Negociaciones exitosas

Cmo negociar para alcanzar el xito

Unidad

Estrategias para convencer

En la Unidad anterior se abordaron sucintamente los dos modelos de negociacin ms frecuentes: ganar ganar y ganar perder. Tambin se expusieron los tipos de negociacin cara a cara y la resolucin de conflictos. En esta segunda Unidad, profundizaremos los conceptos anteriores, y abordaremos algunas tcnicas de persuasin tiles para el negociador. Sin embargo, corresponde primero que hablemos sobre el concepto de acuerdos, y cmo certificar los mismos, ya que es un punto transversal a toda negociacin. UNIDAD II. Estrategias para convencer 2.1 Alternativas para lograr acuerdos. 2.2 Conveniencia mutua de alcanzar un acuerdo. 2.3 La importancia de coincidir antes de plantear una visin contrapuesta. 2.4 Creatividad a la hora de plantear opciones para alcanzar un acuerdo. 2.5 Cmo persuadir efectivamente.

2.1 Alternativas para lograr acuerdos

Un acuerdo es una decisin tomada en comn por dos o ms personas. Por lo tanto, es la manifestacin de una convergencia de voluntades. En este sentido, el principal efecto de un acuerdo es su obligatoriedad para las partes que lo otorgan. Al celebrar un acuerdo se establecen obligaciones y derechos para cada miembro u organizacin interviniente. Existen distintos modelos de negociacin para lograr acuerdos. De la multiplicidad de teoras al respecto, nos detendremos oportunamente en los dos tipos que pueden resultar ms significativos en negociaciones de carcter NEGOCIACIONES EXITOSAS 1

personal y aquellas que ataen a lo organizacional. Ahora bien, en el mundo de los negocios los nicos acuerdos vlidos son los escritos. Como dice el dicho popular, las palabras se las lleva el viento. As, las formas ms comunes para cerrar tratos es mediante dos alternativas: el contrato o los convenios. Corresponde entonces comenzar por aqu. El contrato Se trata de un instrumento legal que confiere de manera explcita derechos y obligaciones entre las partes que lo celebran. As, un contrato es definido como un acuerdo privado entre partes que se obligan sobre una materia o cosa determinada. Las obligaciones contradas pueden ser de cumplimiento exigible. Por ello se seala que habr contrato cuando varias partes se ponen de acuerdo sobre una manifestacin de voluntad destinada a reglar sus derechos y obligaciones. A este tipo de contratos se los denomina bilaterales. Asimismo, existen distintas modalidades de contratos que resulta interesante conocer. En esta lnea se encuentran los contratos onerosos y gratuitos. Oneroso se llama al que impone provechos y gravmenes recprocos, mientras que se denomina gratuito a los que contemplan provechos para una de las partes y gravmenes para la otra. Sintticamente, un gravamen es una carga de impuestos sobre algn bien. Tambin se lo denomina de esta manera al impuesto que grava las utilidades o los ingresos, como el impuesto sobre las ganancias, al valor agregado, etc. Asimismo, se llama contratos reales a aquellos que se constituyen por la entrega de la cosa. En tanto no exista dicha entrega, solo hay un ante contrato o promesa de contrato. Otra clasificacin muy importante por las consecuencias que tiene en cuanto a la validez y nulidad de los contratos, es la que los distingue en solemnes, formales o consensuales. NEGOCIACIONES EXITOSAS 2

Esta materia relativa a la formalidad o solemnidad diremos que son contratos formales a aquellos en los que el consentimiento debe manifestarse por escrito. El contrato consensual en oposicin al formal, es aquel que para su validez no requiere que el consentimiento se manifieste por escrito y, por lo tanto, puede ser verbal, o puede tratarse de un consentimiento tcito. Finalmente, corresponde explicar en qu se diferencia un contrato de un convenio entre partes. Bsicamente la diferencia radica en que un convenio es la actividad o gestin que realizaran dos o mas personas u organizaciones, y puede ser renovado o cancelado por cualquiera de las partes en cualquier momento. Por su parte, en contrato cada una de las partes tiene que cumplir con sus derechos y obligaciones, ya que de ser as la parte damnificada puede demandar a la otra parte por las consecuencias del incumplimiento. Entonces, de alguna manera, se puede decir que para certificar acuerdos importantes lo ideal es realizar un contrato, y para acuerdos menores con la firma de un convenio ser suficiente. Habiendo repasado brevemente el tema de acuerdo y convenios, se abordarn los dos modelos alternativos a los vistos en la Unidad 1 para lograr acuerdos. Asimismo, cabe recordar que todos los modelos de negociacin son similares. La diferencia radica en dnde se pone el foco estratgico para la negociacin. En este sentido, existen diferentes alternativas que permitirn al negociador cerrar tratos. En consecuencia, repasaremos los estilos de negociacin ms habituales brevemente.

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Estilo de negociacin americano En la negociacin americana las caractersticas se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia entre las partes intervinientes. Como se vio en la Unidad anterior, es ms simple llegar a acuerdos cuando el resultado de la negociacin reporta un beneficio para las diferentes partes que intervienen en el negocio. El negociador de estilo americano prefiere generalmente manejar el mismo la negociacin. Asume completamente la responsabilidad de las decisiones tomadas en la mesa de negociacin. De esta manera, pierde el aporte que pueden darle especialistas u otras fuentes. Por ello, se dice que los negociadores americanos basan su estilo en el ego y la victoria personal. Este tipo de negociadores, suele encontrarse en microemprendimientos o pequeas empresas que comienzan a abrirse paso en el mercado. La mayora de las veces, esta conducta se debe a cuestiones meramente econmicas. Al haber menos asesores, la negociacin podr llevar menores costos. Asimismo, este estilo posee un fuerte enfoque en los resultados. Las tareas secundarias de la negociacin son por lo general tratadas con liviandad, en preferencia de los aspectos centrales que ataen a la negociacin. El negociador americano va al grano, busca resolver los acuerdos en el menor tiempo posible a travs de la discusin de los argumentos propios y ajenos. Este estilo puede resultar agresivo.

