CMO AFRONTAR UNA ENTREVISTA DE SELECCIN POR COMPETENCIAS

Hoy las empresas viven sometidas a cambios constantes y a la hora de contratar personal no se conforman con seleccionar profesionales que sepan hacer bien un determinado trabajo. Adems, les preocupa que tengan potencial porque dentro de unos meses o unos aos pueden necesitarlos para desarrollar tareas que no tengan nada que ver con el trabajo para el que los contrataron inicialmente. Por eso, los expertos en seleccin, adems de utilizar la entrevista clsica, en que se pregunta al candidato por sus estudios y experiencia, recurren cada vez ms a la entrevista por competencias, que incluye otro tipo de cuestiones. Es un tipo de entrevista que slo suelen utilizar las empresas que gestionan a su personal por competencias. Es decir, que nicamente trabajan con profesionales que renen un determinado tipo de habilidades o cualidades. Tienen definido un listado de preferencias y seleccionan al personal a partir de l. Ese listado viene determinado, casi siempre, por los valores de la empresa y por el perfil de los mejores profesionales que trabajan en ella. Se estudian las competencias que poseen y stas se convierten en un estndar. En cierto modo, lo que la empresa hace a la hora de seleccionar personal es buscar clones de sus trabajadores estrella. El listado de competencias vara de una empresa a otra y es diferente para cada puesto de trabajo, pero hay algunas genricas que muchas compaas toman como referencia. Las competencias que ms valoran para candidatos a un primer empleo son: o El entusiasmo y las ganas de trabajar o La capacidad de adaptacin a la filosofa de la empresa o La orientacin al cliente o La empata (facilidad para entender las necesidades de los dems) o La capacidad de aprendizaje o La flexibilidad para adaptarse a los cambios o El trabajo en equipo En puestos que requieren experiencia se valoran adems: o La iniciativa o La capacidad de decisin y de gestin de equipos de trabajo o La creatividad o El liderazgo o La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos o El control de las emociones o La capacidad de negociacin EN QU CONSISTE Es muy fcil darse cuenta de que uno se enfrenta a una entrevista por competencias porque la mayora de preguntas que hace el experto en seleccin estn relacionadas con situaciones a las que el candidato estuvo sometido en el pasado o con las que podra encontrarse en el futuro. Lo que el entrevistador quiere saber es cmo actu el candidato o cmo actuara para ver si posee las competencias que requiere el puesto. Le har preguntas que le obliguen a dar una explicacin para evitar que intente mentirle con una respuesta cerrada (s o no) y cada pregunta estar relacionada con una competencia. Si busca a una persona de atencin al pblico le preguntar, por ejemplo, cmo solucion el problema ms grave con un cliente que le surgi en su ltimo trabajo. As dar por sentado que lo

hubo, porque siempre los hay, y a partir de las explicaciones del candidato conocer de qu forma abord la situacin. Un candidato puede engaar en una entrevista por competencias, pero le ser ms difcil que en otro tipo de entrevistas y si se encuentra con un seleccionador experimentado est sabr detectarlo. CMO HACERLE FRENTE? Lo primero es prepararse para ella. Adems de saberse el currculum de memoria para contestar sin titubeos cuando nos pregunten por l y de tener clara la respuesta a cuestiones como cunto queremos ganar? tenemos que prever preguntas sobre situaciones. Ante todo hay que ser sincero, pero eso no est reido con hacer un ejercicio de autoanlisis para descubrir qu competencias poseemos y cmo las aplicamos al trabajo. Si somos conscientes de ellas podremos afrontar con ms soltura preguntas de tipo situacional. Tambin conviene estudiar a fondo el perfil de la empresa que ofrece el empleo y las caractersticas del puesto a cubrir. Eso nos ayudar a hacernos una idea de las competencias que lleva asociadas y de lo que se esperar de nosotros. EVOLUCIN DE LAS TENDENCIAS EN LOS PROCESOS DE SELECCIN Los cambios que han acontecido a nivel social y por ende, en el plano laboral, ha contribuido a un cambio en la concepcin e importancia de los recursos humanos dentro de la empresa. Estos cambios se han reflejado en los procesos de seleccin que se han realizado. El cambio de concepcin lo podemos resumir en el siguiente cuadro explicativo:

