Fundamentos da Estrutura Organizacional

Estrutura da organizao pode influenciar atitudes e comportamentos.

O que estrutura organizacional?

Uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os executivos precisam ter em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura das suas organizaes. Esses elementos so a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao. Frase: Forma pela qual as atividades de uma organizao so dividas, organizadas e coordenadas. A elaborao da estrutura organizacional e o conjunto ordenado de responsabilidade, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

Especializao do trabalho
A especializao do trabalho, em sua essncia, faz com que uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma nica pessoa, seja dividida em um certo nmero de etapas, cada uma das quais ser realizada por um indivduo diferente. A administrao via esse processo como o jeito de fazer o uso mais eficaz das habilidades de seus funcionrios. A habilidade de um funcionrio na execuo bem-sucedida de uma tarefa aumenta com a repetio. mais fcil e mais barato encontrar e treinar trabalhadores para realizar tarefas especficas e repetitivas. Durante boa parte da primeira metade do sculo XX, a especializao do trabalho foi vista pelos executivos como uma fonte inesgotvel de aumento de produtividade. Muitas empresas descobriram que dar aos funcionrios diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e coloca-los em equipes com habilidades intercambiveis, geralmente levava a resultados melhores e ao aumento da satisfao com o trabalho. Especializao Horizontal: quando uma atividade pode ser dividida em pequenas tarefas, cada uma executada por um operador, extenso ou escopo do corpo, Trabalho altamente repetitivo (diviso de tarefas, foco na qualidade do trabalho, aumento de rgo especializados) Especializao Vertical: a separao de tarefas conforme a sua execuo, da sua tomada de deciso, a profundidade e controle sobre o trabalho (executar o trabalho tendo o controle de cada aspecto do seu trabalho)

Foco na qualidade da superviso, aumento de nveis hierrquicos, diviso de autoridade. http://www.slideshare.net/ravthallion/aula-4-dimenso-1-elementos-da-estrutura-organizacio nal

- Vantagens: Maior qualidade de trabalho; Maior eficincia, pois, se um indivduo faz mais vezes o mesmo trabalho, ele acaba fazendo melhor. Maior facilidade de trinar os funcionrios Mais barato para operacionalizar as atividades da empresa. - Desvantagens Funcionrio perde a viso do conjunto. Pode provocar desmotivao para os vrios funcionrios da empresa. Maior dependncia entre as vrias unidades organizacionais. Na falta de um funcionrio pode provocar problemas nas etapas posteriores. Menor flexibilidade pela maior rigidez de alocao das atividades. At que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? Essa especializao do trabalho atingiu seu pice quando as deseconomias humanas, tais como, tdio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absentesmo e a rotatividade, comearam a superar suas vantagens econmicas.

Departamentalizao
agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se d pelas funes desempenhadas. O gerente de uma fbrica pode organizar sua unidade separando, em departamentos especficos, as atividades de engenharia, contabilidade, linha de produo, recursos humanos e compras. Evidentemente, a departamentalizao por funo pode ser adotada por qualquer empresa. Mudam apenas as funes, que vo refletir os objetivos e atividades de cada organizao. A departamentalizao funcional busca a economia de escala ao juntar pessoas com habilidades e orientaes comuns em uma mesma unidade. As tarefas tambm podem ser

departamentalizadas de acordo com o produto que a organizao gera. Outra forma de departamentalizao ocorre com base em critrios geogrficos ou territoriais, cada uma dessas regionais , na verdade, um departamento organizado com base geogrfica. Um exemplo est na fbrica de alumnio em Nova York, a produo est organizada em cinco departamentos: fundio, prensagem, modelagem, acabamento e inspeo, embalagem e expedio. Esse um exemplo de departamentalizao por processo porque cada departamento especializado em uma fase especfica do processo de produo. Uma categoria final de departamentalizao tem como foco o tipo especfico de cliente que a organizao deseja atingir. A premissa por trs dessa departamentalizao que cada grupo de clientes possui problemas e necessidades comuns, que podem ser mais bem atendidos pelos especialistas de cada departamento.

