RESUMEN ADMINISTRACION DEL PERSONAL LIBRO: RECURSOS HUMANOS AQUINO BOLILLA 1: evolucin de las relaciones laborales, desde la prehistoria

a a hoy. Escuelas Clsicas de Taylor y Fayol. Escuela de las Relaciones Humanas, Mayo, Mc Gregor y Maslow. Las empresas. Globalizacin. Responsabilidad Social. LOS TRABAJADORES La motivacin Existen capacidades innatas: - Capacidad fsica - Capacidad intelectual - Resistencia psquica Y capacidades adquiridas: - Habilidades - Conocimiento - Experiencia Potencial: conjunto de capacidades (adquiridas e innatas) que tiene una persona. Es un estado latente del ser humano que solo es puesto en actividad cuando tenemos que lograr algo. LAS TEORIAS Maslow. La jerarqua de las necesidades Bsicas. Del individuo: Fisiolgicas: mantener nuestra vida, nuestra subsistencia, nuestra salud. En el medio laboral esta necesidad aparecera cuando el trabajador no gana lo suficiente para dar de comer a su familia, o cuando las tareas se desarrollan en ambientes que afectan su salud. De seguridad: satisfechas las necesidades mencionadas en el titulo anterior, aparece la de asegurar que no volveremos a tener hambre, o sed, o riesgos para nuestra salud. Constituyen una demanda del individuo frente a los hechos, las circunstancias o el medio fsico. En el mbito laboral, la respuesta mas marcada a esta necesidad es la de la estabilidad en el empleo. Necesidades sociales: De afecto: ser aceptados por los dems. Desde el punto de vista de la motivacin, resulta ideal lograr que cada grupo formal tenga tan reforzado su compaerismo como para constituir simultneamente un grupo informal (y que el lder de dicho grupo sea el jefe del grupo formal). De estima: se trata de ser reconocidos por los dems, que nos reconozcan valores para nosotros positivos. El reconocimiento de una tarea bien hecha.

De autorrealizacin: plenitud humana. Las personas que se autorrealizan son altruistas, abnegadas, auto trascendentes, sociales, etc. Este tipo de necesidad no aparece como posible, en principio, de ser satisfecha en una organizacin.

Conclusin: segn Maslow, en las organizaciones, entonces, aparece como demanda evidente de sus trabajadores la de satisfacer las cuatro primeras y aspirar a la quinta en los casos de personas que puedan por si mismas determinar su campo de accin y que, en general, influyan en la organizacin antes de que la organizacin los influya a ellos. La presencia de una necesidad jerrquicamente inferior hace que los seres humanos la demanden prioritariamente y que, en consecuencia, no perciban como demandantes las necesidades de nivel superior. HERZBERG. La teora de la motivacin e higiene La satisfaccin y la insatisfaccin no son polos opuestos de una dimensin, son dos dimensiones separadas. La satisfaccin es afectada por los motivadores y la insatisfaccin por los factores de higiene. Factores de higiene o mantenimiento: las fuentes de insatisfaccin, debido a que alteran el medio ambiente de trabajo, y preservarlos en buenas condiciones es necesario para evitar inconformidades que podran colocar el desempeo por debajo del nivel de un da ordinario. Contribuyen principalmente a la satisfaccin de las necesidades de bajo nivel: fisiolgicas, de seguridad y de afecto. Los factores de higiene no tienen capacidad de motivar, debido a que los trabajadores los dan por supuestos en todas las organizaciones. Motivadores: contribuyen principalmente a las necesidades de alto nivel: estima y autorrealizacin. Tienen relacin directa con el desempeo personal. MC GREGOR. Teora X e Y La funcin bsica de un gerente es cumplir con los objetivos de la organizacin y para ello debe aprovechar en la forma ms efectiva y eficiente todos los recursos de que dispone, entre ellos, el ms importante, el recurso humano.

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CONJETURAS ACERCA DEL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE TRADICIONAL (X) POTENCIAL (Y) La gente es naturalmente La gente es naturalmente activa. perezosa, prefiere no hacer Se seala metas y obtiene nada. satisfaccin cumplindolas. La gente busca muchas satisfacciones en su trabajo: dignidad y sentido de la labor La gente trabaja realizada; inters en el desarrollo principalmente por dinero y de un proceso; sentido de posicin. contribucin; placer en la asociacin, estmulos de varias ndoles. La mayor fuerza que La fuerza principal que sostiene a sostiene a la gente la gente productiva en su trabajo trabajando es el temor de es el deseo de lograr sus objetivos ser suspendida o despedida. personales y sociales. La gente normalmente adquiere el La gente permanece estado de madurez. Aspira a la inmadura (nios grandes). Es independencia, a la naturalmente dependiente autorrealizacin, a la de los lderes. responsabilidad. La gente que esta prxima a la La gente espera y depende situacin siente y ve lo que es de la direccin de arriba; no necesario hacer y es capaz de desea pensar por si misma. autodireccin. Es necesario decirle las La gente que entiende y le importa cosas. Debe ser enseada lo que esta haciendo puede crear y acerca de los medios mejorar los mtodos de apropiados de trabajar. desempear el trabajo. La gente necesita superiores que la vigilen de cerca y La gente debe sentir que se la puedan recompensar el buen respeta como capaz de asumir trabajo y castigar el mal responsabilidades y autodireccin. trabajo. La gente busca dar significado a su La gente tiene poco inters, vida identificndose con naciones, a excepcin de sus intereses religiones, partidos polticos, materiales inmediatos. causas, empresas, sindicatos. La gente necesita La gente quiere entender mejor las instrucciones especificas de cosas. Necesita comprender el que hacer y como hacerlo. significado de las actividades que Asuntos de poltica general esta desempeando o con las no son de su inters. cuales esta relacionada.

MC CLELLAND. Tres necesidades secundarias

Identificaron tres necesidades secundarias o adquiridas socialmente: las de poder, logro y afiliacin. Estas necesidades pueden tambin identificarse dentro de la escala o jerarqua de Maslow; el poder puede considerarse entre las de autoestima o entre las necesidades sociales; el logro tambin puede incluirse en la necesidad de autoestima o la de autorrealizacin y la de afiliacin estara entre las que Maslow denomina necesidades de afecto. La necesidad de poder: esta necesidad puede expresarse de dos maneras diferentes: por un lado los que necesitan poder personal; es decir, el ejercicio del poder para que las cosas se hagan segn ellos lo entienden y para mantener o acrecentar su propio poder. Y el poder institucional o social, cuando los administradores ejercen su poder de influir en las personas como un medio para reforzar o cumplir los objetivos de la institucin. La referencia no es su persona sino la institucin y la funcin, ejercen el poder dentro de los lmites de su funcin. Se puede apreciar que cuando desaparece de la organizacin el administrador con poder personal, se produce una crisis. Por el contrario, cuando se aleja el administrador con poder institucional, la organizacin no cambia. La necesidad de afiliacin: se manifiesta en las personas que necesitan tener buena relacin con los dems, que gustan de la compaa de otros. Las necesidades de logro: se evidencia en personas con una preocupacin intensa por fijar metas, que luchan por lograrlas, que demandan una retroalimentacin sobre su desempeo y en el reconocimiento por su xito. El estilo mas efectivo es el de aquel cuya vocacin por el poder esta al servicio de la institucin, sigue el que ejerce el poder personal y el menos efectivo es el de los que tienen necesidad de afiliacin. Las expectativas Los empleados intentaran, seguramente, producir y comunicar sus sugerencias, siempre y cuando: a) Perciban que la aplicacin de dicha sugerencia generara una mejora para ellos o alejara un peligro (el desempleo), y b) Crean posible que la sugerencia ser recibida por alguien que se ocupara de lograr su aplicacin. Cultura de la organizacin: es la suma de valores y posiciones que, consciente o inconscientemente impulsan la orientacin y las actitudes de los miembros de la organizacin. Podramos decir que la cultura empresaria se transmite a travs de la memoria y los miembros de la organizacin.

LAS EMPRESAS Se lograran buenos niveles de desempeo cuando las necesidades de la empresa y de personal (o de las personas) puedan ser satisfechas a travs de la misma accin. LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS Se reconoce el inters creciente por la propia carrera laboral y por una toma de conciencia de que dicha carrera debe ser obra de la propia iniciativa, y no tanto de las oportunidades que la empresa pueda ofrecer. LOS FINES DE LA EMPRESA O SU RESPONSABILIDAD SOCIAL La llamada fuente de trabajo convertida en fuente automtica de capacitacin, adquiere cada vez, una importancia mayor. BOLILLA 2: el rol de los RRHH. La lnea y el staff, funciones y relaciones. Consenso. Contribucin de los RRHH a las organizaciones. El rol de los RRHH. Administracin estratgica de personal. Centralizacin y Descentralizacin LA LINEA Y EL STAFF Un nuevo estilo de gestin Se identifica as el nuevo estilo como ms creativo, mas responsable de sus propias decisiones y, en general, orientando sus acciones segn el resultado de los negocios de la empresa. Se estimula, adems, el comportamiento de toda la organizacin orientada al cliente, as como se procura evitar o reducir el impacto del trabajo interno. LAS FUNCIONES DEL STAFF Funciones de accin interna o staff: su objetivo se puede resumir en ayudar a la lnea a conseguir mejor los resultaos que la empresa propone. RELACIONES ENTRE STAFF Y LINEA Las reas de lnea perciben a las de staff como desentendidas de los resultados del negocio, costosas, burocrticas y preocupadas por gastar los recursos en procura de dar brillo a su gestin, o por incorporar las mas modernas tecnologas, sin pensar en el impacto que general los costos, el nivel de inversiones, la financiacin, etc. Las reas de staff perciben que su accin es reconocida cuando funciona mal, o sea, solo negativamente, por defecto. Sus resultados son capitalizados por la lnea cuando son buenos y quedan bajo su responsabilidad cuando no son exitosos. EL CONSENSO Y SUS VENTAJAS

La clave para resolver cualquier conflicto es el consenso y la negociacin es el camino para lograrlo. Ventajas 1. Real compromiso de las partes. Ambas partes sern responsables de los resultados (positivos o negativos). 2. Inclusin del staff en el negocio. Obliga a los integrantes del staff a interiorizarse profundamente de la problemtica del negocio y, a la vez, a sus colegas de lnea a interiorizarse de los problemas del rea staff. 3. Cambio de actitud y espritu de equipo. LA RELACION ENTRE PERSONAL Y LINEA Quin toma las decisiones en materia de personal? 1. Personal: esta respuesta aleja al funcionario de lnea de los problemas de personal 2. La lnea: esta respuesta aleja a personal de los problemas de la realidad. Es difcil, en este caso, el compromiso de personal con la accin siguiente, si la decisin no ha sido acorde con su sugerencia. 3. La lnea y el staff por consenso: se destaca la importancia del consenso y su indispensable papel en la relacin del staff y la lnea, al generar un total compromiso de ambos, con la eficacia consiguiente. Ejemplos que requieren consenso: a) Remuneraciones b) Disciplina c) Capacitacin d) Relaciones gremiales CONTRIBUCION DE LA FUNCION DE RRHH (PERSONAL) A LA EMPRESA Para que un rea de RRHH? 1. Contratar personal 2. Retener al personal necesario 3. Lograr buena productividad del trabajo humano. Este resultado supone contar con: a. Una organizacin con las estructuras ms adecuadas, es decir, un fuerte contenido tcnico. b. Un compromiso, basado en la aceptacin personal y profesional, es decir, un fuerte contenido de motivacin. Formas de medicin: 1. Contratar el personal necesario: el tiempo que tarda la lnea en cubrir las vacantes. 2. Retener al personal idneo necesario: ndices de fluctuacin o de rotacin del personal. 3. Productividad del trabajo humano: muy difcil de medir.

