Avaliao ambiente externo As empresas atuais existentes j possuem renome, experincia, vantagens competitivas, clientes e fornecedores fieis, poder

de barganha, tecnologia e pesquisas avanadas, distribuio etc. Como entrar em um mercado j institudo por outras empresas grandes e conhecidas? Essa no uma tarefa fcil, a TiVo uma empresa nova no segmento de eletrnicos de consumo quer ingressar nessa jornada encarando os desafios desse setor. A rivalidade grande, porm, praticamente todos os dias alguma grande empresa lana alguma nova tecnologia para mudar a forma como assistimos tv, nos conectamos nos computadores, smartphones etc. A TiVo uma empresa nova no segmento de eletrnicos de consumo, porm est no mercado desde 1977, e lana um produto inovador na forma de como assistir a TV, basicamente seu produto, uma caixa com um disco rgido inserido em seu interior tem a capacidade de pausar um programa de tv, bastando que o seu usurio grave um programa em seu horrio de grade e assista alguns minutos depois. Pronto, o aparelho j est pronto para que o usurio pule comerciais. Mesmo sendo um produto inovador e com potencial, entrar no ramo de eletrnicos de consumo no uma tarefa simples, pois como dito acima, j existem grandes empresas instaladas no mercado e que possuem enormes vantagens competitivas. Dessa forma a TiVo ter algumas dificuldades pela frente, mas com um bom planejamento e utilizando de estratgias inteligentes, conseguir contornar esses obstculos. O exemplo da TiVo mostra como de grande importncia conhecer as oportunidades e as ameaas em seu ambiente competitivo. Uma empresa que conhece as oportunidades e ameaas do ambiente estar pronta para se antecipar a elas e no ser pego de surpresa, ter um bom planejamento e uma estratgia eficiente para contornar os percalos do caminho e se manter competitiva. Porm, necessrio mais do que conhecer as oportunidades e as ameaas no ambiente competitivo, necessrio tambm um conjunto de ferramentas para concluir de forma precisa a parte da anlise externa do processo de administrao estratgica, e os gerentes j podem contar com essas ferramentas. Uma analise de ameaas e oportunidades inicia-se com um entendimento do ambiente em que ela se encontra, e o ambiente geral constitudo de seis elementos interrelacionados: mudanas tecnolgica, tendncias demogrficas, tendncias culturais, clima econmico, condies legais e politicas e acontecimentos internacionais especficos. As mudanas tecnolgicas temgrande impacto em como as empresas negociam, fazem seus negcios e vendem seus produtos nos ltimos anos. A mudana tecnolgica tanto cria oportunidades como cria ameaas, medida que que a mudana tecnolgica fora as empresas a repensar suas estratgias tcnologicas. As tendncias demogrficas a distribuio de indivduos em uma sociedade em termos de idade, sexo, estado civil, renda , etnia etc. importante conhecer as caractersticas do perfil, para determinar se o produto a ser comercializado ser atraente e para quem poder ser atraente, ou seja, qual ser o publico potencial consumidor.

Um terceiro elemento do ambiente geral so as tendencias culturais, que pode ser definido como os valores, crenas e normas que guiam o comportamento de uma sociedade. Conhecer de forma profunda essas tendncias pode trazer rande vantagem competitiva, principalmente em empresas que operam em diversos pases. Um exemplo interessante disso pode ser visto no vestido de noiva ser branco para diversos pases, porm na China o branco usado em funerais. Ou seja, uma organizao que pretende entrar com seus produtos em pases diferentes, deve saber que os valores, cernas, normas, comportamentos, variam de local para local e seu produto deve se adequar a essas diferenas culturais. O quarto elemento de um ambiente geral de uma empresa o clima econmico atual. Esse elemento oscila constantemente e nada mais , do que a sade geral dos sistemas econmicos em que a empresa atua. Um ambiente altamente mutvel, com momentos de prosperidade, quando a demanda por produtos e servios est alta e o desemprego baixo, e momentos de baixa prosperidade, quando est baixa a procura por produtos e servios e o desemprego alto.A empresa que deseja manter sua competitividade deve ter suas estratgias a longo prazo, dessa forma diminuindo os estragos causados por uma possvel recesso da economia. O quinto elemento de um ambiente geral de uma empresa so as condies legais e politicas, que so resumidamente os impactos das leis e do sistema legal no negcio, juntamente com o relacionamento entre a empresa e o negcio. Como exemplo pode-se citar o relacionamento das empresas japonesas e o seu relacionamento com o governo, que so parceiros com relacionamento de cooperatividade, facilitando o caminhar dos negcios; em contra partida, outros pases que no possuem um relacionamento estreito com seus governos, podem ver muitas barreiras e dificuldades, com legislaes e padres rgidos, dificultando os processos da organizao. O atributo final do ambiente geral de uma empresa so os acontecimentos internacionais especficos, que podem ser definidos como recesso, golpes militares, guerras civis, terrorismo, fome etc em um pas ou regio. Esses fatores impactam fortemente nas estratgias da empresa, inviabilizando muitas vezes, suas vantagens competitivas. Por fim, o ambiente geral de uma empresa define o amplo contexto em que ela atua, facilitando a identificao das oportunidades e ameaas, mas esse ambiente engloba de uma forma geral, e somente essa anlise no e suficiente, necessrio o conhecimento mais especifico do ambiente local que a empresa atua para uma melhor analise das oportunidade e ameaas. O modelo estrutura-conduta-desempenho uma abordagem para entender o relacionamento entre o ambiente de uma empresa e, seu comportamento e seu desempenho, foi elaborado por um groupo de economistas na dcade de 1930, com o objetivo de descrever condies sob as quais a competio em um setor no se desenvolveria. O modelo ficou conhecido como Modelo estrutura-conduta-desempenho (E-C-D) O termo estrutura, refere-se estutura do setor, medida por fatores como numero de concorrentes, heterogeneidade dos produtos, estrutura do setor, custo de entrada e sada etc. Conduta refere-se as estratgias que as empresas de um setor implementam e