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El carcter competitivo en la negociacin hace que en este estilo siempre se piense en trminos de ganador o perdedor. Esto genera muchas veces que los negociadores adquieran posiciones inflexibles que terminan arruinando todo el proceso. En este sentido, este tipo de negociacin slo puede utilizarse en acuerdos de corto plazo u ocasionales, ya que las relaciones podra terminar con un elevado nivel de tensin. Finalmente, para los negociadores americanos los acuerdos slo sern vlidos cuando se encuentren en un contrato, ya que la relacin ganar/perder establecida crea un clima de desconfianza mutua. Estilo de negociacin japons El estilo japons se basa en lo humano, en la conversacin, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es la aparicin de la variable estatus en la relacin personal o de negocio. A nivel personal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin. Por su parte en las relaciones de negocio depende del tamao y del prestigio de la empresa, de la estructura de la industria y del papel que se desempee en la negociacin (cliente o proveedor). Los negociadores de estilo japons se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras. El estatus es una herramienta de poder muy importante en la negociacin. Este estilo suele verse en algunas oportunidades en negociaciones de fusin de empresas o de acuerdos comerciales con marcas. Por ejemplo, en el rubro tecnologa es frecuente encontrar este tipo de acuerdos basados en el prestigio de una de las partes. Las computadoras X llevan dentro la tecnologa de Intel (lder mundial en el desarrollo de microprocesadores). Para la empresa X, mencionar a Intel representa NEGOCIACIONES EXITOSAS 5

prestigio, para Intel, la empresa X representa un punto ms de exposicin de su marca. El estilo japons de negociacin plantea relaciones de largo plazo. Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se realizan de manera lenta y cuidadosa. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto:
(1) El negociador japons invertir ms esfuerzos en preliminares

y rituales de negociacin.
(2) La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn

la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin se perciben como importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo. En el estilo de negociacin japons, el inters de la otra parte es tomado con seriedad y respeto. De esta manera se evita caer en sospechas y dudas sobre posibles engaos en la negociacin. Como se puede ver, este estilo esta muy relacionado con el tipo de negociacin ganar/ganar. Quienes emplean la alternativa japonesa para lograr acuerdos, procuran mantener la armona en todo momento. Por ello evitan decir "no" a algo directamente. Su mtodo consiste en usar otras maneras de expresar la negativa. Esto sirve para no cambiar el nimo de la otra parte. Los negociadores japoneses comunican cortsmente su postura, mientras que evitan ofender a la otra parte.

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Estilo de negociacin europeo Si bien toda relacin comercial tiene que partir de la base del cumplimiento y responsabilidad ante la otra parte, el negociador europeo se destaca por esto. El respeto por el otro y el detalle estn presentes en cada una de sus acciones. Los negociadores de estilo europeo suelen ser corteses en todo momento. Sobre todo con las mujeres. Los detalles son importantes como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades. Sin embargo, la relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como en el estilo japons. Siempre se exige formalidad. En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. Su mirada siempre es directa e intensa. Esto es en seal de honestidad y franqueza. Este estilo de negociacin requiere que el negociador sea directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales de negocios se valora la contencin, y las demostraciones de carcter y emocin exageradas no son bien recibidas. As mismo, un exceso de retrica puede resultar contraproducente. Reflexin Qu opina de los estilos de negociacin? Se identifica con alguno en especial o cree que hay que aprovechar lo mejor de cada uno? A cul de los sealados se parece ms su propio estilo?

2.2 Conveniencia mutua de alcanzar un acuerdo

Resulta evidente que al sentarse en la mesa de negociacin, todas las partes implicadas desean llegar a cerrar el trato en el menor tiempo posible. Una

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negociacin prolongada puede resultar extremadamente costosa. Adems lleva al cansancio y agotamiento de las partes involucradas. Por otra parte, es innegable que cuando se llega a la instancia de negociacin, todas las partes tienen un inters en llegar a algn acuerdo. De lo contrario slo se estara en un momento de presentacin o exposicin de voluntades. De tal manera, alcanzar los objetivos llevados a la mesa de negociacin es una meta que beneficia a todas las partes involucradas. Como vimos en la Unidad 1, las estrategias basadas en relaciones de tipo ganar/perder no son recomendables, puesto que dificultan las relaciones a largo plazo y generan niveles de tensin elevados durante el mantenimiento de los acuerdos alcanzados. Por todo lo anterior, lograr el mutuo acuerdo en la mesa de negociacin fomentar relaciones comerciales y personales duraderas. Nadie pierde al coincidir los intereses de todos las partes. En consecuencia, resulta oportuno detenernos en este tipo de relaciones a largo plazo por los beneficios que puede acarrear. Vnculos comerciales a largo plazo. Genricamente, se pude decir que las relaciones establecidas a largo plazo presentan dos caractersticas bsicas: crean una conducta cooperativa, y favorecen la flexibilidad para la concrecin de nuevos acuerdos. As, su cualidad cooperativa supone un avance hacia relaciones ms cercanas, lo que indica que las partes llevan a cabo las actividades de un modo coordinado. Los miembros involucrados generan acuerdos de asistencia mutua, que les permitir no slo favorecer sus objetivos comerciales, sino dar respuesta a objetivos estratgicos pensados a largo plazo.

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La accin conjunta comprende una serie de mecanismos de decisin y esfuerzo cooperativo que determinan los trminos del intercambio entre los miembros de la dada y tiene implicaciones para futuras transacciones. A modo de ejemplo se puede tomar una reciente empresa embotelladora de bebidas que plantea un acuerdo a largo plazo con una compaa de mantenimiento y asesoramiento tcnico. A medida que la embotelladora crezca necesitar mayor mantenimiento y asesoramiento. A su vez, est se ver beneficiada con el apoyo de expertos tcnicos que le permitirn incorporar tecnologa y optimizar procesos a medida que sea necesario. De esta manera, la empresa de mantenimiento y asesoramiento tcnico tambin crecer ante la demanda de la embotelladora. Por otra parte, la cooperacin predispone a las partes a tener posturas menos cerradas a la hora de realizar nuevos acuerdos. En este sentido, la flexibilidad es necesaria en tanto permite orientar todas las acciones de cara a los objetivos a largo plazo. Al estar la relacin basada en la mutua conveniencia, se pueden llegar a aceptar pequeos sacrificios en pos de un rdito mayor a futuro. En este sentido, la flexibilidad representa la buena voluntad para hacer adaptaciones a medida que las circunstancias cambian, y asegurar que se harn modificaciones si una determinada prctica no resulta conveniente. Los acuerdos son cerrados y firmes, pero a medida que las empresas se mueven hacia el marco cooperativo relacional debe aumentar la flexibilidad. Evidentemente, este tipo de vnculos requiere que todas las partes intervinientes lleguen a un estado de confianza mutua. Para lograrla existen al menos tres variables que influyen en la relacin: la experiencia en la fase exploratoria de la relacin, los valores compartidos, y el compromiso percibido. As, la experiencia directa es la base principal para juzgar la buena voluntad de una empresa. Un aspecto ha destacar aqu es la satisfaccin con los resultados alcanzados hasta el momento. Cuando stos son pobres o no equitativos crean resentimiento, insatisfaccin y desconfianza.

