanos.Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de laplaneacin estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos,sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a laorganizacin en el futuro.Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de unaorganizacin cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, labiotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales yel aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos ejemplos deamenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios estproduciendo otro tipo de consumidor y de ah que se necesiten otros productos,servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades seran la16 En el proceso de Direccin Estratgica la misin es la razn de ser de la empresa, la metaque moviliza sus energas y capacidades, es la base para procurar una unidad de propsitosen dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, es el aportems importante y significativo a la sociedad.La determinacin de la misin de una organizacin tiene como objetivo prever los cambios queejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los miembros de la organizacin, clientesy otros, una entidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento, adems es unvehculo para generar y proyectar operaciones estratgicas.17 El anlisis de las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades permite conocer losfactores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen sobre el cumplimiento de lamisin. 23 26. aprobacin de una nueva ley18, la introduccin de un producto nuevo por parte de unadversario, una catstrofe nacional o una Devaluacin del Crdoba con respecto alDlar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar unaamenaza.Un postulado bsico de la planeacin estratgica es que las empresas deben formularestrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar odisminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, paraalcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades yamenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y asimilacin deinformacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental oanlisis de la industria.Las organizaciones pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales paraexplorar; las siguientes 5, son las ms vigiladas: Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as como las tendencias competitivas. Cambios tecnolgicos, incluyendo la automatizacin de la Empresa. Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
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administrativas. Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de educacin. Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo.5.6.2. Anlisis del AMBIENTE INTERNO.Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medioambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el xito la culturaorientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes yactividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprendendiscusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se difunde la culturaorganizacional19 a los empleados y cmo influir en ella o mejorarla.La auditoria puede incluir preguntas tales cmo:Cmo emplean los empleados su tiempo?Cmo interactan entre ellos?Tienen autoridad? Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?Cmo escala el personal dentro de la organizacin?18 En Nicaragua el entorno poltico es determinante a la hora de valorar las amenazas externas,as como las circunstancias econmicas. Nicaragua es uno de los pases ms pobres deAmrica.19 Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistemade significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las Otras.La Cultura Organizacional representa una percepcin comn entendida por los miembros de laOrganizacin.Las Grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de sub-culturas.Una Cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los miembrosde la Organizacin; es lo que le da a la organizacin su personalidad distintiva. Las sub-culturas tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunesque los miembros enfrentan de un modo particular. 24 27. Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentespueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de los empleados.Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar laorganizacin y que desempea adecuada o deficientemente. Las actividades de losdepartamentos o reas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar yevaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de unnegocio es una actividad vital de la planeacin estratgica. Las organizaciones luchanpor seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidadesinternas.Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. Lasuperioridad o las deficiencias "relativas" representan informacin muy importante. Porotra parte los elementos que "estn fuera de lo normal" tambin pueden determinaralgunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar encomparacin con los objetivos de la propia empresa.Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el clculode razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con perodosanteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversostipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo delos empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad delos clientes.5.6.3. Causas de la Demanda.A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organizacin y en lafuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largoplazo. Causas que Afectan la Demanda Futura de Personal.CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJOFactores econmicos Ventas y pronsticos de Jubilaciones.Elementos sociales, produccin. Renuncias.polticos y legales. Nuevas operaciones, lneas Despidos.Cambios tecnolgicos. y productos. Muerte.Competencia. Reorganizacin y diseo de Permisos. puestos. Elementos
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Bsicos para Calcular las Causas de la Demanda. En esta figura se muestra que los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazo. 25 28. 5.6.3.1. Desafos Externos.Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambiosen la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, sonun elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercadode empleo est conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por lasempresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo.El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categoras,o por tamaos e incluso por regiones. Cada uno de stos segmentos tiene suscaractersticas propias.Es muy difcil predecir los acontecimientos que se producirn en el entornoorganizacional en un corto plazo y ms an en el largo plazo. Como factores externosse pueden considerar tambin las tendencias del mercado laboral del mundo.a) Econmicas, Sociales, Polticas y Legales.Los desafos de carcter econmico, social, poltico y legal son la forma ms sencillade prediccin, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias.Por ejemplo, no es fcil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre elmercado de trabajo.b) Avances y Cambios Tecnolgicos.Los cambios tecnolgicos son de difcil prediccin y evaluacin, muchas veces laplaneacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nuevatecnologa, en algunos casos esto puede significar la eliminacin de varios puestos detrabajo, o bien, implicar la creacin de nuevos puestos.c) Competencia.La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda derecursos humanos en una organizacin. La competencia entre empresas dentro de unmismo rea de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal excedabastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.d) Gran Reduccin del Empleo Industrial.