Formas de Departamentalizao: DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa Clientes: Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo ALGAR do senhor Alexandrino Garcia, usa esse tipo de departamento, para que no conhece o grupo umas das melhores empresas em destaque na revista exame e trabalha com vrios seguimentos como Agronegcios, Turismo, Telecomunicao entre outros. A vantagem que nesse modelo d condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem a troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja, peridico. Na figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.

Processo - agrupadas conforme as etapas de um processo. considerado de maneira pelo qual so executados os servios ou processos para conseguir a meta ou objetivo especifico. muito usado em operaes industriais. A vantagem que pode observar a maior especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo de obra limitada porque especializada.

Projeto - As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos.

Departamentalizao matricial: h a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige confiana mtua e capacidade de improvisar na soluo de problemas. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir claramente, atribuies e autoridade de cada profissional da estrutura da empresa e minimizar conflitos inevitveis.

https://www.google.com.br/#q=vantagens+e+desvantagem+da+departamentaliz a%C3%A7%C3%A3o+funcional

Mista - Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes empresas. Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade organizacional. 4.2.9 - Departamentalizao mista

Qual a base para o agrupamento de tarefas? A base para agrupar as tarefas chamada departamentalizao.

Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha nica de autoridade, que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a pergunta dos funcionrios do tipo: Se eu tiver um problema, com quem devo falar? ou Por quem sou responsvel?. H dois conceitos complementares na cadeia de comando: autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. A unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. A quem os indivduos e os grupos vo se reportar? Cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Amplitude de controle A amplitude de controle importante porque, em boa parte, ela que vai determinar o nmero de escales de chefia que uma empresa ter. Se tudo se mantiver estvel, quanto maior a amplitude, mais eficiente ser a organizao. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficincia e eficcia? Isso vai depender da amplitude de controle, pois quanto maior a amplitude, como j foi dito, mais eficiente ser o comando da organizao, e consequentemente haver uma economia com salrios dos executivos, mas isso s possvel se houver investimentos em treinamentos e o conhecimento do trabalho desempenhado pelos executivos.

Centralizao e descentralizao
O termo centralizao se refere ao grau em que o processo decisrio est concentrado em um nico ponto da organizao, dizemos que uma organizao centralizada quando sua cpula toma todas as decises essenciais com pouca ou nenhuma participao do pessoal dos escales inferiores. Uma organizao caracterizada pela centralizao estruturalmente diferente daquela caracterizada pela descentralizao. Nesta, as aes para solucionar problemas podem ser mais rpidas, mais pessoas participam das decises e os funcionrios se sentem menos distantes daqueles que tomam decises que afetam a sua vida. Onde fica a autoridade no processo decisrio? Em uma organizao centralizada o processo decisrio fica com os executivos da alta cpula da empresa, j em uma empresa descentralizada h oportunidade para que os executivos que esto em escales mais baixos participem das tomadas de decises.

Formalizao
A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Em organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre o processo de trabalho. Como a autonomia individual inversamente proporcional programao do comportamento pela organizao, quanto maior a padronizao, menor a interferncia do funcionrio sobre o modo como seu trabalho deve ser realizado.

Modelos organizacionais mais comuns

Trs modelos mais comuns de estrutura organizacional em uso: a estrutura simples, a burocracia e a estrutura matricial.

A estrutura simples
A estrutura simples uma organizao achatada: geralmente possui apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo ordenado de funcionrios e um indivduo que concentra toda a autoridade do processo decisrio. mais frequente nos pequenos negcios, em que o proprietrio tambm o principal dirigente. O principal ponto forte da estrutura simples est exatamente em sua simplicidade. Ela gil, flexvel, de manuteno barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal ponto fraco que ela dificilmente pode ser mantida em qualquer empresa que no seja pequena. Outro ponto fraco da estrutura simples que ela traz riscos, tudo depende de apenas uma pessoa. Um ataque cardaco pode, literalmente, destruir o centro de informaes e de decises da empresa.

 basicamente formada por um ou mais gerentes de cpula que centralizam as decises e um grupo de operrios que executa a tarefa do trabalho bsico. Parte chave da organizao: Cpula Estratgica.

