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WORLD ACADEMIC JOURNAL OF BUSINESS & APPLIED SCIENCES-MARCH-SEPTEMBER 2013 EDITION

Journal of Economics & Finance (JEF)

MARCH 2013 VOL.1, No,2

Analyse Synoptique de limpact et du Rle de la Formation dans la Performance de Gestion dune Entreprise en Eonomie ouverte
Stphano zico EtoughFamElla Tianjin University Liu Yuan D qu District Foreign Students Flats 92 Weijin Road, Nankai District, Tianjin 300072 China Tianjin University, School of Management
Accepted 20 March 2013

Rsum Il nest sans doute pas besoin de statistiques ni danalyses conomtriques pour tre convaincu de limportance du savoir et la connaissance dans des contributions de la recherche et de linnovation aux performances conomiques des entreprises. Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, la performance, via la comptitivit, est devenue une ncessit. Les comptences sont le reflet du savoir (issu de la formation), du savoir-faire (fruit de lexprience professionnelle) et du savoir-vivre (expression de la synergie potentielle des individus lorsquils travaillent ensemble). Cest donc ces comptences et cette vision qui seraient les meilleurs dterminants du profil du dirigeant des entreprises car, elles rsument les traits de la personnalit et les typologies des comptences managriales de ce dernier lesquels impactent sur leur performance.Ce sont ces dterminants de la performance tangible que nous proposons de vrifier grce une enqute ralise auprs des entreprises. Les rsultats de cette tude montrent globalement que la performance tangible des entreprises est significativement influence, la fois, par les comptences du dirigeant (expliques par les 3 et 4S), et la vision stratgique du dirigeant (en particulier la vision stratgique long terme). Mots cls : Mondialisation, globalisation, Savoir, innovation, connaissances, comptence, performance.

1. Introduction Mondialisation de l'conomie, mondialisation des firmes, mondialisation des marchs financiers. Le concept de mondialisation est sans aucun doute l'un des plus couramment utiliss en ce dbut de sicle !Ce terme traduit le fait que des produits consomms ici soient fabriqus en Asie, que Coca-Cola soit une marque connue partout dans le monde, que les yaourts Danone soient consomms en Chine, que les Japonais financent la dette amricaine en achetant des bons du TrsorBref, la mondialisation pourrait se dfinir comme l'extension de l'conomie de march l'ensemble de la plante 16. Le terme mondialisation est parfois pris comme synonyme de l'anglicisme globalisation, alors qu'il faudrait plutt se rfrer dans ce cas la locution market globalisation ou corporate globalisation .Aux EtatsUnis, la notion est fortement connote au libralisme, au sens de libralisation mondiale . La globalisation des marchs et ses nombreuses consquences contraignent les entreprises en gnral et les employs en particulier voluer dans un environnement daffaires fortement concurrentiel et trs changeant. Dsormais, les seules barrires nationales et rgionales ne suffisent plus pour ralentir la concurrence mieux organise, plus incisive, et dont le
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"Qu'est-ce que la mondialisation ? "Alternatives conomiques hors-srie n36 p 42 et 43