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Tambin el tiempo de la relacin es importante. Como en cualquier vnculo, a medida que las partes se van conociendo, se van haciendo ajustes que deberan permitir lograr un alto grado de adaptacin. Asimismo, los valores compartidos son una variable que influye de forma directa en la confianza. Con sus particularidades culturales, los valores repercuten en la motivacin individual y en los criterios que un individuo usa para evaluar situaciones especficas. Finalmente, frente a los dos tipos de variables anteriores, el compromiso percibido es una variable que hace referencia a la percepcin de una parte sobre la actuacin de la otra. Aqu, la predisposicin, el trato cercano y la implicacin en los proyectos compartidos es de suma importancia. En definitiva, se trata de alcanzar altos niveles de confianza.

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Gestionando la confianza en el proceso de negociacin Parte fundamental del xito en una negociacin es que las partes intervinientes confen el la buena fe reciproca. De lo contrario, sera poco ms que catico lograr algn acuerdo en un mbito de inseguridad constante. A diario, los miembros de todas las organizaciones enfrentan situaciones que requieren de su habilidad como negociadores. Esto implica entrar en una zona de tensin que podr ser mayor o menor en base a dos variables primarias: la importancia de los acuerdos en discusin, y la credibilidad que se tenga sobre la otra parte. En este sentido, algunos tericos del tema se arriesgan a decir que lo ms importante en el proceso de negociacin no es la tcnica, sino la intencionalidad con la que se negocia. En otras palabras, la pregunta clave sera si se est planteando una relacin tipo ganar-ganar o no.

De esta manera, lo ideal antes de cualquier negociacin es preguntarse qu es lo ms importante: el resultado o la continuidad de la relacin en el tiempo ms all de la situacin particular. A continuacin se presentan algunos consejos prcticos para negociar en climas de confianza. Asimismo, es necesario aclarar que hay situaciones en las que es imposible lograr este tipo de ambientes, pero en lo posible, siempre es bueno buscarlo. Preparar el contexto ambiental y emocional: como se dijo anteriormente, lo emocional afecta a las negociaciones. Siempre es preferible encontrarse relajado y en un ambiente familiar para negociar con confianza. Mostrarse tensionado o ver a la otra parte de NEGOCIACIONES EXITOSAS 11

esta manera puede ser un indicio de que la negociacin no llegar a buen puerto. Crear un contexto de confianza y autenticidad: la forma en que uno se expresa y la sinceridad que muestra en sus palabras y gestos son una fuente innegable en toda negociacin. En este sentido, expresiones como colaborar con ustedes/nosotros, conversar para mejorar la manera de trabajar juntos, y lograr acuerdos para contribuir al logro de los objetivos, son frases que demuestran buena voluntad y predisponen de buena manera a la otra parte. Demostrar predisposicin: siempre es preferible demostrar nimo para acercar posiciones. Es diferente negociar contra otro que con el otro. As, una buena manera de comenzar a cerrar acuerdos puede ser buscar alternativas de mutuo beneficio. Negociar por intereses, no por posiciones: muchas veces el ego se interpone por sobre los intereses. Esto hace que se dejen de ver las posibles soluciones que resultan mejores para ambos, solo por querer mostrar una cuota de poder. Si se negocia por posiciones, generalmente se logran acuerdos menos satisfactorios que los que podran haberse alcanzado al cubrir las necesidades legtimas de ambos partes. La discusin sobre posiciones siempre pone en riesgo la relacin, pueden surgir amenazas de rompimiento y ocultamiento de los verdaderos puntos de vista, etc. El estado de nimo en situaciones de posiciones se torna tenso, predomina el miedo y la desconfianza. La solucin no pasa por volverse amables y suaves sin sentido, sino por mostrarnos autnticos y basar la relacin en la comunicacin directa, responsable y abierta. Reconocer el MAAN (Mejor Alternativa de un Acuerdo): al sentarse en la mesa de negociacin es fundamental tener en claro cul fue el punto de partida para negociar de ambas partes. De esta manera, se sabr claramente que cualquier acuerdo a plantear deber estar por encima de ese estado inicial. Procurar el beneficio compartido es fundamental para establecer relaciones de confianza. NEGOCIACIONES EXITOSAS 12

Satisfaccin de Intereses: al terminar la negociacin es bueno asegurarse de que los intereses de propios y ajenos han sido satisfechos. Mejorar la relacin y prevenir rupturas: cuando la negociacin es dura, luego de finalizar, es prudente dejar pasar unos das y sondear el estado de nimo que ha quedado como saldo de la negociacin. De ser posible, se puede compartir con el otro cmo se han sentido durante el proceso de negociacin, haciendo juntos una reflexin para el aprendizaje y para acciones futuras. Este tipo de actividades puede servir para re-crear la relacin, hacindola ms efectiva, de modo que servir para prevenir rupturas en el futuro.

Hasta aqu, resulta ms que evidente la conveniencia de alcanzar un acuerdo. Sostener relaciones colaborativas en el tiempo, generar climas de confianza, y no arrojar por la borda todos los costos asociados a la negociacin son argumentos suficientes. Actividad sugerida A partir de lo sealado en el captulo, elabore un breve Declogo de recomendaciones eficaces para lograr la confianza y la conveniencia mutua en las negociaciones. Comparta sus conclusiones en el Foro de socializacin.

2.3 La importancia de coincidir antes de plantear una visin contrapuesta

Como hemos visto, algunos procesos de negociacin son ms complejos que otros. Las discusiones en la mesa de negocios llevan mucho tiempo, las posiciones se vuelven ms duras, y los intereses comienzan a oscilar en una batalla de egos y poder. En esos momentos, el negociador hbil debe poder expresar con claridad su postura y presentar las alternativas para llegar a un acuerdo. Pero esto slo ser posible si adopta una posicin flexible y atiende no slo a sus intereses, sino tambin a las necesidades de su contraparte. NEGOCIACIONES EXITOSAS 13

En este sentido, lo principal es buscar puntos en comn. Los mismos podrn luego, ser utilizados para presentar una posicin diferente. De alguna manera se trata de decirle a la otra parte aquello en lo que estamos de acuerdo, y aquellas cuestiones que necesitan una revisin para continuar con una relacin del tipo ganar-ganar. Sin embargo, es frecuente encontrarse con negociadores que tienen una posicin sumamente negativa. Frente a esta posicin, el director asociado de la Escuela de Leyes de Harvard, William Ury, escribi uno de los mejores libros sobre negociacin con personas obstinadas. En su trabajo, Ury utiliza enfoques y conceptos relativos a las negociaciones colaborativas, siendo las preguntas clave que busca responder las siguientes: Cmo se puede transformar un enfrentamiento en cooperacin? Cmo se pueden convertir los conflictos en problemas a resolver?