EL ROL DE LOS RRHH EN LAS ORGANIZACIONES Existen tres paradigmas organizacionales de rea de RRHH: a. APOYO b. SERVICIO c. SOCIO IMAGEN PAG 30 IMAGEN PAG 31 IMAGEN PAG 32 PARADIGMA OBJETO EJE APOYO Ayudar Proceso de RRHH Productos de RRHH SERVICIO Dar Respuesta Output de RRHH SOCIO Agregar valor Proceso de Negocio/Context o Valor agregado de la gestin de RRHH al valor agregado del negocio Retorno de la inversin (relacin entre el valor agregado del negocio y el costo de RRHH) Integracin (partenering) Efectividad Business skills Entreperneurshi p

INDICADOR BASICO

Satisfaccin al cliente

MEDICION ECONOMICA

Costo de operacin de RRHH

Costo de RRHH en el proceso del negocio

TIPO DE VINCULO ATRIBUTOS CLAVE

Persuasin Rutina Prolijidad Eficacia Eficiencia

Comunicacin Respuesta Flexibilidad Innovacin Calidad

ESTRATEGIA DE RRHH La competitividad es esa capacidad de adaptarse a la velocidad que exigen los mercados. Sera necesario que el rea de RRHH colabore en la definicin de que tipo de gente necesitamos al formular la estrategia del negocio y deber desarrollar los sistemas adecuados que permitan evaluar el desempeo de la gente y su aspiracin en los puntos que mejor pueden servir al logro de los objetivos generales. La estrategia de RRHH, entonces, hoy deber centrarse en aspectos como:

El desarrollo de procesos y sistemas que continuamente mejoren las capacidades de las personas que se consideren clave para el negocio de que se trate. El desarrollo de la fuerza de trabajo de acuerdo con las necesidades de la empresa y con los factores e influencias externos. El cambio o el esfuerzo de la estructura y los valores de la organizacin con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa y garantizar la supervivencia. Actuar con las otras reas de la compaa a travs del consenso en los temas referidos al personal, desde las polticas de RRHH hasta la propia interpretacin de las mismas en casos concretos.

Las estrategias de RRHH son: - El propsito del rea de personal es proveer determinados servicios en apoyo de la empresa que contribuyan a crear ventajas competitivas y a maximizar el trabajo humano. - El rol de la funcin de personal es contribuir a generar el cambio y crear un clima en el cual puedan efectuarse aportes eficaces. Debe estimularse a la direccin empresaria a ser audaz en su pensamiento. La funcin de personal debe, por lo tanto, permitirle concretar aquello que ha tenido la audacia de concebir. - El rea de personal se ocupa de crear un ambiente que permita a la direccin de la empresa reclutar, capacitar y motivar a la gente que necesita para el desempeo de las tareas presentes y futuras. - El rea de persona, cuando aparece conducida por un individuo o unidad especializada, debe agregar verdadero valor al proceso de toma de decisiones en la empresa, y no meramente representar su propio inters funcional. Debe contribuir a la rentabilidad de la empresa, si bien esto se logra normalmente de manera indirecta. LA DESCENTRALIZACION Y LA FUNCION DE RRHH Estrategia corporativa: en que conjuntos de negocios deberan entrar, desde cuando y hasta cuando? Estrategia de negocios: Cmo competiremos en cada uno de estos negocios? (Liderazgo en costos, diferenciacin de productos, orientacin al mercado, etc. Estrategias funcionales: de cada rea Administracin estratgica de RRHH: se define como un estilo de conduccin de personal en el que quienes toman decisiones piensan y se manejan con criterio estratgico. El pensamiento estratgico es proactivo, proyectado hacia la totalidad, de largo plazo y gua conceptualmente las decisiones cotidianas sobre los temas de personal; de manera que estas, ms que estar rgidamente predeterminadas, se adaptan a las posibilidades que brinda el contexto a las fortalezas y debilidades de la propia compaa.

Las estructuras descentralizadas implican oportunidades y amenazas para el rea de RRHH. La esencia del tema radica en que la estrategia de los RRHH va a residir no solo en la propia rea, sino que ser delineada y consensuada por los responsables mximos de las distintas unidades de negocio y apoyo para ser aprobada finalmente por el nivel decisorio de la compaa. La implementacin ser a travs de la lnea jerrquica. De esta forma, la homogeneidad en la aplicacin, la calidad y aceptacin de las decisiones respecto de la estrategia de los RRHH depender de la eficiencia del trabajo conjunto, bajo el constante monitoreo del rea de RRHH, quien garantizar justamente la homogeneidad de los criterios-compaa respecto de su gente, independientemente de las distintas circunstancias y anlisis de aplicacin. El rol del profesional de RRHH Empowerment: transciende los lmites de la gerencia participativa. El secreto radica en descubrir y aceptar que ya no es el superior quien busca en su personal ayuda para encarar sus decisiones, sino que es justamente a la inversa: es el superior quien debe contribuir para que su gente tome decisiones al ms bajo nivel posible de la estructura de la organizacin. El aporte de RRHH es contribuir a que a la lnea logre delegar la toma de decisiones sin riesgos para el negocio. El profesional del RRHH, al ejercitar este rol, debe: - Ver la totalidad como algo ms que la suma de las partes. - Trabajar mediante imgenes, ms que mediante palabras. - Anticiparse a las problemticas futuras. - Escuchar y preguntar. - Enfatizar su rol de elaborador y custodio de las polticas del rea. Los procesos centralizados deben cuajar en polticas claramente definidas y consensuadas mientras que el proceso descentralizado corresponder a la aplicacin de las polticas, existiendo siempre el asesoramiento concreto del rea de RRHH cuando esto fuera necesario. La administracin, el perfil higinico de RRHH Una de las funciones del rea de RRHH es la de disear los sistemas que permitan aplicar las polticas de personal que, habiendo sido presentadas como alternativas a la direccin, hayan sido fijadas por esta. Es una responsabilidad del rea de personal la funcin staff respecto de la lnea. La lnea aplica las polticas de personal con el asesoramiento y el consenso de RRHH. El rea de personal debe administrar los datos de los colaboradores para suministrar informacin en tiempo y forma a las reas de gestin.

Adems debe cumplir con los requerimientos externos a la empresa, legales y convencionales. As como el rea de personal debe cumplir con los requerimientos internos y externos, debe tambin asesorar a los colaboradores en forma directa atendiendo las cuestiones personales.

BOLILLA 3: Seleccin de personal. Contexto exterior. Aspectos internos. Aspectos del individuo. Sistema de empleo. Proceso de seleccin. Entrevistas. La desvinculacin y sus consecuencias. LA SELECCIN DE PERSONAL Las tcnicas, los mercados, los productos y las fuertes exigencias de los consumidores tendrn ms ciclos de cambio que el de renovacin de las personas que compongan la empresa. Lo que si deber ser correlativo con estos cambios ser el perfil del RRHH de la organizacin de que se trate. Es decir, las personas debern desarrollarse para acompaar los cambios, la estrategia en la seleccin de personal estar, entonces, orientada a los cambios. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL CONTEXTO EXTERIOR La inestabilidad, la turbulencia y los cambios frecuentes no son situaciones coyunturales sino que se encuentran permanentemente instaladas en la sociedad. La aceleracin del ritmo de los cambios en la tecnologa, los mercados, productos, servicios, gustos y exigencias del consumidor es tan vertiginosa que ya no hay momentos de transformacin sino que esta es permanente. Este panorama es superable en las empresas cuando la seleccin del personal es encarada estratgicamente con coherencia desde esta etapa, involucrando la capacitacin, el desarrollo y la evaluacin posterior. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DE LA PROPIA ORGANZIACION (INTERNOS) Downsizing o rightsizing y destaylorizacion: las reas staff se racionalizan y muchos de estos servicios son contratados externamente. reas centralizadas prestan servicios operativos, mientras que pequeos grupos orientados a la estrategia del negocio por producto definen sus propias metas en conjunto con la direccin en su afn de sobrevivir o crecer en forma independiente respecto de otras reas de la empresa. Para reducir costos fijos las organizaciones sufren un proceso de mutacin incrementadora de interdependencias funcionales en forma temporal integrndose transdisciplinariamente, desarrollando proyectos

en comn y trabajando en equipo segn las necesidades propias del negocio. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL INDIVIDUO (POSTULANTE) Sera vital en todo proceso de seleccin de personal conocer exactamente los objetivos propios del postulante y las posibilidades de satisfacer dichas necesidades en nuestra organizacin. Uno de los objetivos de la funcin de personal ser: retener al personal idneo y necesario presentando a la direccin alternativas de polticas de personal orientadas a estos fines y diseando sistemas que permitan aplicar estas polticas. Incorporar un candidato no apropiado tendr como efecto una posible desercin, con los costos que ello significa y el perjuicio para el colaborador y a la empresa. He aqu la importancia de un buen sistema de empleos. SISTEMA DE EMPLEO 1. El pedido de personal Surge por la necesidad de cubrir una vacante. Esta posicin podr ser existente o tratarse de un puesto nuevo. La responsabilidad recae en el sector requirente, que deber fijar los requisitos que debern cumplir los postulantes. Quien pueda cubrir el perfil de una familia de puestos (comercializacin en vez de solo ventas), estar ms preparado para la adaptacin a los cambios en el mbito laboral. 2. La bsqueda de personal Fuentes de reclutamiento: la primera fuente de reclutamiento es la misma organizacin. Transferir trabajadores a otros sectores u otras tareas nos permitir no tener que desprendernos de aquellos colaboradores que pueden ser superados en sus conocimientos, habilidades o experiencia en determinados puestos, pero pueden ser muy importantes en otros. Supone tener trabajadores capaces de adaptarse rpidamente a los cambios y en forma permanente. Bsquedas internas: la accin se desarrolla en la empresa a travs de la publicacin en carteleras. El inventario: esto es, utilizar el inventario de personal y el banco de postulantes interno. El banco de postulantes se forma con los datos de personas que alguna vez se han postulado a alguna bsqueda o espontneamente y han estado dispuestas a ingresar en la empresa. Bsquedas externas: esto consiste en publicar el perfil del puesto a cubrir fuera de la empresa a travs, por ejemplo: - De carteles en la puerta de la empresa, fabrica o comercio;

Afiches en las calles; Anuncios en vitrinas publicas; Avisos en medios de comunicacin.

Bases de datos: se trata de bancos de postulantes que pueden ser utilizados por varias empresas / consultoras. Cazadores de cabezas (head hunting): son consultoras que se ocupan de ofrecer el puesto a una persona determinada que pueda estar en funciones en alguna empresa del mercado.

Marketing Masivo

Aviso en diario Base de datos

Marketing Directo

Internas Externas Head hunting Dirigido Searching Revistas especializadas Instituciones educativas Referencias de empleados

3. La entrevista inicial La responsabilidad recae en personal. En esencia es el primer filtro. Quien cumple con los requisitos para el puesto continuara con el proceso de seleccin. Se efecta la entrevista inicial cuando hay muchos candidatos con requisitos cumplidos y se hace necesario ampliar datos y tener un primer acercamiento al postulante. Si existen muchos candidatos, podr elevarse el nivel de los requisitos. 4. La entrevista tcnica La responsabilidad recae en la lnea. La accin consistir en la entrevista para evaluar los conocimientos tcnicos y aptitudes del postulante como especialista para el puesto a cubrir. Esta entrevista debe estar a cargo del supervisor. El responsable del sector deber informar al postulante sobre como continuara el proceso de seleccin y el plazo en que recibir noticias de la empresa. 5. Las pruebas de seleccin Es responsabilidad de personal hacerse de la informacin necesaria. Por el tipo de exmenes sean requeridos en muchos casos los servicios de profesionales externos a la organizacin. - Exmenes psicotcnicos: el aporte del psiclogo no necesariamente debe estar en todas las bsquedas, sino en aquellas donde se defina la necesidad de contar con datos psicolgicos del postulante.