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positionnement complexifie davantage lenvironnementdaffaires en offrant aux clients et fournisseurs un ventail de choix plus large (Ndjambou, 2008). Dans un contexte aussi mouvant et incertain, les habitudes des managers centres sur la seule ractivit organisationnelle ne suffisent plus pour garantir un positionnement concurrentiel (Ettien, 2006). Dsormais, les entreprises doivent dabord tre de plus en plus flexibles pour sadapter rapidement aux exigences et lvolution du march, ensuite assez souples pour battre les concurrents sur le terrain du prix (Hammer et Compy, 1993 cits par Ndjambou, 2008), et enfin suffisamment inventives pour se diffrentier dun point de vue stratgique et devancer leurs concurrents (Porter, 2003). Dans cette perspective, elles doivent identifier et mettre en uvre des ressources susceptibles de crer et maintenir durablement, la flexibilit, lgalit, la ractivit et la proactivit ncessaires leur positionnement concurrentiel (Bergeron et al., 2004). Mme la veille de la Premire Guerre Mondiale, les taux d'exportation des diffrents pays d'Europe taient suprieurs ceux des annes 70 avec des taux avoisinant 15% du PIB 17. Ds lors, il apparat vident que le discours mdiatique et politique portant sur le dfi actuel de la mondialisation a pris un certain retard ! Nanmoins, l'impact de la mondialisation sur l'organisation des firmes est quant lui plus rcent, et c'est la moiti du XX me sicle que les firmes ont rellement connu une modification structurelle du fait de la mondialisation des changes 18. Les prmices de la mondialisation apparaissent avec IBM et SINGER, premires multinationales amricaines, qui ont russi conqurir les marchs mondiaux, en internationalisant leurs activits. Linternationalisation des firmes reflte le mouvement continu de concentration des entreprises li la recherche d'conomies d'chelle. D'o une explosion des oprations de fusions/acquisitions dans les pays riche au cours des annes 90 et particulirement depuis 1998 19 . Dsormais, le dveloppement des entreprises l'tranger est devenu un passage oblig de survie et de croissance, face un environnement de plus en plus concurrentiel. En effet, il permet aux entreprises de rester comptitives et d'accrotre leurs parts de march. Des nombreux auteurs, comme Michael Porter ont ainsi tent de formaliser l'internationalisation des firmes, en distinguant les diffrentes formes d'organisation interne qui peuvent exister. La diffrence entre chacune d'elles tient non seulement la situation de march mais surtout aux hommes qui les dirigent et qui dfinissent la politique gnrale. Nancy ADLER professeur l'Universit Mac Gill au Canada distingue quatre catgories d'entreprises selon leur degr d'internationalisation 20. Les entreprises nationales : Elles visent leurs marchs intrieurs mais aussi il leur arrive d'exporter des produits dans un autre pays. Elles ont tendance centraliser leur organisation autour de comptences propres. Leurs valeurs sont celles de leur pays d'origine et elles attendent de leurs clients trangers qu'ils s'adaptent. Les entreprises plurinationales : Elles oprent dans plusieurs pays diffrents en y produisant et en y vendant des biens correspondant une demande locale. Chacun de ces marchs devant tre grs sparment, ce type d'entreprise fonctionne de manire relativement dcentralise. Au sige central, la gestion des affaires internationales est confie des quipes spcifiques. Ces entreprises doivent tre sensibles aux diffrences culturelles car elles doivent traiter chaque march sparment. Les entreprises multinationales : Elles possdent des infrastructures dans plusieurs pays diffrents. Elles les utilisent pour raliser des conomies d'chelle et rpondre aux besoins des marchs internationaux. Cette stratgie require une centralisation forte et une organisation l'chelle internationale. Dans leur recherche d'conomies d'chelle, ces entreprises ont tendance minimiser les diffrences culturelles.
Le journal des professionnels Aquitaine n8, oct-nov 98, p19 Le Figaro Etudiant oct. 1998 19 Alternatives conomiques hors-srie n36 p 42 et 43 opus cit 20 ADLER Nancy " Comportements organisationnels : une approche multiculturelle " Editions Renaud Goulet 1994
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Les entreprises transnationales ou mondiales Le monde reprsente pour elles un vaste march o elles peuvent diffuser leurs ides, produire et distribuer des biens et services. Leur objectif est de parvenir " au sur-mesure de masse ", en tant la fois l'coute des besoins spcifiques locaux ou rgionaux et la pointe des ressources et de la production au niveau mondial. Leur double maxime est " Penser local, agir mondial ; Penser mondial, agir local ". La contrainte structurelle est complexe. Les comptences sont distribues dans le monde entier plutt que concentres au sige, elles doivent tre coordonnes des fins de synergie plutt que grer sparment. La sensibilit aux diffrences culturelles est essentielle au succs des entreprises de ce type. Chacune de ces tapes d'internationalisation engendre des implications spcifiques en termes de connaissances et de savoir.C'est pourquoi nous avons voulu nous pencher sur l'impact de la mondialisation surLe rle de la con- naissance et du savoir dans une conomie dynamique.Au rle rsign d'intendance suiveuse se substitue celui de moteur du dveloppement dont la puissance et la performance contribueront directement au mouvement de l'entreprise() 21. Dans ce sens, le profil du dirigeant semble jouer un rle dautant plus dterminant quil permet de mobiliser les ressources consquentes, de projeter lentreprise dans son avenir en dveloppant une vision stratgique (Filion, 1989). Cest le dveloppement de ces comptences multiples qui participe une gestion la fois ractive et proactive des entreprises, contribuant ainsi leur positionnement concurrentiel. Ainsi, lobjectif de cette recherche est dvaluer le rle jou par la connaissance et les comptences dans la comptitivit des entreprises, afin de servir de base de rfrence aux dirigeants des entreprises. Cette tude de la relation profil et performance apporte des lments de rponse la question de recherche : Profil du dirigeant, quel impact sur la performance tangible des entreprises lheure de lconomie dynamique ? . Pour rpondre cette question nous avons structur notre dmarche autour de trois points.L'volution sociale et celle des mentalits accompagnent le mouvement de mondialisation industrielle et les gestionnaires sont promus au rang d'hommes cls de l'entreprise. Ils sont conduits rinventer leur mtier en recombinant les paramtres techniques, humains, sociaux et culturels sur un fond de comptition internationale 22 Le premier point prsente les choix thoriques relatifs aux approches mobilises pour tudier le lien entre le profil du dirigeant des entreprises et leur performance. Le second point confronte ces approches et propose un modle conceptuel original de recherche, avec une dfinition des concepts, des variables et hypothses supportant une approche systmique globale de lvaluation de la performance tangible. La mthodologie de recherche est expose succinctement dans le troisime point, avec le terrain dtude, les construits du questionnaire, le choix et enchanements de modles danalyse de donnes. Le quatrime et dernier point fait tat des rsultats et de leurs interprtations thoriques et appliques. 