En este sentido, debe quedar claro que en ambientes de negociacin difciles, mostrar cooperacin no significa dar seales de debilidad. Entregar una predisposicin colaborativa no eliminar las diferencias -ni se deben eliminar-, pero se las podr abordar de manera constructiva. Trabas para la cooperacin La aparicin de obstculos frente a un ambiente colaborativo es una de las principales razones que contribuyen al no avance de los acuerdos. Ury identifica de entre todos los posibles cinco obstculos. stos responden a situaciones generadoras de conflicto potenciales como las siguientes: 1.- La reaccin de usted: cuando se est estresado, una negativa o falta de predisposicin de la otra parte pueden ser entendidos como un ataque. En consecuencia, es natural que aparezca el deseo de responder con la misma moneda. Otra reaccin puede ser ceder impulsivamente tan slo para cerrar la negociacin y NEGOCIACIONES EXITOSAS 14

salvar las relaciones. Si opta por estas opciones pierde. Adems, habr demostrado ser dbil por lo que se expone a que otros la exploten. En este sentido, el primer problema que se enfrenta en las negociaciones no es slo el comportamiento difcil de la otra parte, sino la reaccin de uno mismo. 2.- Las emociones de los otros: el segundo obstculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podran deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del otro podran estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razn podran negarse a escuchar. 3.- La posicin de los otros: en una solucin conjunta se aborda y ataca el problema conjuntamente. El obstculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hbito de atrincherarse en una posicin y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar. 4.- El descontento de los otros: tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podra encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podran no ver cmo los beneficiara a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quiz teman perder prestigio si se echan para atrs. 5.-El poder de los otros: por ltimo, si los de la otra parte ven la negociacin como un asunto de ganar-perder, estarn resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guen por el precepto Lo que es mo es mo, y lo que es de usted es negociable. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, por qu van a cooperar con usted?

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Ahora bien, partiendo de estos cinco obstculos la pregunta que se plantea es cmo superarlos. Y al mismo tiempo, podra preguntarse sobre la existencia de una posible solucin, que permita continuar con el proceso de negociacin. El buen negociador siempre busca penetrar las barreras de la otra parte para salir adelante. La esencia de la estrategia de penetracin es la accin indirecta, que consiste en hacer lo contrario a lo que naturalmente se hara en situaciones difciles. Se trata de hacer que la otra parte comience a adoptar una posicin conciliatoria y superadora de los inconvenientes. De aqu la necesidad de encontrar puntos en comn para luego plantear una perspectiva contrapuesta. Al igual que en las artes marciales, se debe evitar oponer directamente la propia fuerza a la del oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia de la otra parte slo suelen aumentarla, se debe intentar cercarla. En lugar de decirles qu cosa deben hacer, busque que lo entiendan. En lugar de presionar a la contraparte para que cambien de parecer, cree un ambiente en el que puedan aprender a superar la tensin. Reflexiones junto a los otros negociadores sobre los pros y contras de la situacin. Antes de pensar en la estrategia a seguir, lo primero es prepararse. El secreto del xito en las negociaciones es sencillo: prepararse prepararse, ms. La prepararse mayora de y las

negociaciones estn ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, segn la calidad de la preparacin. NEGOCIACIONES EXITOSAS 16

Estrategias para superar los obstculos A continuacin se presentan las cinco estrategias de Ury que pueden resultar tiles para superar los obstculos de la negociacin. Primera estrategia - Subir al balcn: esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: La reaccin de usted. El objetivo de esta estrategia es que recupere el equilibrio mental y se concentre en lo que desea. Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contraatacar, ceder, o romper nos relaciones. Ninguna

conduce adonde queremos. "Hable con ira y pronunciar el mejor de los discursos, que siempre lamentar, plantea Ury citando a Ambrose Bierce. Por ello, se deben tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y hacer un anlisis objetivo de la situacin. Imagine que la discusin se da en un teatro y que usted es uno de los espectadores que est en el balcn principal. Podr ver toda la escena y razonar la situacin como si estuviese apartado del problema, despojado de sus impulsos y emociones naturales. Como vimos, algunos estilos de negociacin se caracterizan por un alto componente de agresividad en funcin de obtener su objetivo. Evidentemente, esto puede hacer que se pierda la calma y el dilogo se rompa. Frente a este tipo de negociadores, siempre se debe estar atento a sus comportamientos. Esto permitir identificar el tipo de ataque que estn realizando. Un primer ataque de intimidacin suele denominarse muro de piedra: en este, la contraparte tratar de convencerlo de que su propia posicin no puede modificarse y es la nica. Algunas NEGOCIACIONES EXITOSAS 17

expresiones tpicas son: No puedo hacer nada, es la poltica de la empresa, Es lo que acordamos con nuestros patrocinadores.

Un segundo tipo de ataque est dado por tcticas de presin intimidatoria y hacerlo sentir incmodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a las exigencias. Algunas de las frases usuales de este tipo de situaciones son: Si no lo aceptan corren el riesgo de , Estamos manejando una cifra ms cercana con otro proveedor, o cuestionar su autoridad para la negociacin: Deseamos hablar con un superior de ustedes.

El tercer tipo de ataque frecuente es mediante tcticas encaminadas a engaarlo para que ceda. stas funcionan sobre la base de la creencia en la buena fe de su contraparte. Un ejemplo frecuente de esto son las exigencias o pedidos de ltimo momento cuando ya estaba todo acordado.