- Mayor produccin industrial con menos personas- Oferta de empleo en expansin en el sector de servicios- Migracin del empleo industrial hacia el empleo terciario 26 29. e) Satisfaccin General del Empleo.- El trabajo industrial es cada vez ms intelectual y menos muscular- Advenimiento de la tecnologa informtica a la industriaMayor automatizacin de los procesos industrialesf) El Conocimiento como Recurso ms Importante.- El capital financiero es importante, pero es mucho ms importante el conocimientode cmo invertirlo y hacerlo rentable.- El conocimiento es novedad, innovacin, creatividad y la piedra angular del cambio.g) Tendencia Creciente a la Globalizacin.- Globalizacin de la economa y creacin de la aldea globalGlobalizacin del mercado laboral: cada vez ms mundial y cada vez menos regionaly local.Para cerciorarse de qu comprende las actuales circunstancias especficas en ungrupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener encuenta: Indicadores econmicos, tales como: Tasa de desempleo en el rea, condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escasez en la oferta de personal, legislacin laboral vigente. Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias bsicas que emplea la competencia. Ventas actuales de la compaa y del sector. Metas fijadas y proyectos de expansin.5.6.3.2. Decisiones de la Organizacin.Las principales decisiones de la direccin inciden en la demanda de recursoshumanos. El plan estratgico de la organizacin es la decisin ms significativa. Pormedio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, como laobtencin de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados oservicios. Estos objetivos determinan el nmero de empleados que sern 20
necesariosen el futuro, as como las caractersticas que deben tener.a) Estrategia de la Empresa.Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratgico de laempresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con 27 30. el plan estratgico organizacional. A corto plazo, estos planes estratgicos se hacenoperativos en forma de presupuestos.b) Pronstico de Ventas y Produccin.Son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes msrpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos.c) Nuevos Proyectos.Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos.Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiemponecesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que sedesarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operacin se origina por lafusin o la adquisicin de una empresa, es necesario revisar inmediatamente lasdemandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organizacin ynuevos diseos de puestos. Una reorganizacin as puede alterar radicalmente lasnecesidades de recursos humanos, el nuevo diseo de puestos hacen que se varenlas calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados.d) Procesos, Productos y Lneas de Produccin.Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimadadel producto o del servicio. La relacin entre las dos variables -nmero de personas ydemanda del producto o servicio- est influida por variaciones en la productividad, latecnologa, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y ladisponibilidad de personas en la organizacin.e) Polticas de la Empresa.En ocasiones, las polticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables delas actividades de reclutamiento. Las polticas de las compaas que afectan elproceso generalmente son:POLTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opcin preferencial a losempleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresasmantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite unbuen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas conideas y perspectivas nuevas.POLTICAS DE COMPENSACIN. Las polticas salariales son en ocasionesdeterminantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permiteacceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.POLTICAS REFERENTES A LOS SISTEMAS DE CONTRATACION. Las empresasdefinen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada o destajo, etc. Adems,pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales.POLTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinacionespropias de las legislaciones de cada pas, referentes a la vinculacin de personalextranjero.PRONSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAA. Las polticas dereclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas porla compaa.PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO YVINCULACIN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones serconsiderable para la organizacin. 28 31. REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. Qu es lo que realmente requiere cadacargo? Qu expectativas pueden tener los futuros candidatos? Cules son lasresponsabilidades de puesto que se intenta llenar?AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. Tambin cuenta la imagen quevende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos yventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas decapacitacin, servicios generales al personal, etc.5.6.3.3. Cambios en la Fuerza de Trabajo.La demanda de recursos 21
humanos experimenta variaciones debido a factores talescomo rotaciones, jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y permisos.a) Rotacin.La rotacin de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de lacantidad de retirados durante un determinado perodo.La frmula utilizada es el ndice de rotacin de la fuerza de trabajo:Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las prdidas futuras ylos requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectarcualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan laempresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas, luegoregistrarse y finalmente analizar dnde pueden tomarse medidas para reducir eldesgaste. 29 32. No existen parmetros fijos sobre qu niveles de desgaste son aceptables. Tododepende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al ao.Es importante considerar la incidencia de la rotacin en otras reas u ocupacionesparticulares de la empresa.b) Jubilaciones, Renuncias, Despidos, Muerte, Permisos.Cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, laexperiencia que se ha obtenido dentro de la organizacin en ocasiones anteriorespuede servir como indicador para tomar acciones que deben emprenderse, teniendoen cuenta, sin embargo, la aparicin de factores que pudieran sugerir la convenienciade cambiar las prcticas del pasado.5.6.4. Proyeccin de Demanda Pronstico20.Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el pronsticode la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de laorganizacin, la estimacin de las necesidades futuras de la organizacin en cuanto alos recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratgicos y lasproyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto enel nmero de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya hemosvisto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionalespueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externoscomo los ciclos econmicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto decapacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambiostecnolgicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratgico, de estamanera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitacin, reentrenamientoy desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organizacin.Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporcionaaproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siemprecambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema.20 La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursoshumanos es esencial para la planeacin de las polticas de empleo. La oferta del personal distamucho de ser ilimitada. Los desafos que determinan esa demanda y los mtodos de anticiparlamerecen un anlisis general. 30 33. Existen 2 enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.5.6.4.1. Enfoque Cuantitativo.Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques queutilizan los tericos y los profesionales. Por ejemplo, en el anlisis de tendencia serealiza siguiendo varios pasos: se elige un factor adecuado de negocios se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el nmero de empleados se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relacin de productividad5.6.4.2. Enfoque Cualitativo.En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronsticoson 22
menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiracionesde los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal deuna organizacin. En organizaciones grandes y pequeas, los especialistas derecursos humanos quiz dependan de expertos que les ayuden a preparar pronsticospara anticipar los requerimientos de personal. Los pronsticos ejecutivos sonopiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respectoa las necesidades futuras de empleo de la organizacin.5.6.5. Anlisis de la Oferta.Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal,a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas paracubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dosfuentes de reclutamiento: interna y externa.5.6.5.1. Fuentes Internas.Un anlisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas, o searepresentaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero depersonas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. CALCULO DE SUMINISTRO INTERNOLos clculos del suministro interno implican mucho mas que la mera cuenta de numerode empleados. Como se ilustra, los encargados de la planeacin investigan y clasificanlos recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin.Inventario Cuadro de situacinde potencial InternaRecursosHumanos Necesidades Anlisis del Oferta de Recursos externas mercado trabajo Humanos Externas 31 34. a) Anlisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupacin, Nivel de Capacitacin, Posicin yTiempo de Servicios.Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios yfuncionarios, para tener una gua de las tendencias e indicar dnde los cambiosfuturos pueden acarrear problemas de oferta.b) Anlisis del Desgaste.Se trata de establecer los ndices de retiros en las diferentes categoras de empleados,para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La incidencia de retiros enlas diferentes reas y ocupaciones, y las razones de los mismos. Tambin se debetomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la prdida derecursos humanos.c) Evaluacin de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo.La cantidad de horas disponibles en el futuro estar afectada por los cambios en elestndar de horas de trabajo, las polticas sobre horas extras, duracin yprogramacin de las vacaciones, los sistemas de turnos, la poltica de retiros y lapoltica de empleos de tiempo parcial. Tambin deben considerarse la reparticin deltrabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o ms personas, porturnos (periodos de da y noche).d) Promociones y Reemplazos.Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyeccin del rendimiento de losprogramas de entrenamiento. La proyeccin del rendimiento deber tomar en cuentalos retiros normales durante el perodo de entrenamiento, de esta forma, considerar elgrado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes reasde trabajo a las que hasta ahora se haba desempeado.5.6.5.1. Fuentes Externas.Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, obien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la ofertaexterna de trabajo. Nicaragua: Tasa de Empleos Conceptos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 p/ Tasa de desempleo (% de la PEA) 13.2 10.7 9.8 10.7 10.7 11.7 Nuevos empleos (miles) 71.9 102.4 93.1 60.1 22.6 45.7 p/: Preliminar FUENTE: Indicadores del BCNa) Necesidades.El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personaldeterminan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimientode la organizacin es el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, enespecial en aquellas empresas que creen en la promocin interna del personal.El nmero de vacantes en niveles diferentes al bsico depende tambin del
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apoyo queel departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no sealienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen 32 35. adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal conpotencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.b) Mercado de Trabajo.El xito est en la localizacin de nuevos empleados del mercado de trabajo, perotambin de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo estaimportante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, an as resulta difcilencontrar el personal idneo para ciertas ocupaciones.Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado enrelacin con las reas tcnicas, aunque algunas de ellas son significativamentemenores, es por ello que no es fcil localizar a las personas correctas para un cargoespecfico.Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasasdesempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendenciasdemogrficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismopuede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de unaorganizacin.c) Factores Demogrficos.Los factores demogrficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta detrabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendenciasson predecibles.Los indicadores demogrficos de la mano de obra, que son perfiles estadsticos de lascaractersticas y la composicin de la poblacin activa adulta, constituyen una valiosaayuda para la planeacin de recursos humanos, ya que permiten a los directivosanticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con lacalificacin adecuada.Gracias a los indicadores demogrficos de la poblacin en general, los mandosconocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.Los cambios demogrficos han tendido una gran repercusin en los cambios dentro dela organizacin, donde se tiene un activo humano cada vez ms diverso: Las mujeres continan incorporndose a la poblacin activa en nmero s crecientes. Hay un desfase importante entre el currculum acadmico de los trabajadores y las exigencias ocupacionales. (principalmente en capacitacin profesional) El activo humano est envejeciendo.5.7. Identificacin de Brechas y reas Crticas .Una vez realizados los anlisis externo e interno, y determinadas las reas crticas,fortalezas y debilidades de la organizacin y las oportunidades y amenazas delambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas derecursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnolgicosimportantes, necesidades de capacitacin, el exceso de personal, el alto ndice derotacin, retiros o jubilaciones, etc.5.8. Eleccin de la Estrategia.Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que serequiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleoexcede la demanda de la empresa, existe exceso en la oferta de recursos humanos. 33 36. La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamientode contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantesdisponibles mediante contrataciones externas, procedindose a una poltica dereubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades,jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organizacin, existeinsuficiencia en la oferta de recursos humanos.En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son ms flexibles puesto que se recurrena los recursos externos para localizar nuevos empleados.A largo 24