2. Revue de la littrature La littrature fournit un vaste support la nature stratgique du profil du dirigeant en tant que ressource gnratrice davantages concurrentiels pour les entreprises (Barney, 1991 ; Chandler et Jansen, 1992 ; Peteraf, 1993 ; Lorrain et al., 1994 ; Filion, 1996 ; Teece et al., 1997 ; Fabi et al., 2004 ; Mamboundou, 2003; Beamish et Dhanaraj, 2003 et Laghzaoui, 2006 ). Ce cadre thorique souligne linfluence du profil du dirigeant sur la performance tangible des entreprises. Dans cette tude, ce profil du dirigeant est analys travers ses comptences et sa vision, lesquelles influencent la performance. 2.1 Les comptences du dirigeant de lentreprise et la performance Le dirigeant est celui qui est la tte de l'organisation sociale dont il est membre. Il dispose de pouvoirs formels qui lui sont donns par la loi ou par les procdures de nominations. Les missions de direction concernent ceux qui exercent des responsabilits, dirigent un service et ralisent des tches de prvision, de commandement, de coordination ou de contrle. On entend par comptence, la capacit des acteurs apprendre et excuter des tches
Prface par SALLAVUARD Guy Directeur du CINDEX, "Vers le management international des Ressources Humaines", PERETTI, CAZAL, QUIQUANDON, 1990 22 Idem opus cit.
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(McCormick et Tiffin, 1974 cits par Tsonga, 2008). Elle est constitue des aptitudes, des habilets et des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992). Les aptitudes font rfrence aux capacits potentielles qui influencent les apprentissages des comportements en gnral, tandis que les habilets sont des capacits apprises grce la formation ou par exprience, partir des aptitudes, spcifiquement pour excuter des tches ou des fonctions professionnelles un emploi donn (Szilagyi et Schweiger, 1984). Ainsi, Les comptences sont des capacits particulires de mise en uvre dactifs, de faon organise dans le but datteindre des objectifs. Elles sont exploites dans des actions intentionnelles et finalises o elles se construisent et senrichissent par apprentissage (Tarondeau, 1998). Selon Le Boterf (1994), cit par Tarondeau (2004), la comptence est dfinie comme laptitude combiner des ressources pour mettre en uvre une activit ou un processus daction dtermine : La comptence nest pas un tat ou une connaissance possde. Elle ne se rduit ni un savoir ni une comptence fait ses preuves dans laction . Lauteur ajoute que la valeur cre par ce processus rsulte du redploiement organis et planifi de combinaisons de ressources, dajustements dans le temps, cest--dire de comptences dassemblage, de coordination, de synchronisation et dadaptation. Cette dfinition fait merger deux grandes coles de pense, savoir lcole des typologies de propritaires dirigeants et lcole des caractristiques. 2.2 Lcole des typologies de propritaires dirigeants Pour cette cole le but est de dfinir lentrepreneur selon les typologies ou modes dactions. Le nombre de typologies dveloppes est considrable. Ainsi, Cole (1959) cit par Tsonga (2008) a tabli trois types doprations daffaires : innovation, imitation, rptition. Collins, Moore et Unwalla (1964) et Collins et Moore (1970) cits par Bayad et al (2006) ont tabli une distinction entre lentrepreneur administratif et lentrepreneur indpendant . Smith (1967) cit par Bayad et al. (2006) a dabord observ deux types : lentrepreneur artisan et lentrepreneur opportuniste ou entrepreneur daffaires. Il a considr lentrepreneur technologique comme faisant partie dune catgorie part. Smith et Miner (1983) ont ensuite regard les implications de chaque type pour mieux comprendre le type dentreprise qui dcoule de chacun. Lorrain et Dussaux (1988b) ont analys le comportement de gestion de chacun et trouv que la gestion de lentrepreneur opportuniste apparat plus quilibre. Do, aprs lcole des typologies, nous allons maintenant voquer lapproche de lcole des caractristiques 2.3 Lcole des caractristiques Pour les tenants de cette cole, plusieurs caractristiques sont la base des comptences du propritaire dirigeant de lentreprise lheure de la mondialisation. Les variables les plus cites dans plusieurs travaux de recherche sont la formation et lducation. Celles-ci sont dfinies comme un processus d'intervention ou d'acquisition avec lequel se confond en grande partie le propritaire dirigeant lui-mme. La formation et lducation doivent tre considres tel un ensemble transmettre pour combler des lacunes, aprs les avoir identifies (Julien et al., 1998). Blanger et al. (1988) cits par Bayad et al. (2006) la conoivent comme un ensemble d'activits d'apprentissage planifi visant l'acquisition de connaissances, d'habilets et d'attitudes propres faciliter l'adaptation des individus et des groupes leur environnement socioprofessionnel et en mme temps, la ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation. En dehors de la formation et lducation, plusieurs chercheurs voquent dautres facteurs explicatifs des comptences du dirigeant. Dans cette optique, Boutary (2001) parle des pratiques managriales riches pour signifier entre autres, la richesse des structures lie lattitude proactive du dirigeant et sa capacit de mobilisation des ressources humaines, technologiques et organisationnelles en matire de gestion de linformation dans la conqute des marchs trangers. Parlant des caractristiques de lentrepreneur, Gasse et Carrier (1994) font rfrence neuf (9) attributs personnels suivants : 1)- motivation et nergie ; 2)- confiance en soi et en son pouvoir sur lenvironnement ; 3)- engagement long terme ; 4)- constance dans la rsolution des problmes ; 5)souci de lefficacit et de la prise de risque ; 6)- attention centre sur les rsultats ; 7)- initiative et crativit ; 8)- tolrance face lambigut et ; 9)- comptition avec soi-mme. Quant Bayad et al. (2006), ils voquent sept (7) qualits de lentrepreneur : 1)- confiance en soi (indpendant et optimiste) ; 2)- volont dtermine (obstin et persvrant, dtermin) ; 3)- Concentr sur la tche
