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dans leur base de donnes), pertinents (en rapport avec le but poursuivi) et contrlables (sur lequel on a une prise).

Le tableau de bord permettra au directeur doptimiser lutilisation des ressources de lhpital. Lobjectif est de lier les indicateurs la stratgie. Ces derniers doivent prsenter la vision future quon a de lorganisation. Le directeur pourra utiliser diffrents tableaux de bord. Ceux-ci pourront concerner ltat financier de ltablissement, la qualit de la prise en charge des patients, la performance de son hpital. Chaque tableau de bord montrera : - le ralis de lanne N - le ralis de lanne N-1 - la cible - un clignotant caractrisant la situation par rapport la cible. Laxe financier (le tableau de bord ax sur lquilibre financier) peut tre compos de diffrents indicateurs : Indicateurs : -le rsultat comptable dtaill ( produits : T2A et autres produits ; charges : personnel, htelires financires) - la trsorerie - la capacit dauto-financement - le % de ralisation du programme prvisionnel dinvestissement - la vitesse de facturation - la part et volution des crances irrcouvrables Objectifs : - dfinir la politique financire que lon veut donner - permettre une gestion de la dette - connatre les modalits de facturation et lorganisation de la facturation pour une meilleure gestion financire Laxe qualit (le tableau de bord ax sur la qualit) peut tre compos de diffrents indicateurs : Indicateurs -Patients : - nombre de personnes sur liste dattente - dure moyenne de sjour - satisfaction des patients - taux de radmission - taux de mortalit -Ressources humaines : - satisfaction du personnel - effectif soignant (en ETP) - volution du taux dabsentisme - turn over Objectifs : - amlioration continue de la qualit et des processus internes - favoriser une meilleure gestion des risques - permettre un systme dinormation adapt et structur sur les ncessit

Laxe performance Indicateurs : - Scurit de soins : - antibioprophylaxie - taux de radmission - taux de mortalit - ressources humaines (ETP) - absentisme du personnel - nombre daccidents du travail - nombre de personnel soignant (mdical, paramdical) - Activits : - ressources : taux dquipement, vtust - nombre de lits - dlai de prise en charge des patients - nombre de consultations - nombre de sjour hospitalier - dure moyenne de sjour - taux doccupation des salles dopration Objectif : Ce tableau de bord ax sur la performance de lhpital est beaucoup plus large que laxe qualit. Il prend en compte lensemble des dimensions des performances hospitalires qui est considr comme un tout interdpendant : la scurit comme lefficience dpendent des moyens humains dont dispose lhpital. Cela permet de reprer les points amliorer ce qui aura une consquence sur tout le reste. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------Une mthode appliquer Choix des indicateurs par service 123 Objectifs principaux du service Facteurs cls de succs correspondants Indicateurs : Rendant compte de la ralisation des FCS Peu subjectifs Facilement interprtables Rapidement disponibles, peu coteux Exemple explicatif Le cas Citron 2 types de produits sont commercialiss dans cette entreprise : A // Les basiques B // Les nouveauts Le cas Citron A // Les produits de base 1 Objectifs : se maintenir sur le march

CA prvu CA ralis Ecart k Ecart %

2 FCS : Prix de vente cohrent avec la concurrence Dlais de livraison satisfaisants 20 000 17 000 - 3 000 -15% Part de march : 35% pour un objectif de 32% 12 11,5 Citron 11 Fraise 10,5 Tulipe 10 9,5 9 M-3 M-2 M-1 M

Positionnement du prix de vente Dlais moyen de livraison : 5 jours ; Objectif : 5 jours % de commandes livres aprs 10 j : 5% ; Objectif : 0 % Le cas Citron B // Les nouveaux produits 1 Objectifs : crer le

CA prvu CA ralis Ecart k Ecart % march 2 FCS : Rpondre aux attentes des clients

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 500 150 -350 -70% Suivi du CA / produit P ro d 1 P ro d 2 P ro d 3 M -3 M -2 M -1 M Faire de la publicit Dpenses publicitaires : 50 000 ; Objectif : 40 000 Conclusion un Outil de Pilotage --------------------------------------------------------------------------------------------------------------LE TABLEAU DE BORD, OUTIL DE PILOTAGE DU MANAGER