- Exmenes mdicos: podramos decir que los resultados de los exmenes mdicos han de influir en el avance de la seleccin provocando descartes, aprobaciones o nuevas consultas por problemas que afecten a algn candidato. El medico deber informar a los candidatos cuando se detecten afecciones que pongan en riesgo su salud, independientemente del proceso de seleccin para el que han sido citados. - Informes ambientales / ocupacionales: se considera una informacin valiosa para que el futuro jefe se forme una imagen de como vive, hbitos personales que luego trasladara al mbito laboral, as como una idea de su trayectoria en otros trabajos suministrada por quienes han trabajado con el en roles de conduccin. De esta manera se podr confirmar o contradecir informacin suministrada por el propio candidato. Recabar informacin sobre trabajos anteriores es una forma de ratificar o rectificar los datos suministrados por el propio candidato sobre su experiencia laboral. Se corroboraran de esta manera los periodos trabajados con cada empleador y el motivo de egreso en cada caso. 6. La decisin Decidir sobre quien ser el candidato que cubrir la vacante es responsabilidad de la lnea. Personal les ha suministrado toda la informacin posible. 7. La notificacin Personal es responsable de notificar, por escrito, al candidato elegido su designacin, funcin y remuneracin. La fecha de incorporacin debe ser fijada de comn acuerdo una vez que el candidato seleccionado lo haya acordado con su actual empleador si tiene relacin de dependencia. As como es responsabilidad de personal notificar el ingreso del candidato seleccionado, es tambin responsabilidad notificarles a aquellas personas que participaron en la bsqueda que nuestra vacante ha sido cubierta para no mantener expectativas intilmente. Las causas de rechazo no deben informarse, no le informamos que no ha sido elegido sino que nuestra vacante ha sido cubierta, agradecindole por haber participado en el proceso de seleccin. 8. El ingreso Es responsabilidad de personal realizar toda la tramitacin de ingreso. 9. La conduccin Esta etapa es de responsabilidad de ambos: personal y lnea. Cuanta mayor informacin haya en este paso mas rpidamente ser la integracin del nuevo colaborador a la empresa. La induccin consiste

en suministrar informacin general sobre la empresa, sus productos, normas en general, etc., e informacin especfica sobre el propio sector de trabajo, objetivos del rea, estructura, responsables, etc. 10. Seguimiento Es responsabilidad de personal saber sobre el nuevo colaborador. Para ello es conveniente establecer una entrevista a los dos o tres meses con el jefe y con el colaborador para conocer como se sienten ambos y poder evaluar el resultado del proceso de seleccin. LINEAMIENTOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN UN PROCESO DE SELECCIN POR PARTE DE PERSONAL Y EL SECTOR REQUIRENTE Se trata de minimizar los riesgos en un trabajo de compromiso conjunto entre el rea requirente del ingreso y el rea de personal. Vale la pena optimizar los procedimientos de incorporacin en todas sus fases. Esta optimizacin la centraremos fundamentalmente en: Empleo optimo de todas las fuentes de informacin disponibles; Valoracin optima de dicha informacin recopilada; Mayor objetividad del procedimiento de ingreso.

Fundamentos que nos permitirn una mejor decisin: 1. Definir exactamente los criterios de exigencias del puesto o la proyeccin necesaria (demanda futura): Definen las aptitudes, capacidades y cualidades que deciden sobre el xito o fracaso en un determinado puesto. 2. Estructurar sistemticamente el procedimiento de ingreso: Para ello se consideran diferentes medios de estructura: a) Para cada puesto estn perfectamente determinadas la cantidad y secuencia de los elementos (fases) del procedimiento; b) Esta definida la responsabilidad para cada fase, en forma inequvoca (requirente-personal) c) Los puntos de decisin establecidos en forma precisa indican donde se puede sacar un postulante de procedimiento y donde no, d) Otra caracterstica tpica en un procedimiento de ingreso que busque minimizar riesgos en la decisin es la condicin de que por lo menos dos entrevistadores deben evaluar y llevar a cabo las conversaciones. 3. Averiguar comportamiento concreto anterior, a fin de evaluar actuacin futura de postulante: Por lo general, los conductores que participan del procedimiento de ingreso reconocen que el comportamiento del postulante en lugares de trabajo anteriores comparables es de mucha importancia para la decisin del ingreso. Se tienen en cuenta tres elementos:

a) La situacin en que se manifest el comportamiento o la tarea a resolver; b) El proceder, es decir, la exacta descripcin de las tratativas y opciones adoptadas por el postulante; c) El resultado o bien, los efectos y modificaciones afectadas por el comportamiento. Sobre la base de estos tres elementos obligatorios lograremos reunir informacin que nos permita evaluar si el postulante cumple o no con los criterios de exigencias definidos para el puesto. Se puede decir, tambin, que estos tres elementos componen el triangulo de comportamiento. 4. Emplear tcnicas eficaces de entrevista dentro de un desarrollo claramente subdividido de la entrevista: Preguntas que contribuirn con informaciones importantes: Preguntas concretas; referidas al comportamiento Preguntas abiertas; como, cuando, con que motivo, etc. Se deben evitar: Preguntas tericas; porque no preguntan por cuestiones del comportamiento realmente exteriorizado. Preguntas cerradas, sugestivas o que llevan a una respuesta por si o por no, porque tergiversan la contestacin del postulante o bien contribuyen con poca informacin. La tcnica de preguntas adicionales esta en relacin directa con la necesidad de ejemplos completos y fidedignos del comportamiento. Es la herramienta para completar ejemplos incompletos, preguntando sobre datos para los tres elementos (situacin, proceder, resultado). Es conveniente para cada criterio de exigencia del puesto preparar una adecuada cantidad de preguntas formuladas en dicha direccin (situacin, proceder, resultado). 5. Dejar evaluar y considerar las informaciones del postulante por varios entrevistadores en forma sistemtica (personal-sector requirente): Se persiguen dos objetivos: Deben evaluarse en forma ptima a las informaciones tan cuidadosamente reunidas en las conversaciones con el postulante, primero en forma individual (fase I) y luego en forma conjunta (fase II). Deben objetivarse ampliamente la valorizacin y consideracin del postulante. FASE I (trabajo individual): el entrevistador individual ordena la informacin de la conversacin con el postulante respecto de los criterios relevantes. Considera las informaciones o ejemplos de conducta

en forma minuciosa. Sobre la base de los ejemplos de conducta evala criterio de exigencia. FASE II (trabajo grupal): los entrevistadores (al menos dos) intercambian la discusin, la evaluacin de sus informaciones y fundamentan sus valoraciones. En cada criterio acuerdan una valoracin conjunta (valoracin de consenso). Las valoraciones de los criterios dan como resultado el llamado perfil de valoracin, que indica donde residen los puntos fuertes y dbiles del postulante. La cultura organizacional donde se insertara el futuro trabajador influir decididamente en el xito o fracaso del mismo. Una incorrecta seleccin perjudicara a la empresa, pero en una mayor medida al trabajador, quien de las partes es el ms dbil. SUGERENCIAS PRCTICAS DE COMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE SELECCIN Objetos de la entrevista: naturalmente, ser el de recoger informacin sobre el postulante, pero tambin el de suministrar informacin. Se deber ser objetivo y no entusiasmar en demasa al postulante, podra sentirse defraudado o desilusionado si al ingresar no coincidiera la realidad con lo que se le transmiti. Esto seria un grave dao para ambos, postulante y empresa. Antes de la entrevista: para un buen comienzo, el candidatito debe encontrar un ambiente cordial y amable al llegar. El entrevistador debe tener la mayor cantidad de informacin posible sobre el candidato y repasar sobre que datos necesita profundizar o indagar en la entrevista. Desarrollo de la entrevista: es conveniente recibir al postulante por su apellido. Esto personaliza la relacin y mejora la autoestima del entrevistado. Si el entrevistador decide a los pocos minutos de iniciada la entrevista que no es el candidato adecuado, no habr que descuidar que un amigo de l puede serlo. Por ello, la entrevista debe desarrollarse de cualquier modo, tal como fuera planeada. Luego de la entrevista: es conveniente tomarse un tiempo para realizar prolijamente las anotaciones tomadas durante la entrevista o anotar impresiones que aun estando claras en nuestra mente podrn ayudarnos en el momento de la comparacin con otros postulantes. LA DESVINCULACION LABORAL POR VOLUNTAD DE LA EMPRESA ASPECTOS GENERALES

Cuando la decisin de desvinculacin ha sido provocada por la empresa, esta debe contar con una estrategia de apoyo al trabajador que le permita recuperar la capacidad de pensar y planificar acciones orientadas a superar la crisis. Quien pierde su empleo pierde bruscamente el estado de seguridad. Las consecuencias en el trabajador por la prdida del empleo La prdida de identidad: la prdida del empleo obnubila el pensamiento creativo trabando toda iniciativa y accin superadora de la situacin de crisis. El sentimiento de vergenza El impacto en la familia Qu hacer? Cul es el rol de la empresa?: la buena conduccin y la desvinculacin menos traumtica son ante todo un problema de la organizacin toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la lnea y el rea de RRHH. Los errores que deben evitarse: uno de los errores ms frecuentes consiste en retardar lo ms posible el anuncio de la desvinculacin. No por retrasar este anuncio ser menos traumtica la entrevista con el colaborador. Deber recordarse que los rumores tienen en al empresa un papel preponderante. Las ms confidenciales informaciones suelen escucharse en los lugares ms inslitos. Sabiendo esto, la entrevista anunciando la desvinculacin deber realizarse lo antes posible desde que se toma la decisin. Al no hacerlo se corre el riesgo de que el colaborador se entere de tal decisin por los canales informales. De ms esta hacer algn comentario sobre los efectos perniciosos que esto causara en el damnificado. Quien debe informar: debe ser el superior jerrquico. En todo caso, si dicho superior jerrquico tiene dificultades para transmitir la decisin, que sea su jefe quien lo haga, pero jams el responsable de personal. La entrevista de egreso: en esta entrevista se notificara una decisin y no se justificara ni defender la misma. Podrn invocarse razones relativas a la poltica de la empresa y estrategias generales del rea, si estas han sido las causas reales o abordar con adultez y sinceridad si las causas han sido por el desempeo concreto del colaborador. Se deber prever todo el tiempo necesario para que el trabajador pueda expresar lo que piensa sin ningn tipo de interrupciones. Lo ms importante para quien transmite esta noticia es justamente la desvinculacin del trabajador. Es vital que quien recibe la noticia pueda hablar lo ms posible. Es aconsejable no terminar la relacin laboral en ese momento sino otorgar un periodo de preaviso.

Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que al empresa esta dispuesta a facilitarle para la bsqueda de empleo antes de su partida definitiva y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podr dedicar a sus tramites. No insistir en el tema de la ruptura de la relacin de trabajo sino en los ofrecimientos que le hace la empresa para sortear el problema que esta le causa, y que probabilidades concretas de ayuda tiene a su alcance es la clave para la preparacin y desarrollo de la entrevista de desvinculacin. La participacin de RRHH: es necesaria la intervencin del responsable de RRHH. Por una parte, es para responder a todas las preguntas que preocupan al colaborador concerniente al tiempo durante el cual continuara percibiendo remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda contar. Por otra parte, habr que colaborar con el en la orientacin para la etapa que deber emprender para su reinsercin laboral. El consejero externo: no es conveniente involucrarse directamente en la reinsercin laboral del trabajador desvinculado. No ser la organizacin la responsable por el xito en la bsqueda de empleo ni la tardanza de encontrar un puesto en el mercado de trabajo para el colaborador que deja la misma. La ayuda al superior del trabajador desvinculado: la empresa debe preparar al superior para la entrevista, as como tambin brindarle apoyo para la etapa posterior donde aparecen sentimientos de culpa por el perjuicio ocasionado al trabajador. Los programas de retiro anticipado Razones para ofrecer estos planes: o La necesidad de las empresas de redimensionarse como consecuencia de un alto costo de la estructura de personal; debido a cambios tecnolgicos o a un momento coyuntural en respuesta a una declinacin de su demanda en el mercado. o La necesidad de ofrecer puestos a jvenes profesionales por una estrategia de reconversin de la mano de obra ocupada. o Ante fusiones, adjudicaciones y otros acontecimiento que viva la empresa donde una combinacin de planteles laborales obligue a reducir el plantel por un exceso de personal en determinadas reas. Los aspectos que debern tratarse en cualquier plan y que son de sumo inters para el colaborador son: informacin sobre planes de pensin, seguro de vida, seguros de salud, informacin sobre temas financieros cuando se entregan sumas de dinero importantes que el trabajador no esta habituado a poseer, proyecciones acerca de futuros ingresos y egresos, tratamiento de la problemtica del retiro para el y su familia, y

los nuevos aspectos de esta etapa para la utilizacin del tiempo libre (cuando no exista reinsercin laboral). BOLILLA 4: Capacitacin y desarrollo. El capital intelectual. Limites de la capacitacin y responsabilidad social. Desarrollo del personal. Evaluacin del potencial. QUE ENTENDEMOS POR CAPACITACION? Es toda actividad que se realiza en una determinada organizacin respondiendo a sus propias necesidades de capacitacin, tendiendo a provocar un cambio positivo en la actitud mental, los conocimientos y habilidades de su personal. El objeto de toda accin de capacitacin es, en primera instancia, perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. ELEMENTOS Transmisin de conocimientos y habilidades Organizada o Uniforme: debemos asegurarnos que la transmisin se haga, en su contenido, en forma uniforme. Procedimiento recomendado: hacer una carpeta master para gua de profesor / instructor con el mayor grado de detalle posible (know how). o Planificada: la accin debe responder a las necesidades de operacin de la empresa. Evaluable: capacitar a alguien es darle mayor aptitud para poder desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido por el puesto. Existe una necesidad de capacitacin permanente.

La relacin con la empresa: Cmo pueden el gerente general o el gerente de lnea jerarquizar las necesidades de capacitacin?

Ordenamiento de las necesidades Este esquema sugiere dar prioridad a las necesidades de capacitacin que tienen mayor inters estratgico y mayor rentabilidad.

Inters estratgico

Rentabilidad Mantener capacitado al personal es mantener actualizado el capital intelectual de la empresa.

LOS LMITES DE LA CAPACITACION Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL La responsabilidad sociales la de desarrollar o al menos mantener el valor del trabajador en el mercado. La responsabilidad de la gerencia es mantener la empleabilidad del personal bajo su conduccin. La responsabilidad por definir las necesidades de capacitacin y decidir el cubrimiento de estas es responsabilidad de cada gerente de lnea. Cada empleado es responsable, tambin, por su capacitacin. Contenidos de la capacitacin Las actividades de capacitacin tienen objetivos que pueden orientarse, bsicamente, a la adquisicin de conocimientos, habilidades y/o actitudes. Los conocimientos: son todas aquellas ideas, principios, tcnicas, mtodos, sistemas, derivados de la experiencia directa y comprobados como ciertos y funcionales, y que constituyen generalmente los contenidos que se transmiten de unas personas a otras, de generacin en generacin. Habilidades: consisten en la facilidad para realizar una tarea u operacin (fsica o mental) dentro de ciertos o determinados estndares de eficiencia (tiempo, calidad, ritmo) y con el mnimo de energa necesario. Las habilidades, a diferencia de los conocimientos, no pueden transmitirse; cada individuo debe aprenderlas segn sus propios esquemas de percepcin, juicio y respuesta, y segn su propio ritmo y velocidad. Naturalmente las habilidades podrn perfeccionarse con el entrenamiento. Las actitudes: son aquellos marcos de referencia, de naturaleza predominantemente emocional, a travs de los cuales juzgamos la realidad y condicionamos nuestra conducta. Son predisposiciones para actuar. Las actitudes son criterios automticos de juicio que sirven a las personas para valorar o evaluar las situaciones de la misma manera que los hbitos repiten respuestas sin intervencin del afecto consciente de la persona. Evaluacin de la capacitacin A travs de las conductas en el puesto es como se evala el resultado de las actividades de capacitacin. Conductas: es la forma de actuar de las personas. Se trata de los modos en que las personas se relacionan con los dems y con las cosas que los rodean. No existe en estos casos evaluacin de las causas que expliquen por que alguien se comporta de una u otra manera ante situaciones similares. Es la observacin de la conducta ante situaciones concretas.

La evaluacin de las acciones de capacitacin: Que Capacidad Desempeo Productividad Efectos econmicos Como Evaluamos Quien Instructores Supervisores Supervisores Responsable dela explotacin Donde Situacin de formacin Situacin de trabajo Situacin de trabajo Unidad operativa

Pruebas Observacin guiada Estndares de produccin Indicadores econmicos

DESARROLLO DE PERSONAL, HACIA EL CRECIMIENTO DEL CAPITAL INTELECTUAL En capacitacin se trabaja para el puesto actual, en desarrollo se trabaja para puestos futuros. Las acciones de desarrollo tienen por fin contribuir a que los puestos a cubrir en al empresa se ocupen a travs de promociones; que la gente pueda crecer en la empresa hacia puestos de mayor complejidad y responsabilidad.

Triangulo de la formacin

Desarrollo es un concepto ntimamente ligado al de potencial. Implica la idea de una serie de posibilidades que, a partir de determinadas acciones, pueden llegar a concretarse en un crecimiento. EL POTENCIAL La decisin de implementar acciones de desarrollo implica la existencia de un grupo de personal con potencial que la empresa quiere formar para ocupar, en el tiempo, posiciones de mayor responsabilidad. Si la proyeccin del buen desempeo actual a puestos superiores esta fuertemente asentada en el sentido comn, tambin lo esta el principio de Peter. El buen desempeo en el puesto actual no implica, necesariamente, buen desempeo en puestos superiores. Tanto los mtodos de asessment center como el de competencias basan la definicin de potencial por la existencia de conocimientos, habilidades y actitudes clave para el xito en la funcin de mayor responsabilidad. Es por ello que es difcil hablar de potencial indefinido. Hay quienes

tienen potencial para desarrollarse como especialistas, esto es, como cuadros tcnicos. Quienes tienen potencial para puestos gerenciales. Hay quienes tienen potencial para ascender hasta dos niveles en la organizacin, los hay para un nivel y otros para tres o ms. Las acciones de capacitacin y desarrollo. Las responsabilidades de RRHH y la lnea RRHH La lnea (otras reas) Dominio y transmisin de las Determina las necesidades de tcnicas pedaggicas, tcnica del capacitacin. aprendizaje. Diseo del sistema para relevar las necesidades de capacitacin. Determina quien debe ser Diseo del sistema para evaluar el capacitado. resultado de la accin de capacitacin. Asegurar la uniformidad y Debe proveer los profesores. planificacin de la accin. Asegurar la continuidad de la accin. Debe controlar y autorizar el Requerir y administrar los contenido de los temas a recursos, aulas, personal desarrollar en los cursos. especializacin en pedagoga, medios. Ayudar a los profesores a preparar los masters para dictar los cursos necesarios. Proponer temas a la lnea para su dictado en la empresa.

BOLILLA 5: la evaluacin del desempeo. Fines y objetivos. Definicin. Modalidades bsicas. Relacin con otros procesos o sistemas Hacer que el personal alcance los resultados esperados es una cuestin bsica del rea de personal. Medir los resultados permite: Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo, lo cual permite conocer la eficacia de la unidad en cuestin, entendida esta como el grado en el que alcanza los resultados previstos. Establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuales son las acciones que permiten alcanzar los resultados previstos y cuales no, cuales pueden tomarse y cuales no.

Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro, lo que permite hablar de eficiencia, esto es, no solo la preocupacin por el logro de los resultados previstos, sino que tambin por la seleccin de los caminos menos costosos frente a otros alternativos. Mediante estos sistemas se pretende medir el desempeo de las personas que integran la empresa. FINES Y OBJETIVOS DE UN PROGRAMA DE EVALUACION DE DESEMPEO Las dos razones de mayor importancia para la realizacin de evaluaciones de desempeo son: a) La mejora del desempeo del personal; b) Son base para la toma de decisiones. a) Mejora del desempeo y desarrollo del personal: evaluar es medir en referencia a un canon, en este caso se evala a personas respecto de los puestos que ocupan. El objetivo, entonces, es que las personas respondan de la mejor manera posible a los requerimientos de sus puestos. El desarrollo del personal implica preparar a los empleados para tareas de mayor exigencia que las que desempean en el presente. Las evaluaciones de desempeo permiten medir el potencial de desarrollo y criterios respecto de la programacin de este. En sntesis, las evaluaciones de desempeo permiten a la gerencia trabajar sobre la performance de sus empleados, en el costo plazo y sobre su desarrollo en el largo plazo. Son uno de los elementos que mas contribuyen al aumento de la productividad del personal, factor considerado hoy en da la principal ventaja competitiva. b) Recurso para la toma de decisiones: las evaluaciones de desempeo pueden sustentar decisiones tales como: Aumentos de sueldo por merito; Asignacin de bonus o gratificaciones Promociones Despidos En sntesis, las evaluaciones de desempeo permiten calificar, y en consecuencia diferenciar, a las persona que trabajan en la empresa. Esta diferenciacin, sobre la base de los resultados laborales, es un recurso efectivo y eficiente para la toma de decisiones en temas de RRHH. para clasificar se necesita informacin sobre que ocurri; en cambio, para desarrollar se requiere informacin sobre como ocurri. La mayoria de los instrumentos de evaluacin del desempeo fueron concebidos

con fines calificativos; sin embargo, sobre todo en los ltimos tiempos, pueden usarse con fines de desarrollo. DEFINICION El proceso de evaluar el desempeo y las calificaciones del empelado en relacin con los requerimientos del puesto para el que fuera contratado. Es utilizada para la administracin de promociones, fijacin de reconocimientos materiales y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los integrantes de un grupo. Mediante la utilizacin de un procedimiento de ranqueo sistemtico, la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado hace al desempeo global de la organizacin. As como un balance mide el desempao de una organizacin, la evaluacin de desempeo pretende medir el de cada empleado. Otro elemento clave es medir el desempeo en relacin con las especificaciones del puesto. No se juzga al evaluado, sino que se compara su desempeo con los estndares fijados para el puesto que ocupa. MODALIDADES BASICAS El eje del proceso es comparar el desempeo laboral de la persona con lo que se puede resumir como las responsabilidades de su puesto. No se mide a la persona, se evalan desempeos, no se busca mejorar a las personas, ardua tarea propia de los sacerdotes y de los especialistas en tica, sino mejorar desempeos, niveles de productividad, responsabilidad indelegable de la gerencia. Variantes: 1. Evaluar por factores 2. Evaluar por resultados y objetivos 3. Evaluar por factores y resultado 1. Evaluar el como = factores La evaluacin por factores es la que trata de medir como realiza la persona las tareas de su puesto. Se parte de definir los factores que la empresa considera relevantes, aquellos estimados los mas importantes, los que debe ser tenidos en cuenta en le proceso de evaluacin. 2. Evaluar el que = objetivos y/o resultados En que grado ha alcanzados los resultados esperados de su puesto? El mensaje que la evaluacin por objetivos emite hacia el personal es que mas que como desempean sus tareas, lo importante es que logran los resultados esperados. Los sistemas de evaluacin por objetivos permiten grados ms altos de autonoma y de posibilidad de innovacin para el personal, pero requieren un fuerte compromiso y conocimientos por parte de los evaluadores ara poder fijar objetivos de manera precisa y

realista. Adems, requiere un contexto de gerenciamiento y administracin por objetivos. 3. mixtos Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el como con el que, a los factores con los objetivos. En algunas empresas son modelos definitivos, en otras son esquemas transitorios que unen un sistema de evaluacin por factores hacia uno deseado por objetivos. En estos casos el sistema mixto acta como eslabn que permite a los supervisores librar un cambio gradual. RELACION CON OTROS PROCESOS O SISTEMAS EVALUACION DE DESEMPEO Y COMUNICACIONES Direccin/recursos humanos para que evaluamos el desempeo? Cules son las variables ms importantes para la empresa dentro del espectro de las que hacen al desempeo? A quienes vamos a evaluar? Evaluamos a la alta gerencia? a los operarios? Quines hacen las evaluaciones? Quines las autorizan? se dar espacio a la opinin del evaluado? Gerencias/recursos humanos Este segundo proceso de comunicaciones tiende a garantizar el compromiso de las gerencias de lnea. Supervisin/recursos humanos Los supervisores deben ser capacitados para el ms adecuado desempeo de su rol de evaluadores. Deben conocer los fundamentos y la operatoria del sistema de evaluacin de desempeo, ya que su rol es clave en todo el proceso. Estas acciones de capacitacin se transforman en un importante canal de comunicaciones entre RRHH y las lneas de gerencia y supervisin que permite relevar de ellos demandas especficas, y, a la vez, fundamentar y discutir con ellos las polticas de RRHH. Supervisin/supervisados La puesta en comn de la evaluacin con el colaborador, llamada entrevista de evaluacin, es el eje comunicacional ms importante del proceso de evaluacin de desempeo, el paso critico del sistema. Es muy importante para el colaborador porque entonces recibe un claro y necesario feedback acerca de como es considerado su desempeo. Ms all de las percepciones personales recibe un mensaje definido y centrado en los aspectos laborales.