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accomplir ou les rsultats atteindre (soucieux de la russite, bcheur, dynamique, nergtique, prend des initiatives) ; 4)- Acceptation des risques (prend des risques calculs, aime les dfis) ; 5)- Etoffe dun chef (bon communicateur, bon contact avec les autres); 6)- Originalit (innovateur, cratif, souple et ouvert desprit, ingnieux, flexible) 7)- Tourn vers lavenir (prvoyant, visionnaire, intuitif). De tout ce qui prcde, il dcoule, de faon vidente que les comptences du dirigeant de lentreprise sont fortement lies une meilleure formation, lexprience professionnelle et aux pratiques managriales. En appuyant sur ces travaux et sur ceux en management des entreprises, tels les travaux de Lorrain et al., (1994) nous avons rpertori plus de 15 habilets que les chercheurs attribuent lentrepreneur. Selon Chandler et Jansen (1992) cits par Bayad et al. (2006), ces diverses habilets se regroupent en trois (3) catgories, savoir : 1)- les comptences entrepreneuriales (capacits : identifier les opportunits daffaires, laborer une vision dentreprise, crer et grer son rseau daffaires et, grer son travail) ; 2)- les comptences managriales (capacits : laborer une stratgie, coordonner et organiser les activits, diriger le personnel, rsoudre les problmes, contrler les activits et, ngocier) et enfin ; 3)- les comptences techniques de gestion du secteur (capacits : grer les oprations, grer les finances, grer les Ressources Humaines, grer les ventes et, grer les lois et rglements gouvernementaux) . Lensemble de ces comptences joue sur la performance de lentreprise. Ainsi, Selon Tarondeau (2004), la comptence est, du fait de son historicit et de sa contextualit, un concept de nature pragmatique et contingente. Elle est indissociable de laction et donc des processus : laction passe, actualise sous forme dexprience ; laction prsente, qui rvle et valide la comptence et exprimente pour gnrer des comptences futures ; laction future, actualise sous forme de projet et de rsultats attendus (la performance). Ces travaux insistent dans leur ensemble sur les variables de formation, lexprience professionnelle et la proximit mtier du dirigeant / activit de lentreprise, lesquelles ont un impact sur la performance de lentreprise (Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006 ; Tsonga, 2008). Nous retenons ces variables pour les fins de cette recherche. Quen est-il de la vision ? Les lignes qui suivent vont tenter dapporter une rponse cette question en mettant lemphase sur plusieurs approches de construit. 2.4 La vision du dirigeant et la performance Ce construit de vision est analys partir de trois approches ou dimensions, savoir lapproche stratgique, lapproche leadership et lapproche culturelle. Lapproche ou dimension stratgique Pour les auteurs du premier groupe, la vision est ncessairement stratgique (DAmboise et Bouchard, 1990) et souvent associe au management stratgique. DAmboise et Bouchard (1990) affirment que lier la vision et stratgie consiste, en quelque sorte, rechercher les effets concrets de la vision (p.11), car les chercheurs en stratgie sont proccups par le contexte environnemental et concurrentiel de lorganisation. La vision est un moyen de prdiction du futur qui permet lorganisation danticiper les changements. Morris (1990) cit par Bahija (2001) affirme que la concurrence environnementale impose le besoin de dvelopper des techniques et une vision stratgique . Selon DAmboise et Bouchard (1990), la vision est un moyen de prdiction du futur qui permet lorganisationdanticiper les changements de lenvironnement concurrentiel. Ainsi, elle devient une technique, un outil qui sert anticiper le changement et construire des scnarios de prdiction du futur (Bahija, 2001). Cette technicit ne peut tre dveloppe que par lentrepreneur, do la dimension leadership. Lapproche ou dimension leadership visionnaire Le leadership visionnaire a longtemps t associ la thorie du leadership (Morgan, 1996 cit par Filion, 2001), ce qui a motiv plusieurs chercheurs lassoci lexercicedun leadership intuitif et charismatique (Cossette, 1994). DAmboise et Bouchard (1990) soulignent que lapproche traditionnelle pour aborder la vision est celle du leadership. Le leader devient le pivot central et le leadership confre un pouvoir dynamique reli la vision (Wilson, 1992) cit par Roger A. (2004). Le Leadership visionnaire met en vidence deux attributs que sont le dveloppement et
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lidentification des facteurs cls de la vision. Pour les entreprises, les auteurs sintressent la personnalit de lentrepreneur et au rle de la vision dans la cration et la gestion quotidienne de lentreprise dans ses premiers stades de dveloppement. La vision peut tre vue comme une fonction du leader puisquil est responsable de son dveloppement. Mais pour tre efficace, une vision a besoin de susciter un mouvement de rassemblement. Le leader a donc le rle de la communiquer et de la faire partager. Do la dimension culturelle. Lapproche ou dimension culturelle En matire de culture organisationnelle, on parle surtout de vision partage vhiculant un ensemble de valeurs et aboutissant un comportement collectif. La culture est en lien avec la vision en amont et en aval. DAmbroise et Bouchard (1990) expliquent que la vision est volutive : elle mane du leader, se transforme en des valeurs communes et aboutit une philosophie organisationnelle (p.8). La culture intervient , au moins, trois niveaux du processus visionnaire. Les valeurs du milieu influencent la manire de penser du leader qui dveloppe la vision. La vision, une fois cre, doit tre communique et partage. Elle intgre des valeurs organisationnelles et conditionne le dveloppement de visions ultrieures. Cette revue de la littrature sur la vision nous permet de synthtiser ces trois types dapproches, savoir La dimension, la stratgie, le leadership et la culture. Dans notre recherche, nous mettrons laccent sur la vision stratgique dans un contexte de mondialisation et de globalisation svre afin de mesurer son impact sur la performance, conformment aux prescriptions de Morris (1990, 1996), DAmboise et Bouchard (1990) et Filion (1996). Apprentissage des paramtres. et darbres danalyse de ces tant donn un corpus dapprentissage, constitu dactions actions, on cherche calculer les paramtres du modle de faon maximiser la probabilit des arbres conditionnellement aux actions :

