Ideas Fundamentales

DESARROLLO de CAPTULOS
Captulo 2.

Fases Iniciales de un Proyecto.

El acta de constitucin del proyecto

entrega total autoridad al director del proyecto para que pueda disponer de los recursos que requiera y se cuente con una claridad en la ejecucin del mismo.
La fase de planeacin del proyecto tiene

como fin recoger todas las posibles reas en donde un proyecto tiene influencia y en las cuales se debe hacer nfasis para obtener un proyecto con excelentes resultados.
En el presente captulo se destaca, y

fortalecen los conceptos desde la planeacin de alcances, costos y tiempos; lo cual de buena cuenta acota un proyecto bsico de investigacin desarrollo o innovacin.

2.1. Fase de Iniciacin de un Proyecto

Todos los proyectos dan inicio formal a partir de una etapa en la que se da la autorizacin formal del nuevo proyecto. Para la generacin de este inicio se cuenta con el ACTA DE INICIACIN DEL PROYECTO. El acta de constitucin del proyecto entrega total autoridad al director del proyecto para que pueda disponer de los recursos que requiera para poner en marcha las actividades propias del proyecto. Por tal motivo, se recomienda que en el documento que constituye el acta, sea nombrado oficialmente el director de proyecto. El acta es emitida por un ente iniciador o patrocinador del proyecto. Este ente es externo a la organizacin, puede ser una empresa, una agencia gubernamental o una organizacin externa que pueda soportar la financiacin del proyecto. El acta debe incluir informacin mostrada en la Figura 10. A partir de esta etapa, y teniendo el acta como producto tangible, se procede a dar inicio a la etapa ms importante, la fase de planeacin del proyecto.
Requisitos entregados por el cliente, del patrocinador y de los interesados en el proyecto. Necesidades propias del proyecto, incluyendo los requistos del producto que el proyecto debe generar. Finalidad y justificacin del proyecto. Asignacin del Director del proyecto. Cronograma inicial. Influencias de los Interesados. Organizaciones funcionales y su participacin. Asunciones de la organizacin, ambientales y externas. Restricciones de la organizacin, ambientales y externas. Oportunidades de negocio que justifiquen el proyecto, incluido el retorno sobre la inversin. Presupuesto resumido.

En la asignacin del director del proyecto se recomienda justificar el proceso realizado para su eleccin. Adems es indispensable identificar el rol completo, responsabilidades, nivel de autoridad y jerarqua a lo largo del desarrollo del proyecto. En caso que un proyecto se encuentre conformado por mltiples etapas, o subproyectos, debe incluirse en la generacin del acta inicial las caractersticas de las actas que se conformaran a lo largo del desarrollo del proyecto y de la iniciacin de sus fases o subproyectos. Al finalizar esta fase de iniciacin se desea cumplir con lo expuesto por Juan Antonio Maestro y Javier Garca, en donde se expone que el acta de iniciacin debe: Cubrir las necesidades y expectativas de todos los participantes que dieron origen al proyecto. Maestro & Garca (2010).

ELEMENTOS DEL ACTA DE CONSTITUCIN DE UN PROYECTO

Figura 10. Elementos Acta de Constitucin de Proyecto. Nota Fuente: Adaptado de Manual PMBOK. Referencia original PMBOK (2008).

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2.2. Fase de PLANEACIn de un Proyecto

La fase de planeacin del proyecto tiene como fin recoger todas las posibles reas en dnde un proyecto tiene influencia y en las cules se debe hacer nfasis para obtener un proyecto con excelentes resultados. Estas reas tambin llamadas fases son:
Integracin Alcance Tiempos Costos

2.2.1. Planificacin de Integracin

La gestin de la integracin del proyecto conforma todos los procesos y actividades necesarios para identificar, definir y coordinar todos los procesos y actividades de direccin de proyectos. La integracin hace referencia principalmente a la unificacin, consolidacin y articulacin de las actividades que son necesarias e importantes para la correcta finalizacin del proyecto.

2.2.1.1. ACTA DE constitucin DEL PROYECTO.

El acta de constitucin del proyecto corresponde al documento que de una manera formal autoriza el inicio de un proyecto. Es el documento que encierra todas las funciones que debe realizar el director del proyecto. El acta de iniciacin del proyecto es generada por un patrocinador externo a la organizacin del proyecto. Este patrocinador puede una empresa, una agencia del gobierno, o una compaa financiera reconocida. Segn el libro PMBOK (2009) el acta de constitucin del proyecto debe comprender la siguiente informacin:

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 Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos

y expectativas del cliente, el patrocinador y dems interesados.

Necesidades de negocio, descripcin a alto nivel

del proyecto o requisitos del producto que el proyecto debe abordar.

Finalidad o justificacin del proyecto. Director del Proyecto nombrado y nivel de autoridad. Resumen del cronograma de hitos. Influencias de los interesados. Organizaciones funcionales y su participacin Asunciones de la organizacin, ambientales y

externas.
Restricciones de la organizacin, ambientales y

externas.
Oportunidades de negocio que justifiquen el

proyecto, incluido el retorno sobre la inversin.

Presupuesto resumido. PMBOK (2009)

2.2.1.2. Enunciado del alcance DEL PROYECTO.

Enunciar el alcance del proyecto consiste en definir completamente el proyecto. Para esto es necesario que se involucren las caractersticas ms importantes y sobresalientes junto a los lmites del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto debe incluir por lo menos los siguientes 5 aspectos:

Objetivos del proyecto y del producto

Requisitos y caractersticas del producto o servicio

Criterios de aceptacin del producto

Lmites del proyecto

Requisitos y productos entregables del proyecto

Figura 11. Aspectos Fundamentales del Alcance del Proyecto Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)

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Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto La gestin general del proyecto involucra todas las acciones que son necesarias para definir y coordinar todas las actividades y acciones con el fin de gestionar totalmente el proyecto el plan de gestin del proyecto identifica la manera como se inicia, supervisa, controla y se cierra el proyecto. El plan incluye principalmente:
Definir actividades con mira a cumplir con los

objetivos del proyecto.