EVALUACION DE DESEMPO Y CULTURA ORGANIZACIONAL La relacin entre cultura de la empresa y el sistema de evaluacin de desempeo es dialctica, esto es, ambos elementos se modifican y realimentan mutuamente. La cultura condiciona el sistema Una empresa que hace constar la opinin de los supervisores acerca de sus supervisados se orienta hacia la responsabilidad de la lnea en el desarrollo de su personal, tambin muestra tendencia hacia procesos de mayor transparencia que aquella en que las opiniones no constan. El sistema condiciona la cultura A su vez, la evaluacin de desempeo es un instrumento de alto poder ante objetivos de rediseo o cambio cultural. Las etapas del cambio planificado en los sistemas sociales son: a) Descongelamiento b) Introduccin de las modificaciones c) Recongelameinto El recongelamiento consiste en el proceso mediante el cual las pautas adquiridas son fijadas en el grupo. En estos casos los mecanismos de recompensas y castigos cumplen un rol privilegiado. Las evaluaciones de desempeo como elementos mediante los que la organizacin aprueba o sanciona determinados comportamientos adquieren relevancia. Ante procesos de cambio cultural es importante revisar el sistema de evaluacin vidente y, sin no lo hay, pensar en su implementacin. RELACION CON LA CAPACITACION Es en este sentido que se habla de las evaluaciones de desempeo (ED) no como espejo retrovisor que juzga lo ya ocurrido, sino como trampoln para lograr mejoras en la performance futura del personal. En ala medida en que, al menos una vez al ao, los gerentes y supervisores de la empresa se planteen este problema, los costos y complicaciones ocasionadas por las ED no se pagaran con creces. BOLILLA 6: planeamiento y desarrollo de carrera. Concepto y definiciones. Plan de remplazos y polticas de RRHH. Desarrollo de RRHH. Plan de sucesin. Implementacin de sistemas. Coaching. Trabajos de la gerencia. Caractersticas del buen gerente ALGUNOS CONCEPTOS Y DEFINICIONES Planeacin de energa humana: es el proceso (que incluye la prediccin, la implantacin y el control) mediante el cual un negocio se asegura de contar con el numero correcto de empleados y con el tipo correcto de

personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son mas tiles econmicamente. Enfoque especifico de la planeacin de RRHH: pone en relieve los aspectos tcnicos de la planeacin de persona, especialmente el desarrollo de modelos matemticos y estadsticos para determinar los requisitos ptimos en materia de personal. Enfoque tcnico de la planeacin de RRHH: distingue entre el pronstico de necesidades en materia de RRHH y la utilizacin de estos recursos, dando mayor nfasis a la necesidad de acrecentar las capacidades productivas y la motivacin del empleado. Planeacin de RRHH: se define como al estrategia para adquirir, utilizar, mejorar y conservar los RRHH en una empresa. Tal definicin lleva implcita la necesidad de: 1. Evaluar los recursos laborales actuales. 2. Proyectar las necesidades laborales futuras. 3. Tomar medidas para asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten en tiempo y forma. PLAN DE REEMPLAZOS Es la actividad mas comn dentro de la planeacin de RRHH, y se relaciona con el reclutamiento, la promocin y la transferencia, indistintamente, para ocupar puestos cuyas vacantes de han de producir. Toma en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. Identifica o propone las fuentes de remplazos. Su utilizacin es mayor en la planificacin de remplazos en posiciones administrativas o de alta capacitacin, as como tambin en puestos de alto nivel jerrquico dentro de la organizacin. IMPORTANCIA DE LAS POLITICAS EN EL DESARROLLO DE RRHH Se hace necesario, entonces, planear en todos los subsistemas: seleccin, capacitacin, desarrollo e incluso en remuneraciones. No podr considerarse la probabilidad de xito, en planeamiento de carrera, formacin, entrenamiento o desarrollo de los RRHH, si no se cuenta verdaderamente con polticas generales de personal que as lo indiquen. DESARROLLO DE RRHH Podra citarse como definicin que el desarrollo de RRHH busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formndolo en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas.

Diferencia entre capacitacin y desarrollo: estar dada en el factor tiempo. Cuando hacemos capacitacin estamos ejerciendo una accin para el aqu y ahora, mientras que referirnos a desarrollo ya conlleva una idea de futuro de planificacin para puestos de mayor responsabilidad o no. En la presente definicin solo nos resta aclarar que los responsables del desarrollo del RRHH no son solamente del rea de RRGG, sino que juega un rol preponderante el supervisor inmediato, quien es el jefe del personal y el ms cercano al trabajador. La remuneracin estar de acuerdo con el hombre en el puesto y habr que generar un sistema que acompae este crecimiento. Esto debe ser coordinado por personal y pilotado por el supervisor para que la remuneracin crezca en armona con el desarrollo del empleado en la organizacin. Ponemos el nfasis en el sector de remuneraciones quien ser, a nuestro juicio, el principal protagonista, ya que este sector conoce la estrategia de la organizacin en cuanto al posicionamiento en el mercado de nuestra empresa con respecto a salarios. Es este sector el que establece la curva que adopta la compaa. La diferencia de salto entre un puesto y otro, el grado de solapamiento, la amplitud, etc. Si bien es cierto que el sector de desarrollo juega un papel preponderante, nosotros sostenemos que todo el proyecto del plan de carrera se debe originar en remuneraciones y que los dems sectores contribuyan con este. Cuando hablamos de carrera nos referimos a la sucesin organizada de puestos que se encuentran concatenados unos con otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la organizacin. Aqu no ponemos el nfasis en el ocupante del puesto, sino en al relacin de una tarea con otra. PLAN DE SUCESION Objetivos 1. Tener preparados en tiempo y forma los relevos necesarios para las posiciones de conduccin de la organizacin. 2. Planificar adecuadamente la necesaria capacitacin de los sucesores. Por qu es necesario hacer un plan de sucesin? Si no lo hiciramos tanto en las organizaciones grandes como en las medianas y pequeas, tendramos las siguientes consecuencias: a. Evaluacin poco analtica del sucesor: este riesgo puede verse reducido si existe un sistema formal de evaluacin de desempeo que nos permita analizar sin urgencias y, a travs de un periodo razonable de tiempo, las caractersticas de cada candidato.

b. La sucesin por escalafn o antigedad: el tema se complica cuando se trata de resolver situaciones inditas o cuando es necesario introducir un cambio en la poltica o tendencia. Es all donde se notan los dirigentes: en la creatividad y en la capacidad de resolucin de problemas difciles e inditos. Aqu aparece el nivel de incompetencia. c. La sucesin no es clara. No hay segundo que se destaque: se produce cuando de la funcin vacante dependern dos o ms subordinados directos y ninguno se destaque. BASES PARA LA IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA Conduccin: debe ser de inters del mximo nivel de poder en la organizacin. Razones: el sistema debe formar parte de la cultura de la organizacin. Se lo debe aceptar como necesario y por ello rentable a pesar de su costo. Diseo: responsabilidad de un especialista, si lo hubiera, del rea de RRHH. ELEMENTOS A LOGRAR Listado de funciones de alta gerencia Listado de remplazantes Listado de sucesores Listado de jvenes con potencial COACHING Es un proceso de consultora personalizada que tiene por objetivo, luego de varias intervenciones con el coachee (es la persona que es entrenada) descubrir los puntos ciegos de su gestin y entrenarlo en procesos de organizacin personal que le permitirn lograr un mejor desempeo y aprovechamiento de sus potencialidades. Es un proceso superador como la relacin hombre-puesto de trabajo. Coaching es un proceso de consultora personalizada: significa que el coaching no se desarrolla en la organizacin en forma de reuniones grupales o seminarios. El coaching apunta a una relacin de confianza y confidencialidad entre el coach y el coachee. Descubrir los puntos ciegos de su gestin: una de las caractersticas fundamentales del coaching es la funcin de espejismo, esto significa que el coach ayuda al coachee por medio del feedback a ver puntos ciegos de su gestin, a medida que los va reconocimiento, lograra superarlos y formulara nuevos objetivos.

Entrenarlo en procesos de organizacin personal: coaching es en primer lugar un asesoramiento para la autoayuda. El coach asume ms bien el rol de un partero, no centra su atencin en el problema actual sino que acta sobre el coachee proveyndole herramientas para que pueda solucionar sus problemas en el futuro. El coach enfatiza en los procesos, no en sus contenidos. El coach basa su accionar en la transferencia de responsabilidades y creacin de compromiso que debera ocurrir (empowerment del individuo a travs del coaching). Lograr un mejor desempeo y aprovechamiento de sus potencialidades: el coaching se fundamenta en una asistencia psicotcnica en un contexto organizacional. El proceso de coaching, si bien puede valerse de recursos psicoteraputicos, se diferencia claramente de la psicoterapia. FORMAS DE APLICACIN 1. Coaching aplicado por un consultor externo

Habitualmente, ni los miembros del directorio de una organizacin ni la gerencia de primer nivel estn dispuestos a confiar sus problemas de gestin a expertos internos, esta es la razn por la que se opta contratar una persona ajena a la empresa a quien se le puedan confiar distintas problemticas. Por lo tanto, la calificacin personal del coacher debe ser, preferentemente, de alguna disciplina humanstica, con profundos conocimientos de management y organizacin. 2. Coaching instrumentado por un experto interno

La funcin del coach interno es similar a la del experto externo. La diferencia importante radica en que el experto interno conoce a fondo la cultura de la organizacin en la cual tiene que interactuar y sobre la base de sus conocimientos puede ayudar a acelerar procesos de cambio.

