INTRODUCCIN

La actual situacin econmica y empresarial se presenta dentro de un entorno de cambios continuos, con una competencia muy agresiva y con unos clientes que reclaman unos niveles de servicio cada vez exigentes. Ante este reto, las organizaciones tendrn que actualizar su estrategia empresarial con objeto de adaptarse y dar respuesta a este entorno difcil y competitivo. Pero si queremos que la estrategia marque el rumbo de la organizacin esta tendr que llegar de forma clara y concisa a todas las personas que la componen. Slo aquellas empresas que posean una gestin integrada de sus empleados podrn competir en este escenario y su xito depender de su capacidad para identificar y dirigir el potencial de las personas hacia el logro de los objetivos empresariales. Las Organizaciones del futuro debern generar un ambiente propicio para que su gente sea capaz de entender sus objetivos y que se sientan motivados hacia logros cada vez mayores. Las personas son y sern, en definitiva, los autnticos depositarios de los conocimientos, habilidades y actitudes que posibilitan la mejora continua de la competitividad empresarial.

GERENCIA INTEGRAL El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia donde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser lder.

A.

Qu maneja el gerente integral?

Recursos Humanos Personas Recursos Fsicos Planta, equipos, productos Recursos Financieros Dinero Recursos Tecnolgicos Tecnologas Tiempo

B.

Funciones del empresario

1. Preservar su empresa 2. Controlar las relaciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran 3. Concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. 4. Se requieren las cualidades de un lder

C. Papeles del gerente integral

C.1.

Interpersonal

- Asegurar la representacin de la empresa en el exterior, - Dirigir a los subalternos, - Asegurar el enlace entre los pblicos.

C.2.

Informacional

Actuar como vocero,

Comunicar objetivos de la organizacin, Controlar la implementacin de estrategias.

C.3.

Decisional

- Iniciar el cambio en la organizacin, - Resolver problemas cuando se presenten, - Asignar los recursos de la empresa, - Negociar con los pblicos.

D.

Los empresarios se interesan en:

Satisfaccin del cliente; Calidad de los productos; Habilidades de la fuerza de trabajo, la Tecnologa, Macroeconoma y Poltica; la Ecologa

CARACTERSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL Maestro Lder de grupo Comunicador Colaborador Motivador Analista Innovador Planeador Visionario Creador Evaluador Compaero de equipo Amigo

Tomador de decisiones Psiclogo Estratega Organizador Pronosticador Juez Consejero etc.

HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL

HABILIDAD TECNICA Posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especificas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensearnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tcnicas especificas en sus labores.

HABILIDAD HUMANA Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

HABILIDAD DE CONCEPTUALIZACION Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos.

HABILIDAD DE DISEO Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho mas que advertir un problema. Deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir la solucin

practica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fingir como observadores de problemas fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

El Gerente Integral debe reunir tambin condiciones como: Ser formador y facilitador.

Darle empowerment a las personar para que sean capaces de tomar tambin sus propias decisiones.

Desarrollar el poder de las relaciones y las redes de equipos de trabajo. No requiere exigir, su equipo trabaja por conviccin. Logra compromisos. Trabaja por la calidad y la mejora contnua. Vive para servir no sirve para vivir. Confronta, colabora y unifica. Respeta la diversidad . Cambia la crisis y necesidad, todo lo considera aprendizaje. Innova continuamente. Fortalece la competencia interna.

Para manejar el cambio el Gerente Integral debe cumplir con tres requisitos:

Saber: teniendo un conocimiento mnimo de las ciencias administrativas en cada funcin de la empresa. 1. Entender: teniendo una visin global de la accin empresarial. 2. Habilidades: especialmente en el campo de la comunicacin y la negociacin.

EL PAPEL DE RECURSOS HUMANOS:

Es ardua la tarea de los gestores de Recursos Humanos pues se debe tener la capacidad de identificar todas las capacidades, habilidades y cualidades descritas desde el punto de vista personal de un Gerente Integral, a esto habra que sumar la integracin en valores como la tica y la lealtad. Formar gerentes delimitar planes de sucesin y carrera que puedan suplir las necesidades de la compaa, pues, al ser socio estratgico el Gestor de Recursos Humanos debe tener tambin la visin de un Gerente Integral con capacidad de tomar decisiones, proyectar futuro y generar pensamiento sistmico y global. Es aqu donde radica la importancia de conocer a las personas y sus destrezas para potenciarlas, coadyudando a la gerencia cuando se requiera, en las transiciones de cambio, sea este estratgico, de direccin, de expansin, all es donde se debe actuar y tener las respuestas con las personas adecuadas, capacitadas y certeras para llevar a cabo cualquier nuevo proceso. En la ltima dcada, la gestin de Recursos Humanos en las empresas ha sufrido un cambio vertiginoso, pasando de ser una administracin de personal dirigida principalmente al cumplimiento de las obligaciones fiscales y salariales y al control de tiempos, a una gestin integral en la que el centro de inters es el equipo humano y en la que todos los procedimientos estn totalmente relacionados. nicamente aquellas empresas que tienen una estrategia de Recursos Humanos y unos objetivos perfectamente establecidos, consiguen una verdadera implantacin del sistema; sin embargo es un camino que hay que acometer con calma, objetividad y optimismo.