A burocracia
Padronizao! Esse o conceito bsico que sustenta a burocracia. A burocracia caracterizada por tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas atravs de especializao, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que so agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. O principal ponto forte da burocracia a sua capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito eficiente. As operaes padronizadas, junto com a alta formalizao, permitem que o processo decisrio seja centralizado. Assim, h pouca necessidade de tomadores de decises experientes e inovadores abaixo da cpula dirigente. O ponto fraco da burocracia a obsesso da obedincia s regras. A burocracia s eficiente enquanto seus funcionrios enfrentam problemas j conhecidos e para os quais j se tenham estabelecido regras programadas ou deciso.

http://www.espacoacademico.com.br/087/87ricci.htm

A estrutura matricial
Ela combina duas formas de departamentalizao: funcional e por produto. O principal ponto forte da departamentalizao funcional agrupar especialistas, o que minimiza o nmero necessrio deles, ao mesmo tempo que permite o compartilhamento dos recursos especializados entre os diversos produtos. Seu principal ponto fraco a dificuldade de coordenar as tarefas dos diversos especialistas funcionais de modo que as atividades sejam concludas dentro do oramento e dos prazos. A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma das formas de departamentalizao e evitar as suas desvantagens, ela rompe o conceito de unidade de comando. Os funcionrios dessas organizaes tm dois chefes, portanto a estrutura matricial possui uma dupla cadeia de comando. O ponto forte da estrutura matricial est em sua capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes, ela facilita a alocao eficiente de especialistas. Vantagens: Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. Mais fortemente orientada para resultados. Maior grau de especializao.

Desvantagens: Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando) http://dgi.unifesp.br/seplan/templates/docs/seplan-modelos_de_estruturas_organizacionais_ material.pdf

Opes de novos modelos

Novas opes estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais eficazmente, vamos descrever trs modelos de estrutura: a estrutura de equipe, a organizao virtual e a organizao sem fronteiras.

A estrutura de equipe
A principal caracterstica da estrutura de equipe que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio no nvel das equipes de trabalho. A estrutura de equipe tambm requer que os funcionrios sejam tanto generalistas quanto especialistas. Mais frequentemente, em especial no caso das empresas maiores, a estrutura de equipe complementa o que seria uma burocracia tpica. http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_organizacional
Vantagens reduo das barreiras - entre departamentos.Aumento do compromisso das pessoas pela maior proximidade entre elas. Mais flexibilidade da estrutura organizacional e menor tempo de reao aos requisitos do cliente , pois as decises da equipe so mais rpidas por dispensar aprovao hierrquica. Participao das pessoas devido ao total envolvimento em projetos globais em vez de tarefas estreitas e montonos do depto as tarefas so enriquecidas e ampliadas. Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia requerendo poucos gerentes para a sua superviso. Desvantagens maior tempo despendido - para a coordenao por meio de reunies. Pode provocar descentralizao exagerada e no planejada, nem sempre os membros da equipe tomam decises de acordo com os objetivos organizacionais , por falta de noo corporativa. Tendem a tomar decises que so boas para a equipe mas que no podem ser ms para a organizao como um todo.

A organizao virtual
tipicamente uma organizao pequena que terceiriza a maior parte das funes de negcios, altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalizao. Quando as grandes empresas adotam a estrutura virtual, geralmente fazem isso para terceirizar a manufatura.

Os executivos das organizaes virtuais passam a maior parte do tempo essencialmente coordenando e controlando relaes externas, geralmente por meio do computador. A principal vantagem da organizao virtual a flexibilidade.