laction analyse par larbre,i.e 23. les feuilles de .) est la "vraisemblance (en notant conditionnelle" du corpus; lapprentissage du modle consiste en la maximisation de ce critre. On note ici lune des diffrences fondamentales de ce modle avec une SCFG, pour laquelle on cherche en gnral maximiser la probabilit du corpus , ce qui se rsoud facilement en affectant chaque rgle une probabilit proportionnelle sa frquence dans le corpus. Improved Iterative Scaling: thorie La mthode utilise ici pour le calcul des paramtres de performance sinspire directement de la mthode IIS (ImprovedIterativeScaling) expose dans (Berger, ;Pietraet al., 1997; Lafferty, 1996) pour la probabilisation de champs de Markov. Elle est dcrite dans la suite de cette section, pour le cas particulier du modle GCFG. Plutt que de chercher maximiser directement le critre , ce qui se rvle trop ardu, la mthode amliore itrativement le modle, partir dun modle initial . Une itration consiste passer dun modle un modle , en tentant de maximiser sur le critre :

Posons On peut alors crire

la constante de normalisation associe la phrase , et :

dans le modle .

23

i.eson nombre doccurrences divis par la taille du corpus.


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En majorant le logarithme par la formule (1) o et

, on peut minorer

par :

nombre darbres de la base dapprentissage. De plus, (2)

On note

le nombre de rgles utilises dans un arbre . Alors :

En injectant ce rsultat dans linquation (1), il vient :

, dont le maximun en forcement positif, car et qui est On obtient ainsi le critre . De plus, les gradients au point de et sont gaux, ce qui assure toujours inferieura se trouve en , alors est un maximum local de que si le maximum de chaque Pour aller au plus vite vers le maximum de , on va donc chercher maximiser itration de lalgorithme. On peut pour cela annuler ses drives partielles en , en rsolvant pour de la formation lquation suivante : chaque rgle (3) Il sagit dun polynme en , de coefficients tous positifs sauf celui de degr zro. Ce polynme est donc facilement annul, par exemple par la mthode de Newton. Cette tape de calcul ncessite dans certains modles de Markov-Gibbs demployer une mthode approche par chantillonnage (Pietra et al., 1997). Ici, une factorisation du calcul peut tre effectue laide dun algorithme Inside-Outside (Charniak, 1993), comme le montrent les rcritures suivantes. On rcrit la troisime somme de (3) par :

Notons le fait que, dans larbre . (C(y, Avec cette notation, on a :