Identificar la fuente de los fondos para cumplir con

los objetivos del proyecto

Dotar de personal, formar y dirigir a los miembros

del equipo del proyecto asignados al proyecto

Obtener presupuestos, licitaciones, ofertas o

propuestas avaladas por las organizaciones adecuadas en el tiempo indicado.

Procesos de direccin de proyectos
Equipo Cmo

de direccin del proyecto. se utilizarn los procesos seleccionados. El ciclo de vida del proyecto seleccionado.
Herramientas

Gestionar los recursos incluidos los materiales,

herramientas, equipos e instalaciones para todo el personal del proyecto.

Implementar los mtodos y normas planificados Crear, controlar, verificar y validar los productos

El nivel de implementacin de cada proceso seleccionado

proceso. Cmo se ejecutar el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
Cmo

y tcnicas para cada

entregables del proyecto. Es indispensable que en todo momento se tenga presente que la documentacin de las actividades a realizar en el proyecto. Por tal razn es importante documentar todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados necesarios para la ejecucin de todo el proyecto.

Supervisin y Control

se actualizar y usar la integridad de las lneas base para la medicin del rendimiento. Las revisiones clave de direccin acerca del contenido y cada una de las actividades

Figura 12. Elementos del Plan de Gestin Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)

Con el plan de gestin ya formalizado se procede a identificar los elementos necesarios para dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto. Para esto es necesario cumplir con las siguientes actividades:

2.2.1.3. Supervisar y controlar el trabajo DEL PROYECTO.

Es indispensable supervisar y controlar el trabajo del proyecto, ya que solo as se puede adoptar acciones correctivas o preventivas para controlar el rendimiento del proyecto. La supervisin es realizada por la direccin del proyecto a lo largo de todo el proyecto. Principalmente se realiza la identificacin, medicin y difusin de datos que permitan conocer el rendimiento de las actividades y procesos que permitan generar una mejora continua Las principales acciones a realizar en esta etapa del proyecto son:

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Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestin del proyecto

Evaluar el rendimiento para ejecutar una accin correctiva o preventiva cuando sea necesario Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del coste actual y del cronograma actual

Efectuar el seguimiento y supervisar los riesgos del proyecto

Supervisar la implementacin de los cambios aprobados cuando y a medida que stos se produzcan Figura 13. Elementos de Supervisin y Control Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)

2.2.1.4. Cierre del PROYECTO.

Corresponde al proceso en donde finalizan todas las actividades completadas a lo largo de todo el proyecto y que han estado supervisadas, controladas y gestionadas. El cierre del proyecto necesarios establece para todos verificar los y procedimientos

documentar los productos entregables del proyecto, y fundamentalmente permite que se evidencie y se formalice la aceptacin de los productos o entregables al cliente. En este procedimiento se describe totalmente las diferentes actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los dems interesados involucrados en la ejecucin del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Adicionalmente se incluyen las actividades dnde se ha documentado cada uno de los registros del proyecto, las buenas prcticas y las lecciones aprendidas, para utilizarlo en proyectos futuros de la organizacin. El cierre tambin implica la verificacin del producto o proceso final, en donde se cumpla a satisfaccin del cliente todo lo requerido indiscutiblemente teniendo en cuenta que debe haberse garantizado los lmites en tiempo y en presupuesto.

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2.2.2. Planificacin del alcance

Dentro de la etapa de planificacin del proyecto, se da inicio por la determinacin del alcance.

La funcin principal de esta etapa es definir adecuadamente el alcance del proyecto. Definido el alcance se procede a desarrollar una herramienta denominada ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO, y finalmente identificar la forma como se verifica y controla el alcance del proyecto. El primer paso para definir el alcance consiste en analizar la informacin contenida en el acta de constitucin del proyecto. En esta fase es indispensable que se realice una detallada crtica para poder alinear el alcance del proyecto con los objetivos de la empresa y del proyecto tambin.

El enunciado del alcance del proyecto debe referenciar los siguientes elementos, mostrado en la Figura 14. Para del realizar alcance, adecuadamente se propone la planificacin con una trabajar

descomposicin jerrquica que busque controlar ms cercanamente el proyecto. Para esto se requiere una organizacin en donde se defina totalmente el alcance. Para este fin se crea una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) PMBOK (2008)

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Objetivos del Proyecto

medibles de xito relaticas a costes, cronograma y calidad

Metas

Criterios

El EDT es la encargada de organizar y definir el alcance total del proyecto, subdividiendo el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y fciles de manejar, dnde cada nivel pueda ser controlado y adecuado para que con una planificacin adecuada pueda programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes. Para crear un EDT adecuado se requiere tener en cuenta principalmente 3 aspectos:

Descripcin del Alcance del Producto

servicio Descripcin detallada para etapas posteriores

Condiciones de los productos entregables del proyecto Identificacin de Interesados y sus necesidades

Caractersticas

del producto o

Requisitos del Proyecto

1-

Se debe incluir cada uno de los procesos que

Lmites del Proyecto

Identifica que esta incluido y Excluido del Proyecto Identifica si un producto o servicio hace parte del proyecto

hacen parte de una organizacin: Si en una estructura de desglose de trabajo se omite un proceso de la organizacin se procede a perder la visin global de la empresa y por lo tanto los cambios y mejoras que se puedan llegar a realizar no podrn generar el impacto esperado, y quizs, pueda tener una afectacin negativa ms que un resultado positivo.

Productos Entregables

Producto o servicio Informes y Documentacin

Criterios de Aceptacin del Producto

del proceso y criterios para aprobar los resultados

Definicin

2- Enunciado del alcance del proyecto: Se requiere

que se tenga muy bien definido hasta donde el proyecto generar un impacto en la organizacin y esto se logra principalmente al concentrar la idea y los esfuerzos.