Adaptabilidade Oportunismo Excelncia Tecnologia Sem fronteiras Baseada em Confiana http://www.profdamasco.site.br.com/SigEaD/2EmpresaVirtual.htm A organizao sem fronteira
A organizao sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autnomas. Como esse modelo se apoia fundamentalmente na tecnologia da informao, alguns preferem chamar essa estrutura de organizao de formato T, ao remover as fronteiras verticais, a administrao achata a hierarquia. A base tecnolgica que torna possvel a existncia dessas organizaes sem fronteiras constituda pelos computadores ligados em redes. Eles permitem que as pessoas se comuniquem atravs das fronteiras internas e externas s organizaes.

Por que as estruturas diferem entre si?

H dois modelos extremos de estrutura organizacional, vamos chamar um dos extremos de modelo mecanicista, ele geralmente sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes e pouca participao no processo decisrio. No outro extremo est o modelo orgnico, que lembra bastante a organizao sem fronteiras. Ele achatado, utiliza equipes multifuncionais e multi-hierrquicas, tem baixa formalizao, possui uma ampla rede de informaes e envolve uma grande participao no processo decisrio.

Mecnico - Ford
1. Especializao do trabalho

2. Papis determinados com tarefas especficas 3. Hierarquia reforada 4. Centralizao 5. 7. 1. Padronizao de tarefas Controles burocrticos Coordenao e equipes multifuncionais 6. Smbolos de status e poder Orgnica- maior flexibilidade 2. Mecanismos de integrao complexos 3. Papis complexos e fluidos 4. Descentralizao e autonomia 5. Organizao baseada em competncia entre pares 6. Controles frouxos

7. http://adm-manager.blogspot.com.br/2009/09/mecanicista-x-organica.html

8. http://www.artigonal.com/administracao-artigos/relacoes-entre-empregados-e-organizac ao-e-a-estrutura-organizacional-6426797.html

Estratgia
A estrutura de uma organizao um meio para ajudar a administrao a conquistar seus objetivos. Como os objetivos derivam da estratgia geral da organizao, absolutamente lgico que a estratgia e a estrutura devem estar intimamente relacionadas. Mais especificamente, a estrutura deve seguir a estratgia. Se a administrao fizer uma mudana significativa na estratgia da empresa, sua estrutura precisar ser modificada para acomodar e apoiar a mudana. A maioria dos modelos estratgicos de hoje foca trs dimenses da estratgia; inovao, minimizao de custos e imitao- e o sistema estrutural mais adequado para cada uma delas. Uma estratgia de inovao no uma estratgia s para pequenas mudanas cosmticas no que j oferecido, mas uma orientao para novidades realmente singulares. Uma estratgia de minimizao de custos controla rigidamente seus custos, limita os gastos com inovaes desnecessrias ou esforo de marketing e reduz o preo de venda de produtos bsicos.

Uma estratgia de imitao tentam capitalizar as vantagens das duas anteriores. Elas buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de lucro. Sua estratgia entrar em novos mercados ou lanar novos produtos s depois que a viabilidade deles tiver testada pelos inovadores. Elas tomam as ideias dos inovadores e as copiam.

Tamanho da organizao
O tamanho da organizao influencia significativamente sua estrutura. As grandes organizaes tendem a ter mais especializao, maior departamentalizao, mais nveis verticais e mais regras e regulamentos do que as empresas pequenas. Contudo, essa relao no linear. Na verdade, o tamanho afeta a estrutura de maneira decrescente.

Tecnologia
O termo tecnologia refere-se, aqui, aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. Toda organizao tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos financeiros, humanos e fsicos em produtos ou servios. O tema comum da diferenciao de tecnologias seu grau de rotinizao. Isso significa que as tecnologias tendem para atividades rotineiras ou no-rotineiras. As tecnologias rotinizadas devem ser associadas a um controle centralizado quando houver um mnimo de regras e regulamentos. Contudo, se a formalizao for alta, a tecnologia rotinizada poder ser acompanhada de descentralizao. Assim, podemos prever que a tecnologia rotinizada leva centralizao, mas apenas quando a formalizao baixa.