ANTES Seleccin para funciones bien definidas y estables. nfasis en conocimientos especializados relativos a la funcin. Proceso de seleccin nfasis en el anlisis de las aptitudes, conocimientos y experiencia del candidato. Criterios de seleccin: Conocimientos del sector Conocimientos de productos y tcnicas Capacidad para ajustarse a procedimientos AHORA Seleccin para funciones de trabajo multidisciplinares y roles cambiantes. nfasis en competencias ligadas a la cultura y la estrategia de la compaa. Proceso de seleccin: Acertar con las competencias requeridas Conocer el perfil de Competencias del candidato Criterios de seleccin: Flexibilidad Iniciativa Orientacin a resultados Orientacin al cliente

HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA SELECCIN POR COMPETENCIAS. Para atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto en cuestin. Se consigue ofreciendo informacin precisa de la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan LA ENTREVISTA Entrevista estructurada, que valora directamente si los candidatos poseen las FOCALIZADA competencias requeridas para el puesto Test de Capacidad Cognitiva: valora los aspectos de las competencias TEST cognitivas, como p.e, Pensamiento Analtico Test de Personalidad: evala un gran nmero de competencias SIMULACIONES, Aporta gran valor aadido al proceso de seleccin. EJERCICIOS Se disean para simular lo ms parecido posible las exigencias en trminos PRCTICOS Y de competencias del puesto en cuestin. ASSESMENT Tipos: Role play, Ejercicios de simulacin... CENTER: INFORMACIN Estudio, a travs del currculum vitae, de situaciones pasadas en la que hubo BIOGRFICA ms posibilidades de desarrollar unas determinadas competencias Comprobacin de criterios que no pueden evaluarse en la entrevista ENTREVISTA curricular. TELEFNICA Es un filtro indispensable en procesos de seleccin de gran volumen y en Assessment Centre ANUNCIOS IMPACTO EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Para una organizacin, contar con las personas que posean las caractersticas adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y metas de ella, se ha convertido en una importante necesidad de Recursos Humanos, a travs de este enfoque, se deja de percibir los cargos como unidades fijas, sino que se basa en capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo, tambin son necesarias para otro puesto de trabajo que no tenga aparentemente una relacin directa, se hacen dinmicas y maleables, con la finalidad de una lograr una satisfaccin de las expectativas y necesidades que poseen tanto clientes internos como clientes externos. Por esta razn, el modelo de competencias, surge como una alternativa que permite lograr una gestin de recursos humanos que posea una mirada integral, mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos tambin comn, es decir, los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre s. Concretamente los beneficios que conlleva la implementacin de este modelo de acuerdo a las diferentes reas son: Reclutamiento y seleccin de personal: La seleccin de personal por competencias se diferencia de un proceso de seleccin tradicional por los mtodos que emplea, en ellas se utilizan, por ejemplo, tcnicas enfocadas a identificar comportamientos que la persona haya tenido, que resulten predictores de desempeos adecuados en el nuevo puesto. Para esto, el contar con un perfil de competencias para cada uno de los puestos de trabajo de la organizacin, permite contar con una descripcin especfica y concreta de las competencias, concretamente de las conductas, que requiere demostrar la persona que sea seleccionada. Mediante esta perspectiva, se puede desarrollar una prediccin altamente confiable del desempeo laboral que la persona presentar en el futuro, siendo esto un aspecto importante de considerar durante el proceso de seleccin de personal y consecuente incorporacin a la organizacin. Actualmente, las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especficas, cuestionarios de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, estn siendo complementados con assessment de competencias mediante paneles de expertos y la aplicacin de inventarios de conductas exitosas, lo que aumenta la eficiencia de la seleccin de personal (Fernndez y Baeza, 2001).