Restricciones del Proyecto

Restricciones asociadas al alcance y definidas en el acta de constitucin del proyecto

Limitaciones de Fondos determinadas desde la proyeccin y financiacin del proyecto

Limitacin

3- Se requiere crear un plan de gestin del alcance

del proyecto, en donde se determine el cmo se va a lograr este alcance. Se necesita que en este plan se incluyan estamentos financieros, de planificacin, estamentos operativos y de control que permitan unificar conceptos y crear un paso a paso para la consecucin del alcance del proyecto.

Figura 14. Elementos del Alcance del Proyecto Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)

La forma adecuada de crear un EDT es crear una plantilla que la contenga y que la organice. Esta plantilla busca concentrar los objetivos de proyecto en pasos especficos con responsables bien identificados que sean capaces de entregar un resultado adecuado, a tiempo y que sobre todo lleve a la correcta consecucin del proyecto. En la Figura 15 se ilustra un ejemplo de un EDT para un proyecto del rea de tecnologa, especficamente el desarrollo de software para una funcin especfica.

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1.ANLISIS DE PROCEDIMIENTO DE SSMICA DE EXPLORACIN 1.1 Seleccin de parmetros de bsqueda (Asistente 1) 1.2 Bsqueda de artculos en bases de datos (Asistente 1) 1.3 Organizacin de artculos identificados (Asistente 1) 1.4 Lectura de artculos (Asistente 1) 1.5 Anlisis de datos (Director Proyecto Desabollador 1) 1.6 Identificacin de metodologas de filtrado de seales (Director ProyectoDesabollador 1) 1.7 validacin de metodologas (Director de Proyecto Dsarrollador 1Experto de exploracin) 1.8 Seleccin de metodologa a aplicar (Director de ProyectoDesabollador 1)

2.DEFINICIN DE REQUERIMIENTOS Y DISEO DEL ALGORITMO 2.1 Identificacin de requerimientos del SW ( DP-Experto en exploracin) 2.2 Validacin de requerimientos del SW (DPExperto en exploracin) 2.3 Diseo de la arquitectura de software (DP - Experto en exploracinDesarrollador 1) 2.4 Diseo del algoritmo de filtrado de seales (Experto en exploracinDesarrollador l) 2.5 Diseo de datos (Dsarrollador 2) 2.6 Diseo de reportes (Desarrollador 1) 2.7 Diseo de interfaz (Desarrollador 1) 2.8 Diseo de pruebas (Desarrollador 3) 2.9 Validacin del diseo (DP DesarrolladoresExperto en exploracin)

3. DESARROLLO DEL SOFTWARE

4.CAPACITACIONES Y ENTRENAMIENTOS 4.1 Definicin de temticas de inters para formacin de personal (Director de ProyectoDesarrollador 1- Experto en exploracin) 4.2 Preparacin cursos y talleres en metodologia presencial/ virtual (Capacitador 1) 4.3 Ejecucin de talleres y capacitaciones (Capacitador 1) 4.4 Capacitacin operacin del software a usuarios finales (Desarrollador 1-Experto de exploracin)

5. PRUEBAS DEL SOFTWARE 5.1 Alistamiento de infraestructura de pruebas (Experto Prueba 1) 5.2 Ejecucin de pruebas de software (Experto Prueba 1-Expertode exploracin) 5.3 Correcciones al software (Experto Prueba 1-Desarrollador 1-2) 5.4 Aprobacin del software (DP-Experto de exploracinDesarrollador 1)

6. SEGUIMIENTO Y CONTROL

3.1 Alistamiento de infraestructura Tecnolgica (Desarrollador 2) 3.2 Desarrollo de interfaz ( Diseador grfico Desarrollador 2 ) 3.3 Codificacin de algoritmo de filtrado de seales (Desarrollador 3) 3.4 Validacin del componente defiltrado de seales (DPExperto en exploracin) 3.5 Codificacin de opciones de administracin (Desarrollador 4) 3.6 Codificacin de reportes (Desarrollador 5) 3.7 Integracin de componentes (Desarrollador 1)

Monitoreo uso del software (DPAsistente 1) Seguimiento resultados en campo (DPAsistente 1)

Figura 15. Ejemplo de EDT para un Proyecto de Tecnologa

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En dicha imagen se observa como el proyecto es subdivido en seis niveles de paquetes entregables:
Anlisis de procedimiento... Definicin de requerimientos...

Desarrollo del software. Capacitaciones y entrenamientos. Pruebas de Software.

Seguimiento y control.

Cada uno de estos entregables es subdividido en paquetes ms pequeos con responsables y que, posteriormente, puedan ser relacionados con recursos y tiempos en un presupuesto y un cronograma respectivamente. Finalmente, para que este EDT sea comprensible para cualquier lector de la planificacin del proyecto, se propone el desarrollo de un Diccionario del EDT, el cual es una herramienta que permite explicar cada paquete de trabajo, describiendo detalles asociados al mismo y que permiten garantizar la comprensin y los alcances de cada uno. En la Tabla 2 se presenta un ejemplo de ficha o formato para la construccin del diccionario del EDT. Se recomienda una ficha de estas por cada uno de los paquetes de trabajo o entregables a nivel macro.

