Tecnolgico de estudios superiores de San Felipe del Progreso Divisin de Ingeniera Qumica

GESTIN DE CALIDAD Gurs de la calidad

Ing. Federico Nez Pia

Alumna: Selene Ocampo Hernndez

Tercer semestre

Grupo:IQ-302

San Felipe del progreso 23 de septiembre de 2013

Introduccin En el siguiente trabajo de investigacin se hablare sobre cada una de las aportaciones que realizo cada uno de los maestros de la calidad, todos coinciden que el mayor logro para los empresarios es la satisfaccin del cliente, ya que este, es bsicamente el motor para que la empresa siga funcionando. Para realizar la presente investigacin se consultaron varias fuentes de informacin, pginas web, como la de Juran o libros electrnicos de estos mismos autores. Se trat de resumir lo ms posible cada una de las aportaciones de los Gurs ya que hicieron demasiadas filosofas sobre calidad y cada uno de ellos realizo o fijo un concepto que se le distingue, por ejemplo tan famoso diagrama de causa-efecto creado por Ishikawa, algunos autores tambin lo nombran como espina de pescado. Y la famosa triloga de Juran. Cada uno de los pensadores ha creado una verdadera revolucin de ideas, que las empresas hoy en da utilizan y son tiles para generar ms ganancias y sobre tengan un reconocimiento en el amplio mundo competitivo de negocios y finanzas que a pesar de tantas consideraciones su principal objetivo es hacer la empresa.

GURUS DE LA CALIDAD Crosby B. Philip Biografa. Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela mdica. Su carrera comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear administracin en la cual previniendo problema sera ms provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Figura 1. Crosby Como encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo fueron a PCA para entender la Administracin de la calidad. Philip Crosby ha publicado trece libros en su carrera, que se han convertido en su mejor sello, el primero fue "La Calidad No Cuesta". Otros libros importantes han sido "Los Absolutos de la Calidad". En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc., compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de mejora de calidad.

Philip Crosby Falleci en agosto de 2001 Filosofa de Crosby

1.- 14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA

En los aos 60's Crosby, propuso un programa de 14 pasos tendiente a lograr la meta de "cero defectos" empleando la planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad. El programa planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Estos catorce pasos son los siguientes: Paso 1: Compromiso de la direccin: La alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. Paso 2: Equipos de mejora de la calidad: Se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. Paso 3: Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. Paso 4: El costo de la calidad: Es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. Paso 5: Tener conciencia de la calidad: Se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. Paso 6: Accin correctiva: Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. Paso 7: Planificacin cero defectos: Se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. Paso 8: Capacitacin del supervisor: La direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. Paso 9: Da de cero defectos: Se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. Paso 10: Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores. Paso 11: Eliminacin de la causa error:

Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. Paso 12: Reconocimiento: Se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. Paso 13: Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin. Paso 14: Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. 2.- 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS: Hay cinco pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o causas raz de un problema. Eliminar la causa raz evita que el problema vuelva a presentarse. Los cinco pasos para eliminar el incumplimiento son: Paso 1: Definir la situacin: Describir claramente el problema: Concentrarse en los datos y no en la causa, especificar el incumplimiento sin buscar culpables, calcular el tamao en cantidades o el precio del incumplimiento Planear la solucin: Decidir quin es la gente necesaria, determinar el criterio de resolucin y estimar la fecha de resolucin. Paso 2: Remediar temporalmente. Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Gasto innecesario. Si no resolvemos el problema, tendremos que seguir remedindolo y costar ms y ms. No es una solucin permanente del problema Paso 3: Identificar la(s) causa(s) raz. Con el fin de lograr informacin del proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Despus los datos se recolectan, se organizan y se analizan. Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado ayuda a elegir las tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas raz especficas. Estas Tcnicas son las siguientes: Modelo de Proceso: El modelo puede identificar los requisitos que necesitan ms investigacin. Posibilidades de error: Evala los requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo podra salir mal. Hoja de verificacin:

Las hojas de verificacin proporcionan un registro claro de datos en forma tal que permite un anlisis sencillo. Patrones de similitud: Identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o incumplimiento. Diagrama de causa y efecto: Es una tcnica usada para representar grficamente las posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema. Paso 4: Tomar accin correctiva: Reunir a la gente clave, generar opciones, elegir la accin correctiva, planear, comunicar e implantar. Paso 5: Evaluar y dar seguimiento: Revisar el remedio temporal. Deming Edwards William Biografa William Edwards Deming (1990-1993) fue un estadstico estadounidense, que sent una de las principales bases de lo referente al control estadstico de la calidad, en 1927 conoci al doctor Shewhart, con el quien trabaj estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre control estadstico del proceso en la universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseo en el Japn una tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa de la administracin para la calidad, ese mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituyo el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.