Cuando se identifica alguno de estos ataques, lo ideal es buscar el espacio para subir al balcn antes de reaccionar. Intente hacer una pausa y callar. Recupere y repita para s sus propios argumentos. Tambin puede contar hasta 10. Es sorprendente el resultado que logra. Finalmente, puede solicitar una pausa bajo el pretexto de tener que deliberar con su equipo. De nada le servir responder bajo la influencia de la ira o la frustracin, pues no podr pensar con claridad. Eso no es slo un hecho psicolgico, sino el resultado de una serie de cambios bioqumicos relacionados con la tensin y la ira. Unos cuantos segundos bastarn para que esos cambios se disipen y pueda ver las cosas con ms objetividad. Segunda estrategia - Pngase del lado de su oponente: rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno est de acuerdo, para ganar tiempo y NEGOCIACIONES EXITOSAS 18

poder combatirlos. El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tcticas que plantea Sun Tsu en El Arte de la Guerra. Ponerse del otro lado implica tres acciones: escuchar, reconocer y acceder. Es decir: escuchar lo que ellos dicen, reconocer su punto de vista, y acceder cuando sea posible. Tenga presente que muchos acuerdos mnimos construyen un gran acuerdo. Si se desea que la otra parte ellos. Tercera estrategia Replantear: establecido un clima favorable para la negociacin, el siguiente desafo es cambiar el juego. Para esto, haga lo contrario de lo que se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compaero. En lugar de rechazar lo que dice, acptelo y replantelo, como una oportunidad para hablar del problema. Para ello, podra utilizar una frase como Lo entiendo y me bueno escuchar ms de su propuesta. Me gustara entender el problema a fondo para que busquemos juntos la mejor solucin. Cuando la contraparte responda deber centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto se propicia el cambio del juego, de una confrontacin de posiciones a un anlisis para la solucin de problemas. La manera ms obvia de dirigir la atencin de la otra parte hacia el problema es hablndole de este. En lugar de darle respuestas, trate de formularle las preguntas ms adecuadas para que el de con la solucin. Ury sugiere que algunas de las preguntas son: Por qu? Por qu no? Qu tal si? Adems, propone pedirle consejo a su oponente. Por ejemplo, Usted qu sugiere que hagamos? Las personas se sienten halagadas cuando le pidan consejo. Cuando hace partcipe del NEGOCIACIONES EXITOSAS 19 est de acuerdo con nuestra posicin, primero debemos mostrarnos de acuerdo con algunas de las posiciones de

problema a su contraparte, esta comienza a sentirse responsable de desempear un papel positivo. La pregunta es slo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emocin, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si ve que sus preguntas hicieron sentir incmoda a la otra persona, puede sentir la tentacin de ayudarla a salir del apuro rompiendo el silencio. Resista esta tentacin y espere que la persona con la que est negociando diga algo. Cuarta estrategia - Tienda un Puente: hay situaciones en las que usted ya est preparado para avanzar, pero su contraparte no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de inters en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negacin directa. A menudo, atribuimos la resistencia del otro a su personalidad o su forma de ser, pero detrs del estancamiento suele haber razones de peso. Segn Ury, cuatro de las ms comunes son: 1. No es idea de B. 2. Intereses no satisfechos. 3. Temor de quedar mal. 4. Pretender mucho en muy corto tiempo. En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, trate de atraerlo hacia su perspectiva de la situacin. Lo que se debe hacer es tender un puente de oro sobre el vaco entre ambos, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solucin mejor. Tender NEGOCIACIONES EXITOSAS 20

ese puente significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstculos ms comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente. Para estos, Ury propone las siguientes estrategias: 1. Incluir al otro en la solucin para que sta se convierta tambin en una idea suya. 2. Satisfacer los intereses de su contraparte. 3. Ayudarlo a quedar bien. 4. Facilitar el proceso de negociacin, hasta donde sea posible. Para cada una de las estrategias planteadas, tambin se proponen una serie de tcticas tendientes a alanzar los objetivos de la negociacin. Tcticas para que el otro se sienta incluido.

Pedirle

ideas

aprovecharlas:

Cuando

negociamos,

incurrimos en el error de querer decirlo todo sobre cmo debe solucionarse el problema. La negociacin es ms un proceso de preguntar que de decir. La forma ms sencilla de incluir al otro es pidindole ideas, Cmo cree que podemos resolver juntos este problema?. Hgale ver que lo que usted propone tiene relacin con una de las ideas de l. Se me ocurri esta idea cuando dijo algo en la reunin de ayer.

Pida crtica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su contraparte pidindole crticas. Anmelo a hacer comentarios constructivos. Qu intereses suyos no satisface esta propuesta?. En qu sentido no es justa?. Hay alguna manera de manejarla?.

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Tcticas para satisfacer los intereses de su oponente Las tcticas para esta estrategia estn dirigidas a enfrentar lo que Ury considera como las cosas que suelen suponerse, que son las siguientes.

No d por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un oponente inflexible nos produce frustracin, es natural que nos parezca irrazonable. Mi jefe est loco. Nadie puede tratar con l. Si usted llega a la conclusin de que es imposible negociar con su oponente, no se molestar en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos.

No olvide las necesidades bsicas del ser humano: Con frecuencia, suponemos que a nuestro oponente slo le interesa el dinero, o algo tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento, sus necesidades bsicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos, poder controlar nuestras decisiones. Si no se satisfacen esas necesidades, psicolgicas o sociales, se convierten en obstculos para el acuerdo.

Tcticas para ayudarlo a quedar bien. Incluso despus de satisfacer los intereses esenciales de su contraparte, es posible que ste rehse llegar a un acuerdo. Pueden influir las personas a quienes l representa: su jefe, su empresa, sus colegas, su familia y hasta su propia crtica interior. Obviamente no quiere que sus representados piensen que l se rindi. Esas personas pueden ser el mayor obstculo para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad de ayudar a su oponente a tratar con ellos.

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Segn Ury, las dos crticas tpicas que pueden recibirse de los representados son: que retrocedi de su posicin inicial o que acept una nueva propuesta que no es satisfactoria. Un objetivo de usted debe ser ayudarlo a evitar ambos tipos de crticas. Las tcticas que recomienda para esto son:

Hgale saber que las circunstancias han cambiado: una forma de hacer quedar bien a su oponente es hacindole ver que en un principio tena la razn, pero que las circunstancias actuales no son las mismas.

Aydelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a quienes representa su oponente podran alegar que el acuerdo no es satisfactorio. Aydelo a presentar los resultados como una victoria. Prevea lo que podran decir los que critiquen a su oponente y presntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo.