Tabla 2. Ejemplo de Ficha para Crear Diccionario EDT

FICHA PARA DICCIONARIO EDT Cdigo Fase Nombre

Descripcin Cdigo Paquete de trabajo 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Nombre Descripcin Recursos Humano Requerimientos

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2.2.3. Planificacin del Tiempo

La Gestin del Tiempo del Proyecto hace referencia a todos aquellos elementos que hacen parte de un proyecto y que son indispensables para la correcta finalizacin del proyecto a tiempo. Para poder garantizar que se pueda controlar que el proyecto pueda ser entregado a tiempo y de una manera idnea se recomienda realizar los pasos mostrados en la Figura 13. Idealmente, estos pasos son los encargados de mostrar el camino adecuado para gestionar un proyecto dentro de un cronograma. Es indispensable reconocer que los factores que determinan el tiempo de ejecucin de un proyecto no solo estn influenciado con los elementos del proyecto en desarrollo, sino, que tambin pueden verse afectados por el impacto que otros proyectos en ejecucin puedan generar.
1 Definir las Actividades Se requiere identificar cada una de las acciones a realizar en cada uno de los entregables o actividades visibles del proyecto. 2 Secuenciar las Actividades Este es el proceso que consiste en identificar y documentar cada una de las interrelaciones entre las actividades del proyecto. 3 Estimar los Recursos de las Actividades Corresponde al proceso requerido para estimar las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para la actividad. 4 Estimar la Duracin de las Actividades Consiste en establecer aproximadamente los perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. 5- Desarrollar el Cronograma Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. 6 Controlar el Cronograma Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del cronograma Figura 16. Elementos de la Gestin del Tiempo Nota Fuente: Adaptado de PMBOK, Referencia original PMBOK (2008)

Si se analiza en detalle se puede decir que el tiempo total del proyecto est directamente afectado por todos los factores externos que puedan llegar a afectarlo, y por lo tanto siempre es necesario que se tenga en cuenta que tanto impacto en el cronograma del proyecto se causa para que desde la etapa 1 del proyecto pueda generarse la contingencia necesaria y as, solventar cualquier tipo de percance que pueda darse. Modelo de Cronograma La gestin del cronograma incluye los procesos requeridos para asegurar la terminacin del proyecto a tiempo (PM4DEV, 2009).

Para la creacin del cronograma y su correcto desarrollo es indispensable utilizar toda la informacin dada desde la planeacin de las actividades del proyecto. Estas actividades estn dadas como procesos y estn creadas a partir de la definicin hasta la identificacin de la interrelacin de las actividades entre s. Uno de los inconvenientes encontrados al momento de definir un cronograma en algunas empresas pequeas o en proyectos pequeos es que puede verse afectado porque El establecer el total de las fechas para completar el cronograma tiene que ser realizado por el equipo del proyecto y recibir insumos de varias personas cercanas al proyecto (PM4DEV, 2009). Y por ende, no contemplar todo lo que puede llegar a afectar la correcta operacin del cronograma y sus actividades. Para realizar adecuadamente el cronograma en un proyecto y disminuir las posibles restricciones que por causa del tiempo puedan afectarlo, se requiere realizar los siguientes pasos:

Definir el cronograma Publicar el cronograma Monitorear el cronograma Actualizar el cronograma

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El xito del desarrollo de un cronograma requiere de una excelente Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) la cual contiene una lista detallada de todas actividades y tareas del proyecto. Se requiere adems de la Informacin Histrica de proyectos similares y sus lecciones aprendidas con el fin de contemplar todos los aspectos que puedan influenciar las actividades propias del proyecto. En la mayora de los proyectos, y si es posible, se requiere del asesoramiento profesional de expertos en la materia en un rea especfica del proyecto que puedan evitar procesos fallidos o aumento de costos, adems sera adecuado contar con la Informacin de los beneficiarios del proyecto acerca de los propios compromisos de tiempo que puedan afectar el proyecto. Todos los esfuerzos para la creacin del cronograma estn enfocados en que el equipo del proyecto tenga total comprensin de todo el trabajo que necesita ser cumplido, si no es as, se corre el riesgo que falte entendimiento de las restricciones, dependencias y secuencia de las actividades propias del proyecto. Para crear un excelente cronograma, el primer paso consiste en definir la secuencia de actividades en una lista; esta secuencia permite que se siga el progreso que el proyecto seguir en su ciclo. Es indispensable identificar el orden de las actividades y poder establecer las relaciones de dependencia entre ellas. Dentro de la organizacin de las actividades es necesario identificar la dependencia de las actividades. Los tres tipos de dependencias son:

Dependencia obligatoria: Se define por el tipo de

trabajo o actividad, una actividad debe cumplirse completamente dentro del proyecto.
Dependencia discrecional: Corresponde a

actividades que dependen de las restricciones de recursos u organizacionales. En otro caso, pueden acondicionarse ciertas actividades para que la realizacin de las mismas pueda evitar otros inconvenientes.
Dependencia externa: Corresponde de factores

externos que influye notablemente en el proyecto.

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Las actividades adicionalmente pueden clasificarse segn la relacin que existe entre ellas. A continuacin se presentan las 4 relaciones entre las actividades del proyecto:
Terminar a Iniciar: La actividad sucesora no puede

Es importante tener presente que la duracin de la actividad incluye el tiempo real de trabajo para cada actividad, la informacin de los interesados clave en el proyecto, dado que es relevante conocer la disponibilidad para el proyecto, tambin es necesario contar con la disponibilidad de los recursos que pueden aumentar la duracin de una actividad al faltar un recurso dentro de un proceso. Es indispensable conocer el tipo de habilidades necesarias para realizar el trabajo, dado que este factor es fundamental en la estimacin de las horas de trabajo por trabajador, las cuales pueden aumentar o disminuir teniendo en cuenta la calidad del personal contratado o los perfiles requeridos en la contratacin o licitacin de personal a contratar. Finalmente es indispensable conocer las limitaciones del presupuesto para obtener recursos y en general para poder ejecutar todo lo referente al proyecto. Existen tres formas generales de estimacin de las actividades PM4DEV( 2009):
Estimacin anloga: Estimacin de una actividad

empezar hasta que la tarea predecesora haya sido terminada en su totalidad. Este es quizs el tipo de relacin ms comn.
Iniciar a Iniciar: En esta relacin la actividad

sucesora

depende

del

inicio

de

la

actividad

predecesora. Esta relacin es usada principalmente para actividades que se desarrollan en paralelo.

Terminar a Terminar: Esta relacin indica que el

final de la actividad sucesora depende del final de la actividad predecesora.

