FORMULACIN ESTRATGICA Concepto de estrategia y componentes: niveles de estrategia.

El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas influyentes del entorno, siendo la funcin que la desarrolla la Direccin Estratgica. Hay que entender que la formulacin de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genrico y especfico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R. Andrews en 1980 defina la estrategia como el patrn o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propsitos o metas, que define las principales polticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa competir y la forma en que asignar los recursos para conseguir una ventaja competitiva. El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas: - La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su entorno. - La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo plazo. - La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales. - La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin. La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son: 1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio. 2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo. 3.-Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin competitiva. 4.- Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Niveles de estrategia. Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillette incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y artculos de bao, hasta bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Adems, estas compaas de negocios diversos tambin tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional. 1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin de negocios ms propicia. 2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica, es decir, en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la organizacin grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organizacin. Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los clientes a los que quiera llegar, etc. 3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Formulacin de la estrategia empresarial. El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. 4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. 6.- Implantacin de la estrategia. 7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados. Modelos de estrategia De esta forma, las ventajas competitivas vienen de actividades empresariales internas de la cadena de valor de Porter, as como de la combinacin de recursos y capacidades de Prahalad y Hamel. Y a estos dos modelos de estrategia, se les suman el que contiene la mezcla de ambas teoras, plasmado en el modelo Deltade Hax y Wilde II, y por ultimo, el Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan y Norton. 1.1 La estructura de la industria y posicionamiento competitivo. En una serie de tres prestigiados libros publicados entre 1980 y 1990, Michael Porter ha articulado un marco conceptual para la ventaja competitiva en los mbitos empresarial (cadena de produccin de valor genrica), industrial (Las cinco fuerzas determinantes del atractivo de un sector) y nacional (El diamante de la ventaja competitiva nacional). Michael Porter sugiere que son dos los factores que determinan la rentabilidad de un negocio: El primer factor que postula, es el de las cinco fuerzas que moldean la estructura de una industria. Un sector industrial es un grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Como ya se mencion, la esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa (Porter, 1982). El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas y pueda inclinarlas a su favor. El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva.

La innovacin permite acceder a decisiones estratgicas que se presentan en un sector industrial. Por ejemplo, la integracin vertical, el incremento de la capacidad instalada, y el ingreso a nuevos sectores industriales. Una de las principales fuentes del cambio estructural en el sector industrial son las innovaciones tecnolgicas de varios tipos y orgenes. De tal forma que es posible ampliar el mercado y as promover el crecimiento de un sector industrial, as como aumentar la diferenciacin del producto o del servicio. Otra clase de innovacin que puede cambiar la estructura de un sector industrial est en los procesos o mtodos de produccin (Porter, 1990, 1991). El otro factor que sugiere Michael Porter es el modelo de la cadena de valor, que sirve para evaluar el posicionamiento competitivo de una empresa. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Una forma sistemtica para examinar estas actividades es la cadena de valor (Porter, 1987). 1.2 El Modelo de las Competencias Clave Un modelo fundamental en la formulacin de la estrategia empresarial es el de las competencias clave. La visin de la empresa basada en los recursos se aleja sustancialmente del modelo de Porter, ya que argumenta que lo central en la ventaja competitiva de una empresa son los factores, es decir, las capacidades y recursos. 1.3 El Modelo Delta El tercer acercamiento a la estrategia es el Modelo Delta. El modelo resulta del complemento de las dos aproximaciones de la estrategia: el modelo de Porter y la visin de la empresa basada en recursos. El Modelo Delta provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la estrategia. 1.4 El Balanced Scorecard Por ultimo, el cuarto modelo es el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, BSC) y los Mapas Estratgicos. Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de la visin y estrategia de una organizacin , y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatros perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de innovacin y aprendizaje.