Figura 2. Deming

Filosofa de Deming Sus principales aportaciones fueron: Los catorce puntos de Deming: 1. Crear constancia con el propsito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofa, nos encontramos en una nueva era econmica y los diferentes objetivos deben de ser conscientes del reto, aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar

3. Dejar de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspeccin en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar desde una buena capacitacin al trabajador hasta la post-venta. 4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artculo, con una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y as reducir los costos continuamente. 6. Mtodos modernos de capacitacin. Es de vital importancia la actualizacin en la capacitacin para a provecha tanto maquinas, herramientas, materia primas. 7. Implicar mtodos de liderazgo. El objetivo de la supervisin debera consistir en ayudar a las personas y a las mquinas y aparatos para que hagan un trabajo menor. La funcin supervisora de la direccin necesita una revisin as como la supervisin de los operarios. 8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficiencia para la compaa. 9. Romper las barreras entre los departamentos. Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean ms relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen ms all de las posibilidades de la mano de obra. 11. Este punto se divide en dos: eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros, por objetivos numricos. Sustituir por el liderazgo. 12. Se exponen dos puntos: eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad. Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho a esta orgulloso de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolicin de la calificacin anual o por mritos y de la gestin por objetivos. 13. Implantar un programa riguroso de educacin y auto mejora. El enriquecimiento del conocimiento en el personal, ser de suma importancia en la mejora de su productividad dentro de la empresa.

14. Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir la transformacin. La transformacin es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad. 2.- Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas: La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeando la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una probabilidad de mejora continua. Las evaluaciones de mtricos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros La movilidad de alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo. Administrar la compaa basndose solo en las cifras visibles. Los costos medios excesivos. Los altos costos de garanta de operacin. Ishikawa Kaoru Kaoru Ishikawa naci en Tokio en el ao 1915 y muri en el ao 1989. Fue educado en una familia con extensa tradicin industrial. Ishikawa fue licenciado en Qumicas en la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. Ishikawa tuvo la oportunidad de formar parte de un equipo que trabaj en la promocin de la calidad por lo que esa inquietud, en lo que se refera a la calidad, se le fue desarrollando de manera tal que trabaj como consultor de numerosas empresas e Figura 3. Ishikawa instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra. En el ao 1960 form parte de la ISO, y ya en 1977 era presidente de dicha delegacin en el estado Japons. Entre otras distinciones se cuenta el hecho de recibir el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad.

Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumpla las rdenes de los jefes. Para romper esa dinmica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente as los trabajadores tendran inters en mejorar la calidad y la produccin. El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en nuestros crculos acadmicos, fue un planteamiento de Ishikawa. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad". l no quera que los directivos de las compaas se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a la vida diaria. Filosofa de Ishikawa consta de cinco puntos a continuacin descritos: 1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo. Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se generen rpidamente. 2. Orientacin hacia el consumidor. Los servicios y productos deben de estar encaminados siempre hacia la satisfaccin de las necesidades del cliente. 3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada continuamente hacia el cliente. 4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todo los miembros en la responsabilidad y realizacin de los resultados a lograr. 5. Administracin interfuncional. Cuenta con comits inter funcionales de apoyo, puede suministrar la va necesaria para fomentar las relaciones en toda la organizacin y adems hace posible el desarrollo eficiente de la garanta de calidad. Los factores que propone Ishikawa son los siguientes: El cliente es lo ms importante. Hay que prevenir, no corregir. Reducir costos y desperdicios en general. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad. Participacin e involucramiento de todos los miembros. Hay que trabajar en equipo. Medir resultados. Dar reconocimientos. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin.

Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intenso. Crear conciencia de la necesidad. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente. De este ltimo punto, Ishikawa logro definir una filosofa tcnica que forma parte de la calidad, a esta las llamo las siete herramientas estadsticas de la administracin para el anlisis de los problemas como: o o o o o o o Cuadro de Pareto. Diagrama de causa y efecto. Estratificacin. Hoja de verificacin. Histogramas. Diagramas se dispersin Grficas y cuadros de control

Figura 4. Diagrama de causa -efecto tambin conocido como espina de pesado o diagrama de Ishikawa

Juran M. Joseph Biografa Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania y es otra de las grandes figuras de la calidad. Se traslada a Minnesota en 1912. En 1924 se gradu en Ingeniera Elctrica en la Universidad de Minnesota, e inici su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. En 1928 escribi su primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado Mtodo estadstico aplicado a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el principio de Pareto.

Figura 5. Juran

Juran enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los clientes. Una de sus aportaciones clave es lo que se conoce como la triloga de la calidad. La filosofa de juran consta de cinco puntos: 1. Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los costos que nos acarreara tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos. 2. Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. Tambin se aplica de dos

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maneras: el efecto principal se causa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta. 3. El efecto principal se causa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos. 4. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido. 5. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga mejor calidad posible y al efectuar el prximo servicio o producto se supere la calidad. La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc. Los principios sealados por Juran nos indican lo siguiente: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora. Establecer metas para la mejora. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)} Proporcionar entrenamiento. Realizar proyectos para solucionar problemas. Informar sobre el progreso. Otorgar reconocimientos. Comunicar los resultados. Mantener registro de los resultados. Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compaa. La aportacin ms importante es la llamada Triloga de Juran, que son los tres procesos necesarios para la administracin de la calidad: Planificacin de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades del cliente. Determinar quines son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas, Control de calidad