plazo, los planes tambin pueden ser flexibles conduciendo a los empleados aque se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan supromocin a travs de la capacitacin.Es de acuerdo a estos ajustes, segn el caso que se presente, que la organizacindebe escoger aquella estrategia que sea ms efectiva con relacin a la planeacin delos recursos humanos, pues el plan de recursos humanos es la pieza fundamental delsistema de informacin de recursos humanos de la organizacin.Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionanestratgicamente los recursos humanos, estas son:5.8.1. Estrategias de Afectacin.Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin ydesafectacin. 1. Estrategia de Reclutamiento Interno o Seleccin: Cuando el puesto vacante se cubre mediante los recursos disponibles en la organizacin. Produce cambios horizontales y verticales en la organizacin. Es motivador para el personal porque implica procesos de rotacin y promocin e implica menor costo. 2. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por insuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos de acudir al mercado externo son menores. 3. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal eventual mediante contratos fijos y de duracin determinada. Principalmente cuando la produccin es variable y temporal, lo que hace necesario contratar personal solamente para las pocas pico, por ejemplo poca navidea.5.8.2. Estrategias de Compensacin.Llamadas tambin de retribucin, y se refieren principalmente a la compensacinmonetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las polticassalariales de la empresa respecto a sus competidores. Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles de salario respecto a la competencia. Puede ser lder en el sector de la industria, en el mbito local o regional, en todas las categoras o solamente en aquellas que considere relevantes. Esta estrategia tiene consecuencias importantes respecto a la adquisicin y retencin del personal. Estrategia de Retribuciones Mnimas: Completamente contraria a la anterior. La retribucin tiene los niveles ms bajos del mercado. Puede utilizarse cuando se busca disminucin de costos por contraccin de la demanda o porque la calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y el personal tenga un papel secundario. 34 37. Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en funcin del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes rotaciones de personal. Estrategia Mecanicista: La compensacin es uniforme en todos los niveles de la organizacin y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo. Estrategia Orgnica: Opuesta a la anterior y donde la retribucin se basa principalmente en el individuo, es muy subjetiva.5.8.3. Estrategias de Formacin.Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovacin ycreatividad y en otros conocimientos especficos, son dos las estrategias que podemosadoptar dependiendo de la organizacin, del sector de competencia y de la actividaddel puesto.Estrategia de Formacin Especifica: Cuando el dominio de un rea o sector deactividad es prioritario para la competitividad de la organizacin se buscanconocimientos y habilidades especficas.Estrategia de Formacin Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptacin a loscambios es un factor importante en la competitividad de la empresa, donde se necesitagente multiuso y de fcil adaptabilidad.5.8.4. Estrategias de Valoracin.Se refiere a la valoracin del personal y como se realiza la evaluacin del desempeo. o Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de integracin, cooperacin y
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participacin. Muy subjetiva. o Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fcil aplicacin. o Estrategia Mixta: Es una combinacin de las dos anteriores.5.9. Formulacin de Planes de Accin de Recursos Humanos.En Funcin de las Estrategias Seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, losprincipales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanosson:5.9.1. El Plan de Reclutamiento.El cual establecer: Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cundo se van a necesitar. Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el programa de reclutamiento. Determinacin Rapidez de la necesidades de tcnica personal Localizacin de fuentes externas de mano de obra Aspectos a considerar en Determinacin del la eleccin de las tcnicas coste de la tcnica de reclutamiento de reclutamiento Determinacin trabajo y exigencias a Determinacin ocupantes fecha de inicio de proceso 35 38. 5.9.2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.El cual mostrar: La cantidad de Capacitadores o de aprendices requeridos y el programa para reclutarlos o entrenarlos. La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento, y el programa de entrenamiento. Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van a introducir en los existentes.5.9.3. El Plan de Retencin.El cual describir las acciones requeridas para reducir la prdida evitable de personal,en los siguientes frentes: Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean competitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar desigualdades; cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandes fluctuaciones; introduccin de procedimientos para relacionar ms explcitamente la remuneracin con el esfuerzo o el desempeo; Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejores oportunidades de carrera asegurndose de que los empleados sean conscientes de ellas; extensin de las oportunidades de entrenamiento; adopcin y puesta en prctica de polticas de promocin desde adentro e introduccin de procedimientos de promocin ms sistemticos y equitativos; seleccin deliberada de empleados que probablemente no aspiren a ascender mucho ms arriba de su cargo inicial; Empleados que se van debido a conflictos: introduccin de procedimientos ms efectivos de consulta, participacin y manejo de las quejas; mejoramiento de las comunicaciones por medios tales como la instruccin de equipos, empleando las tcnicas de solucin de conflictos y creacin de equipos que se usan en programas de desarrollo organizacional; reorganizacin del trabajo y de la disposicin de las oficinas o de los talleres para aumentar la cohesin del grupo: educacin y entrenamiento de la gerencia en mtodos para mejorar sus relaciones con los empleados; La crisis de induccin21: mejorar los procedimientos de reclutamiento y seleccin para asegurar que los requerimientos del trabajo sean especificados21 Induccin Es el proceso de integracin a los nuevos empleados, a travs del cual secomienza la Socializacin de los miembros de las organizaciones.Existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros das deintegracin a la Organizacin. Estas razones son: Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto ms diferentes sean las nuevas cosas, ms cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos integrantes de las organizaciones. Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan impactados por la realidad de obtener menos de lo que haba negociado. La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho.La induccin a los empleados est dirigida a minimizar este tipo de problemas. El