3. Coaching instrumentado por la jefatura

El coaching en este sentido es un estilo de liderazgo que tiene por misin el firme compromiso de la empresa de desarrollar talentos a travs de sus propios lderes. El coaching. Un modo de desarrollar talentos a travs de la jefatura Para que un programa de coaching tenga xito en su implementacin deber existir compromiso de la compaa para llevarlo adelante. Acerca el buen coach Un buen coach podra ser alguien que sabe algo ms que uno acerca de algo que uno hace o tiene que hacer. En nuestra experiencia, hemos encontrado los mejores coachies en aquellos que estn dispuestos a compartir el conocimiento, son pacientes mientras se aprende y se preocupan decididamente por el crecimiento de los dems. Cualidades importantes que muestran estas personas son la paciencia, la capacidad de poner distancia, su actitud soporte, su inters, su capacidad para escuchar, la percepcin, la conciencia, su objetividad, la habilidad de retencin, adems de su experiencia, conocimiento y autoridad. Las bases del coaching Las bases del coaching implican la creacin de un adecuado clima para ayudar al individuo a tomar conciencia de su entorno e identificar que quiere aprender y hacer o de que forma puede ser ms efectiva en lo que hace. No se trata de decirle a la persona lo que queremos que haga o aprenda, sino orientarlo para el que otro encuentre sus propias respuestas y pueda determinar que cosas lo afectan en forma negativa y cuales aspectos forman parte de sus fortalezas. El modelo CO3 de coaching Etapas bsicas: Creando confianza

 Creando conciencia Creando compromiso Habilidades ncleo: Escuchar activamente Preguntar acertadamente Afirmar 1. Creando confianza: metas Definir el propsito de la conversacin que se inicia, aclarando cuales son los resultados esperados. Involucrar al colaborador en una interaccin fcil y abierta. Aclarar desde el principio aspectos como tiempo disponible, confidencialidad, roles, responsabilidades, etc. Crear un clima de confianza, respeto y confort. 2. Creando conciencia: la toma de conciencia implica mucho ms que ver y or. Incluye la recopilacin y clara percepcin de la informacin y de los hechos relacionados con un tema, y la habilidad para determinar que es importante y merecera una especial atencin. La toma de conciencia tambin lleva consigo el autoconocimiento, en particular, el reconocimiento de cuando y como las emociones y/o los deseos pueden distorsionar la percepcin de uno mismo. La toma de conciencia y la responsabilidad son, sin duda, dos cualidades cruciales del desempeo de cualquier actividad. En una ltima reflexin diremos que la accin de ser responsable es proactiva, en cambio, la accin de hacer responsable a alguien es altamente reactiva. La accin reactiva implica formular un juicio y la accin proactiva implica eleccin. Y la eleccin, por su parte, implica libertad. 3. Creando compromiso: una responsabilidad bsica del coach es facilitar el proceso para tomar una decisin. Estas decisiones, que pertenecen al colaborador, deberan incluir acciones especficas que se podran tomar o no. Los beneficios para la empresa Un programa de coaching implica una inversin a largo plazo de la gente. El programa de coaching ayuda al empowerment y al desarrollo de los ms capaces a partir del compromiso individual. Ayuda a las dems personas a descubrir que es lo que existe dentro de ellos, lo que les permitir prepararse para nuevas situaciones y desafos futuros. COACHING Capacitar al individuo para rendir en su mejor nivel.

Mejorar el desempeo en el trabajo. Inducir a revisar su desempeo. Seguir el desempeo del otro. Mejorar las habilidades respecto de la tarea. Dar consejos para un mejor entendimiento del matiz que tienen la cultura de la compaa y las polticas. Contribuir con mayor eficiencia a tratar con un colega o un superior difciles. Mejorar un aspecto secundario de la personalidad del coachee.

BOLILLA 7: compensaciones. Fines y objetivos. Definicin. Modalidades bsicas. Programas de incentivos. Implementacin. Relacin con otros procesos. Los sindicatos y las remuneraciones. FINES Y OBJETIVOS Para el trabajador: 1. Debe permitir que el personal asuma la remuneracin como la contraprestacin obligada por su trabajo. 2. Debe satisfacer el concepto de justicia relativa. 3. Debe permitir alcanzar mejoras en funcin de asumir mayores responsabilidades o tareas ms complejas. 4. Debe permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema y no que su remuneracin este sujeta al azar o a decisiones arbitrarias. Para la empresa: 1. Lograr y retener a la fuerza laboral necesaria. 2. Permitir precisar los costos de personal. 3. Permitir administrar las remuneraciones aun en contextos inflacionarios. 4. Responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes. 5. Permitir la adecuacin del nivel interno al mercado laboral. 6. Reducir las discrecionalidades y/o privilegios. Para la jefatura: 1. Permitir la administracin de las remuneraciones de su personal. 2. Permitir que, sin grandes esfuerzos, pueda ser empleado como elemento de estimulo a su personal. 3. Lograr la tranquilidad resultante de saber que el resto de los jefes manejan la misma poltica y con iguales pautas. Que la situacin propia y se su personal no dependan de su mayor o menor capacidad de pelear por ellos, o de competir con sus pares frente a la gerencia general.

DEFINICIONES Compensaciones: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privado, etc.), incentivos (premios, gratificaciones, otros). Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Incentivo: un estimulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o mas factores intraorganicos para producir una actividad determinada. Tambin es un estimulo extraorganico que sirve para dirigir o mantener una conducta motivada. DEFINICION JURIDICA Art 103 LCT: del sueldo o salario general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel. Inelasticidad a la baja: las remuneraciones no pueden reducirse arbitrariamente. Igual tarea, igual remuneracin: esto no implica que deban ganar exactamente lo mismo, sino que las eventuales desigualdades no pueden exceder lo justificable por diferencias en el desempeo de cada uno de los ocupantes. Variantes de pago alternativas al salario: en estos casos son asalariados, y por lo tanto, encuadrables en un sistema de remuneraciones, los empleados y/o secretarias; los profesionales suelen ser socios y, por esto, no encuadrables en el sistema. Su paga es proporcional a su grado de participacin en la sociedad y a los ingresos que esta haya tenido. Cuando hablamos de un sistema de remuneraciones, hablamos de aquel que cubre a las personas que reciben, como contraparte por poner a disposicin de la empresa su fuerza de trabajo, un salario.

MODALIDADES BASICAS SISTEMAS DE REMUNERACIONES Subsistema de remuneraciones: conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa 1. Ranking simple METODOS NO ANALITICOS 2. Agrupacin por categoras 3. Comparacin por factores

METODOS ANALITICOS 4. Evaluacin por factores y puntos 1. Mtodo del Ranking simple Es el mtodo mas sencillo y rpido para la implementacin. Consiste en tomar el listado de los puestos y luego ordenarlos de acuerdo con su importancia relativa. Las principales limitaciones de esta metodologa son: Suele pesar mas la persona que ocupa el puesto que el puesto en si; Es poco objetivo; No es aconsejable para empresas que superen los 50 puestos. 2. Agrupacin por categoras Bsicamente consiste en la definicin de un nmero de categoras o niveles y la ubicacin de los puestos de la empresa en las mismas. Es sencillo y flexible. Es de rpida implementacin y su actualizacin no es muy costosa. Gran parte de los convenios colectivos toman como base de su esquema remuneratorio esta metodologa. Categoras: Administrativos; Jefaturas; Gerencias; Otros Limitaciones: Influye considerablemente la remuneracin actual de cada puesto; Cuesta definir los limites de cada categora; Es poco aconsejable en empresas con gran cantidad de puestos. 3. Comparacin por factores Se dice que este mtodo, as como el de factores y puntos es analtico porque descompone la unidad laboral que es el puesto en las tareas que la integran. Esta descomposicin del puesto permite que cada tarea sea evaluada en su importancia de acuerdo con una serie de factores predeterminados. Factores: Exigencias mentales Habilidad Exigencias fsicas Responsabilidad Condiciones generales

Cada uno de estos factores se descompone, a su vez, en subfactores. Una vez establecidos los factores y subfactores se analizan las tareas de cada puesto estimando en que medida los requiere. Limitaciones: Insume mas tiempo que los no analticos; La eleccin de los factores es arbitraria; Es de baja transparencia para el personal. 4. Evaluacin por factores y puntos Este es el ms complejo y objetivo de los mtodos utilizados para disear sistemas de remuneraciones. Es el resultado del mejoramiento del mtodo de factores, ya que estos se dividen en grados y cada grado representa una cantidad de puntos. Las tareas de los puestos son medidas de acuerdo con el grado que demanda cada uno de los factores y subfactores. La suma de los puntos de cada uno de los grados representa el valor del puesto analizado. Desventajas: Es el que mas tiempo insume. Requiere especialistas para su implementacin y mantenimiento. Suele ser difcil mantener actualizadas las descripciones de puestos y, por lo tanto, las evaluaciones.

METODOS NO ANALITICOS Ranking. Ordena los puestos Categoras. Ordena por lotes o conjuntos de puestos

VENTAJAS Sencillo Rpido Econmico De fcil aplicacin Sencillo Rpido Econmico

LIMITACIONES Superficialidad Alta influencia de las remuneraciones reales Subjetivo Imposibilidad de congelar las categoras

De fcil aplicacin Mayor flexibilidad Adaptabilidad ANALITICOS Factores. Ordena de acuerdo con variables predeterminadas Puntos. Combina factores con clasificacin Permite efectuar comparaciones ms sistemticas. Mayor objetividad. Respuesta ante turbulencias Mayor equidad

Subjetivo Distribucin arbitraria limitada por las variables predeterminadas. Complejo y costoso Difcil actuacin

Los salarios altos se traducen en altos costos, y estos, en altos precios. Al fijar el nivel de un puesto en la estructura interna se lo suele incluir en una categora, con un lmite inferior y otro superior. Una categora es una banda salarial que le permite a la empresa, sin alterar su esquema salarial, reconocer a las diferencias respecto del desempeo de cada persona en su puesto. SISTEMAS DE INCENTIVOS Y COMPENSACION VARIABLE Incentivo: es un elemento destinado a lograr y/o a mantener una determinada conducta. Es una recompensa que se fija para motivar a un tercero, o a varios, a actual de una manera deseada. 1. Una primera complicacin es establecer si los incentivos recompensaran esfuerzos o resultados. 2. Una segunda complicacin surge de las necesidades de la actual economa. Hoy en da, ante mercados relativamente estables y con altos costos financieros, mi ganancia no esta directamente asociada a mayores niveles de produccin. Ya no manda produccin, hoy ventas ordena el flujo de produccin. 3. Una tercera complicacin es la que reside en el carcter colectivo de la produccin (vario productos). 4. suponiendo que pueda distinguir los resultados de los individuos que conforman un grupo, es conveniente diferenciarlos mediante incentidos? Aqu entra la cuarta complicacin 5. La quinta complicacin es originada en la divisin vertical del trabajo. se mide la labor gerencial? 6. Una sexta complicacin es la originada en la existencia del marco legal. Los premios o incentivos clsicos estn, por lo general, diseados para lograr aumentos en la productividad del personal. Los ms difundidos son: 1. Presentismo y puntualidad: este premio busca bajar los niveles de ausentismo en la empresa. En tal sentido contribuyen a la baja de los costos de produccin y a la optimizacin de uso de los equipos.