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El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los productos se lleven a cabo con la mxima efectiva. Evaluar el comportamiento real de la calidad. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. Actuar sobre las diferencias. Mejora de calidad Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la direccin al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos: Diagnostiquen las causas Fomenten el establecimiento de un remedio. Establezcan los controles para mantener los beneficios. Taguchi Genichi Bibliografa El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn en 1924. Graduase en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en la universidad Kyushu en 1962. Trabajo en el Astronomical Department of the Navigation institute del entonces imperio japons; ms tarde trabaja en el ministerio de Salud Pblica y en el institute of statistical mathematics. Sin embrago, su principal etapa profesional ha sido dentro de la eletrical communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and telegraph co. (1948-1961) en donde se enfoc a la mejora de la productividad en la investigacin y desarrollo. Figura 6. Taguchi Posteriormente a esto, profesor para la universidad Aoyama Gaukin de Tokio y onsultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for industrial Engineering, la Japan Association for applied statistis y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality engineering, systems of Experimental deisgn, robust engineering y the mahalanobis-Taguchi system. Ha recibido el premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En

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1989 le es conedida la medalla con banda purpura al avance tecnolgico y econmico por el emperador Akhito. Filosofa de Taguhi La filosofa de la calidad de Taguchi se puede resumir en los siete puntos bsicos siguientes 1. Un aspecto importante de la calidad del proceso manufacturado es la prdida total ocasionada por dicho producto a la sociedad. 2. En una economa competitiva son necesarias una mejora continuada de la calidad y una reduccin de los costos. Este punto marca una diferencia fundamental entre las polticas de Japn y Estados Unidos, puesto que las compaas americanas buscan fundamentalmente la nueva tecnologa y la innovacin (e.g. mtodos para la mejora del proceso y el producto), mientras que las compaas japonesas enfocan sus objetivos a una mejora gradual, empleando el diseo de experimentos para determinar los parmetros que permiten reducir los costos y mejorar la calidad. Se distinguen tres tipos de costos: Costos asociados al diseo del producto. Costos de manufacturacin. Costos de operacin. Estos tres tipos de costos se pueden reducir mediante un uso apropiado del diseo de experimentos. 3. Un programa de mejora continuada de la calidad incluye una reduccin constante de la variacin de las caractersticas de la calidad en torno a los valores nominales o umbrales. 4. La prdida ocasionada por la variabilidad en el proceso de fabricacin del producto es proporcional al cuadrado de la deviacin tpica de la caracterstica de la calidad estudiada respecto al valor nominal. 5. La calidad y el coste final del producto manufacturado dependen en gran medida del diseo efectuado para el producto y el proceso. 6. La variabilidad del proceso y del producto se puede reducir mediante el efecto no lineal de los parmetros del producto y del proceso sobre las caractersticas de la calidad. 7. Los diseos de experimentos estadsticos pueden ser utilizados para identificar el conjunto de parmetros del producto y del proceso que reducen la variacin y, por tanto, mejoran la calidad, la productividad, la fiabilidad del proceso de manufacturacin y
sus resultados.

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Conclusin Crosby por ejemplo habla sobre lo que l llama cero defectos el cual consiste en que si se quiere que la gente u obreros que laboran en la empresa tengan un mejor rendimiento hay que capacitarlos para lograrlo y sobre darle un estmulo para que en lugar de ver al trabajo como una obligacin verlo tambin ms como una oportunidad para seguir mejorando. Note tambin que hay un poco de desacuerdo entre las opiniones ya que Deming contradice a Crosby sobre las exhortaciones que se deben de hacer ya que el considera que la baja productividad va ms all de la mano de obra en una empresa. Coincido con esta opinin ya que no solo la mano de obra genera fallas puede tambin ser el sistema (al decir sistema me refiero a cada uno de los departamentos y factores que intervienen en la produccin de estos. En general creo que cada uno los autores aqu mencionados hizo valiosas aportaciones a la calidad igual cada empresa toma o utiliza las herramientas que los autores establecen con tan solo un fin mejorar la produccin, evitar desperdicios y sobre todo lograr la satisfaccin del cliente, claro en cada una de ellas involucra puntos y circunstancias que deben de ser consideradas un punto que debe de sobresalir es que se trabaja con seres humano no con robots. Y esto implica ms all de ganancias econmicas, los valores.

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Referencias Bibliogrficas Dr. Alfaro, Gerardo (2009) administracin de la calidad total [internet] , facultad de contadura y ciencias administrativas. Disponible desde: < http://www.ugr.es/~mruiz/temas/Tema_9.pdf> [acceso 10 de septiembre 2013] Colunga Dvila administracin de la calidad, editorial panorama Mxico 1997 Administracin y control de la calidad escrito por james Robert Evans UNAM (2013) kauro Ishikawa [internet] universidad automona del estado de Mxico. Disponible desde: http://www. ingeneria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_ishikawa.html [acceso 19 de septiembre de 2013]. Hernndez, Lorena (2010) Gurs de la calidad. Tesis en doctorado, universidad de la Playa Ancha.

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