I DEFINITION ET OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD A / DEFINITION Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, ralis et complt priodiquement, par ou l'intention du(des) responsables de lUC, afin de guider les dcisions et les actions en vue d'atteindre les objectifs de performance. B / OBJECTIFS Lobjectif du tableau de bord diffre selon les responsabilits du manager : Mesurer les performances commerciales de l UC ou dun rayon, ou dun service

Evaluer qualitativement lquipe commerciale par des indicateurs sociaux Analyser le service achat & approvisionnement Mesurer la satisfaction client travers le SAV Evaluer la performance du systme dinformation informatis Mesurer le degr davancement dun projet Etc

Quel que soit le champ dinvestigation du manager, le tableau de bord doit permettre de: mesurer les performances par rapport aux objectifs fixs porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives ncessaires communiquer les performances; motiver les services et assurer un suivi du changement ; constituer un outil pdagogique permettant de sensibiliser en permanence les responsables aux facteurs cls de succs de lorganisation ou du service. Ainsi, les tableaux de bord doivent permettre de concilier les diffrents enjeux de la gestion du management : analyser, agir, anticiper, et tre la fois synthtique pour traiter lensemble des points cls de gestion. II METHODOLOGIE DU TABLEAU DE BORD A / PERIODICITE Le tableau de bord doit tre tabli une frquence suffisante pour permettre au responsable de ragir temps. La frquence ne doit pas tre trop leve : il faut prendre en compte le temps de raction de l UC pour de mesurer l'impact des dcisions. Limpact dune dcision promotionnelle sur un rayon est assez rapide, il nen est pas de mme dune action en lien avec le management des personnes (formation, coaching, style de management). B / RESPECT DE LORGANIGRAMME Les informations contenus dans chaque tableau de bord concernent le champ d'application du responsable concern Par ailleurs le tableau de bord d'un niveau hirarchique inclut une synthse des tableaux de bord de niveau hirarchique infrieur selon la mthode du reporting :

C / LE CHOIX DES INDICATEURS 1. Recommandations Le manager dispose, via le SIC, dune masse considrable dinformations dans son domaine daction oprationnelle. La difficult est de faire le tri afin de retenir les indicateurs les plus pertinents compte tenu de la stratgie suivie par l UC. Avant tout, les indicateurs retenus doivent permettre la mesure du rsultat et permettre le suivi dans un domaine donn.

Un indicateur nest pas seulement tabli partir des donnes internes de l UC . Il doit faire : Rfrence des normes professionnelles : ex : le CA/m moyen dans les GSS de bricolage en France Rfrence un objectif fix par la tte de rseau ou par le manager de l UC Rfrence des prvisions, Rfrence des exercices antrieurs qui permet de mesurer les progrs sur le temps Ces rfrences permettent de mettre en valeur des carts et de mesurer exactement le degr de performance dans un domaine donn. 2. Listes dindicateurs selon les situations tudies. Listes non exhaustives, dautres indicateurs peuvent tre retenus, notamment ceux figurant dans le sujet de lpreuve de Management de lUnit Commerciale. EVALUER LA PERFORMANCE COMMERCIALE (cf pour plus de dveloppement : http://espace.muc.free.fr/documents /cours/cours_perf_commerciale.zip ) INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES C.A. net (total, par famille de produits. par client, par secteur) Marge (totale, par famille de produits, par client, par secteur) Rsultat (total, par famille de produits) Nouveaux produits: C.A. total, par client, par secteur Taux de remise Dlais de rglement consentis Rotation des stocks produits finis Stocks produits finis et obsoltes Part de march (totale. par famille, par secteur), croissance du march Ca / m Etc Quantits vendues totales (tonnage ou units), par secteur, par produit Nouveaux clients Commandes, carnet de commandes Clients n'ayant pas command depuis x temps Taux de rupture/livraisons Nombre de rclamations reues et traites Client / jour Etc EVALUER LA FONCTION ACHATS INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES Montant annuel des achats Montant moyen d'achat par commande, par collaborateur Nombre de commandes traites par chaque collaborateur Taux de remise obtenu par chaque collaborateur Conditions de paiement ngocies Etc Nombre de rfrences commandes Nombre de ngociations