la rgle domine

ou non

Ou

est le produit des polynmes

associs

aux rgles qui constituent . Daprs (Goodman, 1998) (pp.26-57), peut tre calcul pour tout laide dun algorithme Inside-Outside, dans le cas o la grammaire est sans cycle. Preuve : Les conditions dfinies par J. Goodman sont bien runies : est un semi-anneau commutatif. Cadre conceptuel Le modle conceptuel est compos des concepts et construits tirs des recherches antrieures en gnral, et en particulier, ceux de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006). Il se dcompose en deux niveaux. Le niveau I, dnomm profil du dirigeant correspond aux diffrents concepts indpendants, savoir les comptences du dirigeant (qui comprend : la formation du dirigeant, lexprience professionnelle et la proximit de la formation du dirigeant par rapport aux mtiers de lentreprise) et sa vision stratgique qui comporte deux construits, savoir : la vision stratgique long terme et la vision stratgique court terme. Le niveau II, baptis sous le nom de performances tangibles, dsigne la possibilit pour lentreprise davoir une notorit commerciale et conomique (est expliqu par le
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CA, la part de march, le profit net et la diversit de march), en rfrence aux travaux de Madsen (1987) et de Ramangalahy (2001). La figure ci-aprs prsente le modle de recherche. Figure 1 : Adapt du modle de Paradas (1996) et Bayad et al. (2006) Profil du Managere Comptence du Managere Formation : FRM Exprience professionnelle : (EXP) Proximit de de la formation du Managere/Mtier de lentreprise : (PFM) Vision stratgique Stratgies Oprationnelles : (SOP) Strategies long termes : (SLT) H1 H2 Performances tangibles (PRT) Chiffredaffaires Part de marche Profit Diversit des marchs Concernant les variables du niveau I, les dterminants de la performance font mentionner deux concepts dcoulant des travaux de DAmboise et Bouchard (1990); Chandler et Jansen (1992); Mamboundou (2003); Tarondeau, 2004 et Bayad et al. (2006). Le premier concept concerne les comptences du dirigeant . Il est mesur laide de trois variables savoir : la formation du dirigeant (FRM), lexprience professionnelle (EXP), la proximit Formation du dirigeant / mtier de lentreprise (PFM). Le deuxime concept concerne la vision stratgique du dirigeant de lentreprise. Ce concept de vision stratgique est mesur par deux construits tirs des travaux de Filion (1991, 1997), DAmboise et Bouchard (1990) et Filion (1996) savoir : la stratgie long terme (SLT) et la stratgie oprationnelle (SOP). Quant au niveau II du modle, il est compos du concept de Performance Tangible. Ce dernier est mesur par le construit de performances tangibles (PRT) tir des travaux de Madsen (1987) et Ramangalahy (2001). *Nous rappelons que le construit variables du niveau I (h1) dU profil du dirigeant fait ici rfrence deux concepts qui sont : les comptences du dirigeant et sa vision stratgique. Chacun deux fait lobjet de variables explicatives. Le concept, Comptences du dirigeant de la PME, est la capacit des acteurs apprendre et excuter des tches (McCormick et Tiffin, 1974 cits par Roger A., 2004). Elle est constitue des aptitudes, des habilets et des connaissances (Pettersen et Jacob, 1992 cits par Roger A., 2004). Les comptences ont aussi un rapport avec la proximit de la formation du dirigeant par rapport aux mtiers de lentreprise (Mamboundou, 2003). Ainsi dans un contexte dvaluation de la performance de lentreprise, induite par, le profil du dirigeant, les construits retenu sont : la Formation (FRM) qui dsigne les qualifications ou nouvelles connaissances acquises par le dirigeant de lentreprise ; lexprience professionnelle (EXP), qui dsigne lensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-tre du dirigeant de lentreprise et enfin la Proximit de la formation par rapport mtiers de lentreprise (PFM) qui dsigne le savoir ou exprience. *Le niveau II (H2) fait rfrence au concept de performance tangible, qui dsigne la capacit dune entrerise obtenir des bons rsultats conomiques et commerciaux la fois sur le march domestique et sur les marchs internationaux (Ramangalahy, 2001). La performance tangible fait rfrence aux impacts conomiques et commerciaux palpables, concrets, visibles et manifestes que lon peut remarquer dans les activits des PME, suite lintervention du dirigeant. Ces performances sont dfinies respectivement par des indicateurs, tels que le chiffre daffaires lexport, la part de march ltranger, le profit net linternational, la diversit des marchs. Ce concept est issu des travaux de recherche Madsen (1987), Aaby et Slater (1989), Denis (1990), OCDE (1993), Julien (1994), Roy (1996), Bergeron, Raymond et Rivard (2004).
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2.5 Les Hypothses de recherche retenues Le modle introduit des relations de dpendance entre les variables des deux niveaux (I, II) pour valuer la performance des entreprises induite par le profil du dirigeant. Ces relations traduisent les hypothses qui permettent de rpondre la question de recherche : Le profil du dirigeant, quel impact sur la performance de lentreprise? ou quels sont les explicatifs de la performance tangible des entreprises ? Hypothse gnrale (HG) : Un profil du dirigeant adapt aux activits de lentreprise (Niveau I) a une influence significative sur la performance des entreprises(Niveau II). Cette hypothse trouve ses fondements dans les travaux de (Robidoux, 1973 ; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001), voqus dans le cadre thorique. Cette hypothse gnrale donne lieu deux (2) hypothses sous-jacentes : (H1): Les comptences du dirigeant (niveau Ia) ont une influence significative sur la performance tangible (niveau II) des entreprises . Cette hypothse sappuie sur les travaux de (Robidoux, 1973 ; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayadet al.,2006), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001), voqus dans le cadre thorique. H2 : La vision stratgique labore par le dirigeant de lentreprise (niveau Ib) influence significativement la performance tangible des entreprises(niveau II). Cette hypothse est conforte par les travaux de Morris (1990, 1996), DAmboise et Bouchard (1990), Filion (1996), Madsen (1987) et Ramangalahy (2001). Ce sont ces trois hypothses que nous tenterons de vrifier dans la suite de notre tude. 3. Mthodologie adopte Tableau 2 : Rpartition sectorielle de lchantillon Secteurs dactivits frquences pourcentages Industrie mtallurgique 7 19 Transport 5 5 Informatique 4 4 Communication et tlcoms 8 4 Industrie ptrolire 1 5 BTP 4 4 Assurance 2 2 Industrie de transformation 5 7 Industrie agricole 7 5 Publicit 1 1 Cabinets dtudes 11 11 Cabinet dAudit 3 3 Import-Export 5 1 Industrie Halieutique 4 4 Les Imprimeries 2 10 Industries Navales 4 2 Bois 19 8 Aronautique 3 7 Autres services 100 100% La collecte de donnes a t effectue en fvrier 2013 auprs des dirigeants des entreprises, laide dun questionnaire compos de 35 questions portant sur 4 grandes thmatiques, savoir : 1)caractristiques de lentreprise ; 2)- comptences du dirigeant de lentreprise, 3)- vision stratgique du dirigeant de lentreprise et, 4)- performance tangible. Dans ce questionnaire, 6 variables ont t values partir de 24 items, rpartis comme suit : 1)- formation (5 items); 2)- exprience professionnelle (4 items) ; 3)- proximit formation du dirigeant/mtier de lentreprise (3 items) ; 4)stratgies oprationnelles (5 items); 5)- stratgies long terme (3 items) ; et, 6)- performances tangibles (4 items). Lchelle de mesure retenue est lchelle de Likert ou dintervalle cinq points (1= Pas du tout daccord 5 = Tout fait daccord). Cette collecte de donnes a t effectue par dinterviews directs, le choix des dirigeants des entreprises sest fait de faon alatoire compte tenu du
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caractre informel de certaines entreprises et ce, sur la base de notre chantillon de dpart (300 entreprises). Les mthodes utilises pour analyser les donnes et tester le modle de recherche peuvent tre ranges en deux catgories, savoir les mthodes descriptives et les mthodes prdictives. 2.5.1 Les mthodes descriptives Les mthodes descriptives seront utilises pour tester de la validit de construit et de la fiabilit des chelles. La validit de construit (qui regroupe en son sein la validit convergente et la validit discriminante) est teste dans le cadre de lanalyse AFCP effectue sur les items concerns. La fiabilit des chelles, ralise dans le cadre de cette tude sous le logiciel SPSS 11.0, est teste grce lAlpha de Cronbach (entre 0,6 et 0,8 pour une tude exploratoire, suprieur 0,8 pour une tude confirmatoire) conformment aux recommandations dEvrard et al. (2003). 