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propsito deeste proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organizacin, dndoles lainformacin bsica que necesitan sobre la misma. 36 39. con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la especificacin; asegurar que a los candidatos se les d una visin realista del empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas de induccin y entrenamiento inicial; Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la seleccin y el entrenamiento del personal requerido; introducir mejores mtodos de planeacin y programacin del trabajo para suavizar los recargos; Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de seleccin y promocin hagan concordar las capacidades de los individuos con las exigencias del puesto; dar el entrenamiento o los perodos de ajuste adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas de pago coherentes con las estrategias a adoptarse; Prdidas de empleados nuevos inestables: tener ms cuidado para evitar el reclutamiento de individuos inestables, analizando las caractersticas de los aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este anlisis para filtrar los resultados.5.9.4. El Plan de Redesarrollo.El cual establecer los programas de transferencia o reentrenamiento de losempleados existentes.5.9.5. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal.El cual indicar: La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal, que obviamente es el mtodo ms deseable; quin, dnde y cundo va a sobrar; las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es necesario ofrecer; los planes de reeducacin o reentrenamiento, en caso de que el plan de redesarrollo no haya cubierto esto; los pasos que debern darse para ayudar al personal excedente a encontrar nuevo empleo; la poltica para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones; el programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y para informar a los afectados.5.10. Presupuestacin de los Recursos Humanos.Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consigalo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener quereaccionar simplemente a los problemas de exceso o dficit. Pero la preocupacin porlos recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiendea la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementarla productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una mismaocupacin.El presupuesto bsico es un enunciado cuantitativo del nmero de empleadosrequerido de acuerdo con niveles de produccin y actividad presupuestados. Esteenunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto delnmero de personas empleadas y su remuneracin durante el ao fiscal.Los mtodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizadospara producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, anlisis dela tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea 37 40. factible) o los modelos matemticos. A continuacin se trata la manera de abordar elpresupuesto para las diferentes categoras de personal.5.10.1. Requerimientos de Mano de Obra Directa.Cuando existe un estimado de ventas o un programa de produccin detallado, lacantidad de mano de obra directa depender del volumen de produccinpresupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horasplaneadas, mediante la aplicacin del estndar de horas por unidad, cuando se tiene.Si no se puede contar con un clculo del estndar de horas, es necesario adoptar unmtodo ms subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en eljuicio crtico. Si hay un programa de incentivo que est operando, la proyeccin 27
debetener en cuenta los niveles de desempeo previstos; as mismo, debe dar margen paraausentismo y enfermedad.5.10.2. Requerimientos de Horas Mquina u Horas Proceso.Si el ritmo de su produccin est determinado por mquinas o procesos, primerotendr que calcular las horas mquina o proceso correspondientes a la cada rea deproduccin presupuestada. Si puede acometerse produccin extra prescindiendo delas mquinas o de la capacidad de la lnea de produccin, los estndares actuales detrabajo directo indicarn cuntos trabajadores extras se van a necesitar. De todosmodos. uno debe someter esos estndares a un cuidadoso examen para ver sipueden elevarse. Caso en el cual la decisin siempre depender de que se logrepersuadir al sindicato de aceptar el cambio, cosa que no sera muy fcil. Si se necesitacapacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas deproduccin: por ejemplo, horas extras, turnos adicionales, trabajo nocturno,subcontratacin. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto alcosto de invertir en una nueva planta o en una nueva lnea de produccin, y al retomoque esa inversin producira.5.10.3. Mano de Obra Indirecta.La mano de obra indirecta de un departamento de produccin, que usualmente seincluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con laproduccin total del departamento y no con la de los centros de costos particularesque haya en l. La fuerza laboral indirecta es difcil de medir y generalmente no secuenta con estndares de trabajo. Es ms, los quehaceres de los trabajadoresindirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., sueleasignrsele a un departamento un determinado nmero de ese tipo de trabajadores,dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor laresponsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentementeindeseable.5.10.4. Personal de Oficina.El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerencialesque se especializan en la medicin del trabajo de oficina casi pueden garantizar quees posible reducir este tipo de personal en un 15% ms, sin que se afecte elrendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen: Falta de estndares en los cuales basar las proyecciones de recursos humanos. Contratacin de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales. Sistemas de documentacin descoordinados que conducen a la duplicacin de trabajo. Procedimientos intiles o ineficientes. Supervisin inefectiva. Personal mal entrenado. 38 41. Estos problemas son suficientemente comunes en la mayora de las organizaciones,como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigirjustificaciones para los niveles existentes de oficinistas, as como las razones paraquerer ms.5.10.5. Personal de Gerencia y Profesional.Esta es el rea donde es ms difcil producir presupuestos satisfactorios. Es un ajuntoque depende muchsimo del juicio crtico, especialmente en los departamentostcnicos y financieros. El anlisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta til.El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas conrespecto a los oficinistas, y por otra serie de factores: Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por rea funcional, departamento o individuo. Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios de gerencia y supervisin, cada uno de los cuales genera sus propios requerimientos de personal adicional, as como trabajo de produccin para otros. La multiplicacin de departamentos recargados de personal en la sede principal, que tambin tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros. La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la
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conviccin genuina, aunque errnea, de que su funcin necesita expandirse, o como medio para acrecentar su propio prestigio.Estas tendencias slo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cadaactividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no slo que elpersonal adicional sea plenamente justificado, sino tambin que la existenciapermanente de la estructura actual, e incluso la propia rea funcional sea necesaria.No existe un mtodo fcil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntarsobre lo que se hace, por qu se hace, qu resultados se logran y en qu contribuye laactividad a la organizacin. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podra hacerse deotra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no,sin que se produzcan efectos negativos para la compaa.5.10.6. Conversin de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo.El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que lepermita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. Tambin debeproporcionarle informacin esencial para la planeacin del reclutamiento o lapreparacin de programas para reducir la cantidad de trabajadores.Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganchede personal y, as mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Losanuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerseel esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementarlos costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipacin posible,de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reduccin se logre pordesgaste natural. 39 42. 6. SNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOSComo se puede observar en la figura, se muestra la relacin entre la planeacin de laorganizacin y la de recursos humanos. Los factores ambientales e histricos influyenen los objetivos organizacionales. Entre ellos se tienen variables como la economa,los tipos de inters, la competencia, la disponibilidad de mano de obra y la tecnologa.Una vez que los objetivos de la organizacin han sido establecidos, estos se expresanen trminos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. Los distintosdirectivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivosrespectivos. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentesdemandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basndose 40 43. en la informacin presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo alos recursos disponibles y de los cambios previstos.Si la demanda neta es positiva, la organizacin recurre al reclutamiento, seleccin,formacin y desarrollo.Si la demanda neta es negativa, el departamento de recursos humanos procede a losajustes convenientes a travs del desgaste natural o de las suspensiones decontratos, extinciones de contratos, jubilaciones anticipadas o abandonos voluntarios.Segn van producindose estos cambios, deben reflejarse en el inventario dehabilidades. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo que ha deevaluarse a medida que cambian las circunstancias.7. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIN DE R.R.H.H.La previsin de las necesidades de recursos humanos de la organizacin puedehacerse aplicando varios mtodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquieralas tcnicas ms complejas son totalmente precisas. Independientemente del mtodoutilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse comovalores absolutos.Los mtodos utilizados pueden ser de carcter estimativo (por ejemplo: mtodo deestimaciones de la gerencia y mtodo Delphi) o de base 29
matemtica.Los mtodos matemticos son de carcter estadstico o de modelizacin. TCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS Decisiones informales.Basadas en la experiencia - Investigacin formal a cargo de expertos - Tcnica Delphi - Anlisis de Capacidades / Experiencia. ExtrapolacinBasadas en la tendencia - Indexacin - Anlisis estadsticos. Necesidades Futuras - Anlisis de presupuesto y planeacinBasadas en otros factores - Anlisis de nuevas planeaciones - Modelos de computadoras 41 44. Grados de Complejidad en el Pronstico de las Necesidades de Recursos Humanos.ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4Los gerentes establecen El proceso anual de Empleo de anlisis por Modelos de computa- dorasus planes y objetivos y el planeacin de presupuesto computadora, examen de para procesa- miento ennmero de personas que incluye las necesidades de causas de los problemas, lnea y simulacin denecesitan a corto plazo. recursos humanos. anlisis de las tendencias necesidades, flujo deProcedimientos muy Se especifica en la medida futuras sobre oferta de personal y costo de apoyoinformales y subjetivos. de lo posible el nmero de trabajo. en un proceso continuo de personas y sus Empleo de computadoras actualizacin y proyeccin caractersticas. para relevar a los gerentes de necesidades, planes de Identificacin de los de tareas rutinarias de contratacin, oportunidades problemas que requieren pronstico (como vacantes profesionales y accin individual o general. o tasa de rotacin). programacin de planes acordes con esta informacin. Suministro de informacin ptima para sustentar decisiones gerenciales. Intercambio de datos con otras compaas y con entidades oficiales, encuestas, regionales (como datos sobre salarios, empleo, etc.). 7.1. Tcnicas Basadas en la Experiencia. Estas tcnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visin amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayora de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un diseo que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En la mayora de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms grandes, el mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. 7.1.1. Estimaciones de la Gerencia. Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, basndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisin, o una combinacin de ambas modalidades. Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qu clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relacin entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, adems de una evaluacin general del impacto de los desarrollos tecnolgicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinacin. 7.1.2. Tcnica Delphi. En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimacin independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los dems y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso contina hasta que se alcanza el consenso. 42
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45. Los clculos de los grupos de expertos y gerentes de lnea son analizados mediante laintermediacin del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen lasrespuestas para ser expuestas a los gerentes y as obtener una retroalimentacinPueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse esteprocedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinin de losgerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellosmismos van percibiendo mejor sus necesidades.7.1.3. Planificacin Vinculante de la Planilla.La Planificacin Vinculante de la Planilla (PVP) es un mtodo reciente de planeacinde recursos humanos, esta dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sussubordinados sobre la planeacin de los recursos humanos y a conseguir suparticipacin en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistmico de laplaneacin de recursos humanos. Este mtodo genera tres documentos, que ofrecenla siguiente informacin: a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocacin de cada uno de ellos. b. Demanda de la organizacin, derivada de los nuevos puestos, de la rotacin del empleo y de las vacantes previstas. c. Equilibrio o situacin de la oferta en relacin con la demanda, con indicacin del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.7.1.4. Anlisis de Disponibilidades.Esta es una herramienta para la planeacin de recursos humanos. Se basa en dospremisas fundamentales:Una organizacin es vital, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuandocuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y conreservas identificadas aptas para sustituirlas.Una organizacin se halla estancada cuando no cuenta con empleados quepuedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actualestitulares.El resultado final del anlisis de disponibilidades es un ndice de vitalidad de laorganizacin (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de susrecursos humanos. Se calcula a partir del nmero de personas adecuadas para serascendidas y del nmero de reservas disponibles.7.1.5. Anlisis de Capacidades/Experiencia.Es necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se derivende los planes estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidadactuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y laintroduccin de nueva tecnologa que afecte el tipo de personal necesario. Esimportante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar susimplicaciones en el empleo de recursos humanos.7.2. Tcnicas Basadas en Tendencias.7.2.1. Por Necesidades Futuras.Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es ms sistemtica que lasanteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad ynmero de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando 43 46. luego las necesidades futuras en funcin de los cambios en niveles primarios deactividad o en el nmero de empleados.Dentro de esta actividad puede determinarse si habr o no aumento de laproductividad que obedezca a nueva tecnologa y mejores mtodos de trabajo. En laproyeccin debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que puedaaumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas quepueda manejar una persona. Siempre que sea posible.7.2.2. Estudio de Trabajo.La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudiode trabajo. Esto implica el uso de tcnicas de medicin de trabajo que indiquen encuanto tiempo se deber realizar una operacin o grupo de operaciones y obtener elnmero requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga,ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estndares de trabajo, despuslas cantidades necesarias se calculan aplicando esos
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estndares a los volmenes detrabajo proyectados.Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medicin del trabajo, esposible adoptar el mismo mtodo de relacionar los niveles de actividad con el estndarde horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversin alnmero de funcionarios requeridos.En aquellas reas de la empresa en la que es difcil producir estndares confiables detrabajo, se pueden desarrollar estndares conceptuales para esas actividades, pero ensu mayora estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el clculopara esas funciones es utilizar la proyeccin de la tendencia de las proporciones quese refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estndares de medicindel trabajo.7.2.3. Extrapolacin.Mediante esta tcnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Porejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha sido de 20 obrerosmensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una necesidad de240 obreros en el lapso de un ao.7.2.4. Indexacin.Es uno de los mtodos ms tiles para calcular las necesidades futuras de empleo,haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndicedeterminado. Por ejemplo, uno de los ndices ms utilizados es la relacin deempleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales y acorto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecern constantes, locual ocurre en muy pocas ocasiones.Por otra parte, estos mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a lasproyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.7.2.5. Mtodos Estadsticos.Los procedimientos estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demandafutura. Los procesos de modelizacin pueden ofrecer una representacin simplificadade las demandas de recursos humanos de toda la organizacin.Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursoshumanos en diferentes escenarios de demanda.Entre las tcnicas estadsticas de modelizacin utilizadas para la previsin de lasnecesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes: 44 47. 7.2.5.1. Anlisis de Series Temporales.Se utilizan niveles histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo)para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian losniveles histricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cclicas, lastendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuacin se extrapolan oproyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media mvil, un suavizadoexponencial o la tcnica de regresin.7.2.5.2. Ratios de Personal.Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricasentre el nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. Acontinuacin se utiliza el anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectarlas necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan losratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categoras de puestoso para estimar necesidades de grupos no claves.7.2.5.3. Ratios de Productividad.Se utilizan datos histricos para examinar los niveles histricos de un ndice deproductividad. Carga de Trabajo P = ------------------------ Nmero de PersonasSi se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse lasnecesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P.7.2.5.4. Anlisis de Regresin.Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, comoventas, niveles de produccin y valor aadido, para hallar relaciones estadsticas conlos niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, seobtiene un modelo de regresin (o de regresin mltiple). Los niveles previstos de losindicadores mantenidos se pasan al modelo
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resultante y se utilizan para calcular elnivel asociado de necesidades de recursos humanos.Los modelos de regresin presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en laorientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la necesidad de reasignarpersonal o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de regresin dan buenosresultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.7.3. Tcnicas Basadas en Otros Factores.7.3.1. Anlisis de Presupuesto y Planeacin.Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo generalelaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo.Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizacionesfinancieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas.Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datospueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo puedenderivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco aos.7.3.2. Nuevas Operaciones.Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se puedeemplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen lasnecesidades de recursos humanos en comparacin con otras empresas que tienenoperaciones similares. 45 48. 7.3.3. Modelos Computacionales.Las tcnicas ms avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son unaserie de frmulas matemticas que emplean simultneamente la extrapolacin, laindexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los clculos en las fuerzas detrabajo. Su actualizacin debe ser peridica para que la informacin resultante seaefectiva.Histricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia quelas de base matemtica. Son ms sencillas y no suelen requerir anlisis complicados.Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los mtodos de base matemticaestn comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.El grado en que una organizacin ha usado cualquiera de las aplicaciones que leofrece un computador, variar de acuerdo con su tamao y complejidad, y con laimportancia que le d a basar las decisiones en informacin precisa y rpidamentedisponible.Antes de elegir el sistema se requiere un anlisis costobeneficio. El sistema autilizarse deber ser flexible y susceptible a ampliarse. 46 49. 8.- Bibliografa: A Handbook of Human Resource Management. Kogan Page. Solving Human & Organizational Problems SHOP1, Julio de 1999. AOTS Japn Administracin de Personal y Recursos Humanos. William B. Werter Jr. y Heith Davis Todos somos directores de Recursos Humanos. Jean Mary Peretti" La Administracin en el Mundo de Hoy. Robins Comportamiento Organizacional. Robins La Gerencia Integral. Jean Paul Sallenave Comportamiento de las Organizaciones. Kreitner/Kinicki Administracin de Recursos Humanos. Sherman, Bohlander, Snell Administracin de Recursos Humanos. "Idalberto Chiavenato La Gestin estratgica de los Recursos Humanos. Ramn Valle Cabrera Administracin. Stoner, Freeman, Gilbert Jr. Conceptos de Administracin Estratgica. Fred R. Davis Planeacin Estratgica. Hamermesh Mintsberg y la Direccin. Minsberg Administracin. Una pespectiva global. Harold Koontz, Heinz Weithrich Cmo Triunfar a travs de las Personas. Sheila Cane Human Motivation, A Key Factor for Management. Yoshio Kondo Accin Estratgica. Jos Mario lvarez de Novales Utility analysis for decisions in human resource management. Boudreau, J. W. Using performance measurement to evaluate strategic human resource decisions: Kodaks experience with profit sharing" Human Resource Management. Boudreau, J. W., Bergman, R.L. The future of human resource management. Bowen D.E., Siehl, C. Integrating strategic 33