Nombre de commandes Nombre de commandes d'un montant infrieur x francs Nombre de commandes passes en urgence Nombre de comptes fournisseurs, nombre de fournisseurs en activit Nouveaux fournisseurs Dlai moyens des livraisons Etc

EVALUER LA FONCTION LOGISTIQUES (STOCKS) INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES Valeur totale des stocks Analyse ABC des stocks Taux de rotation des stocks Ecarts sur inventaire Etc Surface de stockage utilise (units de stocks/m2) Nombre de ruptures de stocks Nombre de litiges transport, de litiges livraison Etc POUR UN TABLEAU DE BORD SOCIAL INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES Niveau des salaires: en % C.A., en % des cots de l'entreprise Augmentation des salaires (par catgorie. salaire de base. mrite) Effectif total/effectif du service de la direction des ressources humaines Montant moyen de la participation par salari bnficiaire Etc Nombre de personnes recrutes Nombre de stagiaires (total, % des effectifs) Budget formation Nombre de candidatures pour pourvoir un poste Nombre de candidatures spontanes Effectif par catgorie, par anciennet, par sexe, par ge Effectifs internes, externes grs Nombre de dparts regretts Dlai moyen d'un recrutement Age moyen par catgorie Nombre de promotions internes % de postes pourvus par l'intrieur % de postes ayant un successeur identifi et prt Nombre d'annonces ncessaires pour pourvoir un poste Nombre de licenciements Etc POUR PILOTER LE SERVICE APRES VENTE INDICATEURS MONETAIRES INDICATEURS PHYSIQUES C.A. du service Marge et rsultat (sur ventes de pices dtaches) Taux de rotation des stocks

Ecarts tarifs - prix pratiqus Dlais de rglement consentis Etc Nombre de clients % de rparations dans le C.A. Nombre de rparations sous garantie, hors garantie Nombre de rparations par type de produits Nombre de produits dfectueux, incomplets Quantits de pices dtaches vendues Niveau des stocks Nombre de clients % de rparations dans le C.A. Nombre de rparations sous garantie, hors garantie Nombre de rparations par type de produits Nombre de produits dfectueux, incomplets Quantits de pices dtaches vendues Niveau des stocks ETC

III EXEMPLES Pour un SAV :

Tableau de bord dune UC dont lactivit est essentiellement la revente :

Plus rpandu, un tableau de bord permettant un pilotage global de lactivit : -----------------------------------------------------------------------------------------------------------4.1. Le Tableau de bord

4.1.1. Dfinition du tableau de bord Pour le dictionnaire Larousse, le tableau de bord est lensemble des organes placs bien en vue du pilote ou du conducteur et destins lui permettre de surveiller la marche de son vhicule. En transposant cette dfinition la gestion de lentreprise, on peut dire que le tableau de bord le tableau de bord est l'ensemble de cadrans et de clignotants destins permettre aux responsables de mieux conduire, de mieux grer leur affaire (SCEMAMA, 1997). En dautres termes, le tableau de bord est un outil daide la dcision, constitu dun ensemble dindicateurs et dinformations essentielles permettant aux managers de suivre lvolution de lentit quils pilotent, de dceler rapidement les perturbations et de prendre des dcisions dorientation. Outil de pilotage, ses caractristiques principales sont les suivantes :