INDUCCIN: El objetivo de la seleccin por competencias es encontrar el candidato que se ajuste lo ms rigurosamente al perfil de competencias requerido para determinado cargo, para lo cual se utiliza la tcnica de comparacin de perfiles, la que permite determinar cules son las brechas existentes entre las competencias demostradas por la persona seleccionada para el cargo y las realmente requeridas por la organizacin, lo que permite la ejecucin de un proceso de induccin ms especfico, que solo abarque especficamente los dficit presentados, disminuyendo as el tiempo de preparacin que necesita el nuevo trabajador para incorporarse plena y eficientemente en su quehacer laboral. Wood & Payne, 1998. (cit. Fernandez y Baeza, 2001) PROCESO DE EVALUACIN: Al momento de evaluar al personal, se accede al perfil de competencias requeridas para el puesto especfico, desde donde se obtienen las conductas que manifiestan la presencia de dichas competencias. Tanto la validez como la confiabilidad de la evaluacin se ven beneficiadas al contar con parmetros de medicin fcilmente contrastables la presencia o ausencia de conductas especficas, disminuyendo de paso las posibles crticas y resistencias al proceso de evaluacin en s mismo, por lo que el rol del evaluador es definir qu nivel de conducta es el ms frecuente en un trabajador y no juzgar cualitativamente su desempeo. (Fernndez y Baeza, 2001) CAPACITACIN: Consecuente con la evaluacin realizada anteriormente, la capacitacin se efectuar centrada en aquellos aspectos que no fueron presentados por el trabajador o por el equipo de trabajo, de esta manera se efecta una capacitacin especifica, que permita abordar las reas precisas que se encuentran dbiles, logrando un ahorro de energa, tiempo y recursos econmicos, ya que los talleres de capacitacin tendrn directa relacin con las necesidades de la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. La posibilidad de diferenciar competencias fcil, medianas y difcilmente entrenables permite contar con referentes claros respecto a las posibilidades de avances concretos que se podrn obtener bajo la capacitacin, logrando con esto mejores resultados. PROMOCIN Y DESARROLLO: Es una de las reas que mayormente se ve beneficiada mediante la utilizacin de este modelo, ya que permite realizar una comparacin directa entre los distintos cargos, a pesar de que por su propia naturaleza funcional pueden diferir enormemente unos de otros, ya que las mismas competencias pueden estar presentes en los diferentes cargos de naturaleza diferente, aunque con distintos niveles requeridos, logrando as encontrar ajustes que de otra manera sera difcil de determinar. En este concepto se basan la gestin del talento, el coaching y el desarrollo ejecutivo mediante planes de navegacin profesional. (Fernndez y Baeza, 2001) COMPENSACIONES: La gestin por competencias promueve esclarecer los criterios para la aplicacin de la poltica de compensaciones de la organizacin, sin embargo, en Chile es casi inexistente el pago por competencias, no obstante es pronosticable que las empresas que decidan implementar una gestin de personas basada en competencias tengan como camino natural, retribuir e incentivar mediante el logro de los estndares de competencia, lo cual resultara ms equitativo, ya que la retribucin econmica estara directamente relacionada con el aporte que esa persona en particular representa para la organizacin (Fernndez & Baeza, 2001). DESPIDO DE PERSONAS: La desvinculacin de las personas con su puesto de trabajo, a partir del Modelo de Competencias, se realiza a partir una determinacin con alto grado de objetividad, ya que sern las personas que presenten la mayor brecha entre sus competencias y las requeridas por el cargo, en relacin al grado de entrenabilidad de las competencias deficitarias, pues si stas son difcilmente entrenables y por razones de costo - beneficio, la organizacin generalmente no estar dispuesta a realizar este esfuerzo, por lo tanto, resulta razonable efectuar una desvinculacin de esas personas. Wood & Payne, 1998 (cit. de Fernandez y Baeza, 2001)