Iniciar a Terminar: Corresponde a situaciones

en donde el fin de la actividad sucesora depende del inicio de su predecesora, se usa raramente para el desarrollo del cronograma se requiere de una metodologa, una herramienta de planificacin, y establecer el formato y los criterios para desarrollo y control del mismo. Es indispensable que la metodologa a usar realice perfectamente una planificacin que sin lugar a dudas defina cada una de las reglas y enfoques que entreguen como producto final el cronograma. Lo primero que se requiere para poder formar un cronograma es poder determinar la duracin de cada una de las actividades que lo conforman. Para definir la duracin el equipo encargado de la formacin del cronograma elabora una lista de todas las actividades y asigna un estimado de la duracin para cada actividad. Esta estimacin utiliza informacin histrica de proyectos similares que han sido desarrollados en la empresa previamente y que han sido exitosamente realizados; tambin puede valerse de asesora de expertos del tema propio del proyecto como de la gestin de proyectos en s.

futura basada en la duracin real de una actividad similar previa.

Estimacin Paramtrica: Estimacin de una

actividad futura basada en un indicador o estndar usado en el proyecto.

Estimacin

de

PERT:

Estimacin

promedio

ponderada de una actividad futura basada en el clculo de estimados optimistas, los ms probables y pesimistas. PERT = (Ms Optimistas + (4 x Ms Probables) + Ms Pesimistas)/6 (1) Contando con la duracin de las actividades, se procede a utilizar un mtodo general para calcular el tiempo total de la duracin de las actividades y as generar totalmente el cronograma. Dentro de las metodologas ms conocidas se encuentran el mtodo del diagrama de Red, la ruta crtica y el diagrama de Gantt.

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2.2.3.1. Diagrama de RED

El diagrama de red corresponde a una representacin grfica de la secuencia de las actividades de un proyecto y las dependencias entre ellas. El diagrama de red se caracteriza porque se puede leer de izquierda a derecha o de arriba hacia abajo. Para realizar el diagrama de red se representa cada una de las actividades como rectngulos unidos por lneas que identifican sus relaciones de dependencia. A continuacin se presenta un ejemplo de un diagrama de red donde se puede evidenciar a la izquierda el inicio del proyecto. A partir de la Actividad 1 se desprenden dos actividades (2 y 3) las cuales muestran su dependencia de la actividad 1 por la lnea que las une. Se puede evidenciar el orden de las actividades tanto en la numeracin de las mismas, como en la secuencia dada por las lneas de unin entre ellas. Es importante anotar que no es necesario que la separacin hecha por las actividades generando un camino superior y otro inferior tenga la misma longitud, lo que s es fundamental es que ambos caminos lleguen a un final, es decir, que lleguen al final del proyecto. La duracin mxima del proyecto ser el nmero mayor generado por la suma de las actividades por cada uno de los caminos por separado. Ver Figura 17

Inicio

Actividad 1- 20 das

Actividad 2- 30 das Actividad 3- 10 das

Actividad 4- 30 das Actividad 5- 20 das

Actividad 6- 10 das

Final

Figura 17. Ejemplo de Diagrama de Red Nota Fuente: Adaptado de Gestin de Proyectos PM4DEV. Referencia Original PM4DEV (2009)

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2.2.3.2. Ruta crtica

Ruta A: Actividad 1, Actividad 2, Actividad 4

La ruta crtica corresponde a la duracin entre actividades relacionadas que dura la cual abarca ms tiempo. Cuando se analizan las actividades y se generan las dependencias entre ellas, se puede encontrar que aquellas actividades que hacen parte de la ruta crtica son aquellas que al generarse un retraso dentro de la actividad, generar retraso en todo el proyecto en general. La ruta crtica es en s el camino dado por las actividades de un proyecto en donde la realizacin de las mismas afecta inmediatamente la realizacin del proyecto total.

y Actividad 7
Ruta B, Actividad 1, Actividad 2, Actividad 5

y Actividad 7
Ruta C, Actividad 1, Actividad 3, Actividad 6

y Actividad 8 Se procede a identificar la duracin de cada actividad:

Actividad 1: 20 das Actividad 2: 30 das Actividad 3: 10 das Actividad 4: 30 das Actividad 5: 20 das Actividad 6: 30 das Actividad 7: 10 das Actividad 8: 10 das

Ruta Crtica La ruta crtica es en esencia el tiempo ms corto en el que un proyecto puede ser finalizado, an cuando la ruta crtica es la ruta ms larga del proyecto (PM4DEV, 2009).

Posteriormente se procede a sumar los tiempos de las actividades por ruta: La identificacin de la ruta crtica en el proyecto es fundamental pues es el punto clave para identificar aquellos sucesos que puedan poner en peligro la no entrega del proyecto y sus procesos dentro del tiempo lmite establecido. Es tambin importante identificar las actividades de la ruta crtica pues son aquellas que requieren tener con mayor cuidado un plan de contingencia que permitan remediar de alguna manera la demora causada en la ejecucin de la actividad y que de alguna manera pueda avanzarse en la ejecucin o realizacin de otra actividad de la ruta crtica para que el tiempo final de realizacin del proyecto no se vea afectado de forma general. Para calcular la ruta crtica se puede utilizar el diagrama de red analizado en la seccin anterior y que se presenta a continuacin. En un caso de ejemplo, asumir que se tienen identificadas 3 rutas: Al finalizar se procede a comparar la duracin de las rutas presentes, en este caso se comparan las rutas A, B y C. El tiempo mayor fue generado por la Ruta A, por lo tanto La ruta crtica es la Ruta A.
Ruta A: Actividades 1, 2, 4 y 7. Tiempo total = 20 + 30 + 30 + 10 Tiempo total = 90 das Ruta B, Actividades 1, 2, 5 y 7. Tiempo total = 20 + 30 + 20 + 10 Tiempo total = 80 das Ruta C, Actividades 1, 3, 6 y 8 Tiempo total = 20 + 10 + 30 + 10 Tiempo total = 70 das