2. Produccin: la empresa fija para cada seccin objetivos de produccin, alcanzados o superados estos, el personal se hace merecedor del premio. 3. SCANLON: en su esencia, consiste en fijar que una parte de la facturacin de la empresa se destinara a los empleados como premio. Se asume, entonces, que el premio hace que los trabajadores se preocupen por el nivel de ventas de la empresa y que esta, a su vez, visualice que el crecimiento de los ingresos de sus empleados no sale de sus bolsillos. 4. Bonus o gratificacin: muchas son las empresas que con cierta periodicidad (generalmente una vez al ao) otorgan a ciertas franjas de su personal una suma de dinero a la que se llama bonus o gratificacin. Los bonus estn generalmente relacionados con el sueldo, segn los casos son uno o dos sueldos extra al ao. Requisitos para el sistema de incentivos Objetividad Controlable Flexibilidad Efectividad Permanencia Conveniente Compensacin variable Compensacin: monto total de lo que, a cambio de sus servicios, percibe cada trabajador en una empresa. Abarca los siguientes conceptos: Remuneracin fija: los ingresos regulares en efectivo. Comprende tambin el bonus o gratificacin anual que se otorga en funcin de desempeo, sin pautas objetivas de evaluacin. Beneficios: la disponibilidad para el empelado de determinadas prestaciones sin costo o a un costo reducido. Remuneracin variable: los ingresos que estn sujetos a alcanzar determinadas metas para su percepcin. Sistemas de remuneracin variable: son los sistemas que establecen un mayor ingreso para los trabajadores que alcancen o excedan determinadas metas. Elementos a tener en cuenta para su aplicacin: a. Su permanencia en el tiempo b. La evolucin de la empresa LA FLEXIBILIDAD DEBERA SER LA CARACTERISTICA DE CUALQUIER SISTEMA Algunos requisitos generales

1. La empresa debe fijar claramente el/los objetivos que persigue con la aplicacin de un sistema de incentivos. 2. Los conceptos cuyos resultados se desean estimular deben resultar claros y ser objeto de un sistema confiable de informacin. 3. Las metas a establecer deben ser mensurables. 4. En general, deben reforzar las polticas de la empresa. 5. Su importe debe ser significativo sin comprometer seriamente la situacin del trabajador cuando no ha alcanzado sus metas. 6. Los premios que pretenden medir el grado de contribucin de cada trabajador, grupo o sector suelen generar no solo discusiones sino, adems, complejos sistemas de administracin. 7. Los incentivos que persigan mejoramientos de gestin, productividad y costos solo constituirn avances para la empresa, en a medida en que la competencia no haya alcanzado mayores mejoramientos. 8. El incentivo es bsicamente justo cuando se respetan las bases establecidas, sin excepcin. 9. Los incentivos que mejoren la remuneracin en funcin de los resultados de la empresa pueden permitir ms fcilmente un ajuste cuando se produzcan crisis. LOS SISTEMAS A NIVEL EMPRESA, DIVISION O SUCURSAL EL INCENTIVO PARA PERSONAL DE ALTA Y MEDIA GERENCIA 1. Los sistemas que mejor se pueden adaptar a las consideraciones hechas son los que se apoyan en los resultados para la generacin del plus a abonar. Estos resultados pueden ser de distintas clases: a. Resultados del ejercicio comercial: son los que surgen del control de gestin y que, en general, se consideran como al rentabilidad lograda. b. Resultados de largo alcance: son los resultados estratgicos o los proyectos de cierta envergadura, que solo pueden ser evaluados en su real concrecin al cabo de periodos mayores que un ao. c. Resultados cualitativos: son aquellos que no necesariamente se reflejan en cifras. Los sectores indirectos: la dificultad ms frecuente surge en estos casos de los sectores indirectos a los resultados. 2. Otros conceptos considerables: a. La necesidad es establecerlo por escrito y como condicin del sistema. b. La misma consideracin merece el tema de las metas a alcanzar. Los valores que se establezcan al principio del sistema pueden ser validos pero desvirtundose con el correr del tiempo.

Establecer los montos permite controlar los costos. LA FORMA DE SU IMPLEMENTACION. CON NEGOCIACION O UNILATERALMENTE En este tema aparece como lo ms adecuado acudir a la NEGOCIACION. Ventajas: compromete tambin a la representacin sindical en las metas o pautas culturales que, a travs del sistema de incentivos, procuramos establecer o reforzar y asegura su correcto cumplimiento, sobre todo en los primeros periodos. Desventajas: el acuerdo debe tener un plazo determinado; los conceptos como las metas podrn, al cabo del plazo establecido, ser modificadas unilateralmente por la empresa; si tal condicin no se puede lograr, procurar que la modificacin se concrete por acuerdo de partes, si tal acuerdo no se obtiene, se suspender el sistema de incentivos. LOS INCENTIVOS INDIVIDUALES O GRUPALES Incentivos individuales: no aparece aconsejable acudir a este tipo de incentivos. En primer lugar, generan un esfuerzo considerable para lograr su implementacin y, teniendo en cuenta los cambios, una adecuacin permanente. Incentivos grupales: estimulan el concepto de equipo, tan necesario hoy, y evitan las distinciones individuales que, en materia de remuneracin y en el nivel que consideramos, pueden ser factor de irritacin. No se deberan aplicar quitas basadas en al evaluacin de desempeo o cualquier otro rubro que implique el empleo de criterios subjetivos. No debern ser tenidas en cuenta las cuestiones que alteren el claro concepto de objetividad que se desprende de que le hecho generador del incentivo es nica y exclusivamente haber alcanzado las metas establecidas en los conceptos fijados.

Los conceptos y/o metas a establecer Los indicadores utilizados para el control de gestin del sector Costos Descartes Nivel de reclamos recibidos Velocidad de respuesta a la demanda del cliente Nivel de horas extra vs horas normales Otros. Las empresas de servicios

En las empresas de servicios, sobre todo, se debera considerar la satisfaccin al cliente. Lo difcil de establecer aqu es la forma de medir dicha satisfaccin. Los autores que han trabajado sobre el tema coinciden en afirmar que la motivacin es algo individual, que los factores motivantes solo lo son si el individuo los percibe como tales. Las motivaciones extrnsecas serian las que ofrece la organizacin, el grupo humano, etc. Es decir, todas las que se ofrecen al individuo desde el exterior de si mismo. Las motivaciones intrnsecas, por oposicin, son las que surgen del propio individuo. Son el resultado de su propio balance sobre lo que ocurre a su alrededor. Su propia valoracin de lo que necesita y lo que para l tiene valor. El incentivo es un sistema que comprende a una serie de personas. Sus bases son conocidas y, en general, permiten a cada uno de los afectados evaluar la medida en que han alcanzado o excedido las metas establecidas.

Resumen de alternativas de un sistema de incentivos 1. QUE ESFUERZOS RESULTADOS RECOMPENSAR COMPRAS 2. ETAPAS DEL FABRICA RESULTADO FINAL PROCESO POSVENTA LINEA DE 3. MEDICION PUESTOS AISLADOS PRODUCCION 4. QUIENES INDIVIDUOS GRUPOS INCENTIVAR CORTO PLAZO COMO LARGO PLAZO COMO 5. ALTO NIVEL MEDIR INCENTIVAR RIGIDEZ DE INDICADORES 6. MARCO LEGAL INDICADORES FLEXIBLES HISTORICOS SISTEMA DE BENEFICIOS Cuando se habla de beneficios, suele aludirse al concepto de remuneracin indirecta, por remuneracin directa se entiende el salario. Divisin de los beneficios:

Funcionales: compensan gastos que el trabajador debe asumir como consecuencia directa de su funcin o tarea. Su presencia no es regular sino aleatoria y esta sujeta a la necesidad ocasional. Relacin laboral: compensan gastos que tiene el trabajador simplemente como consecuencia de poner su trabajo al servicio del empleador y/o que son regulados por disposiciones legales o convencionales. su presencia es regular, pero tambin sujeta a la necesidad, es decir su utilizacin. Adicionales: prestaciones adicionales, mas all de los trminos legales y/o convencionales, que suponen una ayuda para el trabajador y su familia.

1. Subvencin de los gastos de comida: de tipo funcional o de la relacin laboral 2. Alojamiento y alimentacin: funcional y de la relacin laboral. 3. Vivienda: de la relacin laboral, puede ser un beneficio adicional. 4. Gastos de viaje habitual: funcional o de la relacin laboral 5. Educacin de los hijos: funcional, de la relacin laboral o adicional. Es necesario analizar tambin tres tipos de beneficios: a. Los que se otorgan a personas con independencia de su funcin o nivel b. Los que se disponen otorgar a determinados niveles o funciones c. Los que se otorgan a todo el personal. RELACION CON OTROS PROCESOS O SISTEMAS (LAS COMPENSACIONES Y LOS PROCESOS DE LEALTAD, MOTIVACION Y RETENCION) LA RELACION ENTRE LAS COMPENSACIONES Y LA MOTIVACION El dinero como factor higinico Las compensaciones no son motivadores muy efectivos. Ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Un aumento de sueldo es motivador solo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Segn esta primera aproximacin puede afirmarse que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal. Ahora bien, deben tenerse en cuenta algunos casos en los que el nivel de las remuneraciones trasciende el carcter de factor higinico y se transforma en motivante. El dinero como factor motivante

Es el nivel de las necesidades egotisticas o de status (4 de la pirmide), las compensaciones puede ser factores motivantes en casos como los siguientes: Cuando un empelado recibe un aumento por mritos se tiene distinguido frente a sus pares. Cuando un empelado comienza a recibir un beneficio que lo distingue jerrquicamente. Conceptos de equidad y justicia El salario justo comprende en general: El salario suficiente Que permita adems una cuota razonable de ahorro Que el pago sea oportuno, suficiente, integro y proporcionado a la contraprestacin el trabajador. Los conceptos de equidad y justicia deben reflejarse en el sistema de compensaciones de la empresa. La estructura interna de remuneraciones es considerada equitativa en la medida en que refleja, como se describiera anteriormente, la importancia relativa de cada puesto para la empresa. LOS SINDICATOS Y LAS REMUNERACIONES Los sindicatos reconocen como una de sus funciones legitimas la de orientarse hacia la mejora de las remuneraciones para sus afiliados. Las condiciones pactadas en este sistema deben aplicarse obligatoriamente (convenios homologados por el MT tienen fuerza de ley) al menos como piso. Los sindicatos, sea a travs de los CC, o a travs de acuerdos de empresa, influyen en el sistema de compensaciones. En parte a travs de la fijacin de los pisos remuneratorios para distintos puestos y en parte mediante el logro de ciertos beneficios o premios.

BOLILLA 8: Las relaciones gremiales. Consecuencias para la gestin. Funciones tpicas de la representacin gremial. Poltica de liderazgo y poltica legalista. La realidad. Temas de discusin. Cooperacin entre sindicatos y gerencia.

RELACIONES GREMIALES Conjunto de actividades que desarrollan tanto los representantes sindicales del personal como los representantes de la empresa, tendientes a satisfacer las quejas y reclamaciones que cualquiera de las partes formula frente a la otra. Caractersticas 1. El trato entre representantes 2. Los acuerdos tienen proyeccin en el tiempo 3. Se trata de una relacin de poder 4. Permite lograr acuerdos sin consenso CONSECUENCIAS PARA LA GESTION 1. Relacin entre representantes Genera un problema de comunicacin. Las dems personas que actan en la empresa y no participan en las negociaciones solo perciben sus resultados: Acuerdo. Normalmente, genera un cambio. Desacuerdo, tensin y conflicto. Esto asla a los protagonistas de la negociacin y produce una falta de comprensin en los afectados y en el resto de los espectadores.

2. Proyeccin en el tiempo Difcil de entender las razones de los acuerdos alcanzados en el pasado. Difcil de lograr acuerdos. Su proyeccin solo puede estimarse en un futuro cercano. Proyectar un acuerdo en un futuro lejano resulta casi imposible. Formula posible. Establecer fecha de vigencia y caducidad de acuerdo. 3. Una relacin de poder Necesidad de lograr un equilibro entre los requerimientos funcionales de la empresa y el derecho de los trabajadores a organizar su vida, tanto laboral como personal. Necesidad de reforzar la autoridad y el poder de decisin de la jefatura y, al mismo tiempo, de evitar las arbitrariedades, los favoritismos personales y aun las conductas que perjudican directamente los intereses de al empresa. Necesidad de atender los derechos naturales de los trabajadores y, al mismo tiempo, evitar que los intereses polticos o personales

del sindicato, de sus dirigentes, etc., entorpezcan la relacin entre los trabajadores y la empresa. Necesidad de evitar el deterioro del dirigente comprensivo y racional, frente a la oposicin que maneja slogans.