* destin chaque responsable oprationnel * ractif et adaptable * focalis sur lessentiel et devant traduire la stratgie choisie * exprim dans un langage oprationnel * permettant didentifier les actions correctives ncessaires. Il est adapt aux besoins dans trois types dchance : * au quotidien cest un instrument de gestion et daction immdiate, * court terme, il constitue un instrument daide la prise de dcision par le systme de pilotage pour des priodes trimestrielles ou semestrielles, * moyen terme et long terme, il permet le suivi des choix et des orientations stratgiques. 4.1.2. Rles du tableau de bord Le tableau de bord joue plusieurs rles dont les principaux sont prsents comme suit : * instrument de contrle et dautocontrle de la performance. Il attire lattention sur les points cls de la gestion et sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues. * Instrument de pilotage de la performance. A travers un petit nombre dindicateurs cls, il informe les dirigeants sur les lments essentiels de leur gestion et leur permet compte tenu des volutions internes et externes de dfinir et de donner les orientations dactions. * Instrument de dialogue et de communication. Il permet aux oprationnels de rendre compte de leurs actions aux responsables qui leur tour sassurent du niveau dexcution des tches dlgues. * Instrument daide la prise de dcision. Il montre tout instant la situation de lunit de gestion par rapport aux objectifs fixs. Il tmoignage de lexistence des dysfonctionnements, charge au responsable de dcider et dengager les actions ou de ne rien faire. 4.1.3. Elaboration du tableau de bord Avant de prsenter la procdure dlaboration du tableau de bord, faisons une brve description des conditions de succs et des principes de base sur lesquels se repose sa conception. 4.1.3.1. Conditions de succs de mise en place du tableau de bord La mise en place du tableau de bord exige que soient runies certaines conditionnalits. * Implication des oprationnels Il est souhaitable que la mise en place et la modification des tableaux de bord soient ralises par les centres de responsabilits eux-mmes. Le rle du contrleur de gestion va se rsumer aider la mise en place de vritables tableaux de bord (choix des indicateurs, prsentation des informations) en intgrant les lments aussi bien quantitatifs que qualitatifs. Mais galement dassurer la mise en cohrence des choix oprs dans chaque centre avec la stratgie et la politique gnrale de lentreprise et vice-versa. * Cohrence des informations de gestion

Le rseau de tableau de bord est une prsentation Gigogne aux caractristiques suivantes : * Chaque responsable a son tableau de bord. * Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des rsultats qui doit figurer au tableau de bord du niveau hirarchique suprieur. * Chaque tableau de bord dun mme niveau hirarchique doit avoir la mme structure pour faciliter lagrgation des donnes. * Lempilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hirarchique. * Contenu synoptique et agrg Le tableau de bord doit contenir des indicateurs pertinents prsents comme essentiels pour la gestion du responsable. * Rapidit dlaboration et de transmission Dans ce cas, la rapidit doit lemporter sur la prcision des donnes qui peuvent tre trop tardives. * Existence dun systme informatique adquat Linformatique est loutil indispensable pour mettre en place un rseau de tableau de bord. En effet, la saisie et lextraction des donnes se feront dautant plus facilement que loutil informatique se rvlera performant. 4.1.3.2. Principes dlaboration du tableau de bord La conception dun tableau de bord doit rpondre aux principes ci-aprs : * Cohrence avec la stratgie de lentreprise La mise en place dun tableau de bord doit tenir compte de la vision stratgique de lentreprise au travers dune dmarche comportant une alternance dinterviews ralises par mdiateur et des runions de groupes pour saccorder sur les objectifs et indicateurs institus pour mesurer. * Cohrence avec la structure organisationnelle de lentreprise Llaboration dun tableau de bord sintresse dabord la structure organisationnelle en place. Lobjectif nest pas de la remettre en cause mais de la reprsenter de la manire la plus fidle possible c'est--dire daller au-del des apparences et didentifier la ralit des responsabilits de chacun ainsi que des relations hirarchiques et fonctionnelles entre les individus. 4.1.3.2. Elaboration du tableau de bord Il existe plusieurs catgories de tableaux de bord dont les plus importants sont le tableau de bord stratgique et le tableau de bord de gestion. De faon gnrale, llaboration des tableaux de bord doit suivre la procdure ci-dessous : * Identification dobjectifs par Domaine dActivit Stratgiques (DAS), Les DAS, dfinis gnralement comme des regroupements de produits ou de services mettant en jeu les mmes comptences, qui se caractrisent par la mme combinaison de facteurs cls de succs, et qui ont des concurrents identiques rpondent des objectifs stratgiques que le processus de mise en place de tableau de bord ne saurait ignorer.

* Identification des objectifs des centres de responsabilit, * Dtection des facteurs Cls de Succs (FCS), Les FCS sont les conditions essentielles permettant datteindre les objectifs et de rsister aux actions dun environnement hostile. * Choix et suivi des indicateurs, Un indicateur est une information, si possible chiffre, choisie pour rendre compte intervalle rapproch et qui exprime lvolution dun facteur cl de succs. Il doit tre fiable, pertinent, clair et facile interprter. Le choix des indicateurs doit tre suivi par la dtermination des standards de rfrence