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2.2.3.3. Diagrama de gantt

El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt en 1911 PM4DEV (2009) y corresponde a una matriz de doble entrada en la que se ingresan en las filas de la matriz las actividades elegidas para cada y en las columnas se ingresa el tiempo durante el cual se estima se desarrollarn esas actividades (Vieytes), es decir, el diagrama Se compone de una hoja a la izquierda y de un grfico de barras a la derecha. En cada una de las filas se muestra, el nombre y la duracin de una tarea del proyecto y en la parte superior del grfico se ubica la lnea de tiempo que enmarca el proyecto dejando espacio para que debajo de ella se ubiquen las barras que representan las tareas o actividades relacionadas a cada proyecto. En esta barra su longitud indica el tiempo de duracin de la actividad. Entre ms larga sea la barra, ms tiempo se estima durar la actividad analizada. La barra adems seala la fecha de inicio y de final de la actividad. Cadenas (2009). Para la construccin del diagrama de Gantt se requiere tener presente:
Tomar el diagrama de red como base fundamental

del diagrama de Gantt identificando la relacin de cada una de las actividades y para garantizar que las actividades incluidas en el diagrama de Gantt son todas las establecidas en el diagrama de red.
Identificar correctamente la duracin de las

actividades, la cantidad y asignacin de recursos y niveles de habilidad requeridos para completar cada actividad.
Establecer el calendario del proyecto, teniendo

en cuenta la influencia cultural del entorno donde se desarrolla el proyecto incluyendo restricciones, horarios, festividades y ausencias que deban llevarse a cabo en el perodo de realizacin del proyecto.

Determinar la escala de tiempo y los smbolos a

usar en el diagrama.

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A continuacin se presenta un ejemplo de un diagrama de Gantt usando smbolos comunes con actividades genricas.
ID Task Name

Qtr 1, 2009

Qtr 2, 2009 Qtr 3, 2009 Qtr 4, 2009 Qtr 1, 2010 Qtr 1, 2010
Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May

Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Meta del Proyecto Objetivo I Resultado 1.1 Actividad 1.1.1 Actividad 1.1.2 Resultado 1.2 Actividad 1.2.1 Actividad 1.2.2 Objetivo II Resultado 2.1 Actividad 2.1.1 Actividad 2.1.2 Resultado 2.2 Actividad 2.2.1 Actividad 2.2.2 Objetivo III Resultado 3.1 Actividad 3.1.1 Actividad 3.1.2 Resultado 3.2 Actividad 3.2.1 Actividad 3.2.2

Figura 18. Ejemplo de Diagrama de Gantt Nota Fuente: Adaptado de Gestin de Proyectos PM4DEV. Referencia Original PM4DEV (2009).

Con estas herramientas se puede crear un cronograma idneo que permita ser la principal herramienta de comunicacin en todo el equipo de trabajo de un proyecto, ya que muestra grficamente el progreso de cada una de las actividades y fases del proyecto. Este cronograma permite identificar rpida y oportunamente cada una de las actividades que no se estn ejecutando adecuadamente, y por lo tanto pueda ejecutarse una medida de correccin la cual permita finalizar el proyecto sin retrasos. El cronograma adems permite que cada uno de los interesados en el proyecto pueda conocer en forma completa el contenido del proyecto, sus fases, sus implicaciones y dependencias, y as saber realmente los impactos que pueda generar en el entorno y en cada uno de los afectados por el proyecto.

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2.2.3.4. Ejemplo de secuenciamiento de actividades

En esta seccin, y tomando como referencia el proyecto presentado con su EDT en la Figura 12, es posible realizar un ejercicio bsico de cronograma y secuenciamiento. Este es socializado, de forma sintetizada y como un aparte del ejercicio real, en la Tabla 3; en cuyo caso solo es presentado para los dos primeros paquetes de trabajo. Tabla 3. Secuenciamiento y Cronograma de Actividades Proyecto de Tecnologa Ejemplo

Nombre de tarea Contextualizacin y marco terico de la exploracin petrolera Determinacin de conceptos y criterios claves Seleccin de documentos relevantes y revisin- Creacin de plantillas de resumen Anlisis detallado de datos- registro en plantillas Revisin de metodologas para mejoramiento de seales ssmicas Seleccin de metodologa a implementar y prueba de pilotaje con aplicacin comercial Presentacin general de resultados Definicin de requerimientos Identificacin de requerimientos Validacin de requerimientos Definicin de arquitectura Validacin de arquitectura y revisin general

Duracin

Comienzo mar 15/01/13

Fin mar 26/03/13

Predecesoras

51 das

5 das

mar 15/01/13

lun 21/01/13

12 das

mar 22/01/13

mi 06/02/13

8 das

jue 07/02/13

lun 18/02/13

6 das

mar 19/02/13

mar 26/02/13

20 das

mi 27/02/13

mar 26/03/13

0 das

mar 26/03/13

mar 26/03/13

30 das

mi 27/03/13

mar 07/05/13

12 das 10 das 8 das 0 das

mi 27/03/13 vie 12/04/13 vie 26/04/13 mar 07/05/13

jue 11/04/13 jue 25/04/13 mar 07/05/13 mar 07/05/13

7 9 10 11

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Nombre de tarea Capacitacin del personal tcnico y profesional del proyecto Definicin de temticas de inters Generacin de materiales y tipos de capacitacin Ejecucin de capacitaciones en temticas propias del proyecto Diseo de algoritmo Construccin de algoritmo de filtrado de seales Diseo de datos Diseo de funciones Diseo de reportes Diseo de interfaz Diseo de pruebas Validacin de diseo de algoritmo

Duracin

Comienzo mi 08/05/13

Fin vie 05/07/13

Predecesoras 12

43 das

8 das

mi 08/05/13

vie 17/05/13

15 das

lun 20/05/13

vie 07/06/13

14

20 das

lun 10/06/13

vie 05/07/13

15

31 das 8 das 3 das 3 das 3 das 3 das 3 das 8 das

mi 08/05/13 mi 08/05/13 lun 20/05/13 jue 23/05/13 mar 28/05/13 vie 31/05/13 mi 05/06/13 lun 10/06/13

mi 19/06/13 vie 17/05/13 mi 22/05/13 lun 27/05/13 jue 30/05/13 mar 04/06/13 vie 07/06/13 mi 19/06/13 12 18 19 20 21 22 23

Es importante anotar que los horizontes temporales de cada actividad fueron calculados con los mtodos descritos en la seccin, y las actividades macro son mostradas en negrilla, mientras que las dems son la especificidad (desglose) de cada una de estas.