4. Acuerdos sin consenso Esto interesa a la empresa y a los trabajadores. El respeto por las minoras no debe impedir la marcha de la empresa. Las asambleas no son un reflejo de la opinin de las bases. La verdadera opinin de la mayora solo surge de la votacin directa y secreta. Premisa: la mayora es sensata. Si se le da informacin, si puede reflexionar y expresar su opinin sin muchos riesgos. Nos ocupamos en esta parte de las relaciones de trabajo entre empleadores y empleados cuando, en representacin de estos ltimos, acta un sindicato. Los protagonistas Los delegados del personal El dirigente sindical externo La jefatura, la gerencia y la supervisin de lnea El o los especialistas de personal. FUNCIONES TIPICAS DE LA REPRESENTACION GREMIAL A) AUDITORIA Una de las funciones sindicales tpicas, que llamamos auditoria, consiste en velar por el cumplimiento de dichas normas. B) COMUNICACIN Y VOZ Otra funcin sindical es la generada por la necesidad de informacin de ambas partes. Cuando cualquiera de las partes demanda a la otra informacin para transmitir a sus representados, esta ejerciendo la funcin de comunicacin. Cuando lo que hace es recoger informacin de sus representados para transmitirla a la otra parte, esta ejerciendo la funcin de voz. C) NEGOCIACION Esta funcin aparece cuando cualquiera de las partes decide generar un cambio en las normas vigentes o establecer nuevas en un mbito no regulado, con participacin o acuerdo de la otra parte. El resultado de estas acciones ser siempre un acuerdo o el conflicto abierto o encubierto. Cabe agregar que, si los dirigentes sindicales tienen un grado aceptable de representatividad, se constituyen en importantes formadores de opinin ante sus representados.

D) REPRESENTACION Esta funcin aparece cuando el personal es representado en alguna institucin interna por el sindicato, o cuando los representantes son elegidos por el sindicato o el dirigente sindical. Se caracteriza por actuar en representacin del personal, pero sin funcin de negociacin, reclamo o mera informacin. El mbito de esta funcin ser el que comprende todos los sistemas de participacin que existan o se creen en la empresa con representantes del sindicato o elegidos por el. Dada una institucin donde se estableci la participacin de la representacin sindical, la no actuacin de esta parte ser, normalmente, una expresin de conflicto real o latente. POLITICA DE LIDERAZGO a) Principales protagonistas: son los especialistas de la empresa y los representantes del personal o el gremio. El especialista de la empresa reclamara poder de decisin. b) acciones: las reuniones entre sindicato y gerencia son, generalmente, sin asistencia de terceros, sean del personal o de la empresa. Las decisiones que se toman no significan precedente, es decir, son consideradas sin excepcin. c) Argumentos: el hecho de no manejar los precedentes o lo establecido como reglas eficientes de juego hace que se manejen argumentos un tanto subjetivos.

POLITICA LEGALSITA a) Protagonistas principales: en este caso, tanto los portavoces del personal como los de la empresa se auto titulan representantes. El especialista de la empresa no pide poder de decisin. Por el contrario, procura transmitir la imagen de que las decisiones dependen de un equipo; que el, como especialista, puede aconsejar una posicin, pero que no ser necesariamente la que se adopte. b) Acciones: las reuniones suelen realizarse con la participacin de varias personas. la representacin de la empresa se integra con el hombre de personal y uno o ms jefes de lnea, por lo general, quienes tienen mayores dotaciones a cargo. las decisiones se transforman en antecedentes. c) argumentos: la poltica empresaria puede, en este caso, ser vista como reglamentarita, rgida y fra. Como se ve, en general, para canalizar las diferencias, la poltica legalista se apoya en los precedentes y disposiciones establecidos. El

manejo de los conflictos se hace mas abierto, mas lento y mas difcil que en el estilo de liderazgo, porque es necesario tener en cuenta muchas opiniones. En la vida real, tanto los que manejan el estilo de liderazgo como los legalistas usan elementos del otro estilo que estiman tiles a las circunstancias, sin perder el propio. LOS TEMAS DE DISCUSION 1. reas de conflicto a. rgimen de promociones b. movilidad del personal c. asignacin de aumentos voluntarios de remuneraciones y horas extra. d. Disciplina. 2. Temas de inters comn a. El crecimiento de la empresa b. La paz social c. La productividad d. Capacitacin. Seguridad e higiene industrial. COOPERACION ENTRE EL SINDICATO Y LA GERENCIA: ANALISIS PSICOLOGICO LAS RELACIONES ENTRE EL SINDICATO Y GERENCIA COMO UN PROCESO DE CRECIMIENTO PSICOLOGICO 1. El proceso histrico del cambio: tres etapas a. Etapa de lucha b. Etapa de la negociacin colectiva fructuosa c. Cooperacin entre sindicato y gerencia 2. El crecimiento psicolgico. Cuatro caractersticas a. Es un proceso lento y arduo b. El crecimiento es desigual, y las etapas se mezclan c. El crecimiento puede interrumpirse en cualquier etapa d. Puede haber retrocesos 3. El proceso de desarrollo depende de la interaccin NEGOCIACION COLECTIVA Y COOPERACION La negociacin colectiva y la cooperacin pueden ser tapadas sucesivas o superpuestas de las relaciones entre gerencia y sindicato. En principio, la negociacin colectiva se caracteriza esencialmente por conflictos, y la cooperacin por ayuda mutua. La negociacin colectiva es esencialmente competitiva La cooperacin es un esfuerzo comn para metas compartidas Los dos procedimientos son importantes La cooperacin puede remplazar a veces la negociacin

Un asunto no puede ser objeto de cooperacin y negociacin al mismo tiempo. Hay cuestiones que se prestan mejor para la cooperacin: su avance se retrasa cuando los participantes no llegan a comprender con toda claridad las diferencias esenciales que existen entre negociacin colectiva y cooperacin.

Cooperacin: es una actitud de ambas partes que aparece cuando son claros y aceptados los limistes de la accin de cada uno. Negociacin colectiva o de lucha: es la actitud que aparece cuando alguna de las partes desea alterar el status quo. DIFERENCIAS BASICAS EN LA ORGANIZACIN DE SINDICATO Y GERENCIA La diferencia mas importante consiste en la forma en que la organizacin de la gerencia y la organizacin sindical entienden y manejan la autoridad y la responsabilidad. GERENCIA EMPRESARIA ORGANIZACIN SINDICAL Control de los de arriba Control de los de abajo Polticas Objetivos de corto plazo Cuidadosos mtodos de seleccin Deseo de revancha y adiestramiento Otras aspiraciones Eleccin de los lideres Fuerte sumisin inicial Mayor flexibilidad posterior Rezago de la masa respecto de sus lideres

UN MODELO DE DIAGNOSTICO DE LA SITUACION INTERNA SOLAMENTE Elementos que integran el modelo Los elementos del modelos son los objetivos del sindicato y la direccin (representados por crculos), el sindicato (S), la direccin (D), y los trabajadores (T). Entre estos elementos se establecen relaciones de fuerza y de comunicacin, que se expresan grficamente con una lnea entrecortada, indicadora de debilidad, o con uno, dos o tres segmentos, segn sea menor o mayor la fuerza de la relacin. Modelo de direccin fuerte controlando el sindicato

Modelo de sindicato fuerte, objetivos afines

Modelo ideal

BOLILLA 9: comunicaciones. Forma verbal. Polticas. Labor cotidiana. Comunicacin no verbal. Disciplina. Imagen e identidad. Poder organizacional. DEFINICION DE COMUNICACIN: Un teorema de la comunicacin afirma la imposibilidad de no comunicarnos. Es comnmente aceptado que comunicar es el acto y proceso de emitir y recibir informacin. Comunicar es descubrir, manifestar o hacer saber a alguien alguna cosa. Conversar, tratar con alguien de palabra o por escrito. Comunicar es compartir, es la accin de poner en comn. Se puede hablar de forma verbal y no verbal.

COMUNICACIN VERBAL

Feedback o retroalimentacin: este proceso implica la inversa del camino presentado en el grafico. El receptor del mensaje se transforma en emisor y enva, segn el mismo circuito, otro mensaje al anterior emisor, emite una respuesta. No siempre el feedback se recibe por el mismo medio. Modelo de la comunicacin verbal de Romn Jakobson Contexto Emisor Mensaje Receptor Contacto Cdigo La importancia de contexto y de la interpretacin del receptor es un elemento que debe ser considerado con atencin en las comunicaciones en las empresas. La interpretacin varia segn el contexto y la comunicacin cierra en la interpretacin. Capacidad estratgica: propiedad de predecir que se refiere al modelo anticipador, que es distinto de adivinador y se refiere al trabajo metodolgico dentro de los canales, vas e instancias de una investigacin cientfica social que pueda brindarnos herramientas concretas para proyectar el posible curso de accin. POLITICAS Las polticas son los instrumentos, las herramientas que describen la forma que la direccin de una empresa considera adecuada para alcanzar los logros. No existe organizacin alguna que carezca de polticas, ellas son imprescindibles y estn presentes. En algunas empresas, las encontramos en forma escrita y pautada, en otras, solo en sus dichos y en los actos de su gente. Podramos deducir entonces que lo importante de una poltica no es la forma en que se escribe , sino en que forma se interpreta, y para que exista una correcta interpretacin es vital que las polticas sean coherentes entre si. LA LABOR COTIDIANA Podramos dividir la informacin que necesita el trabajador por reas, la primera se refiere a los datos operativos bsicos: que se debe hacer, cuando, como, quien, etc.

Al dar una informacin no solo importan los datos que transmitimos, sino tambin lo que la misma involucra como reconocimiento en el subtema motivacin. Conceptos bsicos: Necesidad Desempeo Motivacin

Motivacin: es una funcin multiplicativa de tres variables: La expectativa La valencia La instrumentalidad La correcta utilizacin de cualquier variable de estas puede aumentar la productividad del empleado. Por ello, quien conozco la utilizacin de estos tres conceptos, y los complemente con una adecuada comunicacin, podr entablar relaciones perdurables con su personal. COMUNICACIN NO VERBAL. EL AUSENTISMO COMO FORMA DE COMUNICACIN Ausentismo natural: enfermedades o accidentes que invalidad la capacidad fsica, as como problemas privados o familiares, hacen que el trabajador no pueda concurrir a sus tareas. Ausentismo por falta de motivacin: en pocas de crisis, de depresin del trabajador, se puede producir un acentuamiento del ausentismo. Ausentismo falso: es la enfermedad simulada. Cada una de las causas del ausentismo nos esta comunicando o reflejando una situacin que acontece en nuestra empresa. FORMAS EN QUE LA EMPRESA SE COMUNICA. Ecuacin empresaria La ecuacin se establece cuando, al modificar un factor, se alteran todos los dems. Por ello, si uno de estos factores se sobredimensiona o se devala, por la teora de la compensacin, todos los dems debern compensarse.

DISCIPLINA Sistema disciplinario: conjunto de actividades emanadas del poder institucional tendientes a lograr que el comportamiento de los individuos se realice con apego a normas de existencia real para conseguir el objetivo productivo y una correcta convivencia. ACCIONES POSIBLES En todo sistema se pueden adoptar acciones de dos tipos: Estimulantes Coercitivas BENEFICIOS DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA Para la empresa: La vincula con los medios externos Establece el dialogo a travs de caminos de doble curso Difunde sus realizaciones Proyecta su imagen Para el personal: Brinda confianza Aumenta la informacin Permite su participacin Ayuda a la integracin Aumenta su poder de decisin Evita rumores, confusiones Facilita su evaluacin por niveles superiores. Permite recoger las inquietudes y pensamientos referidos a su quehacer laboral.

IMAGEN E IDENTIDAD Todo lo que ocurre en relacin con la empresa tiene algo que ver con su imagen. Nada es ajeno a ella. Factores internos que hacen a la imagen Expresiones orales y escritas en las comunicaciones El personal

Infraestructura de la empresa El nombre de la empres y los smbolos que la identifican Los servicios sociales Los acontecimientos especiales

PODER ORGANIZACIONAL El poder es un fenmeno amorfo en la medida en que toda accin social esta impregnada de poder. Es la posibilidad o la capacidad que tiene un individuo de imponer su voluntad a otro aun contra su voluntad. En las organizaciones una persona tiene poder cuando puede lograr que algo se concrete Es la posibilidad de que a una orden o mandato emitida por un individuo se suceda la obediencia del otro individuo y que esta obediencia sea un reconocimiento por parte de este de la legitimidad de mandato de aquel. El solo hecho de estar cerca de la toma de decisin confiere poder a las personas. Por contraposicin al concepto de poder aparece el de disciplina, que es una obediencia habitual por parte de las masas sin resistencia ni critica