Tcticas para facilitar el proceso de negociacin Aunque usted logre satisfacer los intereses de su contraparte, l podra oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado. Frente a esto, divida la jornada en etapas, marche al ritmo del otro, detngase a descansar cuantas veces sea necesario, y evalu cada tanto cunto ha avanzado. Las tcticas que pueden aplicarse para esto se presentan a continuacin. Quinta estrategia - Use el poder para educar, no para vencer: el peor trata error de que se puede los cometer ante una frustracin es solucionar problemas a travs del uso del poder para someter al otro. Esto predispondr muy mal a la otra parte. En lugar de ello, utilice el

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poder para que comprenda que la nica forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sera no llegar a un acuerdo. Hay tres preguntas que se usan con ms frecuencia para ayudar al otro a comprender los beneficios de un acuerdo: Qu cree que suceder si no llegamos a un acuerdo? Cunto podr costarnos no concretar el negocio? Qu ganaramos? Asimismo, se puede seguir una serie consejos bsicos que deberan permitir alcanzar algunos acuerdos bsicos.

Advierta, no amenace: Las preguntas quizs no siempre sean suficientes para educar acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestin de orgullo personal. La clave est en decir las cosas en forma de preocupacin, no de amenaza. Presente su informacin en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida.

Aunque est en posicin de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque tenga una ventaja decisiva de poder pinselo dos veces antes de lanzarse a la victoria. Los resultados ms estables y satisfactorios, incluso para la parte ms fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones.

Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razn a su contraparte, el ltimo desafo es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo slido y duradero.

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Los puntos abordados pueden resumirse en un cuadro que puede resultar til tener siempre a disposicin:

En el siguiente video, veremos un ejemplo de ciertos obstculos que impone la gente difcil, que deberemos sortear para negociar con xito. Luego de verlo, analice las estrategias planteadas y dganos: Ud., prefiere la guerra o ganarse a su enemigo? Comparta sus conclusiones a travs del Foro de socializacin. El arte de tratar con gente difcil e insoportable http://www.youtube.com/watch?v=VHC_pypJgBA&feature=related

2.4 Creatividad a la hora de plantear opciones para alcanzar un acuerdo

Hasta aqu se abordaron algunas opciones para alcanzar acuerdos en distintos contextos. No obstante, en materia de negociacin siempre se puede ir un paso ms all, buscando las mejores estrategias y tcticas para alcanzar los objetivos. NEGOCIACIONES EXITOSAS 25

En este sentido, el empleo de la creatividad propia es de suma importancia. No se debe tener miedo de ser creativo o innovador. De hecho, todos los libros y cursos de negociacin que existen actualmente fueron realizados en base a experiencias; es decir, a creatividad aplicada. Pero qu es la creatividad, o mejor dicho, qu es el pensamiento creativo? Segn Edward De Bono, el pensamiento se puede clasificar en dos tipos: pensamiento creativo y pensamiento reactivo. En el pensamiento reactivo se basa la mayor parte de la tradicin del pensamiento occidental, y consiste en el dilogo y en la argumentacin dialctica. Su utilidad consiste en saber reaccionar ante un interlocutor. Sin embargo, el pensamiento creativo se centra en producir propuestas, establecer objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas. De Bono afirma que se puede aprender a aplicar el pensamiento creativo al igual que se aprende cualquier habilidad. Para conseguirlo hay que racionalizar la confusin que generan algunas situaciones problemticas como sucede en la negociacin. De alguna manera los sombreros racionalizan y secuencian esta confusin. Desarrollar el pensamiento creativo a travs de los seis sombreros es bueno porque ellos permiten:

Representar

un

papel: la

tcnica

de

los

sombreros

implican

desprenderse del pensamiento propio y adoptar otros modelos de razonamiento. Por lo tanto, de alguna forma lleva a los sujetos a liberarse de las defensas del ego, y de los errores prcticos del pensar.

Dirigir la atencin: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atencin de forma consciente hacia una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.

Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le est instando a que cambie de modo de ver un problema. NEGOCIACIONES EXITOSAS 26

El mtodo de los seis sombreros consiste en separar distintos modos de pensamiento. Para su identificacin, De Bono utiliza distintos colores. Dependiendo de la situacin que se deba superar se deben seleccionar los colores de sombreros ms adecuados. A continuacin, se presenta una tabla que recoge las principales caractersticas de cada sombrero:
SOMBRERO Blanco Rojo Negro Amarillo Verde Azul

Se basa en Trabaja Organiza el Se centra en enjuiciamientos enfocado en Se centra en pensamiento emociones, negativos. aspectos aspectos Se concentra en mismo. sentimientos, Seala lo que positivos y innovadores, Anclaje del hechos puros, intuicin, est mal y los constructivos. busca el pensamiento. nmeros e Propone o sensaciones motivos por lo Busca y movimiento informacin. llama al uso a y que algo no aprovecha el y la los otros preferencias. puede sentido de la provocacin sombreros funcionar. oportunidad. Intento objetivo de Intento poner en el objetivo de mapa los poner en el elementos mapa los positivos de Es un modo elementos una idea. Neutral y conveniente negativos. objetivo. para explorar Va desde el Caractersticas los Confronta una aspecto No hace sentimientos idea con la lgico interpretaciones de los experiencia prctico ni da opiniones. dems. pasada y hasta las tambin la esperanzas. proyecta en el futuro. Se ocupa de hacer que las cosas ocurran.

Busca alternativas. Procura avanzar en una idea para alcanzar objetivos en base a la exploracin de nuevas alternativas.

Define los temas a los que debe dirigirse el pensamiento. Es responsable de la sntesis, la visin global y las conclusiones.

Los seis sombreros pueden resultarle tiles como ejercicio intelectual en momentos en que la negociacin se encuentra trabada. Como se puede observar, lo bueno de esta tcnica es que incrementa la creatividad al centrar el pensamiento en aspectos determinados. De tal manera, que el pensamiento se puede organizar en partes y colaborar en el planteo de alternativas para superar situaciones que amenazan la concrecin de un trato. NEGOCIACIONES EXITOSAS 27

Asimismo, adems de los seis sombreros para pensar, resulta conveniente retomar algunos consejos que propone Ury para plantear opciones que faciliten la realizacin de acuerdos. Ellos son:

Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divdalo en etapas o partes. Vaya de los asuntos ms sencillos a los ms complejos.

Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay ocasiones en que el enfoque paso a paso no sirve, porque la contraparte no est dispuesta a ceder. Si se es el caso, no lo presione para obtener una concesin inmediata. Tranquilcelo hacindole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga bien claro lo que va a obtener a cambio.