2.5.2 Les mthodes prdictives Pour valider la structure interne du modle et des hypothses de la recherche, nous utiliserons le test de Fisher et la mthode de rgression linaire (Evrard et al. (2003). La rgression simple du modle La rgression simple recherche et tablit le type de relation entre les variables partir dune quation linaire, cest- - dire, prdire les valeurs de lune des variables partir de lautre. Son objectif est de confirmer une relation de cause effet entre deux ou plusieurs variables. Elle cherche la droite de rgression qui donne le meilleur ajustement linaire par rapport au nuage de points ayant pour coordonnes les deux variables tudies. Gnralement, nous mettons des hypothses que la rgression doit pouvoir tester. Pour y parvenir, la rgression simple utilise quatre coefficients : 1)- le coefficient de corrlation R proche de 1 ; 2)- le coefficient de dtermination (R2) qui permet dapprcier la validit globale du modle. Si R2 >0,5, le modle est valable ; 3)- le test de Fisher (F) qui montre si le modle est significatif ou pas (si F calcul> suprieur F lu) nous dirons que le modle est globalement significatif et vice-versa et enfin ; 4)- le Ratio de Student (T) permettant de savoir si le coefficient du modle est significatif (diffrent de 0). La variable est pertinente si elle est significative dans lexplication du phnomne tudi et vice versa. La rgression multiple du modle Selon Evrard et al. (2003), la rgression multiple a pour but disoler une relation entre une variable expliquer et plusieurs variables explicatives et les mettre en quation. Cette relation sexprime sous forme dquation de rgression qui prsente la variable expliquer comme la somme des variables explicatives affectes de leurs coefficients de rgression laquelle sajoute un terme constant. 2.6 Linterprtation des rsultats Cette interprtation, base sur les mthodes descriptives et prdictives, va commencer par le test hypothse gnrale pour se terminer par le test hypothses adjacentes. Test de lhypothse gnrale Les rsultats de cette recherche vont tre prsents partir des indices calculs selon la mthodologie prcdemment dcrite, et ce, en fonction de hypothse gnrale et des hypothses adjacentes. Pour lensemble des tous les 6 facteurs, le test de lindice de KMO (Kaiser Mater Oklin) est suprieur 0,5 avec >1 pour chacun des facteurs avec des contributions factorielles pour chaque item suprieur 0,5; ce qui est conforme aux prescriptions de Kaiser (1958) et au critre de communalit (Evrard et al.,2003). Ces indices montrent ainsi lunidimensionnalit des facteurs utiliss pour mesurer le concept de profil du dirigeant de lentreprise dans un cadre mondialis. Dans lensemble des six (6) variables, cinq (5) ont des coefficients suprieurs 0,80; un seul facteur (EXP; = 0,6601), a une valeur de acceptable dans une tude empirique (Evrard et al.,2003)). Ce test confirme ainsi que les mesures de fiabilit interne des construits relatifs au profil du dirigeant sont acceptables. Ces construits qui ont t tests serviront, par la suite analyser les relations de causalit du modle et tester les hypothses de recherche, en utilisant une analyse prdictive. Au niveau prdictif, le tableau 3 ci-dessus rsume les coefficients qui ont t calculs. Le test de hypothse gnrale (HG) effectu travers une rgression multiple entre les cinq construits
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de lhypothse 1(profil du dirigeant) et le construit de lhypothse 2 (performance tangible de lentreprise) donne les rsultats suivants : Tableau 3 : Rcapitulatif des rsultats du modle gnral(Profil du dirigeant/Performance de la PME) R ,803 R2 ,646 R2 ajuste ,627 Erreur ,61101519 Source : lauteur Le modle gnral de rgression linaire donne une corrlation forte entre les construits du niveau I (Profil du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance tangible de la PME) avec un coefficient de corrlation R gal 0,803 proche de 1. Le coefficient de dtermination (R2) du modle gnral de rgression linaire donne une valeur de 0,646 (suprieure 0,5) qui donne au modle gnral (Profil du dirigeant/Performance de la PME) un bon niveau explicatif. De mme, la robustesse du modle produit une valeur de F gale 34,235, suprieure Flu (2,48) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrs de libert de 5, 94. Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. Le modle augure dun bon pouvoir explicatif, de mme les coefficients observs confirment un lien de causalit entre les variables du niveau I et celles du niveau II. En dfinitive, hypothse gnrale (HG) : Un profil du dirigeant adapt aux activits de lentreprise (hypothse I) favorise la performance tangible des entreprises (hypothse II) est globalement valide. Test des hypothses adjacentes Nous allons utiliser cette mthode pour vrifier les deux (2) hypothses adjacentes. Le test dhypothse adjacente permet de valider la structure causale entre concept du modle de recherche ainsi que lensemble des relations linaires susceptibles dexister entre les variables endognes et exognes. Le Tableau 3 ci-dessous prsente les diffrents coefficients calculs pour vrifier ces hypothses adjacentes H1 et H2. Tableau 3: Vrification des hypothses adjacentes Valeur des coefficients par hypothse Normes reconnues Coefficients H1 H2 R 0.736 0.770 Proche de 1 2 R 0.542 0.593 R20.5 2 R ajust 0.528 0.584 Erreur standard de 0.68714987 0.64449318 lestimation Coefficient de Fisher la F=37,889 ; p=0,000 ; F=70,670 ; P=0,000 FFlu;p5% signification (p) au degr DL(3,96) DL(2,97) de libert DL T de Student tPRm(8,738) ; pFRM=0,000 tSOP(10,576) ; t (significatif la signification (p) tEXP(2,372) ; pEXP=0,02 pSOP=0,000 cest--dire0) ; p tSLT(1,785) ; pSLF=0,016 5% tPFM(2,402) ; pPFM=0,014 Equations de rgression multiple Hypothse H1 : PRT=0,631. FRM+0,1732. EXP+0,237. PFM+1,371.10E-16 Hypothse H2 : PRT=0,727. SOP+0,109. SLT+4,170.10E-17 Le premier sous-modle de rgression linaire concernant hypothse H1 donne une corrlation forte entre les construits du niveau Ia (Comptences du dirigeant) et ceux du niveau II (Performance tangible de la PME) avec un coefficient de corrlation R, gale 0,736, proche de 1. Le coefficient de dtermination (R2) du sous-modle de rgression linaire donne une valeur de 0,542, suprieure 0,5.Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. De mme, la robustesse du sous modle produit une valeur de F gale 37,889, suprieure Flu (2,70) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrs de libert de (3, 96). Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. De mme le T de Student relatif tous les trois construits (formation, exprience professionnelle, proximit formation/mtier) est significatif
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(diffrent de 0) (8,738 ; 2,372 ; 2,402) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,02 ; 0,014) infrieurs 5%. Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les coefficients de rgression linaire respectifs des construits de la comptence (formation, exprience prof, proximit formation/mtier) et de la performance sont respectivement : 0,631 ; 0,172 ; 0,237. Lquation de rgression traduisant des liens causaux significatifs entre le niveau Iaet le niveau II se dcline comme suit : PRT = 0,631. FRM + 0,172. EXP +0,237. PFM +1,371.10 E-16 En dfinitive, hypothse (H1) selon laquelle, Les comptences du dirigeant favorisent la performance des entreprises est valide, confirmant ainsi les travaux de DAmboise et Bouchard, 1990; Chandler et Jansen 1992 ; Mamboundou, 2003; Tarondeau, 2004 et Bayad et al., 2006) Le deuxime sous modle de rgression linaire concernant hypothse H2 donne une corrlation forte entre les construits (Vision stratgique du dirigeant) et ceux de (Performance des entreprises) avec un coefficient decorrlation R, gal 0,770 proche de 1. Le coefficient de dtermination (R2) du sous-modle de rgression linaire donne une valeur de 0,593, suprieure 0,5.Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. De mme, la robustesse du sous modle produit une valeur de F gale 70,670, suprieure Flu (3,10) au seuil de signification (p=0,000<5%) pour des degrs de libert de (2, 97). Tous les coefficients sont conformes aux normes prescrites. De mme, le T de Student, relatif tous les deux construits (Stratgie oprationnelle et Stratgie long terme) est significatif (diffrent de 0) (10,576 ; 1,785) aux seuils respectifs de (0,000 ; 0,016), infrieurs 5%. Toutes ces valeurs sont conformes aux normes. Les coefficients de rgression linaire respectifs des construits de la vision stratgique du dirigeant des entreprises dans le contexte de globalisation (Stratgie oprationnelle et Stratgie long terme) et de la performance sont respectivement 0,727 et 0,109. Lquation de rgression qui traduit lexistence des liens causaux significatifs entre l(hypothse I) et l(hypothse II) se dcline comme suit : PRT = 0,727. SOP + 0,109. SLT +4,170.10 E-17 En dfinitive, hypothse H2, selon laquelle, la vision stratgique labore par le dirigeant de lentreprise favorise la performance tangible des celles-ci est valide ; confirmant ainsi les travaux de DAmboise et Bouchard (1990), Filion (1991), Bahija, 2001 ; Fabi et al., 2004 et Julien (2005). En rsum, ces rsultats montrent lexistence des liens de causalits trs significatifs entre le profil du dirigeant et la performance des entreprises, au vu de lensemble des coefficients issus de lanalyse du modle gnral. De mme, les hypothses adjacentes de recherche H1 et H2 consolident hypothse gnrale par lexistence de sous-systmes. Le Tableau 4 ci-dessous synthtise lesdits rsultats avec les relations significatives. Tableau 4 : Diagnostic des principaux rsultats : Effets sur la performance tangible Modles ou Approches thoriques Effets Variables explicatives Variables expliques mobiliss FRM Confirmation de lEcole des caractristiques, de lEcole des typologies, EXP PRT effets la thorie des ressources et le modle directs Eclectique PFM SOP PRT Confirmation de lapproche stratgique