Ambiente
O ambiente de uma organizao compostos pelas instituies ou foras externas que tm o potencial de afetar o seu desempenho. Elas incluem, tipicamente, fornecedores, clientes, concorrentes, agncias regulatrias do governo, grupos de opinio pblica e outros. Algumas organizaes enfrentam ambientes relativamente estveis, neles, poucas foras esto em mutao. No h, por exemplo, novos concorrentes, nenhuma inovao tecnolgica por parte da atual concorrncia nem atividades de grupos de opinio pblica que possam influenciar a organizao. Outras empresas enfrentam ambientes muito dinmicos, mudanas rpidas de legislao que afetam seus negcios, novos concorrentes, dificuldades na aquisio de matria-prima, mudana constante nas preferncias dos consumidores e assim por diante. A capacidade de um ambiente refere-se ao grau em que ele consegue sustentar o crescimento. O grau de instabilidade de um ambiente capturado na dimenso da volatilidade. O ambiente deve ser avaliado em termos de sua complexidade, ou seja o grau de heterogeneidade e de concentrao dos elementos ambientais.

Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionrio

As evidncias que ligam as estruturas organizacionais ao desempenho e satisfao dos funcionrios nos conduz a uma concluso bastantes clara: no se pode generalizar! No todo mundo que prefere a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgnicas. Algumas pessoas se

sentem mais satisfeitas e so mais produtivas quando seu trabalho padronizado e a ambiguidade minimizada. A especializao do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionrio, mas o preo a reduo de sua satisfao no trabalho. Os problemas comeas a surgir, e a produtividade a cair, quando as deseconomias de realizar tarefas repetitivas e limitadas superam as economias de especializao. Algumas pessoas querem um servio que exija o mnimo de sua capacidade intelectual e que oferea a segurana da rotina. Para esses indivduos, a alta especializao do trabalho fonte de satisfao, alguns preferem ficar s, enquanto outros preferem a segurana de um chefe sempre presente. Para maximizar o desempenho e a satisfao dos funcionrios, deve-se levar em considerao as diferenas individuais- como experincia, personalidade e tarefa. A nacional tambm influencia a preferncia pela estrutura e, por isso, deve ser levada em conta.

Resumo e implicaes para os executivos

medida que a estrutura organizacional reduz a ambiguidade para os funcionrios, ela molda suas atitudes e lhes fornece motivao e facilidades para obter melhores nveis de desempenho. Evidentemente, a estrutura tambm restringe os funcionrios, limitando e controlando o que eles fazem. O controle nessas empresas rgido e o comportamento tem pouco espao para variao. Por outro lado, as organizaes estruturadas com pouca especializao, baixa formalizao, grande amplitude de controle, assim por diante, oferecem maior liberdade a seus funcionrios e, por isso, apresentam uma variao muito maior de comportamentos. A estratgia, o tamanho, a tecnologia e o ambiente determinam o tipo de estrutura de uma em duas categorias: mecanicista e orgnico. Os efeitos especficos do modelo estrutural sobre o desempenho e a satisfao dos funcionrios sero moderados pelas preferncias individuais e pelas normas culturais. Um ltimo ponto: os executivos precisam lembrar que as variveis estruturais- tais como especializao do trabalho, amplitude de controle, formalizao e centralizao- so caractersticas objetivas que podem ser medidas pelos pesquisadores. A importncia desses modelos implcitos de estrutura organizacional no devem ser menosprezada, as pessoas respondem s suas percepes como se elas fossem a realidade objetiva, as pessoas interpretam componentes similares de maneiras diferentes. entender como os funcionrios interpretam a estrutura de sua organizao.