No se apresure en llegar a la meta: Durante la ltima fase de la negociacin, por lo general, hay una sensacin de premura. La reunin de negocios est a punto de terminar, hay un plazo para iniciar la huelga, una de las partes debe tomar el avin. Al estar cerca el acuerdo, se siente la necesidad de acelerar las cosas, como el atleta en el momento final de la carrera. Cualquiera que sea la razn, no olvide que por la prisa es fcil cometer errores. Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad. Dele tiempo a la contraparte para que piense. Cercirese de que los trminos del convenio sean lo ms claro y concretos posibles. Asegurar la claridad en esta etapa puede evitarle malentendidos ms adelante.

Adems de estos tres consejos, repasaremos brevemente otros modelos de negociacin que combinados con las tcnicas anteriores, pueden brindar soluciones sumamente creativas a la hora de alcanzar acuerdos.

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Modelos de negociacin afectiva Negociacin basada en el afecto inicial: este tipo de negociacin est relacionado con la similitud personal que se tenga con la contraparte y la satisfaccin con negociaciones que se hayan realizado previamente con la misma. Mientras ms acuerdos satisfactorios hayan tenido en el pasado con el otro negociador, el sujeto mostrar un mayor afecto positivo. Adems se conseguir una mayor influencia sobre la decisin de qu negociar y en la importancia otorgada a los resultados obtenidos. Asimismo, la negociacin basada en el afecto inicial influye en las primeras ofertas, en la orientacin cooperativa, y la comprensin de la otra parte. Negociacin basada en el afecto experimentado en la

mesa de dilogo: es el resultado de un proceso de confirmacin de expectativas. Se realza el afecto positivo cuando el sujeto ha anticipado un oponente contencioso y se desconforman sus expectativas, encontrando a un oponente cooperativo. Adems, este afecto aumenta cuando los acuerdos realizados exceden las aspiraciones o cuando el sujeto atribuye dichos acuerdos a la responsabilidad personal. Este tipo de negociaciones suelen darse con frecuencia en relaciones comerciales que fueron pensadas a corto plazo, pero que por su conveniencia mutua perduraron en el tiempo. Tambin es frecuente encontrar entre trabajos este clientes tipo y negociaciones frecuencia

proveedores que realizan con cierta puntuales. Asimismo, sucede lo propio en las NEGOCIACIONES EXITOSAS 29

negociaciones internas que se dan dentro de una misma empresa. Para entender las negociaciones con base en el afecto, se debe comprender que las personas disponen de mecanismos perceptivos que les permiten reconocer aquellos estmulos que son significativos para el logro de sus objetivos. La emocin informa acerca de la favorabilidad de cada situacin. De tal manera que la comunicacin en las negociaciones se caracteriza por su discurso persuasivo en el que intenta convencer mediante argumentos racionales y/o emocionales. En este sentido, las tcnicas de persuasin son conocidas por su capacidad de argumentacin y por su contenido emocional. Se trata de unir el poder de la razn y la emocin en una misma estrategia, aunque se sabe que no estn separados. En este punto, es necesario indicar que las emociones estimulan la mente 3.000 veces ms rpido que el pensamiento racional. De all la insistencia en los puntos anteriores sobre el autocontrol. Modelo de negociacin de Harvard El llamado Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los componentes de la negociacin de manera ms clara. De la misma forma que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los Siete Elementos que siempre estn presentes en toda negociacin y que, a menudo, se encuentran mezclados. Tambin se lo conoce, entonces, como el Modelo de los Siete Elementos y tiene su origen en las investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los aos 70 como parte del Proyecto Harvard de NEGOCIACIONES EXITOSAS 30

Negociacin. La base terica inicial qued recogida en el libro Getting to YES (1981), cuya segunda edicin (1991) -en la que tambin particip Bruce Patton- se convirti en el libro de negociacin de referencia a nivel mundial. Con sus investigaciones, Fisher y Ury trataron de responder a una pregunta: cul es la mejor manera de que las personas traten sus diferencias? Segn ellos, hasta ese entonces existan dos formas de negociar: La Negociacin Blanda, en la que el negociador hace concesiones fcilmente para llegar a un acuerdo evitando el conflicto personal. La Negociacin Dura, en la que el negociador considera la situacin como una lucha de voluntades y adopta una posicin extrema para ganar. El Proyecto Harvard de Negociacin, con Fisher y Ury a la cabeza, propona una tercera va: La Negociacin basada en Principios. Los cuatro Principios base del Mtodo eran los siguientes: 1. Separe a las personas del problema: recuerde siempre que los negociadores son personas como usted. Nunca tome una negociacin como una ofensa personal. 2. Cntrese en los intereses, no en las posiciones: Se trata de lo que realmente desean las partes, lo que est detrs de sus posiciones. La distincin clave entre intereses y posiciones es una de las contribuciones principales de esta metodologa.

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El fundamento paradigmtico de los procesos modernos de negociacin radica en que centran su atencin en los intereses de las partes (motivaciones, aspiraciones, preocupaciones) y no en sus posiciones. El enfoque hacia los intereses permite la aplicacin de la creatividad a los conflictos. El anlisis del por qu y para qu detrs de las posiciones permite buscar maneras de satisfacer mejor las necesidades. Aunque las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo estn los intereses subyacentes. Habitualmente existe un nmero de intereses opuestos, pero suele haber otros intereses compartidos o simplemente distintos pero compatibles. El objeto de la negociacin es encontrar alguna manera de administrar esos intereses de manera que ambos puedan ganar. Un proceso que se centre en las posiciones o demandas declaradas,

inevitablemente dejar a las partes insatisfechas, tanto con el proceso como con el resultado. Una negociacin por posiciones, si bien puede resultar adecuada cuando se est comprando un auto usado, puede no ser la mejor manera de resolver disputas ms complejas. 3. Invente opciones en beneficio mutuo: las opciones son los posibles acuerdos entre los negociadores, considerando las distintas maneras de satisfacer los intereses de las partes. En la medida en que ambas partes incorporen su creatividad al diseo de opciones, pueden lograr mejores resultados para