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2.2.4. Planificacin de costos

Los costos dentro de un proyecto corresponden a un rea que genera un gran desafo, ya que la mayora de los proyectos son aprobados o rechazados teniendo en cuenta la cantidad de inversin en capital o especie que cada uno de los participantes del proyecto deba aportar. Es por esto que calcular adecuadamente los costos que van a afectar el proyecto es una tarea fundamental y quizs determinante en la gerencia de un proyecto. Para gestionar los costos de un proyecto se requiere especficamente de tres aspectos fundamentales que han sido estudiados y agrupados tal como se menciona en la mayora de bibliografa reconocida en la gestin de proyectos (PMBOK 3. E., 2004), (PMBOK 4. E., 2009), Maestro & Garca (2010). Los aspectos estudiados son:
Estimacin de Costos: Creacin de una

2.2.4.1. Estimacin de costos

Estimar el costo general de un proyecto est determinado por la aproximacin de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimacin consiste en una prediccin de los posibles costos que requerir el proyecto basada en la informacin disponible dentro del proyecto que permita identificar el costo ptimo para el proyecto, teniendo en cuenta concesiones, riesgos, los recursos, interesados en el proyecto y benefactores del mismo. La estimacin de costo se va actualizando a lo largo del desarrollo del proyecto, puesto que cada fase del mismo puede impactar positiva o negativamente a las etapas posteriores. Sin embargo es indispensable en la mayor parte del proyecto pueda seguirse la estimacin de costos y el presupuesto final lo ms fiel posible para que el proyecto se ejecute sin mayor impacto de los fondos de financiacin. Para realizar correctamente la estimacin de costos puede valerse de las siguientes herramientas o tcnicas PMBOK (2009):

aproximacin de los posibles recursos financieros que lleguen a ser necesarios en cada una de las actividades del proyecto.
Determinacin del Presupuesto: Calculo total de

los costos sobre la cual ejecutar el proyecto

Control de Costos: Control del proyecto durante

toda su ejecucin. PMBOK (2009) Estos tres elementos interactan entre s para lograr un anlisis completo del proyecto. La intensin principal es la de generar una aproximacin de los costos totales del proyecto y de todos los recursos que son requeridos a lo largo de las actividades a realizar.

Juicio de Expertos Estimacin Anloga Estimacin Paramtrica Estimacin Ascendente Estimacin por Tres Valores Costo ms Optimista Costo ms Probable Costo ms Pesimista

A partir de este concepto se procede a analizar cada uno de los tres elementos mencionados anteriormente.

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2.2.4.2. Determinacin del presupuesto

La determinacin del presupuesto corresponde al proceso mediante el cual se realiza la suma de los costos estimados de todas las actividades que se han estimado realizar. Esta suma establece una lnea base de costo PMBOK (2009) la cual regir para todos los participantes del proyecto y unidades del gasto las cuales debern regirse por esta lnea que incluye todos los presupuestos autorizados. Es indispensable resaltar que la lnea de base de costo no incluye las reservas dejadas para ejecutar algn proceso o fase del proyecto las cuales por algn imprevisto se extralimite el valor del presupuesto.

2.2.4.3. CONTRol de costos

El control de costos de un proyecto tiene como funcin identificar cada una de las causas que genera variaciones positivas o negativas dentro del presupuesto. Este cambio est ligado a que cualquier movimiento en la lnea base de costo debe obligatoriamente generar la actualizacin del presupuesto, accin que implica variar el presupuesto registrando los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha de desarrollo del proyecto y los posibles incrementos que deban hacerse, si es que en el transcurso del proyecto se requiera de esta variacin. Es indispensable, anotar que todo cambio que se realiza al presupuesto debe estar autorizado, aprobado y registrado en el Control Integrado de Cambios. Estos cambios deben monitorearse para que el proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado y pueda controlarse siempre, si la estimacin de los fondos y recursos para usar en el

Valores Acumulados

Valor Esperado de Flujo de Caja

Desempeo de la Lnea de Base de Costos

proyecto se cumplen teniendo en cuenta el trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. El control de costos del proyecto incluye principalmente:
Identificar los factores que pueden generar

Tiempo
Figura 19. Lnea Base de Costos Nota Fuente: Adaptado de Estudio de Casos Palisade. Referencia Original Palisade (2010)

cambios en la lnea base de costo.

Procurar para que toda novedad en el desarrollo

Para calcular el presupuesto se cuenta con las siguientes herramientas o tcnicas ms comnmente usadas PMBOK (2009), IUE (2009)

del proyecto que pueda solicitar cambio en el presupuesto se lleve a cabo de manera oportuna.
Propende por la realizacin de los cambios

reales en el presupuesto en el momento que suceda Suma de Costos Anlisis de Reserva Estimacin Paramtrica Juicio de Expertos Relaciones Histricas Conciliacin del lmite del financiamiento participando del mismo a los interesados en el proyecto.
Propender por que los gastos no excedan el

financiamiento autorizado para el proyecto en cada fase como en el proyecto total.

Realizar acciones preventivas y correctivas

para mantener los sobrecostos previstos dentro de lmites aceptables. PMBOK ( 2009)

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2.2.4.4. Ejemplo de presupuesto para gestin del costo

Asociando esta seccin con un ejemplo presupuestal para el desarrollo del EDT mostrado en la Figura 12 y enfocado a un proyecto de tecnologa. En la Tabla 4 muestra un resumen del presupuesto, clasificado en costos directos e indirectos. Por otra parte, en la Tabla 5 se presenta una parte del presupuesto general, con algunos paquetes de trabajo cuantificados segn las tcnicas descritas y el soporte de expertos.