La gestin integral de los Recursos Humanos sustenta su principal pilar en la identificacin y desarrollo de una serie de competencias bsicas que han de ser el motor de la organizacin y la clave para alcanzar los objetivos. Estas competencias van ms all del conocimiento tcnico de una materia o puesto de trabajo, incluso ms all de la habilidad concreta para poder desarrollarlo. En realidad tiene que ver con las capacidades y las actitudes con que cada colaborador afronta y resuelve las diferentes situaciones que se pueden plantear en su puesto de trabajo en particular y en la Organizacin en general. Algunas de estas competencias pueden ser adquiridas con la prctica y con la ayuda de acciones formativas; sin embargo, muchas de ellas son inherentes a cada persona, comienzan a desarrollarse en nuestros primeros das de vida y maduran durante el proceso de socializacin (liderazgo, proactividad, habilidades sociales). De esta manera y una vez establecidas las competencias deseables para cada Organizacin, se sientan las bases para establecer una serie de procedimientos que repercuten en la consecucin de objetivos y en el reconocimiento del trabajo individual y del equipo, as como en el desarrollo profesional de las personas y en la retencin del talento. La gestin integral de Recursos Humanos, basada en la gestin por competencias, es un engranaje perfecto en el que, teniendo claro a dnde se quiere llegar, se selecciona, forma, promociona, potencia, motiva, compensa e implica a las personas idneas, con las capacidades adecuadas para trabajar en pos de un objetivo comn; as, la gestin por competencias permite:

Identificar las necesidades de personal y promocionar o seleccionar a las personas que mejor encajen con el puesto de trabajo y con las caractersticas de cada organizacin (adecuacin persona-puesto).

Disear un Sistema de Evaluacin de Desempeo que permita mejorar la comunicacin entre responsables y resto del equipo, proporcionando elementos de juicio objetivo y una mayor informacin a cada colaborador,

motivar y desarrollar a las personas con potencial, as como identificar necesidades de formacin.

Desarrollar Planes de Formacin que permitan ofrecer a cada persona las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos y desarrollar su potencial.

Disear Planes de Desarrollo de Carreras Profesionales que permitan aumentar la motivacin de las personas con potencial, compromiso y actitud y disponer de una cantera de personas que pueden ocupar puestos de mayor responsabilidad y que, adems, se han ido formando con los valores de la empresa.

Implantar Sistemas de Compensacin que permitan establecer sistemas de retribucin basados en resultados objetivos y en la implicacin real de cada persona con la empresa, garantizando un proceso transparente en el que todas las personas del equipo disponen de la misma informacin.

En definitiva, la gestin por competencias aporta compromiso y eficacia y contribuye a alcanzar los objetivos profesionales y personales desde la responsabilidad, la transparencia y la equidad.

La Gestin Integral de Recursos Humanos basada en las Competencias

La Gestin Integral de Recursos Humanos basada en las Competencias. La gestin de competencias es asumida para hacerla funcional u operativa a travs de presupuestos tericos metodolgicos que, a su vez, posibilitan la insercin de esa gestin en la Gestin de Recursos Humanos. Esa insercin exige de mtodos y esto ser realizado a travs del mtodo Delphi por rondas.

Las personas no son solo competentes desde el punto de vista cognitivo, sino tambin emocional, y como un todo: biolgico, psicolgico y social. Es competente la persona o no en determinadas actividades o dimensiones del desempeo laboral.

El futuro del desempeo exitoso de los recursos humanos y, en especial, de los directivos, tendr que ver cada vez ms con la acepcin holstica implicada en esas competencias, entendidas as al incluir no solo conocimientos y habilidades para hacer el trabajo ( saber hacer), sino tambin actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeo en el mismo(querer hacer).

Las competencias son caractersticas subyacentes en las personas, que como tendencia estn causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional.

Hay competencias bsicas o primarias, asentadas en aptitudes (razonamiento abstracto, expresin verbal, etc.) rasgos de personalidad (ascendencia, auto confianza, etc.) y actitudes (predisposiciones al riesgo, al buen sentido del humor, etc.). Y existen competencias secundarias o complejas, basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias competencias primarias (capacidad

de negociacin, liderazgo, planificacin, etc.)

Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos de trabajo o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holsticas a plenitud), y van con descripciones ms o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo de una competencia.

Los perfiles de competencias de puestos de trabajo superan a los tradicionales perfiles de cargos o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo.

La configuracin del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de la Gestin de los Recursos Humanos denominada Anlisis, diseo y descripcin de puestos de trabajo, lo cual parte de la determinacin rigorosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, respondiendo esencialmente a las preguntas Qu se hace?, Cmo se hace? Y Para qu lo hace? Comprendiendo tambin el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminacin, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura

organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.

Aunque las relaciones de las actividades claves de Gestin de los Recursos Humanos no se manifiestan lineales, sin dudas el perfil de competencias tiene una conexin tcnico organizativo bsico, en particular con la formacin, la seleccin, la evaluacin del desempeo (evaluacin de competencias) y la compensacin laboral.

La seleccin de personal es un proceso que es realizado mediante tcnicas efectivas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las caractersticas presentes y futuras previsibles de un puesto y de una empresa u organizacin especfica. La formacin, atendiendo a esas caractersticas presentes y futuras de puesto y organizacin, debe desarrollar al personal.

La tendencia ms promisoria en seleccin de personal es buscar candidatos no para un cargo o puesto X, sino para el cargo o puesto X, Y, Z, significando flexibilidad o multihabilidades en el empleado, y no solo para las competencias sino para las relaciones interpersonales (priorizando la habilidad de laborar en equipo) y la cultura organizacional. La formacin de personas con tal orientacin, desarrolla, educa a las personas.

La direccin estratgica de la organizacin, para que se puedan gestionar las competencias, ha de tener clara su misin y visin con un coherente diseo del sistema de trabajo. Adems de las experiencias de aplicacin de las competencias laborales a la formacin profesional; existe una vertiente de desarrollo de este enfoque a partir de su aplicacin en la gestin de recursos humanos.

CONCLUSIN

Este milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.

A los gerentes de este siglo se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas, como son conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo.

El gerente de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder, para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.