desempenho no modelo E-C-D pode significar o desempenho de empresas individualmente e o desempenho da economia como um todo. O modelo E-C-D no se mostra muito eficaz para a anlise de ameaas e oportunidades do negcio em parmetros locais da empresa, porm diversos pesquisadores desenvolveram modelos de ameaas ambientais baseados no modelo E-CD que so aplicveis para o setor local. O mais reconhecido o modelo desenvolvido pelo professor Michael Poter, e conhecido como estrutura de cinco foras, que so: 1.ameaa de entrada; 2.ameaa de rivalidde; 3. Ameaa de substitutos; 4.ameaa de fornecedores e 5.ameaa de compradores. Ameaa de entrada Novos entrantes so empresas que desejam entrar em um novo setor, ou que inicializaram suas operaes nesse setor recentemente. Esses entrantes so motivados pelo alto lucro do setor, aumentando a competitividade e reduzindo o desempenho de emresas j estabelecidas. A entrada continuar enquanto no houver barreiras restritivas e as empresas do setor estiverem ganhando vantagens competitivas, a entrada cessar quando as empresas estabelecidas estiverem ganhando paridade competitiva. A ameaa de entrada depende do custo de entrada. Quanto maior esse custo, aiores as barreiras para sua entrada. Eonomias de escala como barreira entrada Ecgonomias de escala quando os custos de uma empresa caem em funo de seu volume de produo. Quanto maior a produo, menor ser seu custo. No entanto a certa altura , o volume de produo de uma empresa torna-se muito grande e seus custos tendem a aumentar. Para que uma economia de escala se torne uma barreira a entrada, necessrio que o nvel de produo se mantenha no timo, sem qualquer desvio positivo ou negativo. Diferenciao de produto como barreira a entrada Empresas j estabelecidas no mercado possuem identificao de marca e clientes fiis que os novos entrantes no possuem, tornamdo-se assim uma barreira a entrada, pois o entrante ter altos custos com produo em um novo setor alm dos custos para superar as vantagens de diferenciao de empresas j estabelecidas. Se o custo de superar essas vantagens for maior que o potencial de retorno de entrada em um setor, a entrada no acontecer. Vantagens de custo independentes da escala como barreira a entrada Alm das barreiras de esonomia e escala, as vantagens de custo podem impedir a entrada, poque novos entrantes se consideraro em desvantagem em relao as empresas j estabelecidas. Mesmo que os novos entrantes iniciem atividades para superar essas vantagens de custo , mas a medida que o custo para super=las aumenta o lucro econmico potencial de entrada diminui. Exemplos de vantagens de custo , independente de escala: Know- how gerencial, tecnologia proprietria, acesso favorvel a matrias primas e vantagens de custo de curva de aprendizado. Ameaa de rivalidade

A rivalidade alta quando existe um grande numero de empresas no setor e essas empresas tendem a ser praticamente do mesmo tamanho e quando o setor tem baixo crescimento A rivalidade prejudicial para as empresas j estabelecidas pois dificulta a manuteno e melhorias em seu desepenho, ela reduz os lucros econmicos e foram a diminuio de preos Ameaa de substitutos Quando os produtos ou servios oferecidos por outras empresas atendem praticamente as mesmas necessidades do cliente, da mesma forma que os oferecidos pela prpria empresa. Mas com algumas variaes. Por exemplo: a revsita de esportes, o caderno de eporte nos jormais e as idas aos eventos esportivos so substitutos do canal televisivo ESPN. Quando o produto superior em qualidade, eles impem um teto nos preos que as empresas de um setor podem cobrar e nos lucros que podem auferir. Como o caso da calculadora cientifica que substituiu rguas de calculo e calculadoras manuais. Eles tomam lugar de produtos e servios de um setor e diminuem o lucro potencial em diversos setores. Ameaa de compradores Os compradores visam a reduo do custo que as empresas agem para aumentar, quanto menor o numero de mpradores, maior a ameaa. As empresas que vendem para grandes varejistas tem dificuldade em manter altos nveis de lucratividade, uma vez que essas grandes empresas fazem diversas e complexas exigncias, e caso no sejam atendidas, partem para comprar com outro fornecedor que as atendam. Isso no caso de produtos padronizados, aumentando ainda mais a ameaa de compradores. Ex. trigo. Os compradores tendem a ser uma ameaa tambm, quando no esto obtendo os lucros desejados , eles tendem a fazer mais exiegencias e insistem que os fornecedores ofeream o menor custo e a maior qualidade possvel. Os compradores no so uma ameaa para empresas de um setor quando tem a habilidade de integrar verticalmente para tras, tornanando-se tanto compradores quanto rivais e vloqueiam certa porcentagem das vendas do setor. Isso, caso no hajam barreiras para que o comprador faa a integrao, se houverem barreiras signifiatovas a entrada, os compradores podem no conseguir empreender uma integrao vertival para tras e sua ameaa as empresas reduzidoa.

Esse modelo de cinco foras fornecem as fontes mais comuns de ameaas amnientais locais , alm de utilizada para prever o nvel mdio de desempenho das empresas em um setor. Se uma ou mais das ameaas for grande o bastante para tomar a maior parte dos lucros potenciais, o nvel mdio de desempenho ser baixo.Se no for, o desempenho previsto ser alto.