Tabla 4. Tabla Resumen del Presupuesto

RESUMEN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO TOTAL COSTOS DEL PROYECTO $ 137.213.333 $ 27.298.400 $ 164.511.733

Tabla 5. Presupuesto General Detallado

PRESUPUESTO GENERAL DETALLADO COSTOS DIRECTOS DE LA OBRA ENTREGABLE 1. MATERIALES EQUIPOS 1.1 Seleccin de parmetros de bsqueda 1.2 Bsqueda de artculos en bases de datos 1.3 Organizacin de artculos identificados 1.4 Lectura de artculos 1.5 Anlisis de datos 1.6 Identificacin de metodologas de filtrado de seal 1.7 Validacin de metodologas 1.8 Seleccin de metodologa a aplicar TOTAL 2.1 Identificacin de requerimientos del SW 2.2 Validacin de requerimientos del SW 2.3 Diseo de la arquitectura del software $ 8.200.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 3.000.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 12.700.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 5.500.000 RECURSO HUMANO $ 1.066.667 $ 853.333 $ 853.333 $ 853.333 $ 1.866.667 $ 1.400.000 $ 3.166.667 $ 3.166.667 $ 13.226.667 $ 2.680.000 $ 2.233.333 $ 950.000 VALOR TOTAL $ 9.266.667 $ 1.103.333 $ 1.103.333 $ 1.103.333 $ 4.866.667 $ 1.650.000 $ 3.416.667 $ 3.416.667 $ 25.926.667 $ 12.680.000 $ 12.233.333 $ 6.450.000

FASE 1- Anlisis de procedimiento de ssmica de exploracin

2. FASE 2-Definicin de requerimientos y diseo del algoritmo.

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2.4 Diseo del algoritmo de filtrado de seales 2.5 Diseo de datos 2.6 Diseo de reportes 2.7 Diseo de interfaz 2.8 Diseo de pruebas TOTAL 4. FASE 4-Capacitaciones y entrenamientos 4.1 Definicin de temticas de inters para formacin de personal 4.2 Preparacin de cursos y talleres de metodologa presencial/virtual 4.3 Ejecucin de talleres y capacitaciones 4.4 Capacitacin en la operacin del software a usuarios finales TOTAL 5. FASE 5- Pruebas de software 5.1 Alistamiento de infraestructura de pruebas 5.2 Ejecucin de pruebas de software 5.3 Correcciones al software 5.4 Aprobacin del software TOTAL 6. FASE 6-Seguimiento y control 6.1 Monitoreo del uso del software por parte de los interesados finales 6.2 Seguimiento de resultados en campo TOTAL TOTAL COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO COSTOS INDIRECTOS DE LA OBRA SERVICIOS PBLICOS TRANSPORTES POLIZAS Y SEGUROS IMPREVISTOS ADMINISTRACIN

$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 26.750.000 $ 500.000 $ 2.500.000 $ 1.000.000 $ 500.000 $ 4.500.000 $ 2.500.000 $ 1.500.000 $ 800.000 $ 150.000 $ 4.950.000 $ 750.000 $ 750.000 $ 1.500.000

$ 2.533.333 $ 950.000 $ 950.000 $ 950.000 $ 6.343.333 $ 17.590.000 $ 2.000.000 $ 1.800.000 $ 4.200.000 $ 1.500.000 $ 9.500.000 $ 1.563.333 $ 2.233.333 $ 7.250.000 $ 966.667 $ 12.013.333 $ 3.200.000 $ 3.200.000 $ 6.400.000

$ 2.783.333 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 1.200.000 $ 6.593.333 $ 44.340.000 $ 2.500.000 $ 4.300.000 $ 5.200.000 $ 2.000.000 $ 14.000.000 $ 4.063.333 $ 3.733.333 $ 8.050.000 $ 1.116.667 $ 16.963.333 $ 3.950.000 $ 3.950.000 $ 7.900.000 $ 137.213.333

$ 2.600.000 $ 6.860.667 $ 1.372.133 $ 6.860.667 $ 9.604.933 $ 27.298.400

TOTAL COSTOS INDIRECTOS DEL PROYECTO

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Trminos Claves
1. Gestin del Alcance 2. Gestin y Control del Tiempo 3. Planificacin del Recurso 4. Acta de Constitucin del Proyecto

Lecturas Recomendadas
Ministerio de educacin nacional (2008). Programa nacional de innovacin educativa con uso de TICPrograma estratgico para la competitividad. Ruta de apropiacin de TIC en el Desarrollo Profesional Docente. Herrera, N. Incorporando las tics en el aula. Recuperado de http://wikiplanestic.uniandes.edu.co/ lib/exe/fetch.php?media=vision:ruta_superior.pdf Maldonado, L., Macas, D., DeGroot, R., & Rodrguez, M. (2011). La argumentacin en lnea y la construccin de redes sociales para el aprendizaje exitoso en la matemtica. Recuperado de https:// www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&s ource=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDYQFjAB&url= http%3A%2F%2Fwww.virtualeduca.info%2Fpon encias2012%2F52%2FPonenciaLMaldonadodocx& ei=f0P7UKWFHIvq8gSW7oGICQ&usg=AFQjCNHbt YYAac2kiCz9uMkOLU3-iZ2eeg&sig2=1lArn6p0yS_ XgDnZd0t7Kw&bvm=bv.41248874,d.dmQ Domingo, M., & Marqus, P. (2011). Aulas 2.0 y uso de las TIC en la prctica docente. (Spanish). Comunicar, 18(37), 169-175. Recuperado de http:// www.revistacomunicar.com/index.php?contenido=d etalles&numero=37&articulo=37-2011-20

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