2.7 Conclusion : Cette contribution nous prsentons de manire synoptique limpact et le rle de la formation dans la performance de gestion dune entreprise en conomie ouverte. Autrement dit : limpact du profil du dirigeant sur la performance des entreprises. Il est bon de rappeler que le terme profil du dirigeant a t dfini dans cette recherche sur la base des comptences du dirigeant et de sa vision stratgique. Les comptences dsignent les aptitudes combiner des ressources pour mettre en uvre une activit ou un processus dactions dtermines (Le Boterf, 1994 cit par Tarondeau, 2004). Elle est constitue des aptitudes, des habilets et des connaissances (Tsonga, 2008). Ces concepts renvoient la formation, lexprience professionnelle et la proximit mtier du dirigeant / activit de lentreprise. Quant la vision stratgique, elle reprsente une prdiction du futur en anticipant sur les changements
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environnementaux. Tous ces lments impactent sur la performance des PME (DAmboise et Bouchard, 1990 ; Chandler et Jansen, 1992 ; Filion, 1996 ; Mamboundou, 2003 ; Tarondeau, 2004 ; Roger A., 2004 ; Bayad et al., 2006 et Tsonga, 2008). Cette dernire est mesure dans cette tude par les critres de Madsen (1987) et de Ramangalahy (2001) cause de leur caractre synthtique malgr le ct multidimensionnel du concept. Les rsultats de analyse montrent globalement que le profil du dirigeant, induit par ses comptences et sa vision, influence de faon significative la performance de lentreprise confirmant ainsi les travaux des chercheurs cits plus haut parmi lesquelles DAmboise et Bouchard (1990), Chandler et Jansen (1992), Filion (1996), Mamboundou, (2003), Tarondeau (2004) et Bayad et al. Ces rsultats, validant lensemble des prceptes conceptuels, donnent lieu des contributions thoriques et managriales la fois sur le plan thorique et managrial. Ainsi, il est recommand aux dirigeants de mener des actions qui permettent aux employs de suivre ce mouvement de changement afin de veiller aux performances tangibles de leur organisation (Filion, 1997). Rfrences Aaby, N.E. et Slater, S. F. (1989), Management influences on export performance: a review of the empiricalliterature 1978-1988 , International Marketing Review, Vol.6, N4, pp.7-26. Allali, B. (2004), Quel rle la vision des dirigeants joue-t-elle dans linternationalisation de leurs PME ? Etude des cas multiples de PME marocaines et canadiennes du secteur agro-alimentaire , 7me CIFEPME, Montpellier, France. Andersen, O. et Low Suat, K. (1998), resource-based theory and international growth strategy: An exploratory study, International Business Review, Vol. 7, pp. 164-184. Arrgle, J.L. (2000), Lapproche fonde sur les ressources, in les Nouvelles Approches de la gestion des organisations, Arrgle J-L. et al. (d. par) Economica, pp.193-238. Bahija A. (2001), La vision en gestion : examen de la documentation , cahier de recherche N2001-07, HEC Montral, octobre. 22 Barney, J. (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol.17, pp. 99-120. Barney, J.B. (1996), The resource-based Theory of the Firm, Organization Science, Vol.7, N5, pp. 469-501 Bavaud, F., Capel, R., Rotten, F.C. et Mller, J.P. (1996), Guide de lanalyse statistique de donnes avec SPSS 6, Editions Stilkine, Genve. Bayad, M. &Garand, J. D. (1998), Vision du propritaire dirigeant de PME et processus dcisionnel : de limage laction , 4me Congrs International Francophone de la PME, octobre, Metz, France . Bayad, M. &Boughattas, Y. & Schmitt, C. (2006), comptences des dirigeants de trs petites entreprises, illustration par tudes de cas des dirigeants des TPE en Lorraine , AGRH- Evolutions et dveloppements des comptences managriales : quels dfis relever pour la GRH ? Rouen, Mars, pp 30-40 Beamish, P. etDhanaraj, C.A. (2003), resource-based approach to the study of export performance, Journal of Small Business Management, Vol. 29, N3, pp.242-261. Bergeron, F., Raymond, L. etRivard, S. (2004) Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance, Information & Management, n 41, pp. 1003-1020. Beamish, P. etDhanaraj, C.A. (2003), resource-based approach to the study of export performance, Journal of Small Business Management, Vol. 29, N3, pp.242-261. BERGER A. Convexity, maximum likelihood and all that Bergeron, F., Raymond, L. etRivard, S. (2004) Ideal Patterns of Strategic Alignment and Business Performance, Information & Management, n 41, pp. 1003-1020. Boudon, R. (1965), A Method of Linear Causal Analysis: Dependence Analysis, American Sociological Review, Vol.30, pp.365-374. Boutary M. (2001), PME et NTIC : bienfaits et limites dune gestion de proximit, Actes du 6me colloque AIM, Nantes, 7-9 juin, pp. 349-355. Carrire J.-B. (1990), La vision stratgique en contexte de PME : cadre thorique et tude empirique,
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