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ambas. Siempre que hay opciones existe la posibilidad de agregar ms valor para ambos lados. 4. Insista en utilizar criterios objetivos: En la negociacin segn posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su posicin y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo ms eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y soluciones. A partir de ah se extrajeron los cuatro primeros Elementos que iran definiendo el Modelo: Elemento 1: La Relacin. Con este elemento se subrayaba que un acuerdo nunca podr ser bueno si con l se deteriora la relacin entre los negociadores. Las partes en conflicto mantienen algn tipo de relacin aunque sea slo respecto de la disputa. Cualquiera sea su naturaleza, una buena relacin de trabajo permite enfrentar en mejor forma los desacuerdos, grandes o pequeos, que inevitablemente surgen en toda interaccin. Las buenas relaciones no se dan solas. Podemos considerar dos reglas que pueden a ayudar a construirlas: Tratar la relacin y la sustancia en forma independiente: Muchos negociadores suponen que para lograr buenos resultados deben sacrificar la relacin, o viceversa. Ese es un error. En una negociacin no debe escogerse entre una buena relacin y un buen acuerdo. La relacin y la sustancia deben atenderse por separado. Ser incondicionalmente constructivo: cada persona

interpreta las acciones del otro peor que las propias, y esa estrategia tiende a crear una espiral negativa que empeora sistemticamente la relacin. Para crear una buena relacin sin arriesgarse indebidamente, conviene hacer cosas que sean buenas tanto para uno mismo como para el otro, tanto si hay reciprocidad como si no la hay. NEGOCIACIONES EXITOSAS 33

Elemento 2: Los Intereses. Son el corazn del Modelo. Se incluyen todos los asuntos que preocupan realmente a las partes en una negociacin. Elemento 3: Las Opciones. Destacando aqu la importancia de la etapa creativa, fundamental en cualquier proceso negociador. Las opciones corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por s mismas o en acuerdo con terceros en pos de resolver una acuerdo conflictivo. Para lograr ese objetivo es necesarios que las partes vean su bsqueda conjunta de soluciones como un proceso, despus del cual debern elegir entre lo que pueden hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por separado. Elemento 4: La Legitimidad. apostando por la argumentacin y la persuasin en lugar de la coercin y el engao. La legitimidad se refiere a la argumentacin sobre la base de criterios objetivos e independientes de la voluntad de las partes. Si a un jefe se le dice que se desea un cierto sueldo simplemente porque as se vivira mejor, la argumentacin es ms dbil que si se presentan estadsticas de remuneracin en empresas similares, un anlisis comparativo de los sueldos que paga la empresa para cargos del mismo nivel, los incrementos de rentabilidad que ha experimentado la empresa en el ltimo ao, u otros. Presentar referentes independientes ayuda a la definicin de cifras u otros factores en que las partes tienen intereses opuestos. Un criterio externo evita el desgaste de por posiciones y protege contra la coercin. Evaluar los argumentos en funcin de su mrito ayuda a que las partes lleguen a acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que ayudan a fortalecer la relacin. Con frecuencia existe ms de un criterio objetivo disponible como base para un acuerdo: el valor de mercado, precedentes, juicios cientficos, opinin de profesionales, criterios morales, incluso en algunas culturascriterios religiosos. Conviene formular cada aspecto de la negociacin como una bsqueda conjunta de criterios objetivos, aceptables para ambas partes. Elemento 5: MAAN. En el libro Getting to YES (en espaol, Obtenga el S) se hablaba tambin de un concepto que termin convirtindose en el importantsimo quinto elemento del Modelo: la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MANN), es decir, lo que el negociador podra hacer en caso de que no se llegara a un acuerdo con la otra parte. El MAAN es uno de los elementos estratgicos que nunca debe faltar cuando estamos por sentarnos a la mesa de negociaciones no contar con el nos pondra en desventaja negociadora, equivale a iniciar una accin blica sin contar con un plan de escape ante la posibilidad de un resultado adverso es el plan B esencial o el as debajo de la manga que nos ayudar NEGOCIACIONES EXITOSAS 34

a salir airosos de una encerrona, y es la alternativa que nos har sentir seguros y ms firmes en el logro de los objetivos planteados, ya que ser el camino a seguir si las negociaciones no satisfacen nuestros intereses. Los ejemplos comunes siempre aclaran ms los conceptos: el MAAN de un empleado que va a negociar con su empresa un aumento de salario, puede ser antes de sentarse a negociar tener determinado en que empresa ingresar si no logra el aumento en la que est, el MAAN de un comerciante puede ser tener determinado a que proveedor comprar si no logra mejor precio en el que tiene. El MAAN tambin nos puede definir si es necesario o no entrar en negociaciones. El Modelo de los Siete Elementos se complet con otros dos que, de alguna manera, estaban implcitos en los anteriores: Elemento 6: La Comunicacin. El punto de partida, ya que como suele decirse, no hay negociacin sin comunicacin. A menudo, muchas negociaciones se dificultan porque una parte interpreta mal lo que la otra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razn se presentan entre personas que estn negociando temas complejos. Una peticin de informacin puede ser interpretada como un intento de chantaje; una broma puede tomarse como un insulto; un intento de una reunin como una maniobra de dilacin. Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propsito ligado a los intereses propios. Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son ms favorables, y una vez que tomamos una decisin respecto de algo, tendemos a filtrar sistemticamente toda la informacin incoherente y a reunir tantas pruebas favorables como sea posible. Elemento 7: El Compromiso. El punto final de la negociacin, lo que las partes acuerdan por escrito o verbalmente. Compromiso, es la decisin de comprometerse. Debe llevarse a cabo slo despus de haber evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Muchos problemas se presentan cuando se llega a acuerdo en forma prematura: un acuerdo inconveniente suele presentar problemas a la hora de cumplir. NEGOCIACIONES EXITOSAS 35

Los compromisos son convenientes en la medida que cumplan con las siguientes caractersticas: Claros y Operacionales: todos saben lo que cada quien tiene que hacer, como y cundo, sin dar lugar a confusiones o malos entendidos. Realistas: ambas partes realmente pueden hacer aquello a lo que se han comprometido, y hacerlo no atenta contra sus intereses. El realismo debe analizarse en perspectiva. Suficientes: cubren todos los aspectos necesarios para alcanzar el resultado, sin requerir negociaciones adicionales. Cada uno de estos elementos debe ser analizado y tratado con especial atencin. Asimismo, debemos poner en marcha el pensamiento creativo cuando se requiera superar distintas situaciones. Finalmente, cabe recordar que la aplicacin de cualquiera de los modelos vistos, debe llevar consigo un alto componente de preparacin emocional e informativa como hemos visto a lo largo de estas dos unidades. Actividad sugerida A partir de lo estudiado hasta el momento y su experiencia personal, realice un anlisis FODA (ventajas y desventajas) del modelo de negociacin de Harvard. Comparta los resultados con sus compaeros en el Foro de socializacin.

En esta Unidad hemos desarrollo los temas basales de la negociacin y la toma de decisiones. En la siguiente, abordaremos las principales estrategias para convencer al otro y la importancia de la coincidencia a la hora de alcanzar un acuerdo.

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