human resources and strategic management. Cappelli, P., Singh, H. Unions, human resource innovations, and organizational outcomes. Advances in Industrial and Labor relations. Delaney, J.T. Strategic human resources management and planning. Dyer, L. Strategic human resource management: An assessment of progress. Human Resource Management Journal. Miller, P. 47 50. Factor Humano 11 - enero 2003Cuadro de Mando:Aplicacin a la Direccin de RRHH Aplicacin a la Direccin de Recursos Humanos Independientemente de la consolidacin de determinados indicadores relacionados con la gestin del capital humano en el cuadro de mando general de la empresa (fundamentalmente en la perspectiva Personas), es posible aplicar la misma metodologa de medicin y gestin al propio departamento de Recursos Humanos. En concreto, las cuatro perspectivas del modelo agruparan indicadores cuyo objetivo sera medir: Perspectiva Financiera: si el departamento est gestionando sus costes de forma eficiente y si, adems, contribuye a los resultados financieros de la organizacin.El Cuadro de Mando Integral Perspectiva Cliente: la satisfaccin de los clientes y usuariosEl modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral o Balanced de RR.HH. con los servicios prestados por el rea.Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton mide el grado deavance de una organizacin hacia el logro de sus objetivos Perspectiva Procesos: la eficiencia en la ejecucin de losestratgicos mediante su traduccin a indicadores de tipo procesos propios del departamento en trminos detctico, agrupados en cuatro perspectivas (Financiera, Cliente, cumplimiento de los planes y actividades previstas eProcesos y Personas) y con metas definidas. Este enfoque indicadores de calidad asociados a los propios procesos.pretende ayudar a responder el porqu de aquellas cuestionesa travs de una visin integral que va ms all del seguimiento Perspectiva Personas: todos los aspectos relacionados cony control de los indicadores financieros tradicionales. el desarrollo y retencin del talento clave en la organizacin. Utilizar la estrategia Creacin del Cuadro de Mando para identificar los objetivos 1. Estrategia de negocio Utilizar los objetivos para identificar los indicadores 2. Objetivos de negocio Desarrollar los objetivos clave que Utilizar los Utilizar el grado de contribuyan a lograr la estrategia indicadores para consecucin de los construir el Cuadro objetivos para 3.Indicadores de Mando confirmar la definicin Desarrollar las mtricas que permitan estrategica seguir el progreso en la consecucin Utilizar los indicadores de los objetivos para evaluar el 4. Implantacin progreso en la i) Disear el Cuadro de Mando; consecucin de los ii) Capturar la informacin que lo soporta objetivos de negocio iii) Utilizarlo en la toma de decisiones Determinar si las metas iv) Promover una cultura de mejora se estn cumpliendo y continua si los indicadores correctos estn siendo considerados Explotacin del Cuadro de Mando 51. Financiera Cliente Dos reflexiones finales Redimiento Financiero Satisfaccin Adecuacin al presupuesto, Percepcin global; rotacin no 1) Se puede conseguir lo que se mide... por lo tanto hay que Costes y ratios de desada; HC asegurarse de que lo que se mide es realmente lo que se dimensionamiento quiere conseguir. Proceso Persona Descontando la correcta formulacin de la estrategia y los Excelencia en los procesos Gestin y Desarrollo objetivos de negocio asociados a dicha estrategia, gran parte Eficiencia en la ejecucin y Desarrollo de personas, del xito de la puesta en marcha de sistemas de cuadro de cumplimiento de la planificacin innovacin y aprendizaje mando reside en una correcta seleccin de los indicadores de medida, que deberan cumplir las siguientes caractersticas:El desarrollo y construccin del Cuadro de Mando de la Direccin Compartidos: Las personas harn aquello por lo que sonde 34
Recursos Humanos, igual que en el caso general, toma como medidas y recompensadas. El Cuadro de Mando se puedepunto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la utilizar como instrumento de transmisin de los objetivos aorganizacin de los que se derivan lgicamente, y en cascada, cumplir.los objetivos del departamento de los que, a su vez, se derivarnlos indicadores y mtricas correspondientes. Simples: Para poder ser comprendidos y comunicados. La informacin asociada tiene que ser recogida de una forma fiable y a un coste razonable.Por qu es importante contar con unCuadro de Mando de la Direccin de Significativos: Deben estar ntimamente relacionados con los objetivos de negocio y, por lo tanto, ser una muestraRecursos Humanos? significativa de los factores claves de xito para la organizacin.El departamento de Recursos Humanos es, hoy en da, un Comparables: Deben expresarse de forma objetiva yproveedor de servicios que: cuantificable. Se orienta a la satisfaccin de sus clientes y usuarios internos. Controlables: Las personas que son evaluadas mediante estos Define roles claros y responsabilidades en la relacin de indicadores tienen que tener la posibilidad de controlar y servicio. actuar de forma correctiva sobre las variables que los Equilibra los requerimientos de sus clientes con la utilizacin determinan. eficiente de sus recursos. 2) El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en laDe esta forma es posible identificar aquellos indicadores que herramienta ms popular para la gestin del desempeopermitan medir y gestionar el desempeo del departamento y empresarial ya que:su grado de avance en el logro de sus objetivos. Se trata de una herramienta visualmente atractiva y fcil de entender. Clientes y Usuarios Ha puesto de relieve la importancia de determinados indicadores no financieros. Indicadores Es altamente adaptable a diferentes entornos de negocio y de servicio Eficacia organizaciones. Ayuda a hacer explicita la estrategia de una organizacin. Servicio al Cliente Cuadro de Mando pero tiene que seguir evolucionando ya que existen muchas Control de RR.HH. organizaciones que lo aplican de forma no balanceada, Gestin poniendo el foco de forma casi exclusiva en los indicadores Operativa financieros y de procesos. En estos casos las perspectivas Cliente Eficiencia y Personas: i) tienden a ser poco significativas en trminos de Indicadores operativos nmero de indicadores, ii) se convierten en un cajn de sastre para determinados indicadores relacionados con la gestin del Operativa Interna capital humano y, iii) la informacin asociada no es reportada con la frecuencia y consistencia requeridas. 52. ACERCA DEL AUTOR Y COMPILADOR. Rodolfo Caldera Meja, Nacido en Managua, Nicaragua. Contador Pblico Autorizado. Con especializaciones en Planeacin Estratgica, Organizacin y Mtodos, Costos y Finanzas, Derecho Bancario y Fiscal, Evaluacin de Impacto Ambiental y Gerencia de Recursos Humanos. Fundador de Estrategika-Consultoria, S.A. Consultora especializada en Formacin de Recursos Humanos.Estratgika-Consultora, S.A.Celular (505) 88-12779.Celular (505) 85-45371.Apartado Postal CJ-213.Managua, Nicaragua.Sitio WEB:www.